Business model canvas_pt

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Business model canvas em Portugus

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O Qu uadro O Quadro do Modelo deNegcioUma linguagem comum para descrever,visualizar, avaliar e alterar modelos de negcio 14 14 14 Definio de Modelo de Negcios 16 Os Nove Componentes 44 O Quadro do Modelo de Negcio 14 Definio de Modelo de Negcios Um modelo de negcio descreve a lgica de criao, entrega e captura de valor por parte de uma organizao 15O ponto de partida para qualquer boa discusso, reunio ou O conceito pode se tornar uma linguagem comum que permitaworkshop de inovao de um modelo de negcios deve ser a a voc descrever e manipular facilmente modelos de negciocompreenso compartilhada do que realmente um modelo para criar novas estratgias. Sem essa linguagem fica difcilde negcio. Precisamos de um conceito de modelo de negcio desafiar sistematicamente as suposies sobre determinadoque todos compreendam: de fcil descrio, que facilite a modelo de negcio e inovar com sucesso.discusso. Precisamos comear todos do mesmo ponto e falarsobre a mesma coisa. O desafio que esse conceito deve ser Acreditamos que um modelo de negcio pode ser melhorsimples, relevante e intuitivamente compreensvel, ao mesmo descrito com nove componentes bsicos, que mostram atempo em que no simplifique demais a complexidade do lgica de como uma organizao pretende gerar valor. Osfuncionamento de uma empresa. nove componentes cobrem as quatro reas principais de um negcio: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira.Nas pginas seguintes, ofereceremos um conceito que permita O modelo de negcio um esquema para a estratgia sera voc descrever e pensar sobre o modelo de negcios da sua implementada atravs das estruturas, dos processos eorganizao, seus concorrentes ou qualquer outra empresa. sistemas organizacionais.Este conceito foi aplicado e testado em todo o mundo e j utilizado por organizaes como IBM, Ericsson, Deloitte, PublicWorks e o governo do Canad, entre outras. Os 9 Componentes SC PV CN RC 1 Segmentos de 2 Proposta de 3 Canais 4 Relacionamento Clientes Valor As propostas de com Clientes Uma organizao Busca resolver os valor so levadas aos O Relacionamento com serve a um ou diversos problemas do cliente clientes por canais Clientes estabelecido Segmentos de Clientes e satisfazer suas de comunicao, e mantido com cada necessidades, com distribuio e vendas. segmento de clientes. propostas de valor. 17 R$ RP AC PP C$5 Fontes de 6 Recursos 7 Atividades- 8 Principais 9 Estrutura de Receita Principais Chave Parcerias Custo As fontes de receita Os recursos principais ...ao executar uma srie Algumas atividades Os elementos do resultam de propostas ou chave so os de Atividades-Chave. so terceirizadas e modelo de negcios de valor oferecidas elementos exigidos alguns recursos so resultam na estrutura com sucesso aos para oferecer e adquiridos fora da de custo. clientes. entregar os elementos empresa. previamente descritos... 18 AC Atividades-Chave PP Parcerias Principais RP Recursos Principais C$ Estrutura de Custo 19RCRelacionamento com Clientes SC Segmentos de Clientes PV Proposta de Valor CN Canais R$ Fontes de Receita SC1 Segmentos de Clientes O componente Segmentos de Clientes dene os diferentes grupos de pessoas ou organizaes que uma empresa busca alcanar e servir. Grupos de clientes representam segmentos distintos se: Suas necessidades exigem e justificam uma oferta diferente; Os clientes so o mago de qualquer modelo de negcio. Sem So alcanados por canais de distribuio diferentes; clientes, nenhuma empresa pode sobreviver por muito tempo. Exigem diferentes tipos de relacionamento; Para melhor satisfaz-los, uma empresa precisa agrup-los Tm lucratividades substancialmente diferentes; em segmentos distintos, cada qual com necessidades comuns, Esto dispostos a pagar por aspectos diferentes da oferta. comportamentos comuns, e outros atributos comuns. Um modelo de negcios pode definir um ou vrios segmentos, pequenos ou grandes. A organizao deve tomar uma deciso consciente sobre quais segmentos servir e quais ignorar. Uma vez tomada a deciso, um modelo de negcio pode ser melhor projetado j com a compreenso das necessidade de clientes especficos. Para quem estamos criando valor? Quem 21so nossos consumidores mais importantes? Diversificada Uma organizao com um modelo de negcios diversificado serve Segmentos de Cliente com necessidades e problemasH diferentes tipos de Segmentos de Cliente. Aqui muito diferentes. Por exemplo, em 2006, a Amazon decidiuesto alguns exemplos. diversificar seu negcio de revenda oferencendo servios de computao em nuvem: espao de armazenamento online e servidores sob demanda. Assim, comeou a reunir umMercado de Massa Segmentado Segmento de Cliente totalmente diferente as empresas deOs modelos de negcio concentrados em mercados de Alguns modelos de negcio fazem distino entre segmentos Web com Propostas de Valor completamente diferentes. Amassa no distinguem entre diferentes Segmentos de do mercado com necessidades e problemas sutilmente racionalizao estratgica por trs dessa diversificao podeClientes. As Propostas de Valor, os Canais de Distribuio e diferentes. O brao de revenda de um banco como o Credit ser encontrada na infraestrutura de TI da Amazon, a qual podeo Relacionamento com os Clientes se concentram todas em Suisse, por exemplo, pode distinguir entre um grupo grande ser compartilhada com suas operaes de venda e a novaum grupo uniforme de clientes com necessidades e problemas de clientes, cada um possuindo recursos de at US$ 100.000, unidade de servio de cloud computing.similares. Este tipo de negcio mais encontrado no setor de e um grupo menor de clientes de maior fluxo, cada um comeletrnicos de consumo. renda acima dos US$ 500.000. Ambos segmentos tm Plataforma Multilateral (ou Mercados Multilaterais) necessidades e problemas similares, porm variados. Isso tem Algumas organizaes servem dois ou mais Segmentos deNicho de Mercado impllicaes em outros fundamentos do modelo de negcio Cliente interdependentes. Uma empresa de carto de crdito,Modelos de negcio que visam nicho de mercados atendem do Credit Suisse, como as Propostas de Valor, os Canais de por exemplo, precisa de uma grande base de proprietrios deSegmentos de Cliente especficos e especializados. A proposta Distribuio, o Relacionamento com os Clientes e as Fontes cartes, e uma base grande de mercado que aceite tal carto.de valor, os Canais de Distribuio e o Relacionamento com de Receita. Pense na Micro Precision Systems, que se Da mesma forma, um empreendimento que oferea um jornalClientes so todas adequadas as exigncias especficas de um especializa em fornecer projetos micromecnicos e solues gratuito precisa de uma grande base de leitores para atrairnicho de mercado. Esses modelos de negcios so encontrados manufaturadas terceirizadas. Ela serve a trs Segmentos de anunciantes. Por outro lado, ele tambm precisa de anunciantesnas relaes entre fornecedores e compradores. Por exemplo, Cliente diferentes a indstria de relgios, a indstria mdica para financiar a produo e a distribuio. Ambos segmentosmuitos fabricantes de peas de carro dependem muito dos grandes e o setor de automao industrial e oferece a cada um deles so necessrios para fazer o modelo de negcios funcionar (leiafabricantes de automveis. Propostas de Valor sutilmente diferentes. mais sobre plataformas multilaterais na pgina 76). PV2 Proposta de Valor O componente Proposta de Valor descreve o pacote de produtos e servios que criam valor para um Segmento de Cliente especco. A Proposta de Valor o motivo pelo qual os clientes escolhem uma empresa ou outra. Ela resolve um problema ou satisfaz uma necessidade do consumidor. Cada Proposta de Valor um pacote especfico que supre as exigncias de um Segmento de Cliente especfico. Nesse sentido, a Proposta de Valor uma agregao de benefcios que uma empresa oferece aos clientes. Algumas Propostas de Valor podem representar uma oferta inovadora. Outras podem ser similares a outras j existentes no mercado, mas com caractersticas e atributos adicionais. Que valor entregamos ao cliente? 23Qual problema estamos ajudando a resolver?Que necessidades estamos satisfazendo?Que conjunto de produtos e servios estamos oferecendopara cada Segmento de Cliente?Uma Proposta de Valor cria valor para um relao com a tecnologia. Telefones celulares, por exemplo, PersonalizaoSegmento de Cliente com uma combinao de criaram toda uma nova indstria em torno da telecomunicao A adequao de produtos e servios s necessidadeselementos direcionados especificamente para as mvel. Por outro lado, produtos como fundos ticos de especficas de clientes individuais ou Segmentos de Clientenecessidades daquele segmento. Os valores podemser quantitativos (ex.: preo, velocidade do servio) investimento tm pouco a ver com novas tecnologias. gera valor. Em anos recentes, os conceitos de customizaoou qualitativo (ex.: design, experincia do cliente). em massa e cocriao ganharam importncia. O mtodo Elementos da lista que segue, e que no Desempenhoexaustiva, podem contribuir para a criao de permite a customizao de produtos e servios e ainda tira Melhorar o desempenho de produtos e servios so umavalor para o cliente. vantagem da economia em larga escala. maneira tradicional de criar valor. O setor de PCs depende desseNovidade fator, ao pr mquinas mais potentes no mercado. Mas melhorarAlgumas Propostas de Valor satisfazem um conjunto o desempenho tem limites. Nos anos recentes, por exemplo,completamente novo de necessidades, que os clientes os PCs mais rpidos, com mais espao de armazenamentoanteriormente sequer percebiam ter, dada a carncia de em disco e melhores placas de vdeo no vm produzindoofertas similares. Em geral, embora nem sempre, h uma crescimento correspondente na demanda de clientes. 2 Fazendo o que Deve Ser Feito Preo O valor pode ser criado apenas ao ajudar um cliente a executar Oferecer valores similares por um preo menor uma maneira certos servios. A Rolls-Royce entende disso: as companhias comum de satisfazer as necessidades dos Segmentos de areas, que so suas clientes, dependem inteiramente da Cliente aos quais esse fator interessa. Mas a Proposta de companhia para fabricar e executar a manuteno dos seus Valor de baixo preo tm implicaes importantes no resto motores a jato. O negcio permite que esses clientes se do modelo de negcios. Companhias areas econmicas, concentrem em gerenciar suas companhias areas. Por outro como a Southwest, a EasyJet e a Ryanair criaram modelos lado, a empresa area paga a Rolls-Royce uma taxa para cada de negcio inteiramente baseados em permitir viagens hora de funcionamento do motor. areas de baixo custo. Outro exemplo de Proposta de Valor baseada no preo pode ser vista no Nano, um novo carro Design projetado e fabricado pelo conglomerado indiano Tata. Seu O design um elemento importante, porm difcil de medir. Um preo surpreendentemente baixo torna o automvel acessvel produto pode se destacar por seu design superior. Na moda para um novo segmento da populao indiana. Cada vez e na indstria de eletrnicos, o design pode ser uma parte mais, ofertas gratuitas comeam a permear vrios ramos da particularmente importante da Proposta de Valor. indstria. Tais ofertas vo de jornais gratuitos at servios de e-mail gratuito, telefones celulares gratuitos e mais (veja a pag. Marca/status 88 para mais sobre GRTIS). Os clientes podem considerar como valor o simples ato de poder usar e exibir uma marca especfica. Usar um relgio Rolex, por exemplo, sinal de riqueza. Do outro lado do espectro, skatistas, por exemplo, podem vestir marcas underground para mostrar que esto por dentro. 25 AcessibilidadeReduo de custo Tornar produtos e servios acessveis clientes outraAjudar os clientes a reduzir custos uma forma importante maneira de gerar valor. Pode vir da inovao de modelosde gerar valor. A Salesforce.com, por exemplo, vende um de negcio, novas tecnologias ou de uma combinao deaplicativo de gerenciamento de relacionamento com o cliente ambos. A NetJets, por exemplo, popularizou o conceito(CRM) que poupa os compradores de gastar dinheiro e de propriedade compartilhada de jatinhos particulares, umenfrentar problemas para comprar, instalar e gerenciar seu servio anteriormente inacessvel para a maioria dos clientes.software eles mesmos. Fundos mtuos tambm servem de exemplo de criao deReduo de risco valor atravs do aumento da acessibilidade. Esse inovadorClientes valorizam a reduo de riscos ao adquirir produtos e produto financeiro tornou possvel a construo de portfliosservios. Para o comprador de um carro usado, uma garantia de investimento diversificado at mesmo para aqueles que node um ano j reduz para ele o risco de defeitos e reparos. Uma so to ricos.garantia de nvel de servio reduz parcialmente o risco de um Convenincia/usabilidadecomprador de servios tercerizados de TI. Deixar os produtos mais convenientes ou fceis de utilizar pode criar valor substancial. Com o iPod e o iTunes, a Apple ofereceu aos clientes uma convenincia sem precedentes na busca, compra, download e no ato de ouvir msica digital. Ela agora domina esse mercado. CN3 Canais O Componente Canais descreve como uma empresa se comunica e alcana seus Segmentos de Cliente para entregar uma Proposta de Valor Canais de comunicao, distribuio e venda compem a interface da empresa com os clientes. Os canais so o ponto de contato dos clientes, e desempenham um importante papel na sua experincia geral. Os Canais servem diversas funes, incluindo: Ampliar o conhecimento dos clientes sobre os produtos e servios da empresa; Ajudar os clientes a avaliar a Proposta de Valor de uma empresa; Permitir aos clientes adquirir produtos e servios especficos; Levar uma Proposta de Valor aos clientes; Fornecer suporte ao cliente aps a compra. Atravs de quais Canais nossos Segmentos de Cliente 27querem ser contatados? Como os alcanamos agora? Comonossos Canais se integram? Qual funciona melhor? Quaisapresentam melhor custo-benefcio? Como esto integrados rotina dos clientes?Os Canais tm cinco fases distintas. Cada Canal pode optar entre alcanar seus clientes atravs de canais Os canais de parceria levam margens de lucro menores, maspode cobrir algumas ou todas as fases. Podemos permitem que uma organizao expanda seu alcance e se particulares, canais em parceria ou uma mistura de ambos.distinguir entre Canais diretos e indiretos, bemcomo entre Canais particulares e Canais em Canais particulares podem ser diretos, como uma equipe beneficie da fora do parceiro. Canais particulares tm margensparceria. de lucro maiores, mas podem custar dinheiro para preparar de vendas ou um site, ou indiretos, como lojas de revenda e operar. O truque encontrar o equilbrio entre os diferentes possudas ou operadas pela organizao. Canais de parceriaEncontrar a mistura certa de Canais para satisfazer o modo tipos de canais, a fim de integr-los de modo a criar uma tima so indiretos e abrangem toda uma gama de opes, como experincia para o consumidor e maximizar os lucros.como os clientes querem ser contatados crucial para distribuio de atacado, revenda ou sites de parceiros.levar uma Proposta de Valor ao mercado. Uma organizao Tipos de Canais Fases do Canal Equipes de Venda Proprietrios Direto Vendas na 1. Conhecimento 2. Avaliao 3. Compra 4. Entrega 5. Ps-venda Web Como aumentamos o Como ajudamos os Como permitimos Como entregamos uma Como fornecemos apoio Lojas conhecimento sobre clientes a avaliarem a aos clientes comprar Proposta de Valor aos ps-venda aos clientes? Prprias nossos produtos e Proposta de Valor de produtos e servios clientes? Indireto servios? nossa organizao? especficos? Lojas Parceiros Parceiras Atacado RC4 Relacionamento com Clientes O componente Relacionamento com Clientes No comeo do processo, por exemplo, o Relacionamento com descreve os tipos de relao que uma empresa Clientes das operadoras de celular era guiado por estratgias estabelece com Segmentos de Cliente agressivas de aquisio, envolvendo at telefones gratuitos. especcos. Quando o mercado se tornou saturado as operadoras mudaram o foco para a reteno de clientes e o aumento da lucratividade Uma empresa deve esclarecer o tipo de relao que quer mdia por cliente. estabelecer com cada Segmento de Cliente. As relaes podem O Relacionamento com Clientes utilizado pelo modelo variar desde pessoais at automatizadas. O Relacionamento de negcios de uma empresa inuencia profundamente a com Clientes pode ser guiado pelas seguintes motivaes: experincia geral de cada cliente. Conquista do cliente Reteno do cliente Ampliao das vendas Que tipo de relacionamento cada um dos nossos 29Segmentos de Cliente espera que estabeleamos comeles? Quais j estabelecemos? Qual o custo de cada um?Como se integram ao resto do nosso modelo de negcios?Podemos distinguir entre diversas categorias de Self-service usurios trocar conhecimento e resolver problemas uns dosrelacionamento com o Cliente, que podem coexistir A empresa no mantm nenhum relacionamento direto com outros. As comunidades tambm podem ajudar as empresasem uma relao da companhia com Segmento de os clientes, mas fornece todos os meios necessrios para que a compreender melhor seus clientes. A gigante farmacuticaCliente em particular: GlaxoSmithKline lanou uma comunidade online particular eles se sirvam.Assistncia pessoal quando apresentou o alli, um novo produto para perda de Servios automatizados peso, que no requeria apresentao de receita.Baseada na interao humana. O cliente pode se comunicar Este tipo de relao mistura uma forma mais sofisticada de A GlaxoSmithKline queria entender melhor os desafioscom um representante de verdade para obter auxlio durante o encarados por adultos acima do peso, assim aprendendo a self-service com processos automatizados. Por exemplo, perfisprocesso de venda ou depois que a compra esteja completa. lidar melhor com suas expectativas. pessoais online do ao cliente acesso a servios personalizados.Isso pode acontecer no prprio ponto de venda, por call Servios automatizados podem reconhecer clientes individuaiscenters, e-mail, entre outros. Cocriao e suas caractersticas, e oferecer informaes sobre pedidos e Muitas empresas esto indo alm da tradicional relaoAssistncia pessoal dedicada transaes. Na melhor das hipteses, servios automatizados cliente-vendedor para cocriar valor com os clientes. A Amazon chegam a simular uma relao pessoal (ex.: oferecendoEsta relao envolve dedicar um representante especfico convida os consumidores a escrever resenhas e opinar e, recomendaes de livros ou filmes).para um cliente individual. Ela mais profunda e ntima, assim, criar valor para outros amantes de livros. Algumasnormalmente se desenvolvendo por um longo perodo de Comunidades empresas permitem aos clientes colaborar em novos projetos.tempo. Em bancos privados, por exemplo, gerentes dedicados Cada vez mais, as empresas utilizam comunidades de Outras, como o YouTube, solicitam aos clientes a criao deservem aos clientes de maior renda. Relaes similares podem usurios para se envolverem mais com clientes e prospects, contedo para consumo pblico.ser encontradas em outros negcios, como gerentes que e facilitar as conexes entre membros da comunidade. Muitas empresas mantm comunidades online que permitem aosmantm relaes pessoais com clientes importantes. R$5 Fontes de Receita O componente Fontes de Receita representa Um modelo de negcio pode envolver dois tipos diferentes de o dinheiro que uma empresa gera com cada Fontes de Receita: Segmento de Cliente (os custos devem ser 1. Transaes de renda resultantes de pagamento nico; subtrados da renda para gerar o lucro) 2. Renda recorrente, resultante do pagamento constante, Se o cliente o corao de um modelo de negcio, o Fontes de advindo da entrega de uma Proposta de Valor aos clientes Receita a rede de artrias. Uma empresa deve se perguntar ou do suporte ps-compra. que valor cada Segmento de Cliente est realmente disposto a pagar? Responder com sucesso a essa pergunta permite que a firma gere uma ou mais Fontes de Receita para cada segmento. Cada um pode ter mecanismos de precificao diferentes, como uma lista fixa, promoes, leiles, dependncia de mercado, dependncia de volume ou gerenciamento de produo. Por quais valores nossos clientes esto realmente dispostos 31a pagar? Pelo que eles pagam atualmente? Como pagam?Como prefeririam pagar? O quanto cada Fontes de Receitacontribui para o total da receita?H diversas maneiras de se gerar Fontes de Receita: Taxa de Assinatura carros, pagando por hora, em cidades dos EUA. O servio Gerada pela venda do acesso contnuo a um servio. Uma levou muitos a alugarem ao invs de comprar seus prpriosVenda de recursos academia vende aos seus membros assinaturas mensais ou carros.O Fontes de Receita mais amplamente conhecido resultado anuais em troca de acesso ao local de exerccios. O World ofda venda do direito de posse de um produto fsico. A Amazon Licenciamento Warcraft, um jogo online, permite aos usurios participar emvende livros, discos, eletrnicos e muito mais. A Fiat vende D aos clientes a permisso para utilizar propriedade troca de uma taxa mensal. O servio Comes with Music, daautomveis, que os compradores esto livres para dirigir, intelectual protegida, em troca de taxas de licenciamento. O Nokia, d aos usurios acesso a uma biblioteca de msicasrevender ou at mesmo destruir. licenciamento permite ao portador dos direitos gerar renda atravs de uma assinatura. a partir de sua propriedade, sem precisar de um produtoTaxa de uso Emprstimos/Aluguis/Leasing nem comercializar um servio. O licenciamento comum naEste gerado pelo uso de um determinado servio. Quanto mdia, onde os proprietrios do contedo mantm o direito de D direito temporrio exclusivo a um recurso em particular, pormais o servio utilizado, mais o cliente paga. Uma operadora cpia, enquanto vendem as licenas de uso para terceiros. um perodo fixo, em troca de uma taxa. Para quem aluga, istode telecomunicaes pode cobrar ao cliente pelo nmero de De maneira similar, no setor da tecnologia, os proprietrios da traz a vantagem de rendas recorrentes. Locatrios, por outrominutos gastos. Um hotel cobra pelo nmero de noites de uso patente garantem outras empresas o direito de utilizar uma lado, aproveitam o benefcio de gastar por um tempo limitado,dos quartos. Um servio de entrega de encomendas cobra tecnologia em troca de uma licena. ao invs de arcar com os custos totais da posse. A Zipcar.compela entrega de um pacote. um bom exemplo. A empresa permite aos clientes alugar 5 Taxa de Corretagem Derivado do servios de intermediao executados em prol Cada Fontes de Receita pode ter diferentes de duas ou mais partes. Operadoras de carto de crdito, por mecanismos de precificao. O tipo de mecanismo de preo escolhido pode fazer uma grande exemplo, obtm renda tomando um percentual do valor de diferena em termos da receita gerada. H dois cada transao entre mercador e cliente. Corretores e agentes tipos principais de mecanismos de preo: preo imobilirios ganham uma comisso cada vez que combina fixo e dinmico. comprador e vendedor. Anncios Resulta de taxas para anunciar determinado produto, servio ou marca. Tradicionalmente, a indstria da mdia e de organizadores de evento dependem demais das rendas com a publicidade. Em anos mais recentes, outros setores, incluindo os de software e servios, comearam a depender mais delas, tambm. 33 Mecanismos de Precificao Precificao Fixa Precificao DinmicaPreos predefinidos baseados em variveis estticas Os preos mudam com base nas condies do mercado Preo de Lista Preos fixos para produtos, servios ou outras Negociao Preo negociado entre dois ou mais parceiros, depende Propostas de Valores individuais. (barganha) do poder e/ou das habilidades de negociao. Dependente da O preo depende do nmero ou da qualidade das Gerenciamento de O preo depende do inventrio e do momentocaracterstica do caractersticas da Proposta de Valor. Produo da compra (normalmente utilizado para recursos produto esgotveis, como quartos de hotel ou assentos de linhas areas). Dependente do O preo depende do tipo e todas caractersticas dos Mercado em tempo O preo estabelecido dinamicamente, com base na Segmentos de Segmentos de Clientes real oferta e na demanda. Clientes Dependente de O preo fica em funo da quantidade comprada. Leiles Preo determinado pelo resultado de um leilo volume competitivo. PR6 Recursos Principais O componente Recursos Principais descreve os recursos mais importantes exigidos para fazer um modelo de negcio funcionar. Cada modelo de negcio requer Recursos-Chave. Eles permitem que uma empresa crie e oferea sua Proposta de Valor, alcance mercados, mantenha relacionamentos com os Segmentos de Cliente e obtenha receita. Diferentes Recursos-Chave so necessrios dependendo do modelo de negcio. Um fabricante de microchip requer fbricas de capital intensivo, enquanto um projetista de microchip se concentra mais nos recursos humanos. Os Recursos Principais podem ser fsicos, financeiros, intelectuais ou humanos. Podem ser possudos ou alugados pela empresa, ou adquiridos de parceiros-chave. Que Recursos Principais nossa Proposta de Valor requer? 35Nossos Canais de Distribuio? Relacionamento com oCliente? Fontes de Receita?Os Recursos principais podem ser categorizados oferecer valor substancial. Empresas como a Nike e a Sony Financeirocomo segue: dependem de suas marcas como Recurso Principal. A Alguns modelos de negcio exigem recursos e/ou garantias Microsoft e a SAP dependem de softwares e de propriedade financeiras, como dinheiro e linhas de crdito ou aesFsico intelectual que foi desenvolvida ao longo de muitos anos. A para contratar funcionrios cruciais. A Ericsson, da rea deEsta categoria inclui recursos fsicos como fbricas, edifcios, Qualcomm, desenvolvedora e fornecedora de placas para telecomunicao, serve de exemplo de alavancagem deveculos, mquinas, sistemas, pontos de venda e redes dispositivos portteis de banda larga, construiu seu modelo de recurso financeiro dentro de um modelo de negcio. Ela podede distribuio. Varejistas como o Wal-Mart e a Amazon optar por tomar emprestado fundos de bancos e mercados de negcios projetando microchips patenteados que rendem taxasdependem de recursos fsicos, que frequentemente custam capital e, ento, utilizar uma poro para financiar clientes, de licena substanciais para a empresa.muito dinheiro. A primeira possui uma enorme rede global garantindo que venham at eles e no concorrncia.de lojas e infraestrutura logstica. A outra tem uma extensiva Humanoinfraestrutura de TI, estoques e logstica. Toda empresa exige recursos humanos, por isso as pessoas so particularmente importantes em certos modelos deIntelectual negcio. Por exemplo, recursos humanos so cruciaisRecursos intelectuais, como marcas, conhecimentos em indstrias criativas e de conhecimento. Uma empresaparticulares, patentes e registros, parcerias e banco de farmacutica como a Novartis depende deles: seu modelo dedados so componentes cada vez mais importantes em um negcio est baseado em um exrcito de cientistas experientesforte modelo de negcios. Recursos intelectuais so difceis e uma grande e hbil equipe de vendas.de desenvolver, mas quando criados com sucesso podem AC7 Atividades-Chave O componente Atividades-Chave descreve as aes mais importantes que uma empresa deve tomar para fazer funcionar seu modelo de negcios. Todo modelo de negcios pede por um nmero de Atividades-Chave. So as aes mais importantes que uma empresa deve executar para operar com sucesso. Assim como os Recursos-Chave, elas so necessrias para criar e oferecer a Proposta de Valor, alcanar mercados, manter Relacionamento com o Cliente e gerar renda. E, assim como os Recursos- Chave, as Atividades-Chave se diferem dependendo do tipo de modelo de negcio. Para a Microsoft, as Atividades-Chave incluem o desenvolvimento de software. Para a Dell, as Atividades-Chave incluem o gerenciamento da cadeia de fornecimento. Para a consultoria McKinsey, as Atividades-Chave incluem a resoluo de problemas. Que Atividades-Chave nossa Proposta de Valor requer? 37Nossos Canais de Distribuio?Relacionamento com o Cliente? Fontes de Receita?As Atividades-Chave podem ser categorizadas Plataforma/rededessa forma: Os modelos de negcio projetados com uma plataforma como Recurso Principal so dominadas pelas Atividades-Produo Chave de plataforma ou rede. Redes, plataformas deEsto relacionadas com desenvolvimento, fabricao e entrega combinao, software e at mesmo marcas podem funcionarde produtos em quantidades substanciais e/ou qualidade como plataforma. O modelo do eBay exige que a empresasuperior. A atividade de produo domina os modelos de desenvolva e mantenha continuamente sua plataforma: o sitenegcio da manufatura. ebay.com. O modelo da Visa exige atividades relacionadas aResoluo de Problemas plataforma do seu carto de crdito para comerciantes, clientes e bancos. O modelo da Microsoft exige o gerenciamentoSe relacionam com novas solues para problemas de clientes da interface entre outros comerciantes de software, e suaespecficos. As operaes de consultoria, hospitais e outras plataforma de sistema operacional Windows. As Atividades-organizaes de prestao de servio esto tipicamente Chave da categoria se relacionam com o gerenciamento dedominadas por atividades de resoluo de problemas. Seus plataformas, fornecimento de servios e a promoo dasmodelos de negcio pedem atividades como gerenciamento de plataformasconhecimento e treinamento contnuo. PP8 Parcerias Principais O componente Parcerias Principais descreve a rede de fornecedores e os parceiros que pem o modelo de negcio para funcionar. As empresas formam parcerias por diversas razes, e as parcerias vm se tornando uma pedra fundamental em muitos modelos de negcio. Empresas criam alianas para otimizar seus modelos, reduzir riscos ou adquirir recursos. Podemos distinguir quatro tipos diferentes de parcerias: 1. Alianas estratgicas entre no competidores; 2. Coopetio: parcerias estratgicas entre concorrentes; 3. Joint ventures para desenvolver novos negcios; 4. Relao comprador-fornecedor para garantir suprimentos confiveis. Quem so nossos principais parceiros? Quem so nossos 39fornecedores principais? Que recursos principais estamosadquirindo dos parceiros? Que atividades-chave osparceiros executam?Pode ser til distinguir entre trs motivaes para tecnologia Blu-ray ao mercado, ainda que os membros aindauma parceria: estejam competindo entre si para vender seus prprios produtos Blu-ray.Otimizao e economia de escalaA forma mais bsica de parceria ou relao comprador- Aquisio de recursos e atividades particularesfornecedor designada para otimizar a alocao de recursos Poucas empresas possuem todos os recursos ou executame atividades. ilgico uma empresa possuir todos os recursos todas as atividades descritas em seus modelos de negcio.e executar todas as atividades sozinha. As parcerias de Elas estendem suas prprias capacidades, dependendo deotimizao e economia de escala geralmente so formadas outras firmas para produzir recursos particulares ou executarpara reduzir custos e, em geral, envolvem terceirizao e uma certas atividades. Tais parcerias podem ser motivadas pelainfraestrutura compartilhada. necessidade de adquirir conhecimento, licenas, ou acesso aos clientes. Uma fabricante de telefones celulares, porReduo de riscos e incertezas exemplo, pode licenciar um sistema operacional para seusAs parcerias podem ajudar a reduzir os riscos em um ambiente fones em vez de desenvolver um localmente. Uma seguradoracompetitivo, caracterizado por incertezas. No incomum pode optar por corretores independentes para vender aplicesque concorrentes formem alianas estratgicas em uma rea em vez de desenvolver sua prpria equipe de vendas.enquanto competem em outra. O Blu-ray, por exemplo, umformato de disco ptico desenvolvido em conjunto por umgrupo de fabricantes mundiais de eletrnicos de consumo,computadores e mdia. O grupo cooperou para trazer a C$9 Estrutura de Custo A Estrutura de Custo descreve todos os custos envolvidos na operao de um modelo de negcio. Este fundamento descreve os custos mais importantes envolvidos na operao de um modelo de negcios especfico. Criar e oferecer valor, manter o Relacionamento com o Cliente e gerar receita incorrem em custos. Tais custos podem ser calculados com relativa facilidade depois de definidos os recursos, nas atividades e parcerias principais. Alguns modelos de negcio, entretanto, so mais direcionados aos custos que outros. As linhas areas econmicas, por exemplo, tm construdo modelos de negcio inteiramente baseados em estruturas de baixo custo. Quais so os custos mais importantes em nosso modelo 41de negcio? Que recursos principais so mais caros?Quais atividades chave so mais caras?Naturalmente, os custos devem ser minimizados Direcionadas pelo Valor Custos variveisem todos os modelos de negcio. Mas Estruturas Custos que variam proporcionalmente com o volume de artigos Algumas empresas esto menos preocupadas com os custosde Baixo Custo so mais importantes em alguns ou servios produzidos. Alguns negcios, como os festivaismodelos de negcios que em outros. Assim, pode de um modelo de negcios, por isso se concentram na criao de msica, so caracterizados por uma grande proporo deser til distinguir entre duas grandes classes de valor. Propostas de valor de alto nvel de personalizao custos variveis.de Estruturas de Custo: direcionadas pelo custo frequentemente caracterizam modelos de negcio direcionadose direcionadas pelo valor (muitos modelos de Economias de escala ao valor. Hotis de luxo, com seus ambientes extravagantes enegcio esto entre os dois extremos): servios exclusivos, esto nesta categoria. Vantagens de custo da qual um negcio tira proveito na medida em que a demanda aumenta. Grandes empresas, por exemplo,Direcionadas pelo Custo As Estruturas de Custo podem ter as seguintes se beneficiam de taxas menores na compra por atacado. EsteOs modelos de negcio direcionados pelo custo se concentram caractersticas: e outros fatores fazem com que o custo mdio por unidade seem minimizar o custo sempre que possvel. Este mtodo visa reduza, na medida em que a demanda aumenta.criar e manter a estrutura de custo o menor possvel, utilizando Custos fixosPropostas de Valor de baixo preo, automao mxima e Economias de escopo Custos que permanecem os mesmos apesar do volume deterceirizaes extensivas. Linhas areas econmicas, como Vantagens de custo da qual um negcio tira proveito devido artigos ou servios produzidos. Exemplos incluem salrios,a Southwest, a easyJet e a Ryanair exemplificam modelos de a um maior escopo de operaes. Em uma grande empresa, alugueis, e fbricas. Alguns negcios, como a manufatura, sonegcio direcionados ao custo. por exemplo, as mesmas atividades de marketing ou canais de caracterizados por uma grande proporo de custos fixos. distribuio podem dar apoio a mltiplos produtos. 9 Os nove componentes de modelo de negcios formam a base para uma ferramenta til, que chamamos de Quadro em Branco do Modelo de Negcios. O Quadro em Branco de Modelo de Negcio PC RC Esta ferramenta lembra uma tela de pintura mas pr- formatada com nove blocos que permite criar imagens de modelos de negcio novos ou j existentes. O Quadro funciona melhor quando impresso em uma grande superfcie, para que vrios grupos de pessoas possam rascunhar e discutir juntos os seus elementos, com anotaes em notas adesivas (Post-It) ou marcadores. uma ferramenta prtica e til que promove entendimento, discusso, criatividade e anlise. 43 43 44 O quadro do Modelo de Negcio Parcerias Chave Recursos-Chave 45 46 PC Exemplo: Modelo de Negcio da Apple para iPod e iTunes 47Em 2001, a Apple lanou seu icnico iPod. O dispositivo Como a Apple conseguiu isso? Porque tinha um modelo defunciona em conjunto com o software iTunes, que permite negcios melhor. Por um lado, ofereceu aos usurios umaaos usurios transferir msica e outros contedos de um experincia musical ininterrupta, combinando iPod e iTunes.computador para o iPod. O software tambm fornece uma A Proposta de Valor da Apple permitir aos clientes procurar,Conexo direta com a loja online da Apple, para que usurios comprar e aproveitar facilmente a msica digital. Por outropossam comprar e baixar contedo. lado, para tornar a Proposta de Valor possvel, a Apple precisou negociar acordos com as maiores gravadoras, paraEsta potente combinao de hardware, software e loja online criar a maior biblioteca de msica digital do mundo.rapidamente movimentou a indstria musical e deu Appleuma posio dominante no mercado. Ainda assim, a Apple no A jogada? A Apple obtm a maior parte de sua renda musicalfoi a primeira companhia a levar um tocador de mdia porttil com a venda de iPods, enquanto utiliza a integrao digitalao mercado. Competidores como a Diamond Multimidia, com com a loja online para se proteger dos competidores.a marca Rio de tocadores portteis, eram bem-sucedidos, atserem ultrapassados pela Apple. LADO ESQUERDO LADO DIREITO DODO CREBRO CREBROlgica emoo PCLADO ESQUERDO RC LADO DIREITODO QUADRO DO QUADROeficincia valor COMO50 O setor pblico constantemente Utilizo o quadro no Brasil para ajudar Eu queria ter conhecido o quadro muito50 desafiado a implementar os princpios artistas, produtores culturais e designers antes! Com um projeto em particular, di- do setor privado. Eu venho usando a de jogos a criar modelos de negcio ino- fcil e complicado, passando um projeto tela para ajudar um departamento a se vadores na indstria cultural e criativa. editorial impresso para o formato digital, visualizar como um negcio voltado para Eu o utilizo no MBA de Produo Cultural ele teria sido to til para mostrar a o servio, todos os mem- VOC da FGV e no Laboratrio de Inovao de estabelecendo Jogos na Incubadora da COPPE/UFRJ. modelos atual e Claudio DIpolitto, Brasil bros tanto o futuro. Geralmente, quando se pensa em um panorama geral Ela criou toda um novo dilogo na descri- modelo de negcios, a concluso se quanto o (im- USA O o e inovao do negcio. tratar de algo que traga algum lucro. Mike Lachapelle, Canad tambm bastante eficaz no setor sem portante) papel Entretanto, descobri que o quadro Eu presto consultoria a muitas pequenas companhias, utilizando o modelo de fins lucrativos. Serve para deles ali, e as in- PROJETAR + terdependncias. QUADRO? negcio freemium. Com este modelo, entregamos gratuitamente produtos base, o que parece errado para a maioria dos empresrios. Graas ao Quadro do ALINHAR Horas de explicaes, argumentos e ma- lentendidos poderiam ter sido poupadas. Modelo de Negcios, posso os membros da equipe de liderana Jille Sol, Holanda durante a formao de um novo projeto. facilmente ilustrar O quadro flexvel o suficiente para como isso faz sentido levar em considerao os objetivos desse Uma amiga prxima estava procurando um novo emprego. Eu utilizei o financeiro. empreendimento social, e trazer clareza a real Proposta de Valor do negcio e quadro para avaliar o mo- Peter Froberg, Dinamarca delo de negcios dela. Suas como torn-lo sustentvel. competncias principais e Propostas Kevin Donaldson, Estados Unidos Eu ajudo proprietrios de empresas a de Valor eram incrveis, mas ela errava planejarem a transio de sua sada. O na busca por parcerias estratgicas e sucesso depende de sustentar a viabili- desenvolvimento apropriado de Relaes dade e o crescimento da empresa. Crucial com Cliente. Ajustamos o seu foco, e isso um programa de inovao de modelo abriu novas oportunidades. de negcios. O quadro ajuda a identificar Daniel Pandza, Mxico e inovar estes modelos de negcios. Nicholas K. Niemann, Estados Unidos 51Imagine 60 calouros que no sabemnada de empreendedorismo. Em menos Nos pediram para redesenhar o servio de linguagem de uma ONG internacio- O quadro do modelo UTILIZAMOS O quadro de Modelo de Negcios se mostrou uma ferramenta muito til 51de cinco dias, graas ao quadro, eles j nal. O quadro foi especialmente til para de negcios me per- 15 mil POST-ITS para capturar ideias e solues paraeram capazes de formar uma ideia vivel demonstrar as conexes mitiu estabelecer uma E MAIS DE 100 projetos de e-commerce. A maioria doscom convico e clareza. Eles o utilizaram entre as necessidades do linguagem e uma base meus clientes so PYMEs, e o quadro oscomo ferramenta para cobrir todas as trabalho cotidiano das pes- comum com meus METROS DE ajudou adimenses da fundamentao inicial.Guilhem Bertholet, Frana soas e um servio que primeira vista parecia especializado demais, colegas. PAPEL PARDO esclarecer seus atuais Eu o utilizei para explorar novas para projetar uma estrutura de distante de suas prioridades. oportunidades de crescimento, avaliar a organizao em uma companhia global modelos de negcio eUsei o quadro para ensinar empreende- Paola Valeri, Espanha utilizao de novos modelos de negcio de manufatura. A chave de todas as compreender e se concentrar no impactodores iniciantes de diversos setores uma da concorrncia, e comunicar minha atividades era, entretanto, o quadro. Ele do e-commerce em suas organizaes.maneira muito melhor de Eu apoio equipes para criar novos produ- organizao como podamos acelerar nos convenceu, com toda a sua aplicabi- Marc Castricum, Pases Baixos inovaes tecnolgicas, de mercado e deTRADUZIR O tos e projetar negcios. O quadro faz um timo trabalho me ajudando a modelo de negcios. lidade, simplicidade e relaes lgicas de causa e efeito. Eu apliquei o quadro para ajudar umaPLANO Bruce MacVarish, Estados Unidos lembrar as equipes a Daniel Egger, Brasil empresa a alinhar sua equipe-chave para determinar objetos compartilhados pensar holisticamente O quadro do Modelo de Negcios ajudou Eu utilizei o quadro para dar um e prioridades estratgicas, que foramDE NEGCIO DELES EM em seus negcios e diversas organizaes de sade nos CHOQUE DE utilizadas durante o processo de plane- Pases Baixos a fazer a transioPROCESSO evitar que fiquem de uma instituio gover- jamento e a incorporao com o BSC. Ela tambm garantiu que as iniciativas esco-do que eles vo precisar para operarseu negcio e garantir que estejam presas nos detalhes. namental direcionada ao oramento para organiza- REALIDADE lhidas fossem claramente direcionadas Isso ajuda a tornar seus novos empreen- no meu novo Mupps, uma plataforma na pelas prioridades estratgicas.apropriadamente focados no cliente, de es empreendedoras, de dimentos um sucesso. qual artistas podem fazer seus prprios Martin Fanghanel, Bolviamodo a tornar o negcio to rentvel adio de valor. Christian Schller, Alemanha aplicativos musicais para telefones iPhonequanto puder ser. Hubb Raemakers, Pases Baixos e Android em poucos minutos. Voc sabe oBob Dunn, Estados Unidos que aconteceu? O quadro me deixou ainda Eu utilizei o quadro com a gerncia de mais certo do possvel sucesso! Preciso ir,Eu utilizei o quadro com meu cofundador uma empresa pblica para ajud-los a tenho muito trabalho pela frente!para projetar um plano de reestruturar sua cadeia de valor, devido Erwin Blom, Pases Baixosnegcios em uma competio nacio- a mudanas na regulamentao donal organizada pelo The Economic setor. O fator-chave para o sucesso foiTimes, na ndia. O quadro nos permitiu compreender quais novas Propostas de Valor podiam ser oferecidas aos clientes epensar em todos os aspectos e formar ento traduzi-las em operaes internas.um planejamento que os VCs consideras- Leandro Jesus, Brasilsem bem pensado e atraente.Praveen Singh, ndia