eBook: Recrutamento E Seleo

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    11-Apr-2017

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    recrutamento e seleo

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    Por que recrutar?

    Recrutamos pois visamos encontrar meios de atrair mo-de-obra para cargos disponveis ou que possam vir selos.

    1.1 Tipos de Recrutamento

    1.1.1 Recrutamento Interno

    Quando e por qu realizarmos o recrutamento interno?

    1. recrutamento

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    Em nossa organizao usaremos primeiramente o recrutamento interno quando houver necessidade de preenchimento de vagas, pois o recrutamento interno atravs de seus instrumentos (planejamento de pessoal, anlise de cargos, poltica salarial, avaliao de desempenho, avaliao de potencial, plano de carreiras e treinamento) visa estimular a organizao na busca de excelncia, pois esta, escolhera apenas profissionais capazes e com bons desempenhos, sendo assim estes desenvolveram um estado de motivao podendo assim a empresa obter retorno de seus processos de treinamento, utilizando um processo rpido, seguro e econmico.

    1.1.2 Recrutamento Externo

    Quando e pr que fazer recrutamento externo?O recrutamento externo ser usado em duas situaes:- Quando no houver xito no recrutamento interno; e

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    - Quando houver xito no recrutamento interno, pois quando este for executado, haver uma vaga disponvel na escala de cargos, assim o recrutamento externo trar pessoas com idias nova, aproveitando e usufruindo imediatamente de seus conhecimentos adquiridos.

    1.1.2.1 Mtodos de Recrutamento Externo

    Banco dE dados: Deve ser consultado antes de se realizar outros mtodos de recrutamento externo, pois demonstram que o candidato conhece a empresa, permite ganho de tempo e custo, porm deve sempre ser atualizado aps um determinado perodo.

    conTaTos coM UnIvERsIdadEs, Escolas, cEnTRos dE InTEgRao EMPREsa-Escola: Em nossa organizao, devero ser destinados 5% das vagas de cargos qualificados do setor administrativo para estagirios, pois alm de ser um mtodo de baixo custo, da

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    oportunidades a profissionais que esto comeando, que possuem a qualificao exigida, e ajudam a promover aimagem da organizao.

    anncIos EM JoRnaIs: Aps consultar o banco de dados, no havendo exito, devera ser elaborado o recrutamento atravs de anncios em jornais, pois atravs deste um elevado nmero de candidatos tomaro conhecimento do cargo disponvel, satisfazendo assim as necessidades da empresa.

    agncIas dE REcRUTaMEnTo: Ser utilizado somente para cargos especializados, quando atravs do recrutamento interno no for encontrado o profissional desejado, pois as agncias disponibilizam do mtodo de recrutamento externo mais eficaz para escolher profissionais desse nvel, proporcionando assim a empresa a execuo apenas da seleo.

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    1.2 Classificao dos Cargos quanto ao Recrutamento

    caRgos no-qUalIfIcadosRecrutamento externo (1 banco de dados, 2 anncios em jornais)

    caRgos qUalIfIcados 1 Recrutamento interno2 Recrutamento externo (1 banco de dados, 2 contatos com universidades/escolas/centros de integrao empresa-escola, 3 anncios em jornais)

    caRgos EsPEcIalIzados 1 Recrutamento interno2 Recrutamento externo (agncias de recrutamento)

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    OBSERVAOO processo de recrutamento ser executado por um estagirio em psicologia.

    2. sElEo

    A seleo em nossa organizao, visara escolher o candidato certo para o cargo certo, para que possamos aumentar a eficincia e o desempenho de pessoal, bem como a eficcia da organizao.Devemos atravs da seleo solucionar tambm a adequao do homem ao cargo, como tambm a eficincia dele no cargo. Se todos os recrutados fossem iguais e tivessem as mesmas condies para aprender a trabalhar no haveria necessidade de se efetuar a seleo, mas na realidade temos varias diferenas fsicas e psicolgicas.

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    2.1 Seleo como processo de comparao

    A seleo tem como uma das suas caractersticas o processo de comparao, pois ela necessita primeiro do requisito de cargo e segundo do perfil dos candidatos apresentados para assim comparalos com o intuito de tornar a seleo um processo montado em bases cientificas e estatisticamente definidas, recomendando o(s) candidato(s) aprovado(s) para o rgo requisitante, e a este caber a escolha de rejeitar ou aceitar o(s) candidato(s). O modelo usado ser o de uma vaga para vrios candidatos, e a aprovao ou rejeio se dar em comparao aos requisitos do cargo, caber assim ao recrutamento trazer os candidatos para a vaga, ao analista de de cargos ser preciso e minucioso na elaborao de uma anlise de cargo, e ao selecionador comparar os requisitos do cargo com os requisitos do candidato e aplicar as tcnicas necessrias para a rejeio ou aprovao.

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    2.2.1 Entrevista de seleo

    Nossa organizao v com muito carinho esta etapa da seleo, pois o momento de conversarmos com os candidatos de conhece-los e de dar-lhes oportunidade de expressar-se. Para isso temos de estudar com minuciosidade as etapas da entrevista.

    2.2.1.1 Tipos de EntrevistaUsaremos em nossa organizao os seguintes tipos:1 Open-Ended ou Resposta Livre

    padronizada quanto s perguntas ou questes, mas permitem respostasabertas visando proporcionar:

    Um conjunto de princpios para o uso na interpretao dos fatos obtidos. Meios para minimizar as distores e os preconceitos do entrevistador

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    2 diretaPadronizada apresentando questes estruturadas que assumem vrias formas como escolha mltipla (verdadeiro/falso - sim/no - agrada/desagrada).Usaremos o primeiro tipo pois apresenta-se mais eficiente para nossosobjetivos, devendo o segundo tipo ser utilizado apenas em cargos especializados pr apresentar respostas especficas.

    2.2.1.2 Etapas da Entrevista

    PREPaRao

    Temos que estabelecer quais mtodos, o objetivo da entrevista, os requisitos necessrios ao cargo e informaes sobre o candidato a ser recrutado.

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    aMBIEnTE

    Devemos seguir as seguintes recomendaes:As entrevistas sero feitas em nossas dependncias, exceto para cargosespecializados, onde ser escolhido um local mais apropriado, para evitarpossveis aborrecimentos para a organizao.

    Nossa organizao realizara suas entrevistas em:

    Local agradvel, isolado e privado, em um ambiente saudvel; Entrevistar sempre na hora marcada, sem atrasos; No aceitar quaisquer interrupo durante a entrevista; Quando houverem muitos candidatos a serem entrevistados, devera serprovidenciado uma sala de espera que acomode a todos com conforto (para cargos administrativos, no poder haver encontro entre os candidatos, ao menos que o selecionador estipule atividades em grupo).

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    Processamento da entrevista:

    Dirigida - Para cargos administrativosLivre - Para os demais cargo

    Nos cargos administrativos usaremos a entrevista dirigida, pois a opo que mais ir atrair informaes sobre o candidato, nos demais cargos usaremos a entrevista livre, pois pr no ser to especfica, deixaria nosso entrevistador muito limitado, sendo que para este cargo toda informao que o candidato passar ajudara o requisitante a decidir sobre a vaga.

    Encerramento Passar informaes sobre o procedimento do candidato; Explicar como se dar o processo final, ou passar telefone e fax para ocandidato.

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    Avaliao

    Se dar logo aps a sada do candidato; Completar folha de avaliao.

    normas

    Permite ao candidato a maior segurana possvel para ele se expressar; Use sempre um quebra-gelo; Faa um roteiro para iniciar a entrevista

    2.2.2 Provas de teste de conhecimento ou de capacidade

    As provas quando necessrias sero realizadas de forma escrita e prova prtica quando o cargo exigir, ex: teste prtico em microcomputador para o candidato a operador de micro jnior.

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    Provas Gerais - Para cargos no-qualificados;Provas Especficas - Para cargos qualificados e especializados, levando emconsiderao a rea de atuao do candidato;Provas Mistas - a forma que usaremos para a aplicao de testes.

    2.2.3 Testes Psicomtricos

    O selecionador (psiclogo) usara quando precisar de uma melhor base para que sua concluso seja precisa e segura, porm a objetivos que ter que alcanar com esses testes.

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    determinar o fator:

    Fator V - Aptido verbal (envolvem leitura, sentenas desordenadas, etc);Fator W - Facilidade de falar;Fator N - Rapidez e exatido em calcular nmeros;Fator S - Habilidade para visualizar relaes especiais em 2 ou 3 dimenses;Fator M - Facilidade de memorizao { visual (imagem/smbolos), auditiva(palavras ouvidas/sons/msicas)};Fator P - a aptido burocrtica;Fator R - Raciocnio (concreto, dedutivo ou abstrato).

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    2.2.4 Testes de Personalidade

    Ser realizado pelo psiclogo de empresa que buscara atravs dos testes avaliar e identificar aspectos relacionados com sua estrutura de personalidade, enfocando funes bsicas como afetividade, criatividade, equilbrio emocional, agressividade, fatigabilidade, depresso, ritmo, ambio e intelecto.Usaremos o PMK, que se baseia no princpio do movimento expressivo, ou seja a postura muscular e um reflexo das caractersticas de personalidade.

    2.2.5 Tcnicas de SimulaoPr ser eficaz somente em cargos especializados (que faremos pr agncias de recrutamento) assim ficara a critrio dela o uso ou no.

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    4. anlIsE E dEscRIo dE caRgos4.1 Descrio e Especificao

    Temos que na descrio relacionar as tarefas, deveres e responsabilidades do cargo, sendo que na especificao relacionar os requisitos necessrios ao ocupante.

    4.1.1 DescrioO que faz?Quando faz?Como faz?Por que faz?

    4.1.2 anlise-Especificar os requisitos mentais (instruo essencial, experincia, iniciativa e aptides necessrias);

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    -Requisitos fsicos (esforo fsico, concentrao e compleio fsicanecessria);-Responsabilidades (pr superviso de pessoal, pr materiais e equipamentos, pr mtodos e processos, pr dinheiro e ttulos ou documentos, pr informaes confidenciais e pr segurana de terceiros);-Condies de trabalho (Ambiente e riscos envolvidos).

    4.2 Mtodos de Descrio e Anlise de Cargos

    4.2.1 Observao Direta

    -Coleta dados atravs da observao visual das atividades do ocupante pelo analista de cargos;-Ativa participao do analista enquanto a participao do ocupante inativa.

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    aPlIcao

    Ser aplicados para cargos no-qualificados pois no requer a paralisao do ocupante do cargo, fcil identificao do sistema O que faz? Como faz? Por que faz?

    4.2.2 Mtodo do questionrio

    -Coleta dados sobre um cargo atravs do preenchimento de um questionrio;

    -Participao ativa do analista (quando faz o questionrio) e ativa do ocupante do cargo (quando ele preenche).

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    4.2.3 Mtodos Mistos

    So combinao dos dois mtodos de anlise.

    aPlIcaoCargos no-qualificados - Observao direta com ocupante e entrevistas com o superior.

    Cargos qualificados e especializados - Questionrios e observaodireta com o ocupante e o superior.

    aPlIcaoSer aplicado em cargos qualificados e especializados, pois requerinterpretao, tambm um mtodo econmico e com relativa rapidez.

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    5. avalIao dE dEsEMPEnHo

    Por que avaliar?

    Avaliamos pois uma ferramenta indispensvel, para nossa ou qualquer outra organizao. o meio certo de se obter dados que serviro para darmos o treinamento, promoo e estimular a maior produtividade, visando benefcios para a organizao, que poder adequar o indivduo certo para o cargo certo.

    5.1 Sistema de Avaliao de Desempenho

    oBsERvaoO mtodo misto ser usado quando o analista quiser uma anlise mais profunda a respeito do cargo e se assim quiser e estiver preparado poder usar tambm o mtodo de entrevista

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    Em nossa organizao formaremos uma comisso de Avaliao deDesempenho, que ser formada pelos seguintes membros:

    -Especialista em AD;-Gerente de departamento;-Chefe de seo;-Supervisor de avaliao.O sistema de avaliao dever seguir os seguintes passos:

    1 O especialista em AD dever aplicar a de avaliao de desempenho prmtodo misto;2 Para cargos no-qualificados o especialista em AD dever tambm passar o questionrio para o supervisor do avaliado responderPara cargos qualificados e especializados, passar a auto avaliao, pois este mtodo s ser eficaz se for aplicado em grupos com nvel intelectual mdio e com um grau de maturidade profissional:

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    -O supervisor tem como obrigao realizar uma entrevista com os funcionriospara que os resultados sejam satisfatrios para a organizao.Para isso dever criar uma corrente de confiana entre ele e o avaliadopara que o analista de AD possa ter seus objetivos alcanados.Pela entrevista dever ser estipulado metas e objetivos, alm:-Dar ao subordinado idia clara de seu desempenho, salientando pontos fortes efracos mostrando desempenho esperado.-Dizer o que est achando dele;-Discutir sobre as providncias e os planos para melhor desenvolver e utilizaraptides do avaliado;-Construir relaes pessoais mais fortes entre superior e subordinado nos quaistenham condies francamente a respeito do trabalho para melhor-lo no

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    -Supervisor de avaliao.O sistema de avaliao dever seguir os seguintes passos:1 O especialista em AD dever aplicar a de avaliao de desempenho prmtodo misto;2 Para cargos no-qualificados o especialista em AD dever tambm passar o questionrio para o supervisor do avaliado responder (Fig. 5.1);Para cargosqualificados e especializados, passar a auto avaliao (Fig. 5.2), pois estemtodo s ser eficaz se for aplicado em grupos com nvel intelectual mdio e com um grau de maturidade profissional:-O supervisor tem como obrigao realizar uma entrevista com os funcionrios para que os resultados sejam satisfatrios para a organizao.

    que for preciso.Assim o analista de AD poder:-Identificar lderes competentes;

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    Para isso dever criar uma corrente de confiana entre ele e o avaliadopara que o analista de AD possa ter seus objetivos alcanados.Pela entrevista dever ser estipulado metas e objetivos, alm:-Dar ao subordinado idia clara de seu desempenho, salientando pontos fortes e fracos mostrando desempenho esperado.-Dizer o que est achando dele;-Discutir sobre as providncias e os planos para melhor desenvolver e utilizar aptides do avaliado;-Construir relaes pessoais mais fortes entre superior e subordinado nos quais tenham condies francamente a respeito do trabalho para melhor-lo no que for preciso.

    assim o analista de ad poder:

    -Identificar lderes competentes; -Simplificar as avaliaes de forma que os funcionrios em ascenso

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    sejam facilmente identificados como os melhores;-Adequar a administrao de salrios;-Armazenar informaes para aes futuras, promoes, transferncia oudesligamento;-Identificar necessidade de treinamento;Para assim melhorar o desempenho dos funcionrios atuais e melhorar aseleo de novos funcionrios.3 Reunir os dois mtodos e convocar os demais integrantes;4 Analisar juntamente com o gerente de departamento e supervisor o resultado das anlises;5 Caber ao supervisor marcar a entrevista.

    6. TREInaMEnTo

    Em nossa organizao o treinamento dara-se da seguinte forma:

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    1 Se o resultado da AD indicar necessidade de treinamento, seja individualou coletiva;2 Pela integrao do empregado organizao.6.1 Necessidade de Treinamento6.1.1 Necessidades Relacionadas a Problemas de Produo

    colETIva - Usaremos tcnicas de treinamento orientadas para o contedo ou seja, vamos passar orientaes necessrias para o aperfeioamento. Ser realizada fora do local de trabalho .IndIvIdUal - Tambm aplicaremos tcnica orientada para o contedo, mas o local de treinamento ser o local de trabalho. Usaremos o rodzio de cargos e treinamento em tarefas, sendo administrados pr supervisores encarregados de passar informao.

    6.1.2 necessidades Relacionadas a Problemas de Pessoal

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    colETIva - Usaremos a tcnica de treinamento orientada para o processo,assim vamos mudar atitudes, desenvolver atividades interpessoais e motivao. Local de treinamento externo.IndIvIdUal - Usaremos tcnica de treinamento mista, visando mudaratitudes pessoais, seja ela relao interpessoal ou de motivao mas como tambm passar mais informao para que o treinamento sinta-se valorizado.Local de treinamento interno com possibilidade de participao do assistente social da empresa.

    6.2 Integrao do Empregado

    Visar a adaptao e ambientao inicial do novo empregado a empresa e ao ambiente social e fsico onde ir trabalhar. Caber ao seu chefe imediato transmitir a ele as seguintes informaes:

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    1 A Empresa, sua histria, desenvolvimento e organizao;2 O produto;3 Direitos e deveres do pessoal;4 As atividades sociais como empregado;5 Normas e regulamentos;6 Noes de higiene e segurana no trabalho;7 O cargo a ocupar, natureza do trabalho, horrios, salrios, plano de carreiras;8 Apresentao a funcionrios do departamento, seo e superior;9 Relacionamento com outros departamentos;10 Descrio de seu cargo.

    7. BEnEfcIosNossa empresa oferecer:

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    7.1 Benefcios legais:

    13 salrio, frias , aposentadoria, Seg. acidente de trabalho, aux. Doena,salrio famlia, salrio maternidade, etc. Enfim, todos os benefcios exigidospela legislao trabalhista.

    Observao: No daremos horas extras, pois achamos pela Anlise e Descrio de Cargos que o objetivo da empresa dara-se em horrios normais de trabalho, mas se por ventura for necessrio acumularemos em banco de horas.

    7.2 Benefcios espontneos:

    1- Alimentao:- Restaurante e bar.- Lanches nos seguintes horrios: das 5:30 s 8:30, das 15:30 s 16:30e

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    das 23:30 s 0:30.- Refeies nos seguintes horrios: das 11:00 s 14:00 e das 19:00 s 22:00.-Distribuio de gneros alimentcios perante comprovao de necessidade.

    2- atividades Recreativas:

    -Associao de empregados- Clube- Colnia de Frias-Msica ambiente, para clientes e funcionrios- Reunies de confraternizao

    3- Remunerao Adicional:

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    - Plano anual de gratificaes.- Prmios por eficincia e eficcia por grupos ou indivduo.

    4- sade:- Convnio mdico e odontolgico completo para toda famlia.- Convnio com diversas famcias.

    5- Seguro de Vida:

    -Vlido durante todo o tempo em que o funcionrio estiver na organizao.

    6- Seguro Desemprego:

    - Alm do estabelecido por lei, o funcionrio receber durante 3 meses 50% do valor do salrio que recebia. *exceto em casos de demisso por justa causa;

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    7- Transportes:

    - Conduo prpria para funcionrios.- Estacionamento privativo da empresa.

    8- Educao:

    - Maternidade e pr-escola.- Bolsa de estudo para os funcionrios e seus filhos.- Cursos de especializao.- Plano de desenvolvimento para executivos.- Programa de estgios.

    9- facilidades:

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    - Crdito aprovado.-Desconto de 22% compra de mercadorias vista e 14% nas compras demercadorias prazo.-Agncia Bancria dentro da empresa.Daremos assim aos nossos funcionrios toda a assistncia necessria para que possa suprir suas necessidades, pois acreditamos que dessa maneira teremosfuncionrios que trabalhem melhor, satisfeitos a acima de tudo felizes.

    8. salRIosNossa poltica salarial funcionara da seguinte forma:

    1 Usaremos o mtodo da comparao de fatores entre os trs cargos (no qualificado, qualificado e especializado) Atingindo o objetivo realizaremos a pesquisa salarial (fig. 8.1)., que ser realizada pela prpria organizao. Levaremos em considerao quais cargos a serem pesquisados (cargos

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    de referncia) e companhias de mesmo seguimento, tamanho e regio, que sero realizados em visitas a estas empresas e atravs de questionrios.O sistema de informao abaixo ser o melhor meio de se chegar a eficincia e eficcia de nossa poltica salarial.

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    A Solides especialista em software para identificao de perfil comportamental usado em milhares de empresas em processo de contratao, gesto e

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