UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad, en sus tres ... by Peter Senge, complemented by the sixth ...

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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSEESCOLA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUOLABORATRIO DE TECNOLOGIA, GESTO DE NEGCIOS E MEIO AMBIENTEMESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTOFLVIO BUYS GONALVESORGANIZAO DE APRENDIZAGEM COM NFASE NA CONECTIVIDADE DAS PESSOAS:ESTUDO DE CASONiteri, 2007Livros Grtis http://www.livrosgratis.com.br Milhares de livros grtis para download. 2FLVIO BUYS GONALVESORGANIZAO DE APRENDIZAGEM COM NFASE NA CONECTIVIDADE DAS PESSOAS:ESTUDO DE CASODissertao apresentada ao Curso de Mestrado emSistemas de Gesto da Universidade FederalFluminense como requisito parcial para obteno dograu de Mestre em Sistemas de Gesto. rea deconcentrao: Sistema de Gesto pela Qualidade Total.Orientador: Prof. Martius Vicente Rodrigues y Rodrigues, D.Sc.Niteri, 20073FLVIO BUYS GONALVESORGANIZAO DE APRENDIZAGEM COM NFASE NA CONECTIVIDADE DAS PESSOAS:ESTUDO DE CASODissertao apresentada ao Curso de Mestrado emSistemas de Gesto da Universidade FederalFluminense como requisito parcial para obteno dograu de Mestre em Sistemas de Gesto. rea deconcentrao: Sistema de Gesto pela Qualidade Total.Aprovada em 29 de maio de 2007BANCA EXAMINADORA_____________________________________Prof. Martius V. Rodriguez y Rodriguez, D.Sc.Universidade Federal Fluminense - UFF - RJ____________________________________Prof. Osvaldo L. G. Quelhas, D.Sc.Universidade Federal Fluminense - UFF - RJ_____________________________________Prof. Joaquim Felcio Jnior, D.Sc.Fundao Educacional de Caratinga - FUNEC - MG4AGRADECIMENTOS minha famlia pelo apoio dado ao longo dos anos de convivncia e amizade. Emespecial ao pai Paulo Gonalves que, por motivos graves de sade, no pdeacompanhar o desenvolvimento deste trabalho, meu enorme carinho e admiraopor todos os ensinamentos e tempos inesquecveis que passamos juntos. A meAyms Buys, que partiu quando eu era criana, meu agradecimento eterno por suaconstante presena espiritual. A todos os irmos, em especial, ao irmo PauloDagoberto pela disponibilidade da amizade, confiana, inteligncia, pacincia eajuda, em todos os sentidos, principalmente nestes dois ltimos anos, perodo emque estive envolvido com esta dissertao. Certamente, dentro e fora do contexto ettulo deste trabalho, meu irmo uma "conexo humana" fora de srie! minha companheira e amiga Lecy pelo constante apoio, estmulo, cumplicidade ealegria, mesmo nos momentos mais difceis desta longa caminhada.Por fim, um agradecimento realmente muito especial e carinhoso minha filhaGabriela que por diversas vezes teve que "abrir mo" da minha companhia eexercitar a virtude da pacincia com serenidade. Agradeo, de corao, por meesperar. Universidade Federal Fluminense - UFF pela concesso da bolsa de estudos,obtida atravs de aprovao em provas e ttulos, dentro das cotas estipuladas aosservidores tcnico-administrativos, que permitiu que freqentasse e fosse aprovadoneste prestigiado Mestrado Profissional em Sistemas de Gesto - MSG. Emretribuio e agradecimento, assumo o compromisso de aplicar a aprendizagem emsistemas de gesto e compartilhar todos os conhecimentos adquiridos, durante operodo do mestrado, em reas de interesse da prpria UFF.A todas pessoas que compem a Unidade Corporativa de RH da Companhia deEnergia, em especial a Beatriz Hallak, que se prontificaram a colaborar de formadireta e indireta para a elaborao e concluso desta pesquisa.5A todos os professores e colegas administrativos que trabalham na Faculdade deDireito da UFF, em especial no Departamento de Direito Privado / SDV e na Escolade Engenharia / LATEC, pela colaborao, pacincia e incentivos que me deramdurante estes ltimos dois anos para desenvolver este projeto de dissertao demestrado.A todos os professores citados a seguir pelo aprendizado e pelas suas "conexes"que, de alguma forma, influenciaram ou contriburam para a elaborao e conclusodesta dissertao:Ao professor Mrcio Brando pelas trocas de conhecimento e aconselhamentos;Ao professor Antonio Plastina, pelo aprendizado de bondade e amizade;Ao professor Edson Alvisi, pelas dicas e oportunidades profissionais;Ao professor Ricardo Perlingeiro, exemplo de determinao em relao aosobjetivos traados e metas atingidas;Aos irmos e professores Vanir e Vainer, pela ajuda sincera e bons conselhos emtodas as horas;Ao professor Emmanuel de Paiva Andrade, exemplo de como se obter resultado eenergia positiva;Ao professor e colaborador Joaquim Felcio Jnior, l de Minas Gerais, sempredisposto a participar e ajudar de forma sincera e assim, como eu, conectado pelamaior e melhor rede que existe: a humana;Ao professor e orientador Martius V. Rodriguez y Rodriguez pela pacincia,conhecimentos, orientao e apoio dados ao longo desta dissertao.Por fim, agradeo pela amizade, sinceridade, objetividade, aprendizagem, conselhose orientaes, inclusive em relao s correes finais desta dissertao demestrado, recebidos do professor e coordenador geral do Mestrado Profissional emSistemas de Gesto - MSG / UFF, Osvaldo L. G. Quelhas.6A mente que se abre a uma nova idia, jamais voltar ao seu tamanhooriginal.(Albert Einstein)No h como desenvolver a potencialidade da nossa inteligncia senopela interao com outras inteligncias. Esta interao consiste no trabalhode integrar recursos, integrar pessoas, integrar solues. Vejo este trabalhocomo indelegavelmente humano. Afinal, ainda no inventaram a vontadevirtual, a simpatia eletrnica, a preferncia eletiva por controle remoto. AConectividade Humana no consiste seno da compatibilidade na relaode troca entre duas ou mais pessoas, cada uma oferecendo outra adinmica do conjunto dos seus potenciais que incluem sentimento e razo.(Heitor Chagas de Oliveira, 2004 - grifo nosso)O relacionamento a grande fonte do crescimento humano. A interaocom colegas, superiores, subordinados, clientes e parceiros nosproporciona aprendizado, recicla nossos conhecimentos, estimula nossacriatividade, nos faz sentir atuantes. A conectividade que leva ao sucesso -nosso e da empresa - a que existe entre os seres humanos, no entre asmquinas.(Leila Navarro, 2006 - grifo nosso)7RESUMOEste trabalho tem como objetivo conhecer as prticas da gesto de aprendizagemorganizacional e da gesto das conexes humana, funcional e organizacionalatravs da percepo da Unidade Corporativa de Recursos Humanos da Companhiade Energia e compar-las com as caractersticas e variveis propostas no modeloconceitual de uma Organizao de Aprendizagem com nfase na Conectividade dasPessoas. O modelo conceitual proposto tem por base o modelo das cinco disciplinasda Organizao que Aprende, de Peter Senge, complementada pela sexta disciplinaConectividade, em suas trs dimenses, Humana, Funcional e Organizacional,proposta por Heitor Chagas de Oliveira. Foi utilizada estratgia de estudo de casocom pesquisa exploratria. Na comparao, constata-se que a maioria dascaractersticas e variveis propostas aproxima a Companhia de Energia do modeloconceitual de uma Organizao de Aprendizagem com nfase na Conectividade dasPessoas.Palavras-chave: Aprendizagem Organizacional; Organizao de Aprendizagem;Conectividade das Pessoas.8RESUMENEste trabajo tiene por objetivo conocer las prcticas de la gestin de aprendizajeorganizacional y de la gestin de las conecciones humana, funcional yorganizacional a travs de la percepcin de la Unidad Corporativa de RecursosHumanos de la Compaa de Energa y compararlas a las caractersticas y variablespropuestas en el modelo conceptual de una Organizacin de Aprendizaje connfasis en la Conectividad de las Personas. El modelo conceptual propuesto tienepor base el modelo de las cinco disciplinas de la Organizacin que Aprende, dePeter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad, en sus tresdimensiones, Humana, Funcional y Organizacional, propuesta por Heitor Chagas deOliveira. Se utiliz estrategia de investigacin de caso con pesquisa exploratoria. Ala comparacin, constatase que la mayora de las caractersticas y variablespropuestas aproxima la Compaa de Energa al modelo conceptual de unaOrganizacin de Aprendizaje con nfasis en la Conectividad de las Personas.Palabras llave: Aprendizaje Organizacional; Organizacin de Aprendizaje;Conectividad de las Personas.9ABSTRACTThe objective of this research is to investigate the practices of organizational learningmanagement and the management of human, functional and organizationalconnections from the perspective of the Energy Company's Human ResourcesCorporate Unit and to compare them with the characteristics and variables proposedin the conceptual model of a Learning Organization with Emphasis on PeopleConnectivity. The proposed conceptual model is based on the five-discipline modelfrom Learning Organization, by Peter Senge, complemented by the sixth disciplineConnectivity, in its three dimensions, Human, Functional and Organizational,proposed by Heitor Chagas de Oliveira. The strategy used was case study withexploratory research. In the comparison, it is verified that the majority of the proposedcharacteristics and variables bring the Energy Company close to the conceptualmodel of a Learning Organization with Emphasis on People Connectivity.Keywords: Organizational Learning; Learning Organization; People Connectivity.10LISTA DE FIGURASFIGURA 1: DIMENSES DE UMA ORGANIZAO DE APRENDIZAGEMCOM NFASE NA CONECTIVIDADE DAS PESSOAS..........................93FIGURA 2: GRFICO COM O RESULTADO GERAL POR BLOCOSDE DISCIPLINAS..................................................................................106FIGURA 3: ESCALA DE GRAU DE CONCORDNCIA..........................................109FIGURA 4: GRFICO DAS MDIAS OBTIDAS PELAS VARIVEISDA DISCIPLINA DOMNIO PESSOAL..................................................111FIGURA 5: GRFICO DAS MDIAS OBTIDAS PELAS VARIVEISDA DISCIPLINA MODELOS MENTAIS.................................................115FIGURA 6 : GRFICO DAS MDIAS OBTIDAS PELAS VARIVEISDA DISCIPLINA VISO COMPARTILHADA.......................................117FIGURA 7: GRFICO DAS MDIAS OBTIDAS PELAS VARIVEISDA DISCIPLINA APRENDIZAGEM EM EQUIPE.................................122FIGURA 8 : GRFICO DAS MDIAS OBTIDAS PELAS VARIVEISDA DISCIPLINA PENSAMENTO SISTMICO....................................125FIGURA 9 : GRFICO DAS MDIAS OBTIDAS PELAS VARIVEISDA DISCIPLINA CONECTIVIDADE....................................................12711LISTA DE TABELASTABELA 1: RESULTADO GERAL POR DISCIPLINAS E VARIVEISRECURSOS HUMANOS DA COMPANHIA DE ENERGIA..................105TABELA 2: RESULTADOS DA DISCIPLINA DOMNIO PESSOALE SUAS VARIVEIS.............................................................................110TABELA 3: RESULTADOS DA DISCIPLINA MODELOS MENTAISE SUAS VARIVEIS.............................................................................113TABELA 4: RESULTADOS DA DISCIPLINA VISO COMPARTILHADAE SUAS VARIVEIS.............................................................................116TABELA 5: RESULTADOS DA DISCIPLINA APRENDIZAGEM EM EQUIPEE SUAS VARIVEIS.............................................................................120TABELA 6: RESULTADOS DA DISCIPLINA PENSAMENTO SISTMICOE SUAS VARIVEIS.............................................................................123TABELA 7: RESULTADOS DA DISCIPLINA CONECTIVIDADEE SUAS VARIVEIS.............................................................................126TABELA 8: CLASSIFICAO GERAL DAS DISCIPLINASPOR GRAU DE CONCORDNCIA......................................................128TABELA 9: CLASSIFICAO GERAL DAS VARIVEISPOR GRAU DE CONCORDNCIA......................................................13012SUMRIOCAPTULO 1 - INTRODUO..................................................................................151.1 OBJETIVO DO ESTUDO..................................................................................201.2 QUESTO PROBLEMA....................................................................................201.3 RELEVNCIA DO ESTUDO.............................................................................211.4 DELIMITAO DO ESTUDO............................................................................211.5 ESTRUTURA DO TRABALHO..........................................................................22CAPTULO 2 - ESTRATGIA DE PESQUISA..........................................................252.1 ESTUDO DE CASO..........................................................................................252.2 POPULAO E AMOSTRA..............................................................................272.3 COLETA DE DADOS........................................................................................272.4 INSTRUMENTO DE COLETA...........................................................................282.5 ANLISE DOS DADOS.....................................................................................29CAPTULO 3 - REVISO DA LITERATURA.............................................................313.1 GESTO DO CONHECIMENTO.......................................................................313.1.1 Modelo de Criao do Conhecimento...........................................................433.1.2 Como manter a tenso criativa para estabelecer um ambienteque favorea o contnuo aparecimento de idias nas empresas?.............473.1.3 Se conhecimento poder, o que conhecimento conectado?..................483.1.4 Quais so as melhores prticas para uma organizao transferir ecompartilhar conhecimento?.........................................................................503.2 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL............................................................503.3 ORGANIZAO DE APRENDIZAGEM (LEARNING ORGANIZATION)..........533.3.1 Disciplina Domnio Pessoal...........................................................................573.3.2 Disciplina Modelos Mentais...........................................................................593.3.3 Disciplina Viso Compartilhada.....................................................................623.3.4 Disciplina Aprendizagem em Equipe............................................................653.3.5 Disciplina Pensamento Sistmico.................................................................683.3.6 Deficincias de aprendizagem nas organizaes........................................703.3.7 Senge aponta as principais barreiras do aprendizado................................71133.4 CONECTIVIDADE.............................................................................................763.4.1 Conectividade Humana...................................................................................783.4.2 Conectividade Funcional................................................................................803.4.3 Conectividade Organizacional.......................................................................813.4.4 Como que os gestores podem melhorar a conectividade nassuas organizaes?........................................................................................833.4.5 Quais so as conexes relevantes e indispensveis no mundodo trabalho que produzem e perenizam resultados?..................................84CAPTULO 4 - A PROPOSTA DO MODELO CONCEITUAL...................................924.1 ORGANIZAO DE APRENDIZAGEM COM NFASE NACONECTIVIDADE DAS PESSOAS..................................................................924.2 O MODELO CONCEITUAL DA PESQUISA.....................................................934.2.1 Justificativa da escolha..................................................................................94CAPTULO 5 - ESTUDO DE CASO...........................................................................975.1 A CARACTERIZAO DA COMPANHIA DE ENERGIA .................................975.1.1 Recursos Humanos: Credo e Misso............................................................985.1.2 Objetivos Permanentes de Recursos Humanos...........................................995.1.3 Polticas de Recursos Humanos....................................................................995.1.4 Diretrizes de Recursos Humanos................................................................1005.1.5 Gesto de Pessoal (Treinamento e Aprimoramento Profissional)...........1015.2 ANLISE DOS RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO................................1025.3 A ESTRATGIA DE ANLISE DOS DADOS..................................................1035.4 ANLISE DA UNIDADE CORPORATIVA DE RECURSOS HUMANOS........1045.5 ANLISE DAS SEIS DISCIPLINAS DO MODELO CONCEITUAL.................1085.5.1 Bloco 1 = 1 Disciplina: Domnio Pessoal...................................................1105.5.2 Bloco 2 = 2 Disciplina: Modelos Mentais...................................................1135.5.3 Bloco 3 = 3 Disciplina: Viso Compartilhada............................................1165.5.4 Bloco 4 = 4 Disciplina: Aprendizagem em Equipe....................................1205.5.5 Bloco 5 = 5 Disciplina: Pensamento Sistmico.........................................1235.5.6 Bloco 6 = 6 Disciplina: Conectividade.......................................................1265.6 CLASSIFICAO GERAL DAS DISCIPLINAS POR GRAU DECONCORDNCIA...................................................................................................128145.7 CLASSIFICAO GERAL DAS VARIVEIS POR GRAU DECONCORDNCIA...................................................................................................1295.8 CONSIDERAES FINAIS DO ESTUDO DE CASO.....................................1305.9 RESULTADOS FINAIS DO ESTUDO DE CASO............................................135CAPTULO 6 - CONCLUSES E SUGESTES DE NOVAS PESQUISAS...........140REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS........................................................................142ANEXO.....................................................................................................................14815CAPTULO 1 - INTRODUOCom os negcios cada vez mais globalizados, o ambiente empresarial de hoje impactado por mudanas contnuas: mercados que se alteram rapidamente,evoluo tecnolgica ininterrupta e inovaes organizacionais. A competio estcada vez mais acirrada. Em uma economia to instvel e dinmica, a principal fontede vantagem competitiva so as prprias pessoas da organizao, em particular ahabilidade que possuem para antecipar mudanas, adaptar-se a novascircunstncias e inventar novas prticas de negcio.De acordo com Ensslin et al (2006), a gesto da aprendizagem organizacional e agesto do conhecimento respondem bem ao cenrio exposto da economia cada vezmais globalizada com a forte competitividade que a acompanha. Para tentaracompanhar essas mudanas constantes de ambiente, so cada vez maisnecessrios modelos e estratgias de gesto que busquem a excelncia empresarialprincipalmente focados nas pessoas que compem as organizaes para lidar nos com os desafios atuais de sobrevivncia como os do futuro imediato atravs deconstantes inovaes.Cada vez mais organizaes na busca de melhores estratgias de competitividadeesto dedicando mais tempo e investimentos no desenvolvimento e aplicao deconceitos e prticas como conhecimento e aprendizagem. Para Ensslin et al (2006),o desenvolvimento do conhecimento organizacional representa recurso intangvelcapaz de conferir s organizaes forte vantagem competitiva.Diante da constante e incessante busca por novos modelos estratgicos maiscompetitivos e na crena que a principal fonte de vantagem competitiva so, de fato,as prprias pessoas da organizao, baseada em especialistas de diversas reas doconhecimento e aprendizagem acrescida da gesto das conectividades aplicadas aomundo corporativo, proposta nova estratgia de competitividade focada naaprendizagem organizacional com nfase na conectividade humana.16Quando falamos em conexo ou conectividade, praticamente impossvel, nomundo moderno e digital de hoje, no pensarmos em computadores, intranet,internet, rede, acesso a dados e informaes. Esquecemos, na maioria das vezes,de que a grande e principal conexo ou conectividade a que existe entre os sereshumanos. De maneira contraditria, a mesma conectividade que agilizou processose modernizou o mundo do trabalho por meio dos computadores provocou certodistanciamento entre as pessoas.Esse o debate principal do livro O Jogo da Malha - Recursos Humanos eConectividade, 2004, de autoria de Heitor Chagas Oliveira, ex-diretor de RecursosHumanos da Petrobras e especialista em RH pela Fundao Getlio Vargas.Segundo Oliveira (2004), o conceito de "malha" refere-se j famosa network,porm voltado para a integrao de toda a organizao. Assim, o autor defende queo convvio produtivo numa empresa funcionalmente integrada assegura a qualidadeda gesto. Para demonstrar essa teoria e recuperar nas empresas idias comointerdependncia, conhecimento e estabelecimento de afinidades comuns visandoresultados, o autor criou o Jogo da Malha, responsvel, por exemplo, pela melhorado relacionamento entre as pessoas e da qualidade nos servios da Xerox do Brasil,como observado pelo autor.Oliveira, um dos mais renomados profissionais de RH do Brasil, traz ensaio inditoonde so discutidos os conceitos de conectividade humana, funcional, eorganizacional. Esses conceitos so aplicados dinmica corporativa para provarque os avanos tecnolgicos so muito importantes, mas no substituem ainteratividade entre seres humanos, fora-motriz de uma organizao.As empresas devem se manter em renovao constante para serem bem-sucedidas.Mudanas constantes demandam conexes, melhorias e aprendizagens contnuas.De acordo com Drucker (1996), a nica forma de atrair e manter as melhorespessoas fornecer a elas ambiente que favorea a aprendizagem e aimplementao de inovaes. "Lealdade no pode mais ser conquistada pelosalrio. Para isso, a organizao deve fornecer a seus profissionais do17conhecimento oportunidades excepcionais para colocarem em prtica seuconhecimento".Rasera (2002), destaca que com um mercado cada vez mais exigente, maiscompetitivo e instvel, preciso que uma organizao possua cultura forte e flexvel,capaz de lidar com o ambiente de mudanas e, ao mesmo tempo, capaz deaprender.Para Senge (2004), as organizaes tero que descobrir cada vez mais comodespertar as pessoas para a aprendizagem, no uma aprendizagem superficial, maso ciclo da aprendizagem profunda.Conforme sugere Arajo (1994), preciso que a aprendizagem seja capaz dechegar em todos os nveis da organizao, para que ela consiga ser traduzida emao. Sensibilizar tornar o indivduo integrante de um processo de mudana, permitir o sim e o no, a crena e descrena. O aprendizado deve estar relacionadono somente ao individual, mas sobretudo ao coletivo, onde o conjunto de pessoastorna-se mais forte do que os indivduos.A importncia da aprendizagem verbalizada da seguinte forma:A capacidade de aprender mais rpido que seus concorrentes,complementou Arie de Geus, chefe de planejamento da Royal Dutch/Shell,pode ser a nica vantagem competitiva sustentvel. medida que mundose torna mais interligado e os negcios se tornam complexos e dinmicos, otrabalho esta cada vez mais ligado ao aprendizado, e j no basta ter umanica pessoa aprendendo pela organizao toda. Simplesmente no maispossvel que a cpula resolva e todos tenham que seguir as ordens dogrande estrategista. As melhores organizaes do futuro sero aquelasque descobriro como despertar o empenho e a capacidade de aprenderdas pessoas em todos os nveis da organizao. (Senge, 2004, p. 12)Para Senge (2004), organizaes que aprendem so aquelas " [...] nas quais aspessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados querealmente desejam, onde se estimulam padres de pensamento novos e18abrangentes, a aspirao coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendemcontinuamente a aprender juntas".Segundo Schikmann (2003), este contexto pede que tanto as pessoas como asorganizaes estejam aptas a aprender e, inclusive a "aprender a desaprender" emprocesso contnuo que parte da aprendizagem individual que servir de base para aaprendizagem na organizao, uma vez que, conforme afirmam diversos autores(Argirys e Schn - 1978; Kim - 1993; Nonaka et al. - 1997; Antonacopoulou - 2001 eAyas - 2001), a organizao aprende por meio dos indivduos que a compem,embora no dependa de qualquer indivduo especfico para isso.A crescente valorizao da aprendizagem organizacional e do conhecimento, nocontexto organizacional, pode ser explicada por Fernandes (1998) por duas razes aserem consideradas: a primeira, a urgncia sentida pelas empresas,independentemente do setor de atuao de mudanas que vm ocorrendo nomundo globalizado, atravs do desenvolvimento de estruturas e sistemas maisadaptveis e eficientes e, a segunda, derivada dos impactos que as mudanastecnolgicas vm provocando nas organizaes, a necessidade das empresasaprenderem a produzir e / ou prestar servios de uma maneira radicalmente nova.Ainda segundo Fernandes (1998), pode-se considerar uma terceira razo, que seriaa questo de a aprendizagem ter grande valor analtico no sentido de criar novalinguagem que possa tratar as mudanas que esto ocorrendo nas organizaes.Significa progredir para alm de um enfoque esttico, ou baseado na viso daorganizao como um conjunto de recursos, para uma abordagem dinmica, onde oconhecimento, com seu carter idealmente renovativo, enfatiza naturezacontinuamente mutvel e adaptativa das organizaes, na qual a estratgia e aestrutura atuam como vetores fundamentais nesta dinmica.A gesto dos recursos humanos tambm tem acompanhado a evoluo dapassagem de uma era mecanicista, que focava principalmente a eficincia dastarefas determinadas, para uma era do conhecimento atravs de um processo maishumano, mais estratgico, onde a capacidade de se conectar e aprender 19fundamental em meio a tantas mudanas cada vez mais rpidas, muitas vezesdecisivas, em um mundo organizacional cada vez mais complexo e competitivo.No 10 Congresso Mundial de Gesto de Recursos Humanos, realizado no Rio deJaneiro em agosto de 2004 que teve como tema principal Building Connections,Getting Results ou "Conexes que geram resultados no mundo do trabalho", foipercebido em vrios painis uma nova forma de gesto estratgica atravs deconexes que produziam resultados para as organizaes, centradas cada vez maisno ser humano.Essa nova viso estratgica aplicada com sucesso por grandes corporaesnacionais e internacionais despertou a ateno e foi a base inspiradora paradesenvolver esta pesquisa.Naquela poca, um dos livros disponveis, com o tema, era brasileiro e chamava-seO Jogo da Malha: Recursos Humanos e Conectividade, escrito por Heitor Chagas deOliveira, em 2004. No livro percebe-se, desde o incio, a nfase na conectividadehumana, como o primeiro passo para a construo de um modelo mental, queprivilegia a formao de uma conscincia, onde a aprendizagem se desenvolve emlatitude e longitude, em progresso geomtrica. Esse conceito preconizado porOliveira (2004) sobre conectividade humana, funcional e organizacional vem sendodesenvolvido e aplicado, experimentalmente, na prtica da Unidade Corporativa deRecursos Humanos da Companhia de Energia objeto deste estudo de caso, desde2005.Percebe-se que o tema aprendizagem nas organizaes est em evidncia sendocitado por diversos autores, nacionais e internacionais, mesmo que, s vezes, ainda,de forma controversa. Note-se que a prpria citao / diviso do tema emAprendizagem Organizacional (AO) e Organizao de Aprendizagem (OA) resultado de muita discusso entre os autores, embora tenham pontos convergentesem diversas etapas do desenvolvimento do conhecimento sobre o assunto. O estudoaqui apresentado visa contribuir para discusso.Diante do exposto at aqui esta pesquisa pode ser justificada pela importncia quevem sendo dada pelas empresas para as questes sobre aplicao conceitual e20prtica da aprendizagem na organizao e a essa nova viso gerencial com nfasena Conectividade das Pessoas, como o primeiro passo para a construo de ummodelo mental. Para Oliveira (2004), este modelo privilegia a formao de umaconscincia, onde a aprendizagem se desenvolve em latitude e longitude, emprogresso geomtrica, como meios de garantir a capacidade de acompanhamentoe alinhamento com as rpidas mudanas que vm ocorrendo no mundo empresarial,para conseguir e manter vantagem competitiva.1.1 OBJETIVO DO ESTUDOTendo como base uma reviso da literatura, observaes de campo e respostasobjetivas dos questionrios o objetivo geral proposto conhecer as prticas dagesto de aprendizagem organizacional e da gesto das conexes (humana,funcional e organizacional) atravs da percepo da Unidade Corporativa deRecursos Humanos da Companhia de Energia, objeto deste estudo de caso e,compar-las com as caractersticas e variveis propostas no modelo conceitual deuma Organizao de Aprendizagem com nfase na Conectividade das Pessoas,baseado, principalmente, nas referncias bibliogrficas de Peter Senge (2004) em "AQuinta Disciplina: arte e prtica da organizao que aprende" e Heitor Chagas deOliveira (2004) em "O Jogo da Malha: Recursos Humanos e Conectividade".1.2 QUESTO PROBLEMAPara o direcionamento do estudo, foi proposta a questo problema que, ao serrespondida com base na reviso de literatura, em observaes de campo erespostas objetivas dos questionrios, contribua para detalhar e dar clareza aosresultados da pesquisa, conforme apresentado a seguir: Quais as prticas na Unidade Corporativa de Recursos Humanos daCompanhia de Energia que a caracterizam como uma Organizao deAprendizagem (Learning Organization)?211.3 RELEVNCIA DO ESTUDODesde a dcada de 80, as empresas vm buscando aprimorar sua gestoorganizacional desenvolvendo, testando e, muitas vezes descartando dezenas demodelos de gesto, na nsia de, no mnimo, manterem-se vivas e competitivas nestacomplexa rede de negcios cada vez mais globalizada.Rasera (2002) observa que os gestores procuram mais intensamente entender osaspectos que colocam algumas empresas como destaques em seu setor, sendo quemuitas vezes possuem as mesmas condies para alcanar o mesmo resultado dosseus concorrentes, mas no conseguem atingi-los.A idia da aprendizagem organizacional tem estado presente na literatura sobreestudos gerenciais por dcadas, mas tornou-se amplamente reconhecida apenasnos ltimos 10 anos. Smith (2001), destaca o levantamento da literatura elaboradopor Crossan e Guatto (1996) mostrando que h tantas contribuies acadmicas narea, publicadas em 1993, quantas h no total da dcada de 80.Na busca por aprimorar a competitividade e perenidade das empresas brasileiraseste estudo de caso pretende contribuir com um aprofundamento dos conceitos eprticas relacionadas aprendizagem organizacional e conectividade humana,funcional e organizacional no desenvolvimento de novos sistemas de gestoorganizacional.O estudo visa tambm explorar a importncia das redes de relacionamento noambiente scio econmico atual.1.4 DELIMITAO DO ESTUDOLevando em considerao que o objetivo geral proposto se limita a comparar asprticas da gesto de aprendizagem organizacional e da gesto das conexes(humana, funcional e organizacional) com as caractersticas e variveis propostas nomodelo conceitual de uma Organizao de Aprendizagem com nfase naConectividade das Pessoas na Companhia de Energia, identifica-se a delimitaodesse estudo da seguinte forma em relao a sua abrangncia:22Yin (2005) cita uma preocupao muito comum em relao aos estudos de caso que a de que eles fornecem pouca base para fazer uma generalizao cientfica."Como voc pode generalizar a partir de um caso nico" uma questo muitoouvida. Ainda segundo Yin (2005, p.29-30) "uma resposta muito breve que osestudos de caso so generalizveis a proposies tericas, e no a populaes ouuniversos. Nesse sentido, o estudo de caso no representa uma "amostragem", e,ao fazer isso, seu objetivo expandir e generalizar teorias e no enumerarfreqncias". O estudo de caso surge do desejo de se compreender fenmenossociais complexos.Para Mota (2005, p. 20), o estudo de caso tem o propsito de fornecer uma visogeral do problema ou identificar possveis fatores que o influenciam ou so por eleinfluenciados. Finaliza, citando que neste caso pode-se consider-lo como oestabelecimento de bases para uma investigao posterior, mais sistemtica eprecisa. importante ressaltar que este trabalho no tem como propsito circunscrever osprocessos de aprendizagem e de conectividade em um modelo terico-conceitual,nem pretende esgotar as possibilidades de anlise sobre as formas em que prticase rotinas adotadas pela Companhia de Energia na gesto dos recursos humanospodem incentivar ou restringir sua capacidade de aprendizagem ou conectividade.Os dados obtidos por meio deste estudo de caso pretendem auxiliar os gestores daCompanhia de Energia a melhor compreender a dinmica da aprendizagem e dasconectividades considerando-se sua realidade organizacional especfica, ao analisarde que forma as atividades e prticas adotadas podem contribuir para odesenvolvimento de ambiente que favorea a aprendizagem e as conexes emtodos os nveis da organizao, baseadas, respectivamente, nas obras de Senge(2004) e de Oliveira (2004).1.5 ESTRUTURA DO TRABALHOEste trabalho contm seis captulos estruturados da seguinte forma:23CAPTULO 1 - INTRODUO - apresenta o contexto que aborda principalmente aimportncia da Aprendizagem Organizacional e as Conectividades Humana,Funcional e Organizacional como fatores de desenvolvimento e produtividadeempresarial e seu poder de promoverem uma vantagem competitiva sustentvel nasorganizaes que acreditam e aplicam, sistematicamente, os conceitos e as prticasda aprendizagem e conectividades em todos os nveis organizacionais. Contm,tambm, os objetivos do estudo, as questes do estudo, a relevncia do estudo, adelimitao do estudo e a prpria estrutura do trabalho.CAPTULO 2 - ESTRATGIA DE PESQUISA - contm esclarecimentos dametodologia utilizada na pesquisa; estudo de caso; populao e amostra; coleta dedados; instrumentos de coleta e anlise dos dados.CAPTULO 3 - REVISO DA LITERATURA - apresenta os principais enfoquessobre a Gesto do Conhecimento, Aprendizagem Organizacional (AO) eOrganizaes de Aprendizagem (OA), Conectividade Humana, Funcional eOrganizacional, ressaltando as vinculaes desses temas com o estudoapresentado. Os conceitos dos trs autores centrais so apresentados, assim comoartigos e dissertaes relacionados ao tema central dessa pesquisa.CAPTULO 4 - MODELO CONCEITUAL PROPOSTO - apresenta o modeloconceitual de uma Organizao de Aprendizagem com nfase na Conectividade dasPessoas, adaptado e acrescido da nova disciplina Conectividade e suas trsvariveis, humana, funcional e organizacional pelo autor desta pesquisa, com baseno modelo elaborado por Felcio Jnior (2002) numa IES, Fundao Educacional deCaratinga - FUNEC - Caratinga - Minas Gerais.CAPTULO 5 - ESTUDO DE CASO: Organizao de Aprendizagem com nfase naConectividade das Pessoas atravs da percepo da Unidade Corporativa deRecursos Humanos da Companhia de Energia - onde apresentado um resumo eperfil das atividades da Companhia. Apresenta as caractersticas e variveis quecompem o questionrio (ANEXO) aplicado aos Coordenadores e Gerentes, osresultados da pesquisa atravs de tabelas e grficos e comentrios do pesquisadorde acordo com suas observaes e fundamentao terica.24CAPTULO 6 - CONCLUSES E SUGESTES DE NOVAS PESQUISAS -apresenta as concluses em relao ao objetivo e questo propostos, apresentandotambm as sugestes de novas pesquisas.Em seguida, so apresentadas as referncias bibliogrficas, o anexo que contm acarta de apresentao e o modelo do questionrio aplicado na Unidade Corporativade Recursos Humanos da Companhia de Energia, objeto deste estudo de caso, no1 semestre de 2006.25CAPTULO 2 - ESTRATGIA DE PESQUISAEsta pesquisa pode ser classificada, conforme seus objetivos gerais, segundo Gil(2002), como exploratria, tendo como estratgia principal que norteia odesenvolvimento deste projeto de pesquisa o estudo de caso que, segundo Yin(2005), permite a investigao de um fenmeno contemporneo dentro de seucontexto na vida real. Ainda conforme Yin (2005), o estudo de caso pode ter umamescla de evidncias e parece ser a estratgia mais indicada para a investigao detemas relativos ao campo de estudos gerenciais e organizacionais.2.1 ESTUDO DE CASOYin (2005, p. 32) destaca que:A. Um estudo de caso uma investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real,especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos.B. A investigao de estudo de caso enfrenta uma situao tecnicamente nica em que haver muito mais variveisde interesses do que pontos de dados, e, como resultado, baseia-se em vrias fontes de evidncias, com os dados precisando convergirem um formato de tringulo, e, como outro resultado, beneficia-se do desenvolvimento prvio de proposies tericas para conduzira coleta e a anlise de dados.26Resumindo, Yin (2005, p. 33), destaca que o estudo de caso como estratgia depesquisa compreende um mtodo abrangente. Nesse sentido, o estudo de caso no nem uma ttica para a coleta de dados nem meramente uma caracterstica doplanejamento em si (Stoecker, 1991), mas uma ampla estratgia de pesquisa.Assim como Yin (2005), Barnes (2001) e Voss; Tsikriktsis; Frohlich (2002)concordam e apontam o estudo de caso como uma importante e eficaz estratgia depesquisa que envolva a gesto estratgica de operaes.Yin (2005) ressalta que o estudo de caso contribui para a compreenso que se temdos fenmenos individuais, organizacionais, sociais e polticos sendo uma estratgiacomum de pesquisa na psicologia, na sociologia, na cincia poltica, naadministrao, no trabalho social e no planejamento.No entanto, importante frisar que o estudo aqui apresentado caracteriza-se poralgumas limitaes devido s peculiares e dificuldades metodolgicas. pesquisade difcil reproduo em laboratrio, pois os fatores investigados dependem docontexto para sua ocorrncia, e possui limitaes metodolgicas para quantificaesprecisas.Yin (2005) tambm enfatiza que possvel generalizar proposies tericas a partirde um estudo de caso, desde que no haja a pretenso de se fazeremgeneralizaes estatsticas (de freqncia), tendo o pesquisador como objetivoexpandir teorias existentes por meio de generalizaes analticas. Desta forma,segundo este autor, os estudos de caso no se propem a enumerar freqncias(generalizaes estatsticas) e sim, generalizar teorias, da mesma forma com que sefaz com um conjunto de experimentos mltiplos. "Na verdade, fatos cientficos (...)baseiam-se, em geral, em conjunto mltiplo de experimentos, que repetiu o mesmofenmeno sob condies diferentes". (YIN, 2005)Desse modo, utilizando-se como estratgia de pesquisa o estudo de caso em umaorganizao que potencialmente adote prticas de gesto que se aproximam domodelo proposto de uma Organizao de Aprendizagem com nfase naConectividade das Pessoas, pretende-se um exame intensivo, tanto em amplitudequanto em profundidade. Para tal, a pesquisa bibliogrfica tem papel de destaque,27atravs do exame da produo cientfica anterior que tem como principaisreferncias os livros A Quinta Disciplina: arte e prtica da organizao que aprende,de Peter Senge (2004) e O Jogo da Malha: Recursos Humanos e Conectividade, deHeitor Chagas de Oliveira (2004), utilizados para a fundamentao das disciplinas deaprendizagem e conectividade em suas dimenses humana, funcional eorganizacional, na elaborao do questionrio para a coleta de dados.2.2 POPULAO E AMOSTRAA pesquisa foi realizada na sede da Companhia de Energia no Rio de Janeiro. Aunidade de observao so os coordenadores e gerentes que compem a UnidadeCorporativa de Recursos Humanos. De um total de 49 coordenadores e gerentes,25, ou seja, 51%, participaram efetivamente do desenvolvimento deste estudo.Pretendeu-se obter o mximo de informaes da amostra considerando-se quetodos os empregados de nvel gerencial tiveram condies de responder asperguntas do questionrio com total autonomia e senso crtico, obtendo resultadosconsistentes dada homogeneidade e facilidade de categorizao.2.3 COLETA DE DADOSA Companhia de Energia, contactada pelo autor em 2005, deu sua autorizaoformal para desenvolver a pesquisa concentrando seus estudos e objetivos naUnidade Corporativa de Recursos Humanos.Gil (1999, 2002) caracteriza o levantamento de dados pela interrogao direta daspessoas cujo comportamento se quer conhecer. Os dados foram ordenados de talforma que permitam a compreenso do fenmeno em sua totalidade, preservando ocarter unitrio da amostra. (GREENWOOD, 2003)Na coleta de dados da Companhia de Energia foram utilizados dois recursos sendo:a) dados secundrios obtidos na Companhia de Energia tais como: jornal interno deRH, relatrios, material de treinamentos e outros; b) os questionrios com base na28Escala de Likert com 25 respondentes de nvel executivo e gerencial da UnidadeCorporativa de Recursos Humanos.A coleta de dados na Companhia de Energia foi realizada no 1 semestre de 2006.2.4 INSTRUMENTO DE COLETAFoi escolhido e utilizado o questionrio como instrumento de pesquisa deste estudode caso na Companhia de Energia, pois como destaca Gil (1999, 2002), essa formatem como principais vantagens: o conhecimento direto da realidade, economia erapidez e quantificao que possibilita agrupar os dados para anlise estatstica.Lakatos e Marconi (2001) conceituam questionrio como sendo "constitudo por umasrie de perguntas ordenadas, que devem ser respondidas por escrito e sem apresena do entrevistador". Tambm reforam e apontam vantagens em suautilizao como menor risco de interferncia do entrevistador no resultado dasrespostas, economia de tempo, facilidade para coleta de dados, obteno derespostas rpidas e maior liberdade nas respostas em razo do anonimato.A base do questionrio, que fora desenvolvida e utilizada originalmente por FelcioJnior (2002) em uma IES Fundao Educacional de Caratinga Caratinga Minas Gerais, foi adaptada e acrescida pelo autor desta pesquisa da nova disciplinaConectividade em suas trs dimenses Humana, Funcional e Organizacional etestada, novamente, com cinco empregados da Companhia de Energia. O objetivofoi testar e avaliar o novo formato, clareza e tempo de resposta, considerando-seque foi utilizada nesta pesquisa para as respostas a Escala de Likert que,diferentemente da original, adotou freqncia que variou de 1 a 5, onde osrespondentes no apenas respondem se concordam ou no com as afirmaes,mas tambm informam qual seu grau de discordncia ou concordncia.Chisnall (1973, p.174 a 176) coloca que as escalas de Likert so mais popularesque as escalas de Thurstone porque, alm de serem confiveis, so mais simples deconstruir e permitem obter informaes sobre o nvel dos sentimentos dos29respondentes, o que d mais liberdade a eles, que no precisam se restringir aosimples concordo ou discordo, usado pela Escala de Thurstone.O questionrio mostrado no Anexo foi composto de 18 questes objetivas,utilizando-se, para respond-las, a Escala de Likert. A apresentao das variveisforam agrupadas em seis blocos que correspondem as cinco disciplinas de Senge(2004) e mais uma disciplina que corresponde Conectividade em suas trsdimenses, Humana, Funcional e Organizacional, desenvolvida por Oliveira (2004): BLOCO 1 = 1 Disciplina = Domnio Pessoal; BLOCO 2 = 2 Disciplina = Modelos Mentais; BLOCO 3 = 3 Disciplina = Viso Compartilhada; BLOCO 4 = 4 Disciplina = Aprendizagem em Equipe; BLOCO 5 = 5 Disciplina = Pensamento Sistmico; BLOCO 6 = 6 Disciplina = Conectividade.Resumindo, o questionrio foi respondido por vinte e cinco empregados, todos daUnidade Corporativa de Recursos Humanos, sendo um gerente executivo e vinte equatro gerentes e coordenadores da maior companhia de energia do Brasil eAmrica Latina. A representatividade da Companhia de Energia, tanto no cenrionacional quanto no cenrio internacional, e o nvel gerencial dos 25 respondentesgarantiu maior relevncia amostra.2.5 ANLISE DOS DADOSForam realizadas anlises qualitativas e quantitativas. Os dados primrios foramtranscritos e depois categorizados conforme o grupo de variveis s quaisrespondem, de forma a permitirem a configurao de um quadro analtico eenriquecerem o estudo e o entendimento da organizao escolhida.30Os dados secundrios devero ser analisados como registro e memriaorganizacional. Sero ainda confrontados aos dados primrios, categorizadossegundo o mesmo critrio, de maneira a enriquecer o estudo e o entendimento daorganizao escolhida.O uso da Escala de Likert permite a verificao do grau de percepo, daparticipao e do envolvimento das pessoas - fundamental para a avaliao doprocesso.31CAPTULO 3 - REVISO DA LITERATURAO conhecimento humano o mais valioso dos ativos intangveis, pois elepromove aes, desenvolvendo conexes fundamentais para a criao e ainovao. (grifo nosso)(Rodriguez, 2002)Neste captulo, objetivou-se fazer reviso da literatura sobre os assuntos que, naviso do pesquisador, crem-se interligados: gesto do conhecimento,aprendizagem organizacional e a gesto das conectividades. So utilizados comobase principal trs livros que trazem importantes e atuais contribuies para estapesquisa. So eles: O livro de Terra (2001) "Gesto do Conhecimento: o grande desafioempresarial"; O livro de Senge (2004) "A quinta disciplina - Arte e prtica na organizaoque aprende"; O livro de Oliveira (2004) "O Jogo da Malha: recursos humanos econectividade".Tambm foram consultados vrios artigos publicados em peridicos de reconhecidonvel de excelncia, diversos livros e trabalhos acadmicos, registrando-se, dessaforma, anlises e conceitos que foram destacados devido sua importncia nacontextualizao do estudo dentro da rea de conhecimento na qual est inserida apesquisa.3.1 GESTO DO CONHECIMENTOEm uma era de busca constante pela competitividade, o conhecimento passou a serferramenta fundamental como recurso competitivo das empresas.32Garvin, Nayak et alii (1998, p.58) afirmam que o conhecimento organizacional inerente a todas as empresas e definido como "a capacidade de executarcoletivamente tarefas que as pessoas no conseguem fazer atuando de formaisolada, tarefas essas projetadas para criar valor para as partes interessadas naorganizao".Conforme descrito em vrios trabalhos, todas as empresas aprendem. No entanto, adiferena est em transformar o aprendizado em uma estratgia de gesto contnua.S a partir da, que elas conseguiro sustentar suas vantagens competitivas.A aquisio do conhecimento ganhou representatividade quando se percebeu quecriar, organizar, reter e aprender configurou-se inovao contra os competidores.(ALVES, 2004)Antes de continuar com esta parte inicial do referencial terico que versa sobre aGesto do Conhecimento, cabe destacar alguns conceitos de renomados estudiososdo que venha a ser informao e conhecimento e suas aplicaes, principalmentedentro do contexto organizacional.Para Rodriguez (2002, p. 123),informao na Sociedade do Conhecimento o alimento dirio que precisafluir nas conexes internas da organizao. Neste caso, aqueles quesegurarem a informao iro funcionar como cogulos que podero matar aorganizao. Assim, a informao como elemento de elevado valorintangvel precisa ser cada vez mais gerida e controlada. (grifo nosso)De acordo com Davenport & Prusak (1998, p. 6),conhecimento uma mistura fluda de experincia condensada, valores,informao contextual e insight experimentado, a qual proporciona umaestrutura para a avaliao e incorporao de novas experincias einformaes. Ele tem origem e aplicado na mente dos conhecedores. Nasorganizaes, ele costuma estar embutido no s em documentos ourepositrios, mas tambm em rotinas, processos, prticas e normasorganizacionais.(grifo nosso)33O conhecimento organizacional inerente a todas as organizaes e definidocomo a capacidade de executar tarefas que as pessoas no conseguem fazeratuando de forma isolada, tarefas essas projetadas para criar valor para as partesinteressadas na organizao (GARVIN & NAYAK, 1998, p. 58).Segundo Vasconcelos & Ferreira (2004), existem trs diferentes momentos noprocesso de gerao e aquisio de conhecimento: o conhecimento gerado ouadquirido pela organizao; o conhecimento criado por outras empresas; atravs daprtica da Gesto do Conhecimento.Para Sveiby (1998), a Gesto do Conhecimento no mais uma moda de eficinciaoperacional. Faz parte da estratgia empresarial.De acordo com Vasconcelos (2000, p. 27),conhecimento e informao so palavras presentes hoje na pauta de muitasdiscusses, seja nas comunidades tcnico-cientficas, seja no universo dasempresas. Os dois termos tm cruzado com tanta freqncia, que algunschegam a tom-los como sinnimos. Devido a esta relao intrnseca, importante que se faa uma anlise sobre o conceito informao e oconceito conhecimento com base na literatura. (grifo nosso)Para Davenport (1998), dado o conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos aeventos. Esses resultados no tem significado prprio se no forem analisados. Apartir da seleo e estudo dessas sadas que podemos criar as informaes, quesero essenciais para a criao do conhecimento. Logo, informaes so, conformedescreve Drucker (1999), dados interpretados, dotados de relevncia e propsito.Conforme o modelo de conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 63), diferenteda informao, o conhecimento diz respeito a crenas e compromissos. Nessasdiferenas que encontramos os dois tipos de conhecimento. O conhecimento tcitoque muito prximo individualidade das pessoas, das experincias que j tivemose de fatores intangveis do dia-a-dia. extremamente valorizado pelas empresaspois nico e difcil de ser imitado e copiado pela concorrncia. J o conhecimentoexplcito o conhecimento que j praticamente de domnio pblico. menos34valorizado pelas empresas pois oferece poucas vantagens competitivas, pois facilmente imitado e copiado pelas organizaes.Segundo Davenport & Prusak (1998), o conhecimento pode ser comparado a umsistema vivo, que cresce e se modifica medida que interage com o meio ambiente.Peter Drucker teria sido, no incio dos anos 60, um dos primeiros tericos daadministrao a perceber a crescente demanda por conhecimento. Teria sido, eletambm, o primeiro a utilizar termos como sociedade do conhecimento etrabalhadores do conhecimento (NONAKA & TAKEUCHI, 1997).Para Martensson (2000), a Gesto do Conhecimento referenciada comoferramenta operacional ou como uma ferramenta de gerenciamento com focoestratgico. Como ferramenta operacional, ela utilizada no tratamento dainformao, que acontece em quatro estgios: o da coleta da informao, o doarmazenamento da informao, o da disponibilizao da informao e o dautilizao da informao.Como ferramenta estratgica, a Gesto do Conhecimento tem a idia central defundamentar uma estratgia organizacional de ajuste das competncias internaspara acompanhar as variaes do ambiente externo (GRNHAUG & NORDHAUG,apud MARTENSSON, 2000).Para iniciar o processo de criao de uma estratgia de Gesto do Conhecimento, aorganizao precisa construir sistema para capturar e transferir internamente oconhecimento e as melhores prticas (ALLERTON, apud MARTENSSON, 2000).Alguns elementos so considerados essenciais para o sucesso e para aimplementao dessa estratgia organizacional, tais como: a comunicao, acriatividade, a cultura e as pessoas, o compartilhamento de conhecimentos, osincentivos para a participao do processo, o tempo destinado aprendizagem, acriao de um sistema de avaliao, o suporte da alta administrao e contnuoquestionamento de qual a importncia do conhecimento para a organizao(MARTENSSON, 2000).35Acredita-se que o conhecimento seja a maior seno a nica fonte segura eduradoura de vantagem competitiva em uma economia na qual a nica certeza aincerteza. Essa a viso de vrios estudiosos em conhecimento, inovao eaprendizagem organizacional como Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi, Davenport& Prusak, Tofler, C.K. Prahalad, Peter Senge, Rodriguez, Ritto, Terra, entre outros.Davenport & Prusak (1998) reforam esta viso de diversos autores ao sustentaremque a nica vantagem sustentvel que uma empresa tem aquilo que elacoletivamente sabe, a eficincia com que ela usa o que sabe e a prontido com queela adquire e usa novos conhecimentos.Para Von Hoffman (1999), a Gesto do Conhecimento o processo onde ainformao que uma organizao possui e o que a organizao faz com essainformao que determina se a mesma estar facilmente disponvel, internamenteou no. Compartilhar conhecimento no algo que ocorra naturalmente. umprocesso que deve ser administrado, encorajado e recompensado.Assim como Garvin, Ruggles associa a Gesto do Conhecimento a trs atividades:gerao, codificao e transferncia. A gerao trata de todo o novo conhecimentopara um indivduo, para um grupo ou para o mundo, e ele pode vir luz pelacriao, aquisio, sntese, fuso ou adaptao. A codificao a captura e arepresentao do conhecimento, de forma que ele possa ser reutilizado por umindivduo ou pela organizao. A transferncia implica o movimento doconhecimento de um lugar para outro e sua conseqente absoro.Fleury & Fleury (2000, p. 33) citam que agesto do conhecimento est imbricada nos processos de aprendizagemnas organizaes e, assim, na conjugao desses trs processos: aquisioe desenvolvimento de conhecimentos, disseminao e construo dememrias, em um processo coletivo de elaborao das competnciasnecessrias organizao.(grifo nosso)36Para Slack (2002), as fontes externas da organizao como clientes ou concorrentesou fontes internas da mesma podem ser fontes geradoras de idias para novosprodutos ou servios.Para Barroso & Gomes (1999), a Gesto do Conhecimento, inclui na prtica,identificar e mapear os ativos intelectuais ligados empresa; gerar novosconhecimentos para oferecer vantagens na competio do mercado; tornaracessveis grandes quantidades de informaes corporativas, compartilhando asmelhores prticas e a tecnologia que torna possvel tudo isto, incluindo groupware eintranets.O atual ambiente organizacional caracteriza-se por uma turbulncia crescente, e asmudanas se sucedem a uma velocidade sem precedentes na histria. Estadinmica determinada por vrios fatores, tais como evoluo tecnolgica, aumentoda concorrncia, globalizao da economia, desregulamentao dos mercados,incremento do comrcio internacional, aumento dos fluxos financeiros mundiais,modificaes de carter demogrfico, novas atitudes e hbitos do consumidor, novosvalores e dimenses dos controles sociais, posicionamento ecolgico,questionamento do papel das organizaes na sociedade, entre outros (Naisbitt,1994; Drucker, 1994; Mello, 1997, Courtney, et al., 1997; Treacy & Wiersema, 1995;Prahalad & Hamel, 1995).Para Felcio Jnior (2002), essa nova dinmica trouxe como conseqncia oaparecimento de novas formas de organizao, de estruturao, de sistemas, deprocessos e, conseqentemente, de nova gesto condicionada aos paradigmasimpostos por nova era em que o conhecimento tornou-se o recurso econmico maisimportante para a competitividade das organizaes.Essa modalidade ou prtica de gesto, chamada de Gesto do Conhecimento,refere-se a todo esforo sistemtico realizado pela organizao para criar, utilizar,reter e medir o seu conhecimento.37Apesar da diversidade de conceitos e perspectivas a respeito do tema Gesto doConhecimento, a seguinte definio, proposta por Sveiby (1998), parece sintetizar asdefinies propostas por outros autores:Gesto do Conhecimento a arte de criar valor alavancando os ativosintangveis. Para conseguir isso, preciso ser capaz de visualizar aorganizao apenas em termos de conhecimento e fluxos deconhecimento. (grifo nosso)Felcio Jnior (2002) considera que esta definio, diferentemente dos pressupostosdos paradigmas da era industrial, na qual a agregao de valor se dava pela adiode recursos como energia, capital, terra e mo-de-obra, valoriza os pressupostosdos paradigmas da Era do Conhecimento e infere que as organizaes criam valoratravs da inteligncia e competncia das pessoas, assim como do relacionamentoentre elas e seus clientes. A Gesto do Conhecimento tem como ponto central o serhumano, ou seja, a informao tem um lado humano comportamental, que acabainfluenciando e formando a cultura informacional da organizao.Alvin Tofler, j em 1990, em seu livro "A Terceira Onda" onde descreveu a evoluoe a transformao das sociedades atravs da "figurao" em ondas, "previu" aevoluo das sociedades para o que hoje chamamos de "Sociedade doConhecimento". Na "Primeira Onda", ou sociedades agrrias, a principal forma decapital era a terra. Tofler (1990) descreve que se uma pessoa cultivasse a terra,outra pessoa no podia cultivar a plantao na mesma terra ao mesmo tempo. Eraum ou outro, nunca ambos. O mesmo era - e ainda - verdade para o capital naseconomias industriais da "Segunda Onda". O autor d o exemplo de que ns nopodemos usar a mesma linha de montagem ao mesmo tempo. Para ele, tudo isso seinverte nas economias da "Terceira Onda", nas quais o conhecimento a principalforma de capital. Sugere o autor que ns podemos usar o mesmo conhecimento aomesmo tempo e, se o usarmos com criatividade, podemos at mesmo gerar maisconhecimento.Terra (2001) afirma que existem sete dimenses na Gesto do Conhecimento.Segundo ele, chegou a essa concluso depois de uma pesquisa realizada com38cerca de 600 gerentes e diretores de mdias e grandes empresas que esto noBrasil. Para o autor as organizaes que so capazes de gerir conhecimento atuamnas seguintes dimenses:1. Estratgia - Existe consenso sobre os pontos fortes e que reas de conhecimentoprecisam ser melhoradas. A estratgia da empresa conhecida por todos os nveishierrquicos.2. Cultura organizacional - A empresa supervaloriza o aprendizado contnuo, osriscos calculados e o compartilhamento de informaes.3. Estrutura organizacional - Na estrutura da empresa, os cargos so menosimportantes do que as competncias individuais. A estrutura bsica da empresa formada por equipes de trabalho.4. Gesto de RH - Nestas empresas os processos de seleo so muito maisrigorosos do que em outras empresas do mesmo setor, o investimento emtreinamento alto e os salrios esto mais vinculados s competncias do que aoscargos.5. Sistemas de informao - O foco da organizao de dados nessas empresas no o controle, mas o compartilhamento das informaes.6. Mensurao de resultados - Todas as realizaes da empresa so medidas sob perspectiva financeira, operacional e estratgica e amplamente divulgadas entre osfuncionrios.7. Aprendizado com o ambiente - As empresas lderes aprendem continuamentecom os clientes e buscam fontes alternativas de conhecimento, como asuniversidades e os institutos de pesquisa.Gesto do Conhecimento promover e capturar a interseco do conhecimentoexplcito e tcito. ODell (2000) prope que a Gesto do Conhecimento "umaestratgia consciente de tomar o conhecimento certo, das pessoas certas, no tempo39certo e ajudar as pessoas a compartilhar e transformar a informao em ao,esforando-se para melhorar o desempenho da organizao".Segundo a pesquisa da Information Strategy Online, 89% dos entrevistadosacreditam que o conhecimento a chave para o poder nos negcios. As reascrticas de conhecimento apontadas pelos executivos europeus so: preferncias enecessidades dos clientes, desempenho da companhia, concorrncia, aplicaes detecnologia, uso da informao existente, setores e nichos de mercado eregulamentaes externas.Terra (2000, p.65), em artigo sobre sua tese de doutorado "Gesto doConhecimento: Aspectos Conceituais e Estudo Exploratrio sobre as Prticas deEmpresas Brasileiras" destaca a importncia de compreendermos que o recursoconhecimento e sua gesto no ambiente empresarial tm tido diferentes focos naliteratura organizacional, tais como: Aprendizado individual e organizacional (cultura organizacional); Relaes entre pessoas, diferentes reas da empresa, diferentes empresas e oambiente; Desenvolvimento de competncias individuais e organizacionais; Mapeamento, codificao e compartilhamento do conhecimento organizacional; Conectividade entre as pessoas; Alavancagem dos avanos em informtica e em telecomunicaes; Mensurao do capital intelectual da empresa.Ainda de acordo com Terra (2000), a principal tipologia de conhecimento encontradana literatura, ele pode ser (Nonaka e Takeuchi, 1995):40 Individual ou coletivo; Implcito (tcito) ou explcito; Estoque ou fluxo; Interno ou externo.Terra (2000) procura estabelecer uma relao mais explcita entre os diversos nveisda prtica gerencial com as concluses relacionadas a teorias sobre aprendizado,criatividade, intuio e conhecimento tcito. Baseado em extensa reviso daliteratura, destaca trs tipos dos principais consensos sobre caractersticasfavorveis do processo de desenvolvimento do aprendizado e da criatividadeindividual: So indissociveis dos aspectos emotivos e dependentes da motivaointrnseca:- envolvem um indissocivel processo mental e emocional;- resultam da resoluo de tenses e liberao de angstias, principalmentequando envolvem avanos importantes (insights);- processam-se, em grande medida, no subconsciente; da a importncia daintuio e do conhecimento tcito; Dependem de contatos com outros e de experincias concretas:- so processos ativos e laboriosos, que envolvem todos os sentidos do corpo;- dependem das experincias, tentativas, erros e contatos sociais de cadaindivduo;- esto associados a mudanas de comportamento e a um permanente processode reformulao dos modelos mentais e mapas cognitivos;41 Beneficiam-se sobremaneira de diferentes "inputs" e perspectivas.Para Terra (2000), a principal vantagem competitiva das empresas baseia-se nocapital humano ou ainda no conhecimento tcito que seus funcionrios possuem.Este difcil de ser imitado e copiado. ao mesmo tempo, individual e coletivo, levatempo para ser construdo e de certa forma invisvel, pois reside na "cabea daspessoas". A Gesto do Conhecimento est, dessa maneira, ligada capacidade dasempresas em utilizar e combinar as vrias fontes e tipos de conhecimentoorganizacional (Nonaka e Takeuchi, 1995) para desenvolverem competnciasespecficas e capacidade inovadora, que se traduzem, permanentemente, em novosprodutos, processos, sistemas gerenciais e liderana de mercado.Em suas reflexes finais sobre os desafios relacionados gesto do conhecimento,Terra (2000) acredita que a efetiva gesto do conhecimento tem de estarcompromissada pelas decises e atitudes da alta administrao da empresa comrelao s mudanas importantes e necessrias sobre desenvolvimento estratgicoe organizacional, investimentos em infra-estrutura tecnolgica e culturaorganizacional.Em relao cultura organizacional, o autor destaca, que sem um ambiente propcio aprendizagem, colaborao e ao compartilhamento de conhecimentos,diariamente por todos os empregados, as estratgias e investimentos de poucoadiantaro para atingir os objetivos relacionados ao desenvolvimento e alavancagemdos vrios nveis e formas de conhecimento organizacional. Terra (2000) destacatambm alguns sinais de ambiente propcio para o aprendizado contnuo edesenvolvimento de competncias, a saber: As pessoas sentem-se estimuladas pelo prprio trabalho; As pessoas conversam uma com as outras, incluindo aquelas de diferentesnveis hierrquicos; As relaes so informais;42 As pessoas tm tempo para aprender; As pessoas no esto focadas apenas em sua rea de trabalho e no curto prazo; As pessoas falam abertamente sobre os erros passados e as lies aprendidas; A empresa tem facilidade em atrair e manter os melhores talentos, mesmo sempagar, necessariamente, acima do mercado; A atitude uma das principais caractersticas avaliadas na contratao depessoal; Os muitos indicadores de resultados so amplamente divulgados; A discusso dos valores da organizao vista como algo altamente relevante.Quando se pensa em Gesto do Conhecimento h uma superposio na direodas anlises "micro" (indivduos e grupos), "meso" (organizao) e "macro"(ambiente). Reconhece-se, assim, que o aprendizado e a criao individual incluema capacidade de combinar diferentes inputs e perspectivas, que o aprendizadoorganizacional demanda viso sistmica do ambiente e a confrontao de modelosmentais distintos e, finalmente, que o processo de inovao requer, crescentemente,a combinao de diferentes habilidades, conhecimentos e tecnologias de camposdistintos do conhecimento e mesmo de diferentes setores econmicos.Finalizando sua tese, Terra (2000) de opinio que a Gesto do Conhecimento temum carter universal, ou seja, faz sentido para todos os tipos de empresas, dastradicionais s de ponta, manufatureiras ou de servios, pequenas, mdias ougrandes.Para Rodriguez (2002, p. 122), a organizao baseada em conhecimento deverpossuir algumas das seguintes caractersticas:43 Equipes de, no mximo, dez pessoas, orientadas para resultados; As pessoas como verdadeiros atores de uma organizao; Alto grau de informatizao, com poucas pessoas para inovar e criar; Existncia de trabalhadores do conhecimento, cuja funo converterinformao em conhecimento e ao; Uso intensivo de informao e gerao de conhecimento. Informao econhecimento no esto sujeitos a uso e desgaste, como o capital, mas pelocontrrio, quanto mais forem utilizados mais se valorizam; Conexes em perfeito funcionamento. As conexes que fazem o conhecimentoevoluir, portanto a qumica entre as pessoas deve ser considerada; Medir e recompensar baseado na taxa de transferncia de conhecimento entreas pessoas.Para Felcio Jnior (2002), a Gesto do Conhecimento procura compreender, a partirdos recentes avanos nas tecnologias de informtica e de telecomunicaes, e dasconcluses das teorias sobre criatividade e aprendizado individual e organizacional,como os investimentos nesta rea podem de fato aumentar a capacidade de gerar,difundir e armazenar conhecimento de valor para as organizaes e para o pas.3.1.1 Modelo de Criao do ConhecimentoBalceiro (2001), destaca uma grande diferena entre o conhecimento estar embutidoem estruturas, regras e processos de trabalho em grupo - conhecimento explcito - eestar embutido em trabalhadores individuais - conhecimento tcito. Segundo aautora do artigo, a maneira como os pesquisadores lidam com a questo de onde44est embutido o conhecimento dentro das organizaes afeta o modo como eles irolidar com a aprendizagem.Nonaka e Takeuchi (1997), partem da diferenciao entre o conhecimento tcito e oconhecimento explcito para proporem uma teoria sobre a criao do conhecimento.Segundo os autores, "a capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento,dissemin-lo na organizao e incorpor-lo aos produtos, servios e sistemas."(NONAKA et al, 1997)Em seu livro "Organizaes Cardicas - Aprendendo no Caos", Antonio Carlos Ritto(2005) escreve que, para Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi (Nonaka, 1995), omaior segredo das companhias japonesas bem-sucedidas a sua abordagem nicapara gerenciar o conhecimento: criar novo conhecimento de maneira consistente,dissemin-lo atravs da organizao e rapidamente incorpor-lo em novastecnologias e produtos. Essas atividades definem o que eles chamam de a empresacriadora do conhecimento, cujo principal negcio a inovao contnua (NONAKA,1997).Ainda conforme Ritto (2005), a importncia do conhecimento tcito e a viso daorganizao como um organismo vivo so os elementos principais da abordagem daempresa criadora do conhecimento. As organizaes devem estar preparadas paraaproveitar e disseminar o conhecimento tcito pois ele o ponto de partida doprocesso de inovao. Da mesma forma, quando deixamos de encarar aorganizao como mquina e passamos a enxerg-la como sistema vivo, segundoRitto (2005), ela torna-se "capaz" de desenvolver um senso de identidade epropsito fundamental coletivos, que direcionam a organizao.Ikujiro Nonaka (2001) escreve em "A Empresa Criadora de Conhecimento" que,numa economia na qual a nica certeza a incerteza, a nica fonte segura eduradoura de vantagem competitiva o conhecimento.Nonaka (2001) afirma que conhecimento novo sempre comea com um indivduo.Por exemplo, um pesquisador brilhante tem uma idia que leva a uma nova patente.Neste exemplo, o conhecimento pessoal de um indivduo foi transformado emconhecimento organizacional, valorizado pela empresa como um todo.45Segundo Ritto (2005), o modelo de criao do conhecimento desenvolvido porNonaka e Takeuchi (2001) parte do pressuposto de que o conhecimento humano criado e expandido atravs da interao social entre o conhecimento tcito e oconhecimento explcito, chamada converso do conhecimento que pode manifestar-se de quatro maneiras distintas: socializao, externalizao, combinao einternalizao, ou seja, para os autores do conceito "espiral do conhecimento" adistino entre os conhecimentos tcito e explcito sugere quatro modelos de criaode conhecimento dentro de qualquer organizao:1. De Tcito para Tcito. "Processo de compartilhamento de experincias e, a partirda, da criao do conhecimento tcito, como modelos mentais ou habilidadestcnicas compartilhadas."(Nonaka e Takeuchi, 2001, p. 69). "A socializao consistena converso do conhecimento tcito em conhecimento tcito" (Ritto, 2005, p. 228).Uma pessoa pode compartilhar conhecimento tcito direto com outra pessoa. Podeaprender atravs da observao, imitao e das prticas dos outros. Nasorganizaes, esses processos ocorrem atravs de atividades como treinamentos,sesses informais, interaes com os clientes etc. Essas habilidades tcitasadquiridas sero incorporadas ao seu prprio conhecimento tcito. Na medida emque o seu conhecimento nunca se torna explcito, ele no pode influenciar aorganizao como um todo.2. De Tcito para Explcito. A externalizao um processo de articulao doconhecimento tcito em conceitos explcitos.(). Como podemos converter oconhecimento tcito em conhecimento explcito de forma eficiente e eficaz ? Aresposta est no uso seqencial da metfora, analogia e modelo.(Nonaka eTakeuchi, 2001, p. 71 e 73). Esse processo est baseado em dilogos e em reflexocoletiva. Pode ser considerado como principal processo de criao do conhecimento,considerando que a "passagem" do conhecimento tcito para explcito pode sercompartilhado na forma de conceitos, analogias, hipteses com toda a organizao.Nonaka (2001) destaca que, quando conhecimentos tcito e explcito interagem,alguma coisa de poderoso acontece. E explica que precisamente esse intercmbioentre conhecimento tcito e explcito que as empresas japonesas tm especialcapacidade de desenvolver.463. De Explcito para Explcito. Os indivduos trocam e combinam conhecimentosatravs de meios como documentos, reunies, conversas ao telefone ou redes decomunicao computadorizadas.(). A criao do conhecimento realizada atravsda educao e do treinamento formal nas escolas normalmente assume essaforma.(Nonaka e Takeuchi, 2001, p. 75 e 76). a combinao de partes distintas doconhecimento explcito, formando um todo novo. Combina com trocas deinformaes explcitas como relatrios, reunies, telefonemas, educao formal etc.Por exemplo, a consolidao em um nico relatrio financeiro que tem origem emdiversos departamentos ou diversas fontes diferentes. Essa combinao no ampliaa base de conhecimento da organizao.4. De Explcito para Tcito. Para que o conhecimento explcito se torne tcito necessria a verbalizao e diagramao do conhecimento sob a forma dedocumentos, manuais ou histrias reais. A documentao ajuda os indivduos ainternalizarem suas experincias, aumentando assim o seu conhecimento tcito.Alm disso, documentos ou manuais facilitam a transferncia do conhecimentoexplcito para outras pessoas, ajudando-as a vivenciar indiretamente as experinciasdos outros(Nonaka e Takeuchi, 2001, p. 78). Quando um conhecimento explcitonovo compartilhado com uma organizao inteira, outros empregados comeam ainternaliz-lo - ou seja, a usar esse conhecimento para alargar, estender ereestruturar o seu prprio conhecimento tcito. Ritto ( 2005) cita que a internalizaorelaciona-se com o que se convencionou chamar "aprender fazendo" (learning bydoing).Numa empresa criadora de conhecimento, os quatro modelos citados existem, eminterao dinmica, numa espcie de espiral de conhecimento.Os processos de externalizao (tcito para explcito) e internalizao (explcito emtcito) so as fases crticas da espiral do conhecimento. O motivo que ambas asfases requerem comprometimento ativo da prpria pessoa. Caso ele no exista, noh meios do conhecimento desenvolver-se na organizao. Atravs docomprometimento da prpria pessoa, os indivduos se dispem a compartilhar aquiloque possuem de mais valioso: o seu conhecimento.473.1.2 Como manter a tenso criativa para estabelecer um ambiente quefavorea o contnuo aparecimento de idias nas empresas?Como manter a tenso criativa para estabelecer um ambiente que favorea ocontnuo aparecimento de idias nas empresas? Essa questo foi respondida porTerra (2001) atravs do resumo de alguns pontos que considera fundamentais nacriao de idias nas empresas:1. Definir um objetivo difcil, mas no impossvel de ser atingido;2. Ajudar os funcionrios a se manterem motivados;3. Lembrar a equipe da importncia de alcanar essas metas;4. Estimular a troca de idias entre as pessoas, que tm maneiras diferentes de veras coisas;5. Permitir que todos aprendam com seus prprios erros;6. Reconhecer as realizaes de cada um.Para Terra (2001), preciso colocar o conhecimento tcito, aquele essencialmenteindividual, em ao. Para o autor, as empresas precisam estimular e facilitar aconectividade entre as pessoas. Mas como fazer isso acontecer? Normalmente asempresas criam um banco de dados e pedem aos empregados que coloquem suasidias ali. Mas qual o incentivo que eles tm para fazer isso? Terra (2001) cita osexemplos da 3M e da WEG, fabricante catarinense de motores eltricos, a sadapara manter a criatividade dos funcionrios em alta recompens-la. No apenascom dinheiro, mas com prmios. Segundo Terra (2001), a recompensa precisamexer com o psicolgico dos funcionrios.483.1.3 Se o conhecimento poder, o que o conhecimento conectado?Em artigo de 2002, Valdis Krebs (1), autor do software INFLOW para a anlise derede social e organizacional, que tm como clientes IBM, Shell, dentre outrascompanhias, escreve sobre recente investigao sobre produtividade e eficcia naeconomia do conhecimento que oferece perspectiva sobre o que funciona no espaode trabalho conectado. Alguns padres de conectividade surgem em torno tanto deindivduos eficazes e equipes bem sucedidas quando fazem trabalho deconhecimento. (KREBS, 2002)Segundo Krebs (2002), a velha e boa pergunta se repete: o que conduz ao sucesso quem conhece (capital social) ou o que sabe (capital humano)? Isto tem sidofreqentemente debatido com bons argumentos dos dois lados. "Hoje, a maioria dosgestores junta-se ao grupo que defende o capital humano. Na velha economia estaestratgia funcionava a maioria das vezes".(KREBS, 2002)Krebs (2002) escreve que aps vrias pesquisas no final dos anos 80, osinvestigadores da gesto, dentre eles, John Kotter (2), Ron Burt (3) e Arent Greve (4),comearam a notar que alguns gestores eram melhores do que outros a atingirresultados atravs de relacionamentos.John Kotter (2), da escola de negcio de Harvard que considerado uma dasmaiores autoridades mundiais em liderana e mudana, descobriu que os gestoreseficazes passam mais de 80% do seu tempo a interagir com outras pessoas. Outrosacadmicos comearam tambm a ver a importncia da conversa e das relaes notrabalho de gesto. Segundo Krebs (2002) a maestria individual j no era a chave -era o capital humano e o capital social a trabalhar em conjunto para conseguirprodutividade e inovao.Ron Burt (3), professor da Shell em Recursos Humanos, INSEAD, dentre outras, um conceituado investigador do capital social dos gestores descobriu, atravs denumerosos estudos, que alguns padres de conectividade que os indivduosconstroem entre si, lhes traz salrios mais altos, promoes mais cedo, maiorinfluncia e, em geral, mais sucesso profissional. Ron Burt (3) acredita que um bomcapital social oferece um maior retorno do investimento no capital humano - os doistrabalham em conjunto.49Krebs (2002) comenta que Arent Greve (4), investigador e professor na NorwegianSchool of Economics and Business Administration que escreveu recentemente "Thestudy of network organizations / Exploring the contributions of human and socialcapital to productivity", est tambm interessado na contribuio do capital humanoe social para os resultados organizacionais e para a produtividade individual. Eleestudou gestores de projeto numa empresa europia de servios baseados noconhecimento. Arent Greve considerou o capital humano como o conhecimento e ascapacidades adquiridas pelo indivduo ao longo da sua carreira. O capital social foidefinido como uma propriedade das redes pessoais - a capacidade de alcanaroutras pessoas, dentro e fora da organizao, para obter informao, conselhos eajuda.Krebs (2002) destaca que Arent Greve descobriu algo muito interessante. Tal comose esperava, tanto o capital humano como o capital social tinham efeito positivo naprodutividade. O que no se esperava era que o efeito do capital social fossesignificativamente maior. Pela pesquisa e muitos estudos efetuados, Arent Greveconfirmou que os gestores de projeto com melhores redes pessoais eram maisprodutivos - eram mais capazes de coordenar tarefas e encontrar o conhecimentonecessrio para atingir os objetivos do projeto.Conclui-se, pelas observaes e pesquisas dos quatro estudiosos citados no artigo,"que a eficcia de uma equipe ou organizao baseada no know-how pessoal,melhorado pela comunicao, pelo fluxo de informao e pela troca deconhecimento atravs de ligaes (conexes) diretas e indiretas".(KREBS, 2002)VALDIS KREBS (1) - Estudou Inteligncia Artificial, Matemtica, Informtica, Comportamento Organizacional e Recursos Humanos. Antes de comear o seu prprionegcio, trabalhou em posio de gerncia na Disney, TRW, Toyota e Ford. consultor, investigador, instrutor, colaborador e autor do software INFLOW para a anlisede rede social e organizacional (SNA/ONA). Krebs, desde 1988, participou de mais de 500 projetos de SNA/ONA. Tm como clientes a IBM, TRW, Aventis, KPMG, Shell,PricewaterhouseCoopers, escola de negcios da Universidade de Michigan, UCLA etc.JOHN KOTTER (2) - Estudou no MIT e em Harvard. O professor JOHN KOTTER da escola de negcio de Harvard considerado uma das maiores autoridades mundiaisem liderana e mudana. Ele tem extenso material publicado de como as melhores organizaes realmente mudam. Tm 15 livros publicados em mais de 70 pases emais de dois milhes de cpias vendidas. Seus tpicos principais so sobre liderana e mudana.RON BURT (3) - O professor RON BURT graduado e ps-graduado em sociologia na Universidade da Califrnia. Professor da Shell em Recursos Humanos, INSEAD,dentre outras. Tambm foi vice-presidente de Aprendizagem Estratgica na Raytheon Companhia. Escreveu vrios livros e artigos sobre capital e rede social como, porexemplo, "Uma introduo ao Capital Social", impresso pela Universidade de Oxford em 2005, gerncia estratgica em "Competio, contingncia, e a estrutura externados mercados" publicado pela Elsevier, em 2002. Escreveu tambm "O capital social dos gerentes franceses e americanos" em 2000.ARENT GREVE (4) - O professor ARENT GREVE da Norwegian School of Economics and Business Administration e d aulas de Teoria de Organizao (teoriasinstitucional e evolucionrias), desenvolvimento e difuso da tecnologia, Telework e trabalho remoto, Teoria Behavioral da deciso Mercados Labor, migraes,profisses, capital social e mtodos da pesquisa.http://www.chass.utoronto.ca/~agreve/Greve-Benassi_soc%26hum.pdfhttp://www.chass.utoronto.ca/~agreve/Greve-Benassi_soc%26hum.pdf503.1.4 Quais so as melhores prticas para uma organizao transferir ecompartilhar conhecimento?Para Karl Erik Sveiby (2001) o conhecimento cresce quando usado e compartilhado,e as pessoas tm uma capacidade infinita de gerar conhecimento. A confiana fundamental para compartilhar conhecimento. No se pode administrar oconhecimento por si - s se pode administrar o espao no qual o conhecimento est.Quais so as melhores prticas para uma organizao transferir e compartilharconhecimento? Segundo o autor ter-se-ia nas organizaes: clima colaborativo organizao enxuta sistemas integrados consumidores envolvidos compreenso do conhecimento tcito estratgia corporativa conhecida em toda organizao gerentes visveis poltica de abertura da informao recompensa na forma de reconhecimento de indivduos e equipes muitos e distintos incentivos para o aprendizado escritrio aberto3.2 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONALA aprendizagem organizacional um conceito pouco consensual, tendo diversasabordagens, diferentes focos, dependentes da perspectiva dos autores. De acordocom Cardoso (2000) algumas definies enfatizam o nvel individual, negligenciandoo coletivo, enquanto outras focam os processos organizacionais, ignorando osindividuais.Fiol e Lyles (1985) apresentam a aprendizagem organizacional de uma formaabrangente como um processo que permite a melhoria e o desenvolvimento das51aes organizacionais, atravs da aquisio de novos conhecimentos e de melhoresentendimentos.Bitencourt e Azevedo (2006) destacam que nem toda aprendizagem "benfica"para a organizao. As organizaes aprendem "boas" e "ms" prticas; alm disso,segundo as autoras, aprendem normas e regras que podem ser vantajosas em ummomento, mas que ao longo do tempo impedem o crescimento ou a adaptao.Dessa forma, mais importante que o "que" a organizao aprende a suacapacidade de aprender continuamente, ou seja, sua capacidade de adaptao.Destacam ainda que boa parte da discusso sobre aprendizagem organizacionalfoca em como desenvolver a habilidade de aprender nas organizaes.(BITENCOURT e AZEVEDO, 2006)Francini (2002) destaca, de acordo com Crossan, Lane e White (2001), que adiscusso em torno da gesto do conhecimento e aprendizagem organizacionalcresceu muito nos ltimos anos, mas apontam para falta de uma teoria geral deaprendizado organizacional. A justificativa talvez seja a diversidade da aplicao doconceito de aprendizagem para diferentes domnios.Para Crossan, Lane e White (2001), "o foco do trabalho est na renovaoestratgica - este portanto, o fenmeno de interesse bsico" ou seja, parece queos autores acreditam que o aprendizado organizacional pode ser concebido como oprincipal meio de se atingir a renovao estratgica de uma corporao. (FRANCISI,2002)Freire (2001) destaca a importncia do indivduo na aprendizagem organizacionalconsiderando-se que as condies organizacionais, sobretudo sua cultura, seroforas impulsoras ou restritivas expresso da criatividade, consolidao desteaprendizado. Segundo a autora, a identificao do indivduo como sujeito do"processo de aprendizagem, desse modo, base para a formao ecompartilhamento de todos os tipos de conhecimento no ambiente organizacional.Trata-se dos conhecimentos explcito e tcito". Concluindo, Freire (2001) acredita52que "uma estratgia vlida para as organizaes de aprendizagem consistaexatamente em associar conhecimento explcito e tcito".Loiola e Bastos (2003), em seu artigo A Produo Acadmica sobre AprendizagemOrganizacional no Brasil, mapearam a produo acadmica sobre aprendizagemorganizacional no Brasil no perodo de 1997 a 2001. Foram analisados 43 artigoscompletos, publicados nos principais peridicos da rea de Administrao e anais dedois importantes congressos cientficos.Segundo os autores, o tema aprendizagem no mbito dos estudos organizacionaisvem ganhando maiores propores. "Fator chave para as organizaes emambientes de mudana constante e novas exigncias contextuais, a aprendizagemtende a gerar lies que formam as teorias de ao dos indivduos (Argyris, 1992)nas organizaes". (LOIOLA E BASTOS, 2003)Loiola e Bastos (2003) descrevem os resultados da pesquisa destacando osprincipais focos em relao s duas vertentes, Aprendizagem Organizacional (AO) eOrganizaes que Aprendem (OA): Aprendizagem Organizacional (AO): interessa-se pela descrio de como aorganizao aprende, isto , focaliza as habilidades e processos deconstruo e utilizao do conhecimento que favorecero a reflexo sobre aspossibilidades concretas de ocorrer aprendizagem nesse contexto; Organizaes que Aprendem (OA): tem seu foco na ao e no ajuste deferramentas metodolgicas especficas para o diagnstico e avaliao, quepermitem identificar, promover e avaliar a qualidade dos processos deaprendizagem, que serviro de base para a normalizao e prescrio do queuma organizao deve fazer para aprender.Para Perin et al (2006), embora o fenmeno em questo seja o mesmo, o daaprendizagem no contexto da organizao, em termos conceituais percebem-senfases diferentes entre os conjuntos de definies da aprendizagem organizacionale da organizao de aprendizagem. A abordagem da aprendizagem organizacional53trata das dimenses especficas do processo de aprendizagem, enquanto a daorganizao de aprendizagem diz respeito s dimenses ou caractersticas daorganizao como entidade que busca ou realiza esse processo de aprendizagem.(EASTERBY-SMITH, 1997)Na medida em que o conceito de aprendizagem organizacional evolui e apropriadopela teoria das organizaes, o foco passa ser os processos. "Trata-se, assim, debuscar responder, por meio do conceito, como organizaes agem para conquistaros resultados que indicam a realizao de aprendizagens". (SILVA, 2004)O aprendizado em uma organizao de acordo com Tomal (2005) significaentender, compreender e aprender com o passado e discuti-lo, com a finalidade deorientar as aes futuras. "A idia difundir um conjunto de iniciativas, de tcnicas ede formas novas de comunicao que permita organizao, ao entender opassado, antecipar o futuro". (TOMAL, 2005)3.3 ORGANIZAO DE APRENDIZAGEM (LEARNING ORGANIZATION)Balceiro (2001), baseada em Garvin, Nayak, et alli, 1998, defende que asorganizaes aprendizes tm surgido para suprir as necessidades de mudanas dedeterminadas empresas. Estas organizaes so orientadas para o aprendizado eso capazes de adquirir novos conhecimentos organizacionais continuamente. Emresumo, so hbeis no aprendizado do conhecimento organizacional.Organizao de Aprendizagem (Learning Organization) uma organizaohabilidosa em criar, adquirir, transferir conhecimento e em modificar seucomportamento de maneira a refletir o novo conhecimento (GARVIN, 1993).Para Senge (2004), a palavra learning derivada do indo-europeu leis, termo quesignifica trilha ou sulco na terra. To learn (aprender) significa, assim, aumentar suacapacidade atravs da experincia ganha por seguir uma trilha ou disciplina. No seu54livro "A Dana das Mudanas" (2000), Senge destaca, no que se refere sorganizaes que aprendem, que estas so mais flexveis, adaptveis e maiscompetitivas, na medida em que aprendem mais rpido que os seus concorrentes.O conceito de learning organization destacado por Garvin et al (1998), no artigoAprender a Aprender, como sendo a "organizao orientada para o aprendizado, ou,aquela com capacidade de adquirir continuamente novos conhecimentos".A aprendizagem organizacional definida por Argyris (1999) como um processoatravs do qual os membros da empresa identificam erros e os corrigem aoreestruturar a teoria em uso da empresa. Para o autor, a aprendizagem pode serdesmembrada em dois tipos: aprendizagem em circuito nico, que apia-se nahabilidade de detectar e corrigir o erro, e a aprendizagem em circuito duplo, a qualdepende da capacidade de olhar duplamente a situao, questionando a relevnciadas normas de funcionamento.Para Stata in Starkey (1997), o aprendizado organizacional construdo e se baseianos conhecimentos, nas experincias passadas, nos modelos mentais e tambmnas novas percepes, novos conhecimentos e comportamento modificado.Para Terra (2003), a organizao para a era do conhecimento aquela que buscainspirar e facilitar o aprendizado contnuo e coletivo, sendo esta classificada comouma organizao que aprende, mas que tambm transparente, que experimenta,que opera em rede, que tem memria, que reflete e que tambm ensina.Senge (2004) chama a ateno de que "aprender" em chins significa literalmente"estudar e praticar constantemente", o que implica profundas mudanas culturaisnas organizaes, e observa que as empresas do futuro sero aquelas quedescobrirem como fazer com que as pessoas se comprometam e queiram aprender,desde o cho de fbrica at a alta gerncia. Para conseguir isso, as organizaesdevem ser mais coerentes com as mais elevadas aspiraes humanas que vo almdas necessidades materiais. Com esse intuito, necessrio que se derrubem asbarreiras que as impedem de aprender, ou ser fator de distino entre as55organizaes que aprendem daquelas demais o prprio domnio das disciplinasbsicas.Em "A Quinta Disciplina" - Arte e Prtica da Organizao que Aprende, de Peter M.Senge, so definidos os contornos da "organizao que aprende", na qual aspessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados querealmente desejam. Senge estimula padres mais abrangentes de pensamento e dliberdade aspirao coletiva, de forma que as pessoas aprendam juntas a arte de"como aprender". Neste modelo, h uma fuso de um corpo coerente de teoria eprtica, levando o todo de uma organizao a ser mais eficaz que a soma de suaspartes.Um nmero cada vez maior de grandes empresas, como a AT&T, Digital, Procter &Gamble, Federal Express, Ford, HP, Hanover Insurance, Intel, Royal Dutch Shell,est adotando as disciplinas da organizao que aprende para se livrar das"deficincias de aprendizagem" que permeiam a atual forma de pensar e detrabalhar. Afinal, a longo prazo, a nica fonte sustentvel de vantagem competitiva a capacidade da organizao de aprender mais rpido e melhor do que seusconcorrentes.Segundo Ritto (2005), Peter Senge foi um dos grandes responsveis pelapopularizao do tema aprendizagem organizacional. Em seu livro mais famoso, AQuinta Disciplina (Senge, 2004), ele define as organizaes que aprendem(Learning Organizations) como organizaes nas quais as pessoas expandemcontinuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, ondese estimulam padres de pensamento novos e abrangentes, a aspirao coletivaganha liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas(SENGE, 2000, p 37).Para Senge, as organizaes que aprendem seriam aquelas organizaes queesto continuamente expandindo sua capacidade de criar e recriar seus respectivosfuturos. Alm disso, as organizaes aprendem apenas por intermdio de indivduosque aprendem. Apesar da aprendizagem individual no garantir a aprendizagemorganizacional, sem ela a aprendizagem no pode acontecer (SENGE, 2000, p 167).56Para a construo de uma organizao de aprendizagem, Peter Senge prope aprtica de cinco disciplinas fundamentais: o pensamento sistmico, o domniopessoal, os modelos mentais, a construo de uma viso compartilhada e aaprendizagem em equipe. Essas disciplinas, apesar de desenvolvidasseparadamente, so mutuamente complementares e juntas formam um conjuntoindissocivel que converge para inovar as organizaes e ampliar continuamentesua capacidade de aprendizagem. (SENGE, 1994) bastante conhecida a teoria por vrios estudiosos que desde cedo aprendemos aseparar e dividir os problemas para facilitar a execuo de tarefas e o tratamento deassuntos complexos. Por isso, segundo essas fontes, freqentemente deixamos dever as conseqncias dos nossos atos e perdemos, tambm, o sentido de conexocom o todo maior.Senge e Oliveira alinham seus pensamentos quando citam em seus respectivostrabalhos que precisamos resgatar a nossa capacidade de ver o mundo como umsistema de foras entrelaadas e relacionadas entre si. Ao fazermos isso estaremosem condies de formar as organizaes de aprendizagem, nas quais as pessoas secolocaro objetivos mais altos, aprendero a criar os resultados desejados e a usarnovos e elevados padresde raciocnio. Enfim, onde as pessoas aprenderocontinuamente a aprender em grupo.Senge e seus colaboradores do MIT defendem que se uma organizao deaprendizagem correspondesse a uma inovao no campo da engenharia, os seuscomponentes seriam chamados de tecnologias, mas, como uma inovao nocampo do comportamento humano, seus componentes devem ser vistos comodisciplinas. Disciplina, nesse contexto, significa um conjunto de tcnicas quedevem ser estudadas e dominadas para serem postas em prtica. E voc s setorna competente numa disciplina mediante a prtica.Segundo Senge (2004), so cinco as disciplinas que vm convergindo para facilitar ainovao nas organizaes que aprendem. Embora desenvolvidas separadamente,cada uma delas crucial para o sucesso das outras quatro. So elas:57 1 Domnio Pessoal 2 Modelos Mentais 3 Viso Compartilhada (Objetivo comum) 4 Aprendizado em Equipe (em Grupo) 5 Pensamento Sistmico (A Quinta Disciplina)A quinta disciplina - Pensamento Sistmico - o alicerce da organizao queaprende. fundamental que as cinco disciplinas funcionem em conjunto. Este umgrande desafio, pois muito mais difcil integrar novos instrumentos do que aplic-los separadamente. Mas o esforo traz recompensas que valem a pena. (SENGE,2004)3.3.1 Disciplina Domnio PessoalSegundo Senge (2004, p. 41),Domnio Pessoal a disciplina de continuamente esclarecer e aprofundarnossa viso pessoal, de concentrar nossas energias, de desenvolverpacincia e de ver a realidade objetivamente. Como tal, uma pedra detoque essencial para a organizao que aprende seu alicerce espiritual. Acapacidade e o comprometimento de uma organizao em aprender nopodem ser maiores do que de seus integrantes (grifo nosso).Para Senge (2004), Domnio Pessoal significa aprender a expandir as capacidadespessoais para obter os resultados desejados e criar um ambiente empresarial queestimule todos os participantes a alcanar as metas escolhidas.Ritto (2005) observa que o Domnio Pessoal a disciplina do crescimento eaprendizagem pessoais. Para Senge (2004), as pessoas com altos nveis dedomnio pessoal esto continuamente expandindo sua capacidade de criar na vidaos resultados que realmente procuram. A busca pela aprendizagem contnua motivada pelo domnio pessoal e dessa busca que surge o esprito dasorganizaes que aprendem. Nelas o crescimento pessoal e profissional so vistos58como pontos cruciais para o sucesso da organizao e, por isso, devem servalorizados e estimulados atravs do desenvolvimento de um ambiente no qual aspessoas possam criar vises, no qual indagao e comprometimento com a verdadeseja a norma e no qual se espere o questionamento do status quo. (RITTO,2005,P.225)Para Ferreira (2005), as organizaes aprendem por meio dos indivduos. Aspessoas precisam querer de fato aprender, desejar o crescimento e estar abertas sinovaes. Para tanto, fundamental que gozem de bem-estar fsico e espiritual,que ir proporcionar o que Senge chama de domnio mental.Senge (2004) considera a disciplina Domnio Pessoal como a base espiritual daorganizao de aprendizagem. Ele implica alto grau de proficincia e capacidade deproduzir os resultados desejados. Atravs dessa disciplina aprendemos a esclarecere a aprofundar continuamente nosso objetivo pessoal, a concentrar nossas energias,a desenvolver a pacincia e, em geral, a abordar a vida como o artista aborda otrabalho de criao. Significa fazer da vida um trabalho criativo, viver a vida de umponto de vista criativo, em contraposio a um reativo.Para Senge (2004), a justaposio do nosso objetivo (o que desejamos) com umaimagem clara da realidade (onde estamos em relao ao que desejamos) gera o quechamamos de "tenso criativa": uma fora para uni-los, resultante da tendncianatural que a tenso tem de buscar resoluo. A essncia do Domnio Pessoal estem aprender a gerar e manter tenso criativa em nossas vidas.O princpio da tenso criativa para Senge (2004) o princpio central do DomnioPessoal, integrando todos os elementos da disciplina. Devido ao termo "tenso", quesugere ansiedade ou estresse, seu conceito geralmente mal entendido, mas atenso criativa no provoca nenhum sintoma. Ela a fora que entra em ao nomomento em que identificamos um objetivo em desacordo com a realidade.Na prtica do Domnio Pessoal est implcita uma outra dimenso da mente, osubconsciente, e atravs dele que ns lidamos com a complexidade. O quedistingue as pessoas com alto grau de Domnio Pessoal que elas desenvolveram59um grau maior de comunicao entre o consciente e o subconsciente. O que todosexploramos casualmente, elas encaram como uma disciplina (SENGE, 2004).Para os diversos autores citados, baseados nos estudos de Senge, existe consensocomum sobre as pessoas com alto Domnio Pessoal pois elas tm uma tcnicaespecial para se concentrar, focando sua ateno no resultado desejado e no nosprocessos ou meios que supem necessrios para alcanar esse resultado. Para amaioria de ns, isso no fcil a princpio. Geralmente, quando pensamos numobjetivo pessoal importante, logo em seguida pensamos em todos os desafios eobstculos que encontraremos pela frente. Ainda que seja prtico pensar emestratgias alternativas para atingir nosso objetivo, tambm um sinal de falta dedisciplina permitir que nossos pensamentos sobre o processo para atingi-loperturbem nossa concentrao no resultado que buscamos. Precisamos aprender aseparar o que realmente desejamos daquilo que achamos que precisamos paraobt-lo. (SENGE, 2004)Para Kleiner (1997, p. 182),Na maestria, existe um senso de desembarao e jovialidade que temorigem na capacidade e na disposio para entender e trabalhar com asforas em volta da pessoa (grifo nosso).3.3.2 Disciplina Modelos MentaisDe acordo com Senge (2004, p. 42),Modelos Mentais so pressupostos profundos arraigados, generalizaesou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir.Muitas vezes, no estamos conscientes de nossos modelos mentais, ou deseus efeitos sobre nosso comportamento (grifo nosso).60Para Senge (2004), a disciplina Modelos Mentais consiste em refletir, esclarecercontinuamente e melhorar a imagem que cada um tem do mundo, a fim de verificarcomo moldar atos e decises.Na interpretao do texto de Senge (2004) por Ritto (2005), os modelos mentais sopressupostos profundamente arraigados, generalizaes ou imagens internas queinfluenciam a forma de agir e entender o mundo, tanto do indivduo quanto daorganizao. Esses modelos influenciam nosso comportamento e, em alguns casos,funcionam como obstculos para a inovao, limitando nossa forma de pensar eagir.A disciplina Modelos Mentais foca no desenvolvimento da capacidade daorganizao de trabalhar com esses modelos, tarefa que envolve a identificao,compartilhamento, desenvolvimento, anlise e, se necessrio, reviso dos modelosmentais estabelecidos na organizao.Ferreira (2005) resume Senge (2004) descrevendo que os modelos mentais so osparadigmas interiorizados pelas pessoas. Problemas comportamentais observadosno ambiente de trabalho decorrem, muitas vezes, da manuteno de modelosmentais inadequados.Modelos Mentais so idias profundamente arraigadas, generalizaes ou mesmoimagens que influenciam nosso modo de encarar o mundo e nossas atitudes. Muitasvezes no temos conscincia de nossos modelos mentais ou das influncias queeles exercem sobre nosso comportamento. comum julgarmos pessoas e situaes luz dos nossos preconceitos, dos pressupostos que residem na profundidade donosso ser.(SENGE, 2004) importante saber que os modelos mentais so ativos - eles modelam nosso modode agir, em parte porque influenciam o que vemos. Duas pessoas com diferentesmodelos mentais podem observar o mesmo acontecimento e descrev-lo de maneiradiferente, porque olharam para detalhes diferentes. Como dizem os psiclogos,nossa observao seletiva.61Para se institucionalizar a reflexo e trazer os modelos mentais tona sonecessrios mecanismos que tornem essas prticas possveis. A Hanover Insurancecriou conjunto de princpios operacionais para se trabalhar com modelos mentais.Esses princpios tm por objetivo estabelecer prioridade na investigao, promoveruma diversidade de opinies em lugar de consenso e destacar a importncia demelhorar os modelos mentais em todos os nveis da organizao.O credo da Hanover Insurance:1 - A eficincia de um lder est relacionada ao contnuo aperfeioamento de seusmodelos mentais.2 - Jamais imponha um modelo mental de sua preferncia s pessoas. A fim desurtirem efeito, os modelos mentais devem gerar decises espontneas.3 - Decises espontneas resultam em convices mais profundas e implementaomais eficaz.4 - Modelos mentais melhores capacitam as pessoas a se ajustarem s mudanasambientais ou circunstanciais.5 - Membros dos conselhos internos raramente tomam decises diretas. Sua funo ajudar o gerente-geral testando ou aperfeioando seu modelo mental.6 - Modelos mentais mltiplos proporcionam mltiplas perspectivas.7 - Grupos desenvolvem mais dinmica e conhecimento do que uma pessoadesenvolveria sozinha.8 - A meta no haver consenso dentro do grupo.9 - Quando o processo funciona, leva ao consenso.10 - O valor do lder medido por sua contribuio aos modelos mentais dos outros.62Para a Hanover Insurance importante notar que a meta no o consenso. Podemexistir vrios modelos mentais ao mesmo tempo, e alguns deles podem serincompatveis entre si. Todos eles devem ser analisados e testados em situaesque possam surgir. Mesmo depois de analisar os modelos mentais, possvel queas pessoas continuem a divergir. A meta escolher o melhor modelo mental para apessoa que estiver encarregada do problema em questo - todos devem concentraresforos para ajud-la a tomar a melhor deciso possvel, ajudando-a a criar omelhor modelo mental possvel. O interessante que, embora a meta no seja oconsenso, quando o processo funciona, ele leva ao consenso.A aprendizagem resulta em mudanas de atitude, e no simplesmente a assimilaode novas informaes e formao de novas idias, e por isso fundamental que sereconhea a diferena entre a teoria defendida e teoria praticada. de sumaimportncia que aja coerncia entre a teoria defendida e a teoria praticada, que omodelo mental mais profundo.Os estudos de Schein (citado por Senge, 1997) sobre cultura organizacionalaprofundam essa linha de ao. A cultura de uma organizao compe-se dosmodelos mentais coletivos dos seus membros, integrando artefatos culturais, valorese pressupostos subjacentes. Assim no se pode mudar uma organizao seminvestigar os pressupostos culturais.A companhia Royal Dutch Shell sempre citada como exemplo clssico em diversoslivros sobre as organizaes de aprendizagem. No incio dos anos setenta, a equipede planejamento da organizao, atravs do trabalho com modelos mentais econstruo de cenrios, fez com os gestores examinassem suas idias sobre omercado de petrleo na poca, preparando-se para a crise de 1973 e 1974.3.3.3 Disciplina Viso CompartilhadaPara Senge (2004, p. 233-234),63 uma fora no corao das pessoas, uma fora de impressionante poder.Pode ser inspirada por uma idia, mas quando evolui - quando estimulante o suficiente para obter o apoio de mais de uma pessoa - deixade ser uma abstrao. Torna-se palpvel. As pessoas comeam a v-lacomo se existisse. Poucas foras, se que existe alguma, nas questeshumanas, so to poderosas quanto uma viso compartilhada.No nvel mais simples, uma viso compartilhada a resposta pergunta: Oque queremos criar?. Assim como as vises pessoais so retratos ouimagens que as pessoas tm na mente e no corao, as visescompartilhadas so imagens que pertencem a pessoas que fazem parte deuma organizao. Essas pessoas desenvolvem um senso de comunidadeque permeia a organizao e d coerncia a diversas atividades.Quando realmente compartilham uma viso, as pessoas sentem-seconectadas, ligadas por uma aspirao comum.O poder das visespessoais vem de um interesse individual profundo para com a viso. Opoder das vises compartilhadas resulta de um interesse comum. Naverdade, conclumos que uma das razes pelas quais as pessoas buscamvises compartilhadas seu desejo de se sentir conectadas a umempreendimento importante.A viso compartilhada essencial para a organizao que aprende, poisfornece o foco e a energia para a aprendizagem (grifos nossos).Para Senge (2004), a disciplina Viso Compartilhada objetiva estimular oengajamento do grupo em relao ao futuro que se procura criar e elaborar osprincpios e as diretrizes que permitiro que esse futuro seja alcanado.A disciplina Viso Compartilhada, segundo Senge (1997, 2004), focalizaessencialmente a construo do sentido compartilhado. Em organizaestradicionais, o nico sentido conhecido da maioria das pessoas vem de cima atravsda estrutura de autoridade da organizao.A viso compartilhada d forma e direo ao futuro da organizao, ajudando aspessoas a fixarem metas para que se concretize. (MARQUES MOTA, 1999)Segundo Roberts (1997), importante manter a viso fluida porque as vises estoem constante evoluo.Para Ritto (2005), a viso compartilhada corresponde s metas, valores e missescompartilhados na organizao e que formam uma imagem do futuro que se desejaalcanar. Essa imagem pertence s pessoas que fazem parte da organizao efornece o foco e a energia para a aprendizagem. Quando a organizao consegue64efetivamente desenvolver viso compartilhada os indivduos adquirem senso decomunidade que permeia toda a organizao e d coerncia s diversas atividadesdesenvolvidas.Alm disso, num nvel mais simples, a viso compartilhada capaz de responder pergunta: O que queremos criar?" Porm, a construo de uma viso compartilhadano deve ser confundida com a viso de uma pessoa ou de um grupo imposta auma organizao. A verdadeira viso compartilhada evolui como subproduto devises individuais e estimula o comprometimento mtuo e o trabalho em equipe,estabelecendo uma identidade comum e uma meta abrangente. Isso possvelporque no momento em que as pessoas passam a compartilhar essa viso, elassentem-se ligadas e integradas por um interesse comum capaz de direcionar osseus esforos criativos e fomentar a aprendizagem generativa no interior dasorganizaes. (RITTO, 2005) necessrio compreender bem a evoluo dos objetivos pessoais para os objetivoscomuns, para que possam ser adotados, nos modelos de gesto, mecanismos quefacilitem esse processo.A viso compartilhada ou objetivo comum vital para a organizao em contnuoaprendizado, porque proporciona o foco e a energia para a aprendizagem.Em uma empresa, um objetivo comum muda a relao das pessoas com acompanhia. No mais a "empresa deles" e passa a ser "a nossa empresa".Ritto (2005) destaca que o comprometimento um dos assuntos mais importantespara a administrao contempornea. Muitas vezes o que consideradocomprometimento na verdade obedincia. O comprometimento verdadeiro aquele que ocorre quando a pessoa quer que o objetivo seja realizado. Far comque o objetivo seja atingido. Criar quaisquer "leis" que se fizerem necessrias. Aobedincia aquela que ocorre quando a pessoa, de uma maneira geral, enxerga osbenefcios do objetivo e faz somente o que esperado e nada mais.65Existe uma enorme diferena entre o comprometimento e a obedincia. Ocomprometimento traz energia, paixo e empolgao que no podem ser gerados sea pessoa for apenas obediente, mesmo que genuinamente obediente. Ocomprometido no age apenas com as "regras do jogo". Ele o responsvel pelojogo. Se as "regras do jogo" forem um estorvo para se atingir o objetivo, eleencontrar um meio de mud-las. Um grupo de pessoas realmente comprometidocom um objetivo comum uma fora incalculvel, capaz de fazer o que pareceimpossvel. (SENGE, 1997, 2004)3.3.4 Disciplina Aprendizagem em EquipeDe acordo com Senge (2004, p. 43-44),A disciplina da aprendizagem em equipe comea pelo "dilogo", acapacidade dos membros de deixarem de lado as idias preconcebidas eparticiparem de um verdadeiro "pensar em conjunto". Para os gregos, "dia-logos" denotava o livre fluxo de significado em um grupo, permitindo novasidias e percepes que os indivduos no conseguiriam ter sozinhos.A aprendizagem em equipe vital, pois as equipes, e no os indivduos,so a unidade de aprendizagem fundamental nas organizaes modernas.Esse um ponto crucial: se as equipes no tiverem capacidade deaprender, a organizao no a ter.Para Senge (2004), na disciplina Aprendizagem em Equipe, a idia principal est emtransformar as aptides coletivas ligadas a pensamento e comunicao, de maneiraque grupos de pessoas possam desenvolver inteligncia e capacidades maiores doque a soma dos talentos individuais.Equipes desalinhadas caracterizam-se fundamentalmente pelo desperdcio deenergia. Ritto (2005) afirma que, por mais que os componentes da equipe seesforcem, o desalinhamento no permite que esses esforos traduzam-se embenefcios para toda a equipe. Quando as equipes conseguem se alinhar, um sensode direo criado e h sensvel diminuio do desperdcio de energia. Nessecontexto, Senge define a disciplina da aprendizagem em equipe como o processo de66alinhamento e desenvolvimento da capacidade da equipe em criar os resultados queseus membros desejam.Essa disciplina fundamenta-se no domnio pessoal e na viso compartilhada, poisequipes com grande potencial de aprendizagem e inovao so formadas porindivduos talentosos e com propsitos comuns. Em uma organizao encontramosdiversas equipes: grupos de trabalho, departamentos, unidades, divises etc.Quando essas equipes esto realmente aprendendo, produzem resultadosextraordinrios, enquanto seus componentes crescem com maior rapidez. Adisciplina da aprendizagem em equipe visa a fomentar o dilogo entre os membros afim de estimular o pensamento conjunto e superar os limites da viso individual.Ritto (2005) refora a viso de Senge (2004) pois a disciplina Aprendizagem emEquipe vital para as organizaes modernas porque as equipes so a verdadeiraunidade de aprendizagem fundamental das empresas. Se as equipes no tiverem acapacidade de aprender, a organizao no poder aprender tambm.Aqui Oliveira (2004) soma-se a Senge (2004) quando destaca que a aprendizagemem equipe est ligada ao conceito de sinergia: o todo mais que a soma das partes.Est tambm ligado ao conceito de alinhamento de esforos, como uma somavetorial.Como citado por Senge (2004), na disciplina Aprendizagem em Equipe o dilogotem enorme importncia. No dilogo, o grupo analisa questes complexas sobdiferentes pontos de vista, comunicando suas idias livremente. O resultado umaanlise livre que traz tona a experincia e o modo de pensar das pessoas, semprecisar se ater a nenhuma opinio individual.No dilogo, as pessoas tambm comeam a notar a natureza coletiva do raciocnio.Grande parte do raciocnio de origem coletiva - a linguagem, por exemplo, inteiramente coletiva e, sem ela, o raciocnio como conhecemos no poderia existir.A maioria das idias que carregamos na mente foram adquiridas de um banco deidias culturalmente aceitveis.67As pessoas tambm comeam a notar a diferena entre o "raciocnio", que umprocesso em andamento, e os "pensamentos", que so os resultados desseprocesso. O reconhecimento dessa diferena de suma importncia para secomear a corrigir a incoerncia do nosso raciocnio. (SENGE, 2004)Bohm (2002) identifica trs condies bsicas necessrias para o dilogo:1 - Todos os participantes devem "levantar" suas suposies, mantendo-asliteralmente "suspensas diante de ns";2 - Todos os participantes devem se considerar colegas entre si e3 - Deve haver um "orientador" que "mantenha o contexto" do dilogo.O orientador de um dilogo tem muitas das funes bsicas de um bom "orientadordo processo". Uma das funes ajudar as pessoas a manterem o domnio doprocesso e dos resultados.Para (Bohm, 2002), no aprendizado em grupo, a discusso a contrapartenecessria do dilogo. Numa discusso, diferentes idias so apresentadas edefendidas, o que pode resultar na anlise da situao como um todo. No dilogo,diferentes idias so apresentadas como um meio para se chegar a uma nova idia.Na discusso, decises so tomadas. No dilogo, questes complexas soanalisadas.Quando um grupo precisa chegar a um acordo e tomar algumas decises, necessrio que haja discusso - idias alternativas so avaliadas e a de maiorpreferncia selecionada (que pode ser uma das alternativas iniciais ou de umanova idia que emergiu da discusso). Quando produtiva, a discusso convergepara uma concluso ou um curso de ao. Por outro lado, o dilogo divergente; eleno busca o acordo, mas um controle maior das questes complexas. (BOHM, 2002)68Concluindo (Bohm, 2002) destaca que uma boa equipe de aprendizagem sabe semovimentar entre o dilogo e a discusso, passando de um para o outro sempre quenecessrio. As regras do jogo so diferentes. Os objetivos so diferentes. Nosabendo distingui-los, no se tem dilogo nem discusses produtivas.3.3.5 Disciplina Pensamento SistmicoPara Senge (2004, p. 45-46), vital que as cinco disciplinas se desenvolvam como um conjunto. Isso desafiador, pois muito mais difcil integrar novas ferramentas do quesimplesmente aplic-las separadamente. Mas as recompensas soenormes. Por isso o pensamento sistmico a quinta disciplina, aquela queintegra as outras, fundindo-se em um corpo coerente de teoria e prtica.Impede-as de serem truques separados ou mais recente modismo para amudana organizacional. Sem uma orientao sistmica, no h motivaopara analisar as interrelaes entre as disciplinas. Ampliando cada umadas outras disciplinas, o pensamento sistmico nos lembra continuamenteque a soma das partes pode exceder o todo.Por fim, o pensamento sistmico torna compreensvel o aspecto mais sutilda organizao que aprende - a nova forma pela qual os indivduos sepercebem e ao seu mundo. No corao da organizao que aprendeencontra-se uma mudana de mentalidade - em vez de nos vermos comoalgo separado do mundo passamos a nos ver conectados ao mundo; nolugar de considerar os problemas como causados por algo ou algum "lfora", enxergamos como nossas prprias aes criam os problemas pelosquais passamos. Uma organizao que aprende um lugar onde aspessoas descobrem continuamente como criam sua realidade. E comopodem mud-la (grifo nosso).Para Senge (2004), a quinta disciplina, Pensamento Sistmico, tenta criar uma formade analisar e uma linguagem para descrever e compreender as foras e inter-relaes que modelam o comportamento dos sistemas. essa quinta disciplina quepermite mudar os sistemas com maior eficcia e agir mais de acordo com osprocessos do mundo natural e econmico.Para Ritto (2005) o desenvolvimento das cinco disciplinas como um conjunto ogrande desafio das organizaes que aprendem. O pensamento sistmico funcionacomo a ferramenta que integra todas as outras, fundindo-as em um corpo coerente69de teoria e prtica, fornecendo a motivao para a anlise das inter-relaes entreas disciplinas e lembrando continuamente, ao ampliar as outras disciplinas, que asoma das partes pode exceder o todo. O pensamento sistmico fornececompreenso profunda das foras que precisam ser controladas quando aorganizao est desenvolvendo sua viso.Assim, a organizao no desenvolve uma viso isolada da realidade, mas, sim,uma viso estimulante. Contudo a concretizao do pensamento sistmico s podeexistir em conjunto com as outras quatro disciplinas. Os modelos mentaisconcentram-se na abertura necessria para revelar as limitaes em nossas formasatuais de ver o mundo, enquanto a aprendizagem em equipe permite superar oslimites das perspectivas individuais. O desenvolvimento de uma viso compartilhadaestimula o compromisso com o longo prazo. E finalmente, o domnio pessoal forneceo estmulo para que os indivduos possam aprender continuamente. (RITTO, 2005)O pensamento sistmico a integrao das outras quatro disciplinas. Cada umadelas isoladamente pouco capaz. A fora do processo est na integrao,proporcionada por essa quinta disciplina. (SENGE, 2004)Para Marques Mota (1999), a perspectiva sistmica possibilita que se chegue scausa estruturais de uma dada situao. o que Senge (2004) denominaaprendizagem generativa. Mas o que se observa, diariamente nas organizaes, uma administrao reativa, baseada em eventos. Para autora, existe ainda um outronvel entre esses dois, com base em padres de comportamento, que possibilitaresponder s tendncias de mudanas.Senge (2004) relaciona as onze leis da Quinta Disciplina que descrevemcomportamentos comuns que impedem a aprendizagem organizacional. Osenunciados so auto-explicativos:1. Os problemas de hoje provm das "solues" de ontem.2. Quanto mais voc insiste, mais o sistema resiste.3. O comportamento melhora antes de piorar.704. A sada mais fcil geralmente nos conduz de volta porta de entrada.5. A cura pode ser pior que a doena.6. Mais rpido significa mais devagar.7. Causa e efeito no esto intimamente relacionados no tempo e no espao.8. Pequenas mudanas podem produzir grandes resultados - mas as reasde maior alavancagem so geralmente as menos evidentes.9. Voc pode assobiar e chupar cana - mas no ao mesmo tempo.10. Dividir um elefante ao meio no produz dois elefantes pequenos.11. No existem culpados.Em um mundo cada vez mais complexo, o pensamento sistmico torna-se vital. Porser a base conceitual, ele considerado a "quinta disciplina", ou seja, todas asoutras disciplinas envolvem uma mudana de mentalidade, deixando-se de ver aspartes para ver o todo. Em relao ao pensamento sistmico, a mudana dementalidade significa ver inter-relaes ao invs de cadeias lineares de causa eefeito, e ver processos de mudana ao invs de instantneos. (MARQUES MOTA,1999)3.3.6 Deficincias de aprendizagem nas organizaesSo poucas as grandes empresas que chegam ate metade do tempo mdio devida de uma pessoa. Segundo uma pesquisa realizada pela Royal Dutch Shell, em1983, um tero das empresas relacionadas entre as "500" pela revista Fortune haviadesaparecido do mapa, e que a estimativa de vida mdia de uma grande empresa de menos de quarenta anos.Na maioria das empresas que "quebram", antes de isso acontecer h muitasevidncias de que a empresa est com problemas. Entretanto, essas evidncias so71negligenciadas, mesmo que os dirigentes estejam cientes delas. A organizaocomo um todo no tem condies de reconhecer os perigos que a ameaam,entender suas implicaes ou apresentar alternativas.Senge (2004) assevera que no por acidente que a maioria das organizaes noconseguem aprender. A maneira como elas so estruturadas e administradas, comoos cargos so definidos e, o mais importante, como as pessoas foram ensinadas araciocinar e interagir cria graves deficincias de aprendizagem, deficincias estasque atuam apesar de todos os esforos de pessoas inteligentes e empenhadas.Geralmente, quanto mais elas se esforam para resolver os problemas, piores soos resultados. O primeiro passo para san-las comear a identificar as deficinciasde aprendizagem.3.3.7 Senge aponta as principais barreiras do aprendizadoAs barreiras do aprendizado representam valores distorcidos, incorporados pormuitas pessoas e organizaes, que dificultam a adoo de modelos de gesto maisadequados (FERREIRA, 154, 2005).Peter Senge (2004) aponta como principais barreiras as que se seguem."EU SOU MEU CARGO"Todos somos treinados a sermos leais ao cargo que ocupamos - tanto que oconfundimos com nossa identidade. A parbola narrada a seguir nos auxilia nacompreenso dessa barreira. Um reprter, passeando por uma construo, fezperguntas queles que encontrava pelo caminho. Ao primeiro, um homem com umacaneta e uma prancheta na mo, perguntou o que ele estava fazendo.- Sou o almoxarife da obra. No momento, estou conferindo o material que estsaindo.72O reprter andou mais um pouco e encontrou outro homem que abria sacos decimento e tambm lhe perguntou o que fazia.- Sou o responsvel pelo concreto. Estou preparando o cimento para colocar nabetoneira.Continuando sua caminhada, o reprter finalmente encontrou um homem quecarregava um simples balde d'gua.- O que voc est fazendo? - perguntou a ele tambm.O homem respondeu, ento, com os olhos brilhando e a alegria de quem tem umobjetivo:- Estou construindo uma escola.Percebe-se nesta parbola confuso entre lealdade ao cargo com a prpriaidentidade da pessoa. A idia a de que cada indivduo tende a identificar-se pormeio de sua funo na organizao, fazendo isso de forma estreita e restrita. Naverdade, o perigo de tal comportamento est na falta de sensibilidade ao contexto ena falta de compreenso dos objetivos maiores e integrados de uma atividade dentroda organizao.A maioria das pessoas se v dentro de um "sistema" sobre o qual elas tm poucanenhuma influncia e, conseqentemente, consideram sua responsabilidade limitada rea de sua funo. Ou seja, quando os membros de uma organizaoconcentram-se apenas em sua funo, eles no se sentem responsveis pelosresultados da atuao conjunta de todas as funes. importante que cada um compreenda bem o processo estrito de sua prpria tarefa,para realiz-la bem. Mas indispensvel que saiba tambm o porqu de suaexistncia, seus antecedentes e conseqentes, para que as atividades de criao eaprendizado tenham campo frtil para se desenvolver.73"O INIMIGO EST L FORA"Essa idia de "o inimigo est l fora" caracteriza bem o mecanismo de defesa queexiste em cada um de ns, ao procurarmos desculpas para nossas falhas em lugarde corrigi-las, e buscarmos transferir a responsabilidade por nossos erros paraoutras pessoas. Em vez de buscar as causas que possam ser eliminadas,procuramos muitas vezes imputar a culpa a outras pessoas ou a fatores que noestejam sob nosso controle.A sndrome "o inimigo est l fora" no se restringe a distribuir culpas dentro daorganizao. Ao se concentrar na prpria funo, no se percebe que os atosextrapolam os limites desta funo. Esta deficincia de aprendizagem quaseimpossibilita a resoluo dos problemas uma vez que pensamos terem causasexternas.Senge (2004) relata que para muitas empresas americanas o "o inimigo" passou aser a concorrncia dos japoneses, os sindicatos, medidas do governo, ou clientesque "nos traram" comprando produtos de um concorrente. Neste contexto,precisamos aprender que "l fora" e "aqui dentro" fazem parte de um nico sistema.Aqueles que no reconhecem seus prprios erros dificilmente reconhecero anecessidade de aprender alguma coisa nova. A posio inflexvel, a postura doinfalvel, so coisas que certamente formam uma barreira de difcil transposio parao aprendizado."A ILUSO DE ASSUMIR O COMANDO"A moda ser proativo. Ao invs de esperar que uma situao saia fora de controlepara ento tomar uma atitude, a ordem enfrentar as dificuldades, no esperar queeles se transformem numa crise. Ser que no percebemos que, muitas vezes, aproatividade a reatividade disfarada? Ser que tomar uma atitude agressivacontra um inimigo externo realmente ser proativo?74Ferreira (2005) pondera que, sem dvida, ser proativo uma necessidade. Noentanto, essencial entender-se que as antecipaes aos problemas devem serfeitas em bases seguras, bem planejadas e fundamentadas em informaes as maisprecisas possveis. Quem acha que j sabe o que vai acontecer cria uma barreirapara a percepo dos fatos que realmente acontecero."A FIXAO EM EVENTOS"Estamos condicionados a ver a vida como uma srie de eventos, e para cada eventoachamos que existe uma causa bvia. Segundo Senge (2004), as conversas nasorganizaes giram sempre em torno de eventos: as vendas do ms passado, cortesno oramento, faturamento do trimestre, quem foi promovido e quem foi demitido, onovo produto que o concorrente acaba de lanar e assim por diante. E para todoseles achamos explicaes imediatas, ligadas diretamente aos fatos, o que nosimpede de ver as mudanas a longo prazo, que esto por trs desses eventos ecompreender as suas verdadeiras causas.Ao julgarmos o momento apenas, estaremos deixando de lado todas os fatores queo levaram at ali e que, certamente, nos fariam entender melhor suas razes e amelhor forma de ajud-lo e compreend-lo.Assim, a fixao em eventos nos leva a simplificar as questes e a fechar idias,atuando como forte barreira aceitao de idias novas relacionadas com aessncia real dos fatos. A apercepo (padro da mente que comparado com umestmulo para formar uma percepo) forte demais para aceitar alguma ao denovos estmulos e o aprendizado deixa de acontecer (FERREIRA, p.157, 2005)."A PARBOLA DO SAPO ESCALDADO"Essa conhecida parbola diz que, se voc colocar um sapo dentro de uma panela degua fervendo, ele pular imediatamente, salvando-se. Caso voc o coloque, porm,em gua temperatura ambiente, ele ficar quieto, acomodado. Aumentando75gradativamente a temperatura da gua, o sapo se sentir, em um primeiro momento,confortvel com calor ameno. medida que a temperatura for aumentando, eleficar cada vez mais relaxado, at no ter mais condies de sair da panela. Assim,sem que nada o prenda, o sapo ficar passivo na panela, sendo escaldado. Porque? Porque o mecanismo interno do sapo, para detectar perigos, regulado paramudanas sbitas em seu meio ambiente, e no lentas e graduais.As empresas precisam ficar mais conectadas aos processos lentos e graduais poisexigem maior ateno dos gestores, se comparados queles que provocammudanas sbitas.Algo semelhante ocorreu com a indstria americana. Na dcada de 60 imperava aproduo americana, mas aos poucos essa situao comeou a mudar. Comcerteza "as trs grandes de Detroit" no viam o Japo como ameaa suasobrevivncia em 1962, quando a participao japonesa no mercado americano erade 4%. To pouco em 1967, quando era inferir a 10%. Nem em 1974, quandobeirava os 15%. Quando "as trs grandes de Detroit" comearam a ter uma visocrtica de sua situao, j era o incio da dcada de 80 e a participao japonesa nomercado chegara a 21,3%. Em 1989, os japoneses detinham 30% do mercado, e aindstria automobilstica americana era responsvel por apenas 60% dos carrosvendidos nos EUA.Ainda no se sabe ao certo se esse sapo ter foras para sair da gua quente. Arapidez da resposta s mudanas depende da capacidade de assimilao dainformao, do aprendizado e do preparo para percepo clara das alteraesocorridas no contexto em que esta inserida uma organizao. As organizaesprecisam aprender, na escala de tempo adequada, a ter sensibilidade parapercepo dessas alteraes e, o que mais importante, devem ter tambmcapacidade de "sair da panela", pensando numa forma de aproveitar a "guaquente". (FERREIRA, p. 158, 2005)Para aprender a identificar processos lentos e graduais precisamos reduzir nossoritmo frentico e prestar ateno tambm nas sutilezas. S escaparemos do destino76do sapo quando apreendermos a reduzir o ritmo e a enxergar os processos graduaisque geralmente constituem os maiores perigos."A ILUSO DE APRENDER POR EXPERINCIA"Esta deficincia reporta-se aos impactos das decises que podem ser to amplosque escapam ao horizonte de aprendizagem da pessoa. O controle desses impactospor meio da diviso em componentes gera outros problemas como a falta deconexo entre funes. (MARQUES MOTA, 1999)"O MITO DA EQUIPE GERENCIAL"Este mito, s vezes, pode at ser interpretado pela incapacidade com que asequipes no conseguem lidar com as divergncias, de modo que possam aprender,configurando o que Argyris chama de "incompetncia tcnica" - equipes cheias degente com incrvel habilidade para se esquivar do aprendizado. (SENGE, 2004)Destaca-se, neste contexto, uma outra frase conhecida de Argyris sobre a falta dehabilidade das equipes em tratar as divergncias. Segundo o professor de Harvard,"a maioria das equipes gerenciais rompe sob presso".3.4 CONECTIVIDADEConectividade a capacidade de obter o insight do outro.(grifo nosso).(Oliveira, 2004, p 45).Na verdade, quando falamos em conectividade, ou conexo, praticamenteimpossvel, no contexto atual, no pensarmos em rede, intranet, computadores,Internet, acesso a dados e informaes. O ambiente de alta tecnologia nos envolveue encantou de tal forma que muitas vezes esquecemos de que a principal conexo a que existe entre as pessoas. Ainda conforme a apresentao do livro de Oliveira77(2004), "de uma maneira contraditria, a mesma conectividade que agilizouprocessos e modernizou o mundo do trabalho por meio dos computadores provocoucerto distanciamento entre as pessoas". (OLIVEIRA, 2004)Heitor Chagas de Oliveira, um dos mais renomados profissionais de RH do Brasil,traz um ensaio onde so discutidos os conceitos de conectividade humana,funcional, organizacional. Os conceitos de malha, sinergia e multilateralidade soaplicados dinmica corporativa para provar que os avanos tecnolgicos so muitoimportantes, mas no substituem a interatividade entre seres humanos, fora-motrizde uma organizao.As empresas modernas devem buscar pessoas que tenham, acima de tudo,conectividade, ou seja, capacidade de se ligar nas necessidades e expectativas deoutras reas, atendendo outros gerentes e percebendo as aspiraes de outroscolaboradores. Atravs, por exemplo, de pesquisas ou contatos informais, aspessoas precisam se relacionar com as percepes e inteligncias das outraspessoas e das outras reas.O que afastou uma pessoa da outra foi o fato de no haver conectividade. Foi o nosaber o que fazer com tanto equipamento tecnolgico. H conectividade em tudo,computadores, telefones etc., mas as pessoas no se falam, s vezes, no seuprprio setor. Algumas pessoas no falam com outros setores prximos e o pior paraas organizaes que muitas pessoas nem sabem que tipo de trabalho executadoem setores prximos, o que dir da organizao como um todo."Ao escolher a palavra conectividade para batizar o elemento-chave de sua tese,Heitor Chagas de Oliveira, por certo, revela a sua inteno de estabelecer umcontraponto aos que, desavisadamente, ainda pregam a hegemonia tecnolgica".Utilizando-se de um termo que, primeira vista, sugere uma referncia tcnica, logosurpreende o leitor ao enveredar pela conexo afetiva e intelectual entre aspessoas. (Trecho da apresentao do livro O Jogo da Malha: Recursos Humanos eConectividade, de Heitor Chagas de Oliveira, escrita em 2004 por Carlos A. Salles,ex-presidente da Xerox do Brasil)78Em seu livro, Oliveira (2004) traz os principais conceitos disponveis na literaturabrasileira sobre conectividade e suas trs dimenses. Conceitua tambm o que vema ser malha e o jogo da malha no contexto organizacional.Para Oliveira (2004) devemos registrar e observar que as interaes entre quaisquersubsistemas e os demais se do pela possibilidade de conexes entre eles. A essapossibilidade que o autor denomina de conectividade.Segundo o autor "malha o entrelaado de relaes de interdependncia entre asatividades que constituem o exerccio das diversas funes que interagem nasorganizaes. (OLIVEIRA, 2004, p. 153).Portanto o jogo da malha, segundo Oliveira (2004, p. 154), pretende ser umexerccio de identificao das relaes de interdependncia entre uma determinadarea ou departamento e cada uma das demais reas de uma determinada estruturaorganizacional.3.4.1 Conectividade HumanaOliveira (2004) observa que uma pessoa logo que nasce j comea a interagir com oseu ambiente. A pessoa cresce e tem de exercer os papis tpicos das relaes defamlia. Ainda pode ser aluna, empregada, dirigente de empresa, scia de clube, eda por diante.Segundo o autor, no exerccio de cada papel, cada pessoa encontra-se frente a umconjunto especial de interfaces, isto , um conjunto de exigncias de conectividade.Aprende a perceber a necessidade de ter outros contatos ou conexes. ParaOliveira (2004) descobrir ou compreender nossos diferentes papis exercitar asdiferentes dimenses da nossa inteligncia, fazendo-a fluir atravs dos laos quenos ligam s pessoas com as quais entramos em contato e devemos noscompatibilizar. "No h como desenvolver a potencialidade da nossa intelignciaseno pela interao com outras inteligncias". (OLIVEIRA, 2004, p.154)79Para Oliveira (2004), esta interao consiste no trabalho de integrar recursos,pessoas e solues. No existe substituio neste trabalho para o ser humano. umtrabalho humano e no tecnolgico. "A conectividade humana no consiste seno dacompatibilidade na relao de troca entre duas ou mais pessoas, cada umaoferecendo outra a dinmica do conjunto dos seus potenciais que incluemsentimento e razo".(OLIVEIRA, 2004, p.155)O autor acredita encontrar possveis respostas para estas questes no fato de que,embora at as mquinas j se falem, as pessoas que compem os diferentesdepartamentos de certas empresas no. Nem sobre a prpria empresa, nem sobre omercado, nem sobre seus projetos. As pessoas neste sentido esto "desconectadas"da organizao, portanto, geram de alguma forma prejuzo e atraso para aorganizao j que elas muitas vezes no tm conhecimento do que acontece emdiversas reas da empresa em que trabalham e muitas vezes, nem utilizam opotencial de conhecimento, habilidades e recursos disponveis nestas reas daempresa.Para Oliveira (2004), este , certamente, um dos maiores desperdcios que asempresas permitem que ocorram. a perda de muitos provveis dividendos dodesconhecido capital humano de que dispem. Afinal, as pessoas so contratadaspara que, em troca de seus salrios, coloquem disposio das organizaes suashabilidades e seus conhecimentos.Oliveira (2004) questiona o fato de a organizao perder uma possvel parceria comseus empregados. Segundo o autor, cada pessoa poder ampliar seu potencialquando sentir que, de fato, participa de uma organizao onde se pode conhecermais, aprendendo em conjunto com outras pessoas que pertencem a um mesmoorganismo e integram uma malha de relaes de interdependncia.O autor finaliza o captulo sobre conectividade humana destacando que asempresas que forem capazes de tornar-se interativas e de pr em prtica o que estsendo chamado de Gesto do Conhecimento estaro buscando, pelocompartilhamento de informaes, exponenciar sua capacidade de agregar valorpara clientes e acionistas.(OLIVEIRA, 2004, p. 154)803.4.2 Conectividade FuncionalOliveira (2004) observa que em contraponto ao esforo em fazer com que asmquinas se falem com cada vez mais eficincia, est o fato de que as pessoas dosdepartamentos ainda no se falam, no sabem o que as outras fazem e, muitasvezes, por isso mesmo, chegam at a atrapalhar umas as outras.O autor explica que, no jogo da malha, exerccio utilizado para o desenvolvimento eeducao de gerentes e executivos, h determinado momento em que osparticipantes so chamados a assinalarem os objetivos de sua rea (setor,departamento etc.) escrevendo-os dentro de um crculo fechado. Depois, h umoutro momento em que so traadas linhas entre os crculos, de forma que fiquedesenhada uma verdadeira malha que reflita as relaes de interdependncia entreas reas daquela determinada organizao. (OLIVEIRA, 2004, p. 157)Para Oliveira (2004) preciso que fiquem claras, tambm, as noes decompartilhamento de foras, de otimizao de recursos, e, principalmente a noode que os participantes pertencem a um mesmo grupo, a uma organizao que temvida. A idia a integrao funcional.Oliveira (2004) destaca e percebe que nas organizaes, se as pessoas foremsinceras, admitiro que, no mais das vezes, tudo se passa na prtica como se nohouvesse vida inteligente nos outros departamentos, ou, mais modernamente, nasoutras unidades estratgicas de negcios.Dessa forma, segundo o autor, se as reas funcionam como ilhas, precisoconect-las. Diga-se o mesmo em relao s pessoas que ainda conseguemacreditar no isolamento. Por mais que usem, digam e repitam a palavraorganizao, esquecem a origem etimolgica que remete a rgo e que, segundoo mestre Houaiss, significa parte de um organismo, composta por elementoscelulares que interagem fisiologicamente e que desempenha uma ou mais funesespecficas. E acrescenta: parte de um conjunto qualquer de elementos,organizado e comparvel a um ser vivo, que possua funo definida, especializada.(OLIVEIRA, 2004, p.158)81O autor ainda chama a ateno de que as organizaes tm de fazer esforo lgicoe sistematizado para evidenciar as relaes de interdependncia nas organizaes,principalmente naquelas onde as reas no esto conectadas, muito menos aspessoas. "Tal esforo lgico e sistemtico vai conferir ao conjunto empresa, visto asua concepo mais precisa, as conectividades que faltam para garantir que oconjunto no se desagregue: a humana, a funcional e a organizacional". (OLIVEIRA,2004, p. 159)3.4.3 Conectividade OrganizacionalNo contexto atual, com a globalizao, novas tecnologias e competitividade cadamais acirrada fazem a rapidez com que novos fatos apresentam desafios e sustos.Tornaram-se to freqentes que, mesmo os gerentes e executivos mais treinadospara enfrentar desafios em qualquer situao, sentem-se inseguros. Quanto maisvelozes so os fatos, mais velozes devem ser as decises. Surgem presses detodo lado, cada vez mais fortes. Resultado: decises precipitadas.(OLIVEIRA, 2004,p.160)Para Oliveira (2004), quanto mais veloz tiver de ser a tomada de decises, muitomais coordenada e combinada ela ter de ser. Na verdade, no existe aquelebrilhante e iluminado executivo que v salvar a empresa sozinho. Tem de se levarem conta s percepes dos demais dirigentes. "Reconhecer isto, no entanto, requerateno s repercusses decorrentes da interdependncia que liga todos ossegmentos da organizao e do seu mercado." (OLIVEIRA, 2004, p. 160) verdade que, por compromisso com os acionistas e com os clientes, certasdecises, daquelas que no podem tardar, precisam ser tomadas com a mximaagilidade possvel, mas com a coordenao assegurada, sem pr em risco o futuroda empresa.82Oliveira (2004) assegura que a vacina est na assimilao e na conscientizao doconceito de sinergia, bem como na implantao de processo gerencial que inclua aagregao em torno do mesmo fim e que, por meio da sinergia gerada por estaagregao, tome medidas concretas que propiciem a obteno de consensos.A receita para isto, segundo o autor, ter liderana e no arrogncia. Oliveira (2004) bastante enftico ao afirmar que sem liderana efetiva e vontade de chegar adefinies compartilhadas sobre o que se deseja, no basta a existncia de modelomoderno de rede interna de computadores, acessvel via laptops remotos oucelulares. Para Oliveira (2004), isto no conectividade no sentido do que vmsendo desenvolvido at aqui.O autor reafirma que o conceito de sinergia est diretamente vinculado aosconceitos de coordenao e de conectividade. Nesta imbricao entre conceitos,fundem-se as dimenses pessoal, funcional e organizacional. Sinergia algoconstrudo sistematicamente ao longo do convvio entre os dirigentes de umaempresa em regime de respeito recproco entre as reas e de disponibilidade para oensino e a aprendizagem. A sinergia da empresa depende, antes de tudo, daconectividade humana. Conseqentemente, a qualidade do produto ou serviodepende da qualidade do processo em que eles so gerados, o que envolveinevitavelmente as pessoas responsveis por eles. (OLIVEIRA, 2004)Para Oliveira (2004), sinergia e conectividade so tanto questes de atitude quantocondies necessrias para o bem das organizaes.Finalizando, para o autor, o executivo til empresa o que capaz de assegurar aconectividade organizacional, isto , "agir como um integrador de recursos, seja nasrelaes com seus superiores, seja nas relaes com seus pares, seja nas relaescom seus subordinados. Afinal, o objetivo que todos se sintam colaboradores.(OLIVEIRA, 2004, p. 162)833.4.4 Como que os gestores podem melhorar a conectividade nas suasorganizaes?Aqui esto algumas sugestes de Valdis Krebs (2002) por onde comear:1. Olhe para alm dos indivduos - descubra as suas ligaes e os grupos a quepertencem;2. Conhea a diferena entre conhecimento tcito e conhecimento explcito e como partilhado e transferido;3. Recompense as pessoas por partilharem diretamente o seu know-how e porinclurem outras pessoas nas suas redes de partilha de conhecimento;4. Desenhe sistemas informticos que facilitem a conversao e a partilha deconhecimento - pense em comunicao e no em arquivo;5. Recrute novas pessoas atravs de redes de empregados existentes - sentir-se-omais felizes, adaptar-se-o mais rapidamente e permanecero mais tempo;6. Quando transferir empregados tenha em mente as suas ligaes. Moverempregados com uma diversa rede de ligaes pode criar ligaes entredepartamentos e equipes e ajudar grandemente o fluxo geral de informao;7. Assegure melhor coordenao de comportamento entre departamentos e projetosadicionando ligaes que minimizem o comprimento do caminho das suas redes detroca de informao. Para reduzir atrasos convm ter duplicao de caminhos - seum estiver bloqueado h caminhos de comunicao alternativos;8. Comece nova rede, ajude os empregados e as equipes a ligarem-se entre si -ligue o que no est ligado!843.4.5 Quais so as conexes relevantes e indispensveis no mundo dotrabalho que produzem e perenizam resultados?Conexes, potencial de excelncia.(grifo nosso)"A conectividade o link entre o potencial e performance, que leva pessoas,organizaes e sociedade a se justificarem mutuamente". Essa foi a sntese dosentido do tema escolhido para o 10 Congresso Mundial de Gesto de RecursosHumanos, que aconteceu no Rio de Janeiro, em agosto de 2004: BuildingConnections, Getting Results Conexes que Geram Resultados. Seu propsitofoi dar valor aos esforos de organizaes que fazem das conexes entre pessoas,processos e sistemas o fio condutor para resultados bem-sucedidos.Luiz Augusto Costa Leite foi o coordenador do comit temtico do 10 CongressoMundial de Gesto de Recursos Humanos e do 30 CONARH ressalta que muitasorganizaes buscam o sucesso atravs de modelos lgicos e impessoais deprodutividade, nos quais a conectividade entendida apenas como a construode redes de atividades (planejamento, direo, execuo e controles), que servemmais para disciplinar os potenciais da contribuio humana do que para liber-los.Basta olhar para as dramticas conseqncias de muitos processos de fuso eaquisio ou mesmo da implantao, por exemplo, de ERPs, para que se entendaa dimenso do problema.Ainda de acordo com coordenador do comit temtico do 10 Congresso Mundialde Gesto de Recursos Humanos a conectividade ganha forma e contedo,porque integra elementos ao mesmo tempo em que incorpora e amplia suasqualidades. Supera as limitaes de seus agentes, mobiliza a aprendizagem,incorpora a diversidade, dissemina o conhecimento e facilita a cooperao paraque seus resultados agreguem valor ao conjunto.Na frase em que resume toda a expectativa em relao ao tema principal do 10Congresso Mundial de Gesto de Recursos Humanos, realizado em 2004, Luiz85Augusto Costa Leite, enfatiza os conceitos e as prticas das conexes entrepessoas, processos e sistemas j em uso com sucesso em diversas organizaes."Acreditamos que ao tratar da conectividade como estratgia de sucesso vamossurpreender os congressistas, superar expectativas e incentivar as organizaesainda no despertas para esse potencial de excelncia".J na apresentao desta coletnea de 2004 do que foi o 10 Congresso Mundial deGesto de Recursos Humanos e 30 Conarh, realizados em agosto de 2004 Building Connections, Getting Results, que rene a viso de quarenta grandesnomes da rea da gesto organizacional e de pessoas, de diferentes nacionalidadese formao profissional, percebe-se que a qualidade de estar conectado no apenas um diferencial competitivo. Mais do que isso, as conexes so as fontes quefornecero a energia necessria para que as pessoas e organizaes se fortaleame aumentem sua capacidade de crescer e sobreviver num ambiente onde acompetitividade comandar o mundo cada vez mais globalizado e mais instantneo.Tomando como base o tema do 10 Congresso Mundial de Gesto de RecursosHumanos e 30 Conarh, realizados em agosto de 2004 Building Connections,Getting Results - os citados grandes nomes responderam seguinte pergunta: quaisso as Conexes relevantes e indispensveis no mundo do trabalho que produzeme perenizam resultados? O autor deste trabalho, selecionou e reproduz algumasrespostas na ntegra e algumas de forma parcial aquelas dez respostas queconsiderou as mais significativas e que podem de fato melhor contribuir e enfatizar aimportncia do tema Conexes, sejam elas conexes entre pessoas, processos esistemas como fio condutor para resultados bem-sucedidos nas organizaes.(Coordenao: ABRH Sistema Nacional So Paulo: Editora Gente, 2004). Quais so as Conexes relevantes e indispensveis no mundo do trabalhoque produzem e perenizam resultados?1 - Sarthak Behuria - Bharat Petroleum Corporation Ltd - ndia, 2004"No cenrio atual de alta competitividade, so as pessoas que podem trazervantagens competitivas s empresas. Designamos como "pessoas" todas as partes86envolvidas: clientes, empregados, vendedores e o pblico em geral. Criar conexessignifica gerar e sustentar relaes mutuamente compensadoras para cada um.1. Por que o cliente deveria comprar de ns e no de nossos concorrentes? Paraconquistar e manter o cliente, devemos no apenas oferecer um produto ou serviode qualidade superior, mas tambm criar e manter uma relao baseada emconfiana.2. As questes relacionadas s pessoas so vitais para alcanar os objetivos.Elas abrangem:a) desenvolver e manter uma fora de trabalho capaz e motivada para assegurar acapacidade de gerenciar mudanas;b) criar uma cultura dirigida performance, gerenciando, ao mesmo tempo, asexpectativas e aspiraes dos funcionrios;c) desenvolver uma comunicao eficiente para acentuar a motivao entre osfuncionrios e prover um senso de responsabilidade claro e direto;d) manter o esprito de inovao vivo entre os funcionrios e ao mesmo tempoenfatizar o cumprimento de metas e objetivos do negcio.3. Nenhum negcio pode crescer nem prosperar sem que a empresa consigaestabelecer uma boa reputao perante o pblico em geral. Criar conexes significaentender as preocupaes da comunidade nas reas de ecologia e sade pblica,alm de cumprir as responsabilidades sociais da corporao.Assim, a criao de conexes entre a empresa e seus stakeholders, em minhaopinio, indispensvel para a produo e a perpetuao de bons resultados".(Sarthak Behuria - Bharat Petroleum Corporation Ltd - ndia, 2004)872 - Ernesto Heinzelmann - Embraco - Brasil, 2004 preciso ter a viso sistmica, ou seja, fazer as conexes entre as partes e oimpacto causado no todo, no negcio que gerenciamos, no mercado, na sociedade eno futuro do planeta, valendo-nos para isso de nossas qualidades e competncias.(Ernesto Heinzelmann - Embraco - Brasil, 2004)3 - Adi Godrej - Godrej Group - ndia, 2004Nosso sistema vinculado de compensao varivel (EVA-Economic Value Added)tem possibilitado a construo de fortes conexes entre nosso objetivo, que fornecer valores superiores aos acionistas, e a motivao de nossos funcionrios nodesempenho dessas tarefas. (Adi Godrej - Godrej Group - ndia, 2004)4 - Betnia Tanure de Barros - Fundao Dom Cabral - Brasil, 2004Para ir alm da reflexo de que as organizaes devem estabelecer relaes deboa qualidade com todos os seus stakeholders, vale a pena enfatizar dois pontos emespecial. O primeiro deles a qualidade das conexes estabelecidas com o pblicointerno, que vai influenciar dramaticamente a qualidade das conexes que aempresa estabelece com todos os outros stakeholders. Isso parece bvio dito dessaforma, e todos tendem a concordar, porm desafia a lgica de que o cliente est emprimeiro lugar.A qualidade das relaes internas influenciar de forma decisiva no mdio e longoprazo as relaes que a empresa estabelece nessa complexa trama, que envolveoutras empresas, representadas, na lgica da cadeia de valor, por fornecedores,clientes ou mesmo concorrentes. Estes cada vez mais se vem diante do desafio degerenciar o paradoxo entre competio e colaborao. Consistncia aqui apalavra-chave.Esse cenrio requer, portanto, uma extraordinria capacidade de estabelecer egerenciar networking.Vamos ento ao segundo ponto. preciso analisar em que medida a cultura88organizacional lastreada nos valores de um pas facilita ou dificulta esse grandedesafio de gerar conexes e garantir resultados. As culturas que tm como valor oestabelecimento de relaes gerenciam essas conexes com a maior naturalidade.A est o lado sol desse trao to tpico das empresas brasileiras, que precisa seradministrado para que os resultados obtidos sejam perenes. (Betnia Tanure deBarros - Fundao Dom Cabral - Brasil, 2004)5 - Estelle M. Morin - Universidade de Montreal - Canad, 2004Uma conexo indispensvel: um trabalho significativo! No mundo profissional, paraproduzir e perpetuar resultados, indispensvel que exista conexo entre oindivduo e seu trabalho. Essa conexo confere sentido ao trabalho, o que por suavez favorece a busca de objetivos, o comprometimento e a boa performance...(Estelle M. Morin Universidade de Montreal Canad, 2004)6 - Francisco Longo - Esade- Inst.of Public Management- Espanha, 2004Conectando pensamentos e emoes. Atualmente, as organizaes produzemresultados em ambientes complexos e turbulentos. O segredo da vantagemcompetitiva em tais ambientes est na capacidade de antecipar-se e inovar. Otalento humano o material com o qual se constri a capacidade interna para isso.O desafio gerenciar esse talento, desenvolv-lo e otimiz-lo. O ponto no apenas a qualidade da soma de recursos individuais da empresa, e sim a habilidadede tambm aprender coletivamente.Para atingir esse patamar, necessrio criar conexes, promover o surgimento denumerosos espaos de interao e troca. Algumas conexes devem ser fortes,proporcionadas pelo desenvolvimento de todos os envolvidos. O mais importante, dequalquer modo, so as comunidades informais e as redes (networks) baseadas emrelaes de confiana e reciprocidade entre as pessoas.Afinal, nenhuma intranet ser capaz de criar conhecimento onde ele no existe nemde faz-lo circular num ambiente organizacional em que os incentivos estimulam aspessoas a monopolizar esse conhecimento em vez de compartilh-lo. (FranciscoLongo Esade Institute of Public Management Espanha, 2004).897 - Luiz Edmundo Prestes Rosa - Accor - Brasil, 2004O Congresso Mundial de Gesto de Recursos Humanos retrata o extraordinrioavano de experincias bem-sucedidas na gesto de pessoas, permitindo queempresas alcancem novos patamares de inovao e diferenciao. O que sepercebe nos casos de sucesso o exerccio de uma competncia capaz de conectaraquilo que realmente essencial e faz a diferena... (Luiz Edmundo Prestes Rosa -Accor Brasil, 2004)8 - Marisa Eboli - FEA - USP - Brasil, 2004Privilegiar a construo social do conhecimento, estabelecendo conexes,intensificando a comunicao empresarial e favorecendo a interao de formadinmica para ampliar a quantidade e qualidade da rede de relacionamentos com opblico interno e externo da organizao, que propiciem gerar, compartilhar etransferir os conhecimentos organizacionais considerados crticos para o negcio.(Marisa Eboli, professora de RH da FEA - USP - Brasil, 2004)9 - Marta Enes - Menes Learnlnsight - Brasil, 2004"A grande transformao que vem ocorrendo nas organizaes - e fora delas - so aintegrao, a interligao, enfim, o compartilhamento de esforos em busca doresultado esperado".Estas so as conexes relevantes e indispensveis: as que compartilham esforos emaximizam resultados.No mundo do trabalho atual, a tecnologia deve desempenhar a funo de integrar edisseminar conexes e informaes confiveis e seguras. Cabe aos profissionaisdas organizaes identificar as conexes e informaes relevantes e us-las deforma criativa para gerar um diferencial competitivo.Mas eis o grande desafio: como identificar o que relevante e indispensvel?90O que devemos ter em mente que toda a conexo ou poder ser relevante emalgum momento.A entra a viso global e de longo prazo. Ao buscar conexes relevantes devemosolhar no apenas para dentro, ou seja, para nossos processos e necessidadesimediatas, mas precisamos olhar para fora, para toda a cadeia de profissionais eseres humanos que, de alguma forma, se conectam ao nosso negcio direta ouindiretamente.Nenhuma conexo dispensvel. Todas devem ser resgatadas no momento ideal.Saber associar o momento ideal conexo perfeita o grande talento quevalorizamos hoje no mundo do trabalho". (Marta Enes - Menes Learnlnsight - Brasil,2004)10 - Cassio Matos - Cassio Matos & Consultores - Brasil, 2004"Conectar incluir, cooperar, somar, partilhar. Vivemos num momento em que odetalhe faz a diferena, portanto devemos valorizar aquilo que, em princpio, podeno ser importante e no desconsiderar aspectos at ento menores ou menosrelevantes. Tambm devemos valorizar os erros, pois podero ser estmulos para aaprendizagem. Os exemplos so diferenciais daqueles que semeiam valores comojustia, integridade, paixo e cooperao, entre outros, que fazem com que aspessoas acreditem em pessoas e que os resultados coletivos sejam maisdignificantes que os resultados individuais.Devemos estar sempre atentos para fomentar e manter o ambiente organizacionalem constante conexo e, para tanto, a cultura deve ser construda por lderes queencorajem a participao ativa e desprendida, criando assim base importante paraimplementar comportamentos que estimulem a inovao. bom lembrar que acriatividade comportamento e inovao processo, assim aqueles que estoacostumados a dar muitas idias sem ter necessariamente o compromisso com aimplementao no adicionam valor, pois no fazem o fundamental: fazer acontecer!91Trabalhar conectado significa pr em prtica um comportamento essencial naconvivncia entre pessoas que se respeitam, a muito conhecida expresso "me detodas as virtudes", a humildade, com a valorizao da contribuio das pessoas, orespeito s diferenas, a receptividade a uma sugesto positivamentesurpreendente, o surgimento de novas lideranas e assim por diante". (Cassio Matos- Cassio Matos & Consultores - Brasil, 2004)92CAPTULO 4 - A PROPOSTA DO MODELO CONCEITUAL4.1 ORGANIZAO DE APRENDIZAGEM COM NFASE NA CONECTIVIDADEDAS PESSOASA proposta do modelo conceitual da pesquisa de uma Organizao deAprendizagem com nfase na Conectividade das Pessoas pode ser justificada pelaimportncia que vem sendo dada pelas empresas para as questes sobre aplicaoconceitual e prtica da aprendizagem na organizao e a construo deOrganizao de Aprendizagem, com destaque para o modelo das cinco disciplinas,de Senge (2004), e a essa nova viso gerencial com nfase nas ConectividadesHumana, Funcional e Organizacional proposta por Oliveira (2004), j aplicada eintegrada, por exemplo, na estratgia organizacional da Xerox do Brasil e em faseexperimental na Unidade Corporativa de Recursos da Companhia de Energia, objetodeste estudo de caso.Essa viso baseada principalmente na interao e integrao entre as pessoas,funes e departamentos das organizaes como o primeiro passo para aconstruo de um modelo mental, que privilegia a formao de uma conscincia,onde a aprendizagem se desenvolve em latitude e longitude, em progressogeomtrica, como principal meio de garantir a capacidade de acompanhamento ealinhamento com as rpidas mudanas que vm ocorrendo no mundo empresarial,para conseguir e manter vantagem competitiva em um mundo cada vez maisglobalizado, mais veloz e extremamente competitivo.O modelo conceitual da pesquisa Organizao de Aprendizagem com nfase naConectividade das Pessoas que est representado na FIG. 1, foi adaptado eacrescido da disciplina Conectividade pelo autor desta pesquisa, com base nomodelo elaborado por Felcio Jnior (2002), mostrando a importncia da interaode uma companhia de energia com seu ambiente interno e externo e as cincodisciplinas de Senge (2004) Domnio Pessoal, Modelos Mentais, VisoCompartilhada, Aprendizagem em Equipe e Pensamento Sistmico, tendo como,parte complementar da proposta conceitual, a disciplina de Oliveira (2004) -Conectividade em suas trs dimenses, Humana, Funcional e Organizacional.934.2 O MODELO CONCEITUAL DA PESQUISA ORGANIZAO DEAPRENDIZAGEM COM NFASE NA CONECTIVIDADE DAS PESSOAS.FIGURA 1 - Dimenses de uma Organizao de Aprendizagem com nfase na Conectividadedas Pessoas.FONTE: Modelo conceitual adaptado e acrescido da disciplina Conectividade em suas trsdimenses (Humana, Funcional e Organizacional) pelo autor desta pesquisa, com base nomodelo elaborado por Felcio Jnior (2002) numa IES, Fundao Educacional de Caratinga -FUNEC - Caratinga - Minas Gerais.AMBIENTE INTERNO ESTRUTURA REFLEXO E INDAGAO GERAO DE MUDANAS AMBIENTE DE APRENDIZAGEM COMPARTILHAMENTO DOCONHECIMENTO HABILIDADE CONJUNTA COMPETNCIA E HABILIDADE POLTICA DE RECRUTAMENTO ESELEO METAS PESSOAIS RESULTADO DO TREINAMENTO ESTRATGIA COMUNICAO INTERNAPENSAMENTO SISTMICO APRENDIZAGEM TREINAMENTO COMPETNCIA INTERDISCIPLINARDOMNIO PESSOAL MODELOS MENTAISVISO COMPARTILHADAAPRENDIZAGEMEM EQUIPECOMPANHIA DE ENERGIACONECTIVIDADE HUMANA FUNCIONAL ORGANIZACIONALAMBIENTE EXTERNO94Para cada uma das seis disciplinas, foram escolhidas trs variveis que visamcaracterizar uma companhia de energia como uma Organizao de Aprendizagemcom nfase na Conectividade das Pessoas. A justificativa da escolha, com base naliteratura, de cada uma das variveis est desenvolvida a seguir.4.2.1 Justificativa da escolhaA) Domnio Pessoal Competncia e Habilidade: busca analisar at que ponto osempregados e corpo gerencial so pessoas criativas e procuramdesenvolver suas habilidades pessoais. Poltica de Recrutamento e Seleo: busca analisar at que ponto acompanhia se preocupa com caractersticas pessoais de seusempregados. Metas Pessoais: busca analisar at que ponto a companhia sepreocupa em proporcionar condies a seus empregados detrabalharem com mudana inovadora e alcanarem suas metasindividuais.B) Modelos Mentais Estrutura: busca analisar at que ponto a implementao de novasformas organizacionais est proporcionando condies de maiorflexibilidade e interatividade na hierarquia organizacional. Reflexo e Indagao: busca analisar at que ponto a companhia estproporcionando condies a seus empregados na mudana decomportamentos, atitudes e valores. Gerao de Mudanas: busca analisar at que ponto a companhia estvalorizando novas idias e incentivando a criatividade entreempregados.95C) Viso Compartilhada Resultado do Treinamento: busca analisar at que ponto a companhiaest promovendo o compartilhamento e a documentao doconhecimento adquirido. Estratgia: busca analisar at que ponto a companhia promove eincentiva a participao de seus empregados no processo deelaborao de estratgias. Comunicao Interna: busca analisar at que ponto a companhiapromove condies para as informaes circularem uniformemente portoda instituio e seus empregados saberem aonde ela quer chegar.D) Aprendizagem em Equipe Ambiente de Aprendizagem: busca analisar at que ponto o sucessoda companhia alcanado em funo da criao e difuso deconhecimento. Compartilhamento do Conhecimento: busca analisar at que ponto acompanhia promove e incentiva o compartilhamento do conhecimento. Habilidade Conjunta: busca analisar at que ponto a companhiapromove e incentiva o trabalho em equipe.E) Pensamento Sistmico Aprendizagem: busca analisar at que ponto a companhia promove eincentiva a aprendizagem de forma sistmica, interagindo com oambiente interno e externo. Treinamento: busca analisar at que ponto a companhia investe emtreinamento como fator de competncia essencial para seu negcio. Competncia Interdisciplinar: busca analisar at que ponto osempregados trabalham de forma interativa, conhecendo e participandode outras atividades da companhia.96F) Conectividade. Conectividade Humana: busca analisar at que ponto a companhiavaloriza uma maior interao no trabalho de integrar recursos, integrarpessoas, integrar solues, atravs do aprendizado em conjunto comoutras pessoas que pertencem a um mesmo organismo. Conectividade Funcional: busca analisar at que ponto a companhiaprioriza, sistematicamente, a idia da integrao funcional. Conectividade Organizacional: busca analisar at que ponto acompanhia incentiva o estilo gerencial do integrador de recursos, sejanas relaes com seus superiores, seja na relao com seus pares,seja nas relaes com seus subordinados, objetivando que todos sesintam colaboradores.Observa-se, portanto que o questionrio aplicado na Unidade Corporativa deRecursos Humanos da Companhia de Energia, objeto deste estudo de caso, estdividido por bloco de disciplina e suas trs variveis. No total, teremos seis blocos dedisciplinas e dezoito variveis correspondentes. Os gerentes e coordenadoresresponderam, portanto, a dezoito questes cada um correspondentes as seisdisciplinas propostas no modelo conceitual de uma Organizao de Aprendizagemcom nfase na Conectividade das Pessoas.A partir do prximo captulo, Domnio Pessoal, Modelos Mentais, VisoCompartilhada, Aprendizagem em Equipe, Pensamento Sistmico e Conectividadesero chamadas de disciplinas do modelo conceitual proposto de uma Organizaode Aprendizagem com nfase na Conectividade das Pessoas, adaptado e acrescidopelo autor desta pesquisa da disciplina Conectividade e suas trs variveis Humana,Funcional e Organizacional, com base no modelo elaborado por Felcio Jnior (2002)numa IES, Fundao Educacional de Caratinga Caratinga Minas Gerais.97CAPTULO 5 - ESTUDO DE CASOEste captulo apresenta informaes institucionais da Companhia de Energia, objetodeste estudo de caso, relacionadas ou co-relacionadas com a pesquisa,selecionadas pelo pesquisador em relao s prticas e processos deaprendizagem, de conhecimento e conectividades desenvolvidas na gestoorganizacional de recursos humanos. Apresenta tambm a anlise dos resultados,as consideraes do pesquisador sobre o assunto e os resultados finais do estudode caso.5.1 A CARACTERIZAO DA COMPANHIA DE ENERGIATodos os dados e informaes para a caracterizao da Companhia de Energiaobjeto deste estudo de caso so oficiais e esto disponibilizadas para estudos epesquisas para o pblico em geral em seu stio institucional. O objetivo dopesquisador foi selecionar os dados e informaes mais relevantes que ajudassemverificar e comparar at que ponto o modelo de gesto organizacional da UnidadeCorporativa de Recursos Humanos da Companhia de Energia se aproxima ou nodo modelo proposto de uma Organizao de Aprendizagem com nfase naConectividade das Pessoas.Essa Companhia de Energia caracteriza-se por sua: Atuao integrada na explorao, produo, refino, comercializao etransporte de petrleo e seus derivados no Brasil e no exterior; Enorme responsabilidade social e profunda preocupao com a preservaodo meio ambiente; Trajetria de conquistas premiada por inmeros recordes e peloreconhecimento internacional.98A Companhia de Energia, objeto desta pesquisa, ao longo de quatro dcadas,tornou-se lder em distribuio de derivados no Pas, num mercado altamentecompetitivo fora do monoplio da Unio, colocando-se entre as quinze maioresempresas petrolferas na avaliao internacional.Em sintonia com a mudana do cenrio, a Companhia de Energia segue preparadapara a livre competio, ampliando novas perspectivas de negcios e tendo maiorautonomia empresarial.A Companhia de Energia a empresa brasileira de maior valor entre as 500 maioresdo mundo. Ela obteve a melhor classificao entre as cinco empresas brasileirasincludas no ranking FT Global do jornal ingls Financial Times, que lista as 500maiores empresas do mundo. Ocupa a 113 posio com um valor aproximado demercado de US$ 74 bilhes. (Fonte / Ranking FT Global do jornal ingls FinancialTimes - 21/12/2005)5.1.1 Recursos Humanos: Credo e MissoA Companhia de Energia acredita que a funo de uma empresa no se resume adar lucro e emprego, pagar impostos e cumprir as leis. Por isso, todos osprocedimentos de informao e segurana foram revisados em seu PlanoEstratgico, assim como foram reavaliados todos os programas de treinamento dopessoal envolvido. A Companhia uma das empresas brasileiras que mais valorizao seu capital humano.E faz isso porque sabe que impossvel alcanar seus resultados financeiros, deprodutividade, de tecnologia, sem valorizar as pessoas que nela trabalham.A poltica de Recursos Humanos da Companhia tem como foco principal assegurarsistema de gesto de RH que valorize o potencial humano e gere ambinciaorganizacional favorvel motivao das pessoas, levando-as a contriburem e secomprometerem com a excelncia do desempenho e dos resultadosorganizacionais.99 nesse sentido que a Unidade Corporativa de Recursos Humanos da Companhiade Energia atua, sempre trabalhando para valorizar, desenvolver e reter os seustalentos. Ela oferece oportunidades de progresso na carreira e diversos benefcios,alm de ser uma empresa mundialmente reconhecida pela qualificao de seu corpotcnico.5.1.2 Objetivos Permanentes de Recursos HumanosA Companhia de Energia tem como seus objetivos permanentes quanto aRecursos Humanos: Garantir um quadro de empregados e um corpo gerencial quantitativa equalitativamente compatveis com as exigncias da Companhia e com ospadres internacionais de desempenho, organizao e gesto; Fortalecer as relaes no trabalho, pela busca constante de harmonizaoentre os objetivos dos empregados, a nvel individual e coletivo, e os objetivosda Companhia; Promover o desenvolvimento dos empregados nos planos tcnico, humano econtextual; Manter as bases necessrias ao processo de evoluo organizacional daCompanhia, atuando de maneira ativa nos projetos institucionais ecolaborando, sob a tica da administrao de Recursos Humanos, nasdecises de produo e gerncia e nos rumos dos negcios da Companhia; Propiciar ambincia organizacional favorvel evoluo de uma culturaadequada s estratgias de negcios da Companhia.5.1.3 Polticas de Recursos HumanosSeguem as polticas de Recursos Humanos da Companhia de Energia:100 Atrair, desenvolver, treinar e reter pessoas, investindo em seus talentos eaprimorando as competncias tcnicas e gerenciais, atendendo dinmicados negcios visando sustentar a excelncia competitiva. Assegurar efetivos adequados aos objetivos dos negcios e promover prticasde compensao competitivas em relao ao mercado. Promover prticas e processos de gesto que levem satisfao no trabalhoe ao comprometimento de todos os empregados com as metas e os princpiosticos da Companhia. Estimular uma cultura empresarial nica e humanizada, que respeite osvalores locais, valorize a consolidao e troca de conhecimentos e priorize oreconhecimento pelos resultados das equipes e das pessoas. Estimular e reconhecer o exerccio da cidadania pelos trabalhadores e apoiaras iniciativas vinculadas responsabilidade social da Companhia. Manter um processo permanente de negociao para a construo desolues com a representao sindical dos empregados. Adequar as prticas de contratao de servios, compatibilizando-as com asPolticas de RH, Gesto do Conhecimento, SMS e de Segurana daInformao sobre os negcios e atividades da Companhia.5.1.4 Diretrizes de Recursos HumanosO Desenvolvimento de Recursos Humanos deve ser um processo planejado, com afinalidade de proporcionar o contnuo aprimoramento a todos os empregados, edeve estar orientado tanto para a realizao dos objetivos da companhia, quantopara o crescimento individual.Cabe ao gerente facilitar o desenvolvimento de sua equipe e ao empregado a buscado constante autodesenvolvimento.O Desenvolvimento de Recursos Humanos deve, mais do que ensinar, levar osempregados a aprenderem a aprender e a assumirem o compromisso detransferncia da experincia e dos conhecimentos.101O desenvolvimento gerencial deve ser um processo permanente e sistemtico,consistente com o modelo de gesto da Companhia, que contemple a identificao,o desenvolvimento, preferencialmente nas situaes de trabalho, a avaliao e amovimentao de empregados para constituir o quadro gerencial, com objetivo deconstante aprimoramento da ao gerencial.Na fora de trabalho, o fluxo de empregados, envolvendo ingressos, movimentaese sadas, deve ocorrer dentro da condio de preservao da experincia,competncia e memria da Companhia.5.1.5 Gesto de Pessoal (Treinamento e Aprimoramento Profissional)A Companhia de Energia mundialmente reconhecida pela qualificao de seustcnicos. A Companhia investe maciamente no aperfeioamento de seusempregados. Dos primeiros cursos de formao das habilidades necessrias instalao da indstria de petrleo no pas, at a implantao de programas demestrado e doutorado em parceria com universidades brasileiras, muita tecnologiafoi criada e desenvolvida.Ao instalar sua Universidade Corporativa, a Companhia mais uma vez se antecipa ebusca responder s demandas sociais crescentes de efetividade nos negcios epreparar-se para o contexto dinmico da competio global.A Companhia de Energia objeto deste estudo de caso, conforme descrito em seustio oficial, tem como principal desafio o de suprir a demanda crescente naeducao dos empregados, ajustando-a as metas da empresa. A gesto de diversasmdias e formas de capacitao, para um pblico que extrapola a empresa e incluios clientes, os fornecedores e parceiros, um desafio adicional.1025.2 ANLISE DOS RESULTADOS DO ESTUDO DE CASOO objetivo principal deste item analisar o comportamento e as prticasorganizacionais atravs da percepo das pessoas que compem a UnidadeCorporativa de Recursos Humanos da Companhia de Energia, objeto deste estudode caso, em comparao com as disciplinas e suas variveis propostas no modeloconceitual de uma Organizao de Aprendizagem com nfase na Conectividade dasPessoas, com base nas respostas obtidas atravs do questionrio aplicado naUnidade Corporativa de RH (ANEXO).Os dados foram analisados conforme as seis disciplinas e suas respectivas variveisda proposta conceitual descrita no item 4.2 e de acordo com as questes quecompem o questionrio (ANEXO) aplicado a um total de vinte e cinco empregadosda Unidade Corporativa de Recursos Humanos da Companhia de Energia, sendoum Gerente Executivo e vinte e quatro Gerentes e Coordenadores.Conforme proposta conceitual apresentada no item 4.2, a anlise se baseou nasseguintes seis disciplinas e suas respectivas variveis, conforme base conceitual deSenge (2004) e Oliveira (2004) constantes no questionrio (ANEXO):1. A disciplina Domnio Pessoal foi analisada atravs das perguntas doBLOCO 1 do questionrio (ANEXO), composto pelas variveis que seguem:Variveis: Competncias, Poltica de Recrutamento e Seleo e MetasPessoais.2. A disciplina Modelos Mentais foi analisada atravs das perguntas doBLOCO 2 do questionrio (ANEXO), composto das seguintes variveis:Variveis: Estrutura, Reflexo e Indagao e Gerao de Mudanas.3. A disciplina Viso Compartilhada foi analisada atravs das perguntas doBLOCO 3 do questionrio (ANEXO), composto das variveis abaixo :Variveis: Resultado do Treinamento, Estratgia e Comunicao Interna.1034. A disciplina Aprendizagem em Equipe foi analisada atravs das perguntasdo BLOCO 4 do questionrio (ANEXO), composto das seguintes variveis:Variveis: Ambiente de Aprendizagem, Compartilhamento doConhecimento e Habilidade Conjunta.5. A disciplina Pensamento Sistmico foi analisada atravs das perguntas doBLOCO 5 do questionrio (ANEXO), composto das variveis:Variveis: Aprendizagem, Treinamento e Competncia Interdisciplinar.6. A disciplina Conectividade foi analisada atravs das perguntas do BLOCO6 do questionrio (ANEXO) composto pelas variveis citadas abaixo, deacordo com as teorias e prticas de Oliveira (2004) sobre Conectividade:Variveis: Humana, Funcional e Organizacional.5.3 A ESTRATGIA DE ANLISE DOS DADOSA anlise dos dados obtidos com a aplicao do questionrio (ANEXO) foi elaboradaem duas etapas, a saber:1. Anlise da Unidade Corporativa de Recursos Humanos.2. Anlise detalhada das seis disciplinas e variveis do modelo proposto.Conforme mostrado no ANEXO, todas as dezoito perguntas do questionrio, doBLOCO 1 ao BLOCO 6, apresentam somente uma possibilidade de resposta,utilizando para isso a Escala de Likert com avaliao das frases feita segundo as104seguintes divises: Discordo Totalmente - Discordo - Concordo Parcialmente -Concordo - Concordo Totalmente.Aos vrios graus de discordncia / concordncia foi atribuda a seguinte escalanumrica, entre parnteses, para indicar a direo da atitude do respondente: (1)Discordo Totalmente; (2) Discordo; (3) Concordo Parcialmente; (4) Concordo e (5)Concordo Totalmente. Esta Escala de Likert de cinco pontos e suas respectivasdivises a mesma utilizada, por exemplo, por Terra em 1999-2000, em suapesquisa com mais de 400 empresas brasileiras onde seu objetivo era qualificar aGesto do Conhecimento nas empresas.A maior pontuao possvel ser a multiplicao do maior nmero utilizado (porexemplo, 5) pelo nmero de assertivas favorveis, e a menor pontuao ser amultiplicao do menor nmero utilizado (por exemplo, 1) pelo nmero de assertivasdesfavorveis. A pontuao individual ou do grupo pode ser comparada com apontuao mxima, indicando a atitude em relao ao problema apresentado.Observe-se que o uso da Escala de Likert permitir a verificao do grau depercepo, da participao e do envolvimento das pessoas - fundamental paraavaliao do processo.5.4 ANLISE DA UNIDADE CORPORATIVA DE RECURSOS HUMANOSA anlise completa, por blocos de disciplinas, da Unidade Corporativa de RecursosHumanos da Companhia de Energia, com base no modelo proposto de Organizaode Aprendizagem com nfase na Conectividade das Pessoas e nos resultadosobtidos, pode ser visualizada na FIG. 2: Resultado Geral por blocos das disciplinas -que foi elaborada com base na TAB. 1: Resultado Geral por disciplinas e variveis.105TABELA 1: RESULTADO GERAL POR DISCIPLINAS E VARIVEISRECURSOS HUMANOS DA COMPANHIA DE ENERGIAESCALA DE LIKERT COM 25 RESPONDENTES / RH / Companhia de Energia = 1 SEMESTRE DE 2006Freq. Freq. Freq. Freq. Freq. %DISCIPLINASANALISADASPOR BLOCOSNome daVarivelAnalisadaRefer.= 1Refer.= 2Refer.= 3Refer.= 4Refer.= 5MDIA emrelao arefernciamxima(5) X 25 =125MDIAS ERESULTADOSFINAIS PORBLOCOPRINCIPAISCARACTERSTICASDISC.TOTALREF = 1DISC.REF = 2CONC.PARC.REF = 3CONC.REF = 4CONC.TOTALREF = 5SomatriodasrefernciasporvarivelMDIAobtidaporvarivelTotaldequestionriosrespondidos1DOMNIOCompetnc. 0 1 5 13 6 99 3,96 79,2% 25PESSOAL Rec eSeleo10 5 5 4 1 56 2,24 44,8% 25 3,36 = 5 LMetPessoais0 1 8 9 7 97 3,88 77,6% 252MODELOSMENTAISEstrutura 3 3 7 11 1 79 3,16 63,2% 25Ref e Indag 0 2 7 13 3 92 3,68 73,6% 25 3,61 = 4 LMudana 0 1 4 14 6 100 4,00 80,0% 253VISOCOMPARTResultTreinam3 8 9 5 0 66 2,64 52,8% 25Estratgia 1 3 7 12 2 86 3,44 68,8% 25 2,93 = 6 LComunInterna2 7 12 4 0 68 2,72 54,4% 254APRENDIZ.AmbAprendiz0 1 6 13 5 97 3,88 77,6% 25EM EQUIPE CompConheci1 1 10 11 2 87 3,48 69,6% 25 3,62 = 3 LHabilConjunta1 5 3 12 4 88 3,52 70,4% 255P. SISTEMICOAprendiz. 0 0 8 8 9 101 4,04 80,8% 25Treinament. 0 0 4 11 10 106 4,24 84,8% 25 4,05 = 1 LC. Interdisc 1 1 5 11 7 97 3,88 77,6% 256CONECTIVIDADEHumana 0 1 8 8 8 98 3,92 78,4% 25Funcional 0 4 8 10 3 87 3,48 69,6% 25 3,73 = 2 LOrganizacional0 2 9 6 8 95 3,80 76,0% 25Fonte: Prprio autor106RESULTADO GERAL - UNIDADE CORPORATIVA DE RH DA COMPANHIA DE ENERGIA5 L = 3,364 L = 3,616 L = 2,933 L = 3,621 L = 4,052 L = 3,7311,522,533,544,55DomnioPessoalModelosMentaisVisoCompartilhadaAprendizagemem EquipePensamentoSistmicoConectividadeBLOCOS DAS DISCIPLINAS ANALISADASFIG. 2 - Resultado Geral por Blocos das Disciplinas - Grfico com os resultados por mdia final dosblocos das disciplinas analisadas atravs de questionrio aplicado Unidade Corporativa deRecursos Humanos da Companhia de Energia.Observa-se, atravs dos resultados mostrados na FIG. 2 - Resultado Geral porBlocos das Disciplinas, que a disciplina mais prxima do modelo de umaOrganizao de Aprendizagem com nfase na Conectividade das Pessoas foi a doPensamento Sistmico, que atingiu uma mdia de 4,05 em um total de 5,0(referncia mxima), representando 81,06% do total. Destaque-se que a disciplinaPensamento Sistmico apresentou o menor percentual de respondentesdiscordantes em relao ao modelo proposto com ndice de 2%.Para Senge (2004), o pensamento sistmico to importante que ele o consideracomo a quinta disciplina, ou seja, a pedra fundamental conceitual subjacente a todasas cinco disciplinas. Todas envolvem mudana de mentalidade, de ver as partespara ver o todo, de considerar as pessoas como reativas e impotentes paraconsider-las como participantes ativas na formao de sua realidade. Uma vez quesejam colocadas em prtica, sem o pensamento sistmico, no h nem incentivonem os meios para integrar as disciplinas de aprendizagem. O pensamentosistmico uma disciplina para ver o todo. Ainda, segundo Senge (2004), umquadro referencial para ver inter-relacionamentos, ao invs de eventos; para ver os107padres de mudana, em vez de "fotos instantneas". O pensamento sistmico uma sensibilidade sutil interconectividade que d aos sistemas vivos o seu carternico.Atravs tambm da FIG. 2 - Resultado Geral por Blocos das Disciplinas, observa-seque a disciplina que mais se afastou do modelo de uma Organizao deAprendizagem com nfase na Conectividade das Pessoas foi a Viso Compartilhadaque alcanou a mdia de 2,93 em um total mximo de 5,0, representando 58,66%do total. A disciplina Viso Compartilhada apresentou o maior percentual derespondentes discordantes do modelo proposto com ndice de 32% sugerindo aconstatao de que existem problemas relacionados com a construo de umobjetivo comum compartilhado pelos empregados da Companhia.Segundo Senge (2004, p. 233),Uma viso compartilhada no uma idia. Nem que essa idia seja toimportante quanto a liberdade. Ao contrrio, uma fora no corao daspessoas, uma fora de impressionante poder. Pode ser inspirada por umaidia, mas quando evolui quando estimulante o suficiente para obter oapoio de mais de uma pessoa deixa de ser uma abstrao. Poucasforas, se que existe alguma, nas questes humanas, so to poderosasquanto uma viso compartilhada.(grifo nosso)Para Senge (2004), a viso compartilhada praticamente inerente sobrevivnciade uma organizao que aprende, pois fornece o foco e a energia paraaprendizagem. Embora a aprendizagem seja possvel sem uma viso, aaprendizagem generativa s ocorre quando as pessoas esto lutando para alcanarum objetivo de profunda importncia para elas. Na verdade, a idia deaprendizagem generativa aparentemente abstrata e sem significado at que aspessoas se sintam entusiasmadas em relao a uma viso que realmente desejamrealizar. Uma viso compartilhada conta com o verdadeiro comprometimento demuitas pessoas, pois reflete a viso pessoal de cada uma delas. A visocompartilhada muda o relacionamento das pessoas com a empresa. Em lugar desua empresa, ela se transforma em nossa empresa. o primeiro passo para otrabalho em equipe.108Devido importncia da disciplina Viso Compartilhada para se transformar umaorganizao em Organizao que Aprende, pode-se concluir que a UnidadeCorporativa de Recursos Humanos da Companhia de Energia tem um enormedesafio pela frente no sentido de criar, entre seus empregados, objetivos comunsque, conforme Senge, criam um sentimento de coletividade que permeia aorganizao e abre espao para a coerncia, tornando as pessoas mais aptas a seempenharem em grandes questes. Porm, h de se reconhecer que o objetivo sse transforma em fora viva quando as pessoas acreditam que podem construir seufuturo. (SENGE, 2004, p. 209)Todas as outras disciplinas e suas respectivas variveis sero analisadas de formamais detalhada no prximo item.5.5 ANLISE DAS SEIS DISCIPLINAS E SUAS VARIVEIS CONFORMEMODELO CONCEITUAL PROPOSTOConforme a TAB. 1, a menor mdia obtida na anlise das 18 variveis dasdisciplinas foi de 2,24, que corresponde a 44,80% (Recrutamento e Seleo) e amaior mdia 4,24 correspondente a 84,80% (Treinamento), em um total mximo de5,00 = 100%.Maior mdia (4,24) = 84,80%(Treinamento)1 2 3 4 5Menor mdia (2,24) = 44,80%(Recrutamento & Seleo)Procurou-se para melhor compreenso e tambm facilitar a anlise dos resultadosobtidos pelas VARIVEIS E BLOCOS DAS DISCIPLINAS, classificar as respostas109em mdias, em trs intervalos distintos com as seguintes siglas que indicam o graude concordncia de cada varivel / disciplina: (AGC) - (MGC) - (BGC), conformedescrito a seguir:. MDIA entre 4,00 e 5,00: Varivel / Disciplina com ALTO GRAU DE CONCORDNCIA (AGC). MDIA entre 3,00 e 3,99: Varivel / Disciplina com MDIO GRAU DE CONCORDNCIA (MGC). MDIA entre 2,24 e 2,99: Varivel / Disciplina com BAIXO GRAU DE CONCORDNCIA (BGC)Essa classificao e diviso por mdias, interpretada na FIG. 3 - Escala de Grau deConcordncia, foi tambm utilizada por outros autores (Felcio Junior, 2002, Terra,2000, Vasconcelos, 2000). Este tipo de classificao ajuda a visualizar os pontosque precisam ser melhorados na Unidade Corporativa de Recursos Humanos daCompanhia de Energia, com o objetivo de se aproximar do modelo proposto de umaOrganizao de Aprendizagem com nfase na Conectividade das Pessoas.Alto Grau de Concordncia(AGC)Mdio Grau de Concordncia(MGC)Baixo Grau de Concordncia(BGC)1 2 3 4 5__________________________________________________3,00_____________________4,00______________________Menor mdia (2,24) Maior mdia (4,24)FIG. 3 - Escala de Grau de Concordncia para anlise das variveis e disciplinas comparadas eanalisadas em relao ao modelo conceitual proposto de Organizao de Aprendizagem com nfasena Conectividade das Pessoas.1105.5.1 Bloco 1 = 1 Disciplina: Domnio PessoalTABELA 2: Resultados da disciplina Domnio Pessoal e suas variveisESCALA DE LIKERT COM 25 RESPONDENTES / RH / Companhia de Energia = 1 SEMESTRE DE 2006Freq. Freq. Freq. Freq. Freq. %AS 6DISCIPLINASANALISADASPOR BLOCOSNome daVarivelAnalisadaRefer.= 1Refer.= 2Refer.= 3Refer.= 4Refer.= 5MDIA emrelao arefernciamxima(5) X 25 =125MDIAS ERESULTADOSFINAIS PORBLOCOPRINCIPAISCARACTERSTICASDISC.TOTALREF = 1DISC.REF = 2CONC.PARC.REF = 3CONC.REF = 4CONC.TOTALREF = 5SomatriodasrefernciasporvarivelMDIAobtidaporvarivelTotaldequestionriosrespondidos1DOMNIOCompetnc. 0 1 5 13 6 99 3,96 79,2% 25PESSOAL Rec eSeleo10 5 5 4 1 56 2,24 44,8% 25 3,36 = 5 LMetPessoais0 1 8 9 7 97 3,88 77,6% 25Fonte: Prprio autorRESUMO DA DISCIPLINA:DOMNIO PESSOAL = Mdia =3,36 = 67,20% = 5 L (MGC)RESUMO DAS VARIVEIS:1 L) Maior mdia = Competncias = 3,96 = 79,20% (MGC)2 L) Segunda maior mdia = Metas Pessoais = 3,88 = 77,60% (MGC)3 L) Menor mdia= Recrutamento e Seleo = 2,24 = 44,80% (BGC)111Entre as variveis relativas a disciplina Domnio Pessoal, observa-se na TAB. 2 e naFIG. 4 que a varivel Competncias obteve a maior mdia entre os respondentes, de3,96, representando 79,20% e enquadrando-se, conforme a FIG. 3 - Escala de Graude Concordncia na categoria Mdio Grau de Concordncia (MGC). Este resultadosugere que grande parte dos empregados pesquisados consideram-se criativos ecompetentes, procurando continuamente expandir suas capacidades e habilidadesindividuais.BLOCO 1 = 1 Disciplina: Domnio PessoalVariveis: Competncias, Poltica de Recrutamento e Seleo e Metas Pessoais.DISCIPLINA DOMNIO PESSOAL = Mdia =3,36 = 67,20% = 5 L (MGC)3,96 2,24 3,88012345CompetnciasPolt. Rec & SeleoMetas PessoaisFIG. 4 - Grfico das mdias obtidas pelas variveis - BLOCO 1 - DOMNIO PESSOALSegundo Senge (2004, p.41),Domnio pessoal a disciplina de continuamente esclarecer e aprofundarnossa viso pessoal, de concentrar nossas energias, de desenvolverpacincia e de ver a realidade objetivamente.(grifo nosso)As pessoas com alto nvel de domnio pessoal conseguem concretizar os resultadosmais importantes para elas, so capazes de separar o que relevante em suas112vidas, ou seja, seus objetivos pessoais e, ainda, aprendem a visualizar com clarezaa realidade do momento.Percebe-se pela definio de Senge, reforada por Schikmann (2003), que o autorno utiliza o termo domnio com o sentido de controle, mas como proficincia emdeterminados assuntos. Desta maneira, a pessoa que apresenta domnio pessoalsobre determinado assunto e consegue atingir resultados desejados proficientenaquilo que faz e compromete-se com seu aprendizado para conseguir a excelnciados seus objetivos. Ainda de acordo com Schikmann (2003), essa disciplina envolvea contnua anlise e o aprofundamento da viso pessoal. A disciplina DomnioPessoal est ligada ao crescimento da pessoa e aprendizagem organizacional,uma vez que a organizao s aprende atravs dos indivduos que a compem.(SENGE, 2004)De acordo com a TAB. 2 e FIG. 4, a menor mdia obtida na Disciplina DomnioPessoal foi a varivel Recrutamento e Seleo com 2,24, que corresponde a44,80% ou Baixo Grau de Concordncia (BGC) conforme a FIG. 3 - Escala de Graude Concordncia. Este baixo ndice percentual sugere que os empregados, em suamaioria, no percebem ou no aplicam, no modelo atual de Recrutamento e Seleoda Companhia de Energia, a exigncia das anlises quanto s caractersticas depersonalidade, como iniciativa, perspiccia, atualizao e necessidades de auto-realizao e autoconfiana.Observa-se que as mdias das variveis do BLOCO 1 - Domnio Pessoal, citadas naTAB. 2, ficaram entre 44,80% e 79,20%. De acordo com a FIG. 3 - Escala de Graude Concordncia, o BLOCO 1 - Domnio Pessoal, com a mdia 67,20%, enquadra-se na categoria Mdio Grau de Concordncia (MGC) com a proposta conceitual.Este resultado, mostrado atravs da FIG. 2 - Resultado geral por Blocos dasDisciplinas - que foi elaborada com base na TAB. 1, demonstra que a anlise daUnidade Corporativa de Recursos Humanos quanto ao Domnio Pessoal alcanouresultado mediano em relao a Organizao de Aprendizagem com nfase naConectividade das Pessoas.1135.5.2 Bloco 2 = 2 Disciplina: Modelos MentaisTABELA 3: Resultados da disciplina Modelos Mentais e suas variveisESCALA DE LIKERT COM 25 RESPONDENTES / RH / Companhia de Energia = 1 SEMESTRE DE 2006Freq. Freq. Freq. Freq. Freq. %DISCIPLINASANALISADASPOR BLOCOSNome daVarivelAnalisadaRefer.= 1Refer.= 2Refer.= 3Refer.= 4Refer.= 5MDIA emrelao arefernciamxima(5) X 25 =125MDIAS ERESULTADOSFINAIS PORBLOCOPRINCIPAISCARACTERSTICASDISC.TOTALREF = 1DISC.REF = 2CONC.PARC.REF = 3CONC.REF = 4CONC.TOTALREF = 5SomatriodasrefernciasporvarivelMDIAobtidaporvarivelTotaldequestionriosrespondidos2MODELOSMENTAISEstrutura 3 3 7 11 1 79 3,16 63,2% 25Ref e Indag 0 2 7 13 3 92 3,68 73,6% 25 3,61 = 4 LMudana 0 1 4 14 6 100 4,00 80,0% 25Fonte: Prprio autorRESUMO DA DISCIPLINA:MODELOS MENTAIS = Mdia = 3,61 = 72,20% = 4 L (MGC)RESUMO DAS VARIVEIS:1 L) Maior mdia = Mudana = 4,00 = 80,00% (AGC)2 L) Segunda maior mdia = Reflexo e Indagao = 3,68 = 73,60% (MGC)3 L) Menor mdia = Estrutura = 3,16 = 63,20% (MGC)Entre as variveis da disciplina Modelos Mentais, observa-se na TAB. 3 e FIG. 5 quea varivel Mudana obteve a maior mdia entre os respondentes com 4,00,representando 80,00% do total, ou seja, ficando enquadrada como Alto Grau deConcordncia (AGC) de acordo com a FIG. 3 - Escala de Grau de Concordncia.114Atravs deste resultado, percebe-se que existe forte preocupao dos empregadosrespondentes da Unidade Corporativa de Recursos Humanos quanto suacapacidade de adaptar-se em funo das mudanas aceleradas, priorizando aquesto da mudana como principal vantagem competitiva.Segundo Senge (2004, p. 221),Modelos mentais so imagens, pressupostos e histrias que trazemos emnossas mentes, acerca de ns mesmos, outras pessoas, instituies e todoaspecto do mundo. Como uma vidraa que emoldura ou distorce sutilmentenossa viso, os modelos mentais determinam o que vemos. Os sereshumanos no podem navegar atravs dos ambientes complexos do nossomundo sem mapas mentais cognitivos: e todos esses mapas mentais, pordefinio, so de alguma forma defeituosos. (grifo nosso)Para Peter Senge (2004), ns no "temos" modelos mentais, mas "somos" modelosmentais. Vemos e percebemos a realidade pelas influncias de nossas histrias,imagens e meio ambiente que freqentamos seja ele social, profissional ou qualqueroutro meio de influncia em nossos comportamentos. Dentro do contexto deaprendizagem organizacional, o compartilhamento dos modelos mentais cria amemria organizacional, seja na forma de normas ou de valores, que de algummodo serve de orientao das pessoas e da empresa.No entendimento de Felcio Junior (2002), os modelos mentais de cada indivduoso nutridos por crenas e valores que operam desde o nascimento e se estendemao logo da vida de cada um. Nesses modelos mentais, esto presentes as crenasque moldam os pensamentos acerca de como as coisas so e funcionam. Nadamais que refletir, esclarecer continuamente e melhorar a imagem que cadaindivduo tem do mundo, objetivando nova modelagem de seus atos de decises.Pode-se tambm perceber, atravs da TAB. 3 e FIG. 5, que a menor mdia dasvariveis obtida na disciplina Modelos Mentais foi a varivel Estrutura com 3,16, quecorresponde a 63,20% do total que, conforme a FIG. 3 - Escala de Grau deConcordncia, representa na escala de graduao Mdio Grau de Concordncia(MGC).115BLOCO 2 = 2 Disciplina: Modelos MentaisVariveis: Estrutura, Reflexo e Indagao e Gerao de Mudanas.DISCIPLINA MODELOS MENTAIS = Mdia = 3,61 = 72,20% = 4 L (MGC)3,16 3,684,00012345EstruturaReflexo e IndagaoMudanasFIG. 5 - Grfico das mdias obtidas pelas variveis - BLOCO 2 - MODELOS MENTAISTerra (2000) argumenta que a introduo de novas formas de estrutura altera ospadres tradicionais de relacionamento entre a alta administrao, a mdia gernciae os demais funcionrios, permitindo questionamento dos modelos anteriores elevando flexibilizao de suas estruturas. Entretanto, o autor destaca que essamudana no simples e que as organizaes so habitualmente conservadoras,no sentido de garantir o poder j estruturado. Afirma que a implementao de novasformas estruturais na hierarquia dever ser um processo permanente.Observa-se atravs das mdias das variveis do BLOCO 2 - Modelos Mentais,citadas na TAB. 3, que a mdia da disciplina Modelos Mentais foi de 3,61,correspondentes a 72,2% da proposta conceitual, enquadrando-se, conforme FIG. 3- Escala de Grau de Concordncia na categoria Mdio Grau de Concordncia(MGC). Este resultado, representado na FIG. 2 - Resultado geral por Blocos dasDisciplinas - que foi elaborada com base na TAB. 1, demonstra que a anlise daUnidade Corporativa de Recursos Humanos da Companhia de Energia quanto asvariveis da disciplina Modelos Mentais teve um resultado mediano em relao aomodelo conceitual proposto Organizao de Aprendizagem com nfase naConectividade das Pessoas.1165.5.3 Bloco 3 = 3 Disciplina: Viso CompartilhadaTABELA 4: Resultados da disciplina Viso Compartilhada e suas variveisESCALA DE LIKERT COM 25 RESPONDENTES / RH / Companhia de Energia = 1 SEMESTRE DE 2006Freq. Freq. Freq. Freq. Freq. %DISCIPLINASANALISADASPOR BLOCOSNome daVarivelAnalisadaRefer.= 1Refer.= 2Refer.= 3Refer.= 4Refer.= 5MDIA emrelao arefernciamxima(5) X 25 =125MDIAS ERESULTADOSFINAIS PORBLOCOPRINCIPAISCARACTERSTICASDISC.TOTALREF = 1DISC.REF = 2CONC.PARC.REF = 3CONC.REF = 4CONC.TOTALREF = 5SomatriodasrefernciasporvarivelMDIAobtidaporvarivelTotaldequestionriosrespondidos3VISOCOMPARTResultTreinam3 8 9 5 0 66 2,64 52,8% 25Estratgia 1 3 7 12 2 86 3,44 68,8% 25 2,93 = 6 LComunInterna2 7 12 4 0 68 2,72 54,4% 25Fonte: Prprio autorRESUMO DA DISCIPLINA:VISO COMPARTILHADA = Mdia = 2,93 = 58,60% = 6 L (BGC)RESUMO DAS VARIVEIS:1 L) Maior mdia = Estratgia = 3,44 = 68,80% (MGC)2 L) Segunda maior mdia = Comunicao Interna = 2,72 = 54,40% (BGC)3 L) Menor mdia = Resultado do Treinamento = 2,64 = 52,80% (BGC)A disciplina Viso Compartilhada, FIG. 6, teve duas de suas trs variveisenquadradas na categoria Baixo Grau de Concordncia (BGC), conforme FIG. 3 -Escala de Grau de Concordncia. So elas a varivel Comunicao Interna commdia 2,72, equivalente a 54,40% do total, seguida pela varivel Resultado doTreinamento com mdia 2,64, que corresponde a 52,80% do total.117BLOCO 3 = 3 Disciplina: Viso CompartilhadaVariveis: Resultado do Treinamento, Estratgia, Comunicao Interna.DISCIPLINA VISO COMPARTILHADA = Mdia = 2,93 = 58,60% = 6 L (BGC)2,64 3,44 2,72012345Resultado do TreinamentoEstratgiaComunicao InternaFIG. 6 - Grfico das mdias obtidas pelas variveis - BLOCO 3 - VISO COMPARTILHADAComo citado acima, a varivel que obteve a pior colocao na disciplina VisoCompartilhada foi Resultado do Treinamento, reforando a questo pouco favorveldo compartilhamento do conhecimento adquirido em treinamentos internos, cursos,palestras, seminrios e demais atividades que visam capacitao profissional.Sabe-se que a empresa s aproveita todos os benefcios da aprendizagem individualquando capaz de transferir, compartilhar e alavancar seus conhecimentos para odesenvolvimento da aprendizagem organizacional.Sobre a construo de uma viso compartilhada, Senge (2004, p. 43) afirma: "Seexiste uma idia sobre liderana que tenha inspirado as organizaes durantemilhares de anos foi a capacidade de ter uma imagem compartilhada do futuro quebuscamos criar".A prtica da viso compartilhada envolve as habilidades de descobrir "imagens dofuturo" compartilhadas que estimulem o compromisso genuno e o envolvimento, emlugar da mera aceitao. "Ao dominar essa disciplina, os lderes aprendem como contraproducente tentar ditar uma viso, por melhores que sejam as suasintenes". (SENGE, 2004, p. 43)118Senge (2004) afirma que, nas organizaes de aprendizagem, o lder assume novascompetncias, entre elas a de desenvolver novas polticas, estratgias e estruturasque possam ser capazes de expressar as idias orientadoras para um novo negcioe criar processos de aprendizagem efetivos, atravs dos quais polticas, estratgiase estruturas possam ser continuamente aprimoradas.Para Fleury (1995), a comunicao interna um dos pontos essenciais para que sepossa gerar a aprendizagem nas organizaes. A aprendizagem estendida por todaorganizao , em grande parte, resultado de um processo de comunicao informale muito bem distribudo no ambiente.Vasconcelos (2000, p. 67) corrobora com a posio acima ao afirmar que Gerentesdo conhecimento bem-sucedidos perceberam que o conhecimento transferidoatravs de mltiplos canais que se reforam mutuamente. Os parceiros precisam sereunir regularmente num ambiente que possibilite o contato face a face".Davenport & Prusak (1998) alertam que o compartilhamento do conhecimento exigeconfiana. Deve ser estimulado e recompensado, e que o suporte da direo erecursos financeiros so fatores essenciais. A criao deste ambiente de confianaleva tempo e precisa ser estimulado pela empresa. Neste processo, o papel dacomunicao crucial.So muitos os sinais de que o conhecimento se tornou o recurso econmico maisimportante para a competitividade das organizaes e, por isso, representa sumaimportncia o seu compartilhamento. Na verdade, hoje as organizaes devempreocupar-se em tirar o mximo proveito de treinamentos, cursos, palestras e dastecnologias de comunicao para facilitar o compartilhamento de conhecimentoexplcito e implcito.119Observa-se que o investimento em tecnologia, na capacitao e treinamento derecursos humanos no basta. To importante como os esforos de treinamentodevem ser os esforos de compartilhamento do conhecimento adquirido oudesenvolvido. (CASSIOLATO, 1999 e TERRA, 2000)"O compartilhamento da viso estimula o envolvimento e comprometimento daspessoas. Quando a viso construda em conjunto, leva as pessoas a se dedicaremgenuinamente a fazer acontecer o que se vislumbra". (SCHIKMANN, p.44, 2003)Percebe-se atravs da FIG. 2 - Resultado Geral por Blocos das Disciplinas - que foielaborada com base na TAB. 1, que o pior resultado, entre todas as seis disciplinasanalisadas, foi o da disciplina Viso Compartilhada que obteve mdia 2,93, quecorresponde a 58,60% da proposta conceitual. A disciplina Viso Compartilhada,como foi escrito acima, teve duas variveis enquadradas na categoria Baixo Grau deConcordncia (BGC) e uma varivel Estratgia com mdia 3,44, que corresponde a68,80% do total, enquadrada na categoria Mdio Grau de Concordncia (MGC)conforme FIG. 3 - Escala de Grau de Concordncia.Nesse contexto, observa-se que muito ainda precisa ser feito na UnidadeCorporativa de Recursos Humanos da Companhia de Energia em relao aoCompartilhamento do Conhecimento conforme demonstrado atravs dos resultadosobtidos nos questionrios aplicados, em relao as variveis Comunicao Interna eResultado do Treinamento, visando sua melhoria.Concluindo, a disciplina Viso Compartilhada est enquadrada, conforme FIG. 3 -Escala de Grau de Concordncia, na categoria Baixo Grau de Concordncia (BGC).Por este resultado, representado na FIG. 2 - Resultado geral por Blocos dasDisciplinas - que foi elaborada com base na TAB. 1, a disciplina Viso Compartilhada a que mais se afastou em relao ao modelo conceitual de Organizao deAprendizagem com nfase na Conectividade das Pessoas.1205.5.4 Bloco 4 = 4 Disciplina: Aprendizagem em EquipeTABELA 5: Resultados da disciplina Aprendizagem em Equipe e suas variveisESCALA DE LIKERT COM 25 RESPONDENTES / RH / Companhia de Energia = 1 SEMESTRE DE 2006Freq. Freq. Freq. Freq. Freq. %DISCIPLINASANALISADASPOR BLOCOSNome daVarivelAnalisadaRefer.= 1Refer.= 2Refer.= 3Refer.= 4Refer.= 5MDIA emrelao arefernciamxima(5) X 25 =125MDIAS ERESULTADOSFINAIS PORBLOCOPRINCIPAISCARACTERSTICASDISC.TOTALREF = 1DISC.REF = 2CONC.PARC.REF = 3CONC.REF = 4CONC.TOTALREF = 5SomatriodasrefernciasporvarivelMDIAobtidaporvarivelTotaldequestionriosrespondidos4APRENDIZ.AmbAprendiz0 1 6 13 5 97 3,88 77,6% 25EM EQUIPE CompConheci1 1 10 11 2 87 3,48 69,6% 25 3,62 = 3 LHabilConjunta1 5 3 12 4 88 3,52 70,4% 25Fonte: Prprio autorRESUMO DA DISCIPLINA:APRENDIZAGEM EM EQUIPE = Mdia = 3,62 = 72,40% = 3 L (MGC)RESUMO DAS VARIVEIS:1 L) Maior mdia = Ambiente de Aprendizagem = 3,88 = 77,6% (MGC)2 L) Segunda maior mdia = Habilidade Conjunta = 3,52 = 70,4% (MGC)3 L) Menor mdia = Compartilhamento do Conhecimento = 3,48 = 69,6% (MGC)Senge (2004) considera que a aprendizagem em equipe vital, pois as equipes, eno os indivduos, so a unidade de aprendizagem fundamental nas organizaesmodernas. Esse ponto crucial: se as equipes no tiverem capacidade de aprender,a organizao no o ter.121Senge (2004, p. 43) afirma que "Quando as equipes esto realmente aprendendo,no s produzem resultados extraordinrios como tambm seus integrantes crescemcom maior rapidez do que ocorreria de outra forma".Felcio Junior (2002) destaca que nunca houve uma necessidade to grande dedominar a aprendizagem nas organizaes. Isso acontece porque hoje quase todasas decises importantes so tomadas em equipe, seja diretamente ou atravs danecessidade de equipe para a traduo das decises individuais em ao. Oaprendizado individual, em algum nvel, irrelevante para o aprendizadoorganizacional. Indivduos aprendem o tempo todo, no resultando,necessariamente, na aprendizagem organizacional. Mas se as equipes aprendem,as novas idias so colocadas em ao e com isso a organizao tambm aprende.Senge (2004, p. 43) afirma: A disciplina da aprendizagem em equipe comea pelodilogo, a capacidade dos membros de deixarem de lado as idias preconcebidase a participarem de um verdadeiro pensar em conjunto.Ainda segundo Senge (2004), para os gregos, dia-logos denotava o livre fluxo designificado em um grupo, permitindo novas idias e percepes que os indivduosno conseguiriam ter sozinhos.Felcio Junior (2002) faz um resumo de Senge e cita com clareza que, no dilogo, aexplorao livre, as pessoas escutam os outros e atingem uma melhor idia.Todos os participantes levantam suposies, aprendem a ouvir idias diferentes ereduzem o grau de defensividade, procurando entender o ponto de vista do outro. Odilogo amplia a possibilidade de relaes de confiana.Segundo Davenport & Prusak (1998), a melhor maneira de uma organizaotransferir conhecimentos contratar pessoas perspicazes e deixar que elasconversem entre si. Para o autor, na economia regida pelo conhecimento, conversar122 trabalhar. As reunies face a face so de longe os mais importantes canais detransferncia de tecnologia, pois a transferncia de conhecimento tcito geralmenteexige intenso contato pessoal.O relacionamento de transferncia pode ser uma parceria, uma relao deorientao ou relao de aprendizado, mas algum tipo de relao de trabalhocostuma ser essencial. Em alguns casos no h substitutos para o contato direto.BLOCO 4 = 4 Disciplina: Aprendizagem em EquipeVariveis: Ambiente de Aprendizagem, Compartilhamento do Conhecimento eHabilidade Conjunta.DISCIPLINA APRENDIZAGEM EM EQUIPE = Mdia = 3,62 = 72,40% = 3 L (MGC)3,88 3,48 3,52012345Ambiente de AprendizagemCompartilhamento doConhecimentoHabilidade ConjuntaFIG. 7 - Grfico das mdias obtidas pelas variveis - BLOCO 4 - APRENDIZAGEM EM EQUIPEObserva-se que as mdias das variveis do BLOCO 4 - Aprendizagem em Equipe,citadas na TAB. 5, ficaram entre 3,48 e 3,88. De acordo com a FIG. 3 - Escala deGrau de Concordncia, a disciplina Aprendizagem em Equipe enquadra-se nacategoria Mdio Grau de Concordncia (MGC) com a proposta conceitual. Esteresultado, mostrado na FIG. 2 - Resultado Geral por Blocos das Disciplinas - que foielaborada com base na TAB. 1, demonstra atravs da anlise da UnidadeCorporativa de Recursos Humanos em relao disciplina Aprendizagem emEquipe foi considerada mediana em relao a Organizao de Aprendizagem comnfase na Conectividade das Pessoas.1235.5.5 Bloco 5 = 5 Disciplina: Pensamento SistmicoTABELA 6: RESULTADOS DA DISCIPLINA PENSAMENTO SISTMICOE SUAS VARIVEISESCALA DE LIKERT COM 25 RESPONDENTES / RH / Companhia de Energia = 1 SEMESTRE DE 2006Freq. Freq. Freq. Freq. Freq. %DISCIPLINASANALISADASPOR BLOCOSNome daVarivelAnalisadaRefer.= 1Refer.= 2Refer.= 3Refer.= 4Refer.= 5MDIA emrelao arefernciamxima(5) X 25 =125MDIAS ERESULTADOSFINAIS PORBLOCOPRINCIPAISCARACTERSTICASDISC.TOTALREF = 1DISC.REF = 2CONC.PARC.REF = 3CONC.REF = 4CONC.TOTALREF = 5SomatriodasrefernciasporvarivelMDIAobtidaporvarivelTotaldequestionriosrespondidos5P. SISTEMICOAprendiz. 0 0 8 8 9 101 4,04 80,8% 25Treinament. 0 0 4 11 10 106 4,24 84,8% 25 4,05 = 1 LC. Interdisc 1 1 5 11 7 97 3,88 77,6% 25Fonte: Prprio autorRESUMO DA DISCIPLINA:PENSAMENTO SISTMICO = Mdia = 4,05 = 81,00% = 1 L (AGC)RESUMO DAS VARIVEIS:1 L) Maior mdia = Treinamento = 4,24 = 84,8% (AGC)2 L) Segunda maior mdia = Aprendizado = 4,04 = 80,8% (AGC)3 L) Menor mdia = Competncia Interdisciplinar = 3,88 = 77,6% (MGC)124Pode-se observar atravs da TAB. 1 e da FIG. 2, que a disciplina que mais seaproximou da proposta conceitual de uma Organizao de Aprendizagem comnfase na Conectividade das Pessoas foi Pensamento Sistmico, que atingiu umamdia de 4,05, em um total de 5,0 (referncia mxima) que corresponde a 81,0% daproposta conceitual, enquadrando-se dessa forma, conforme a FIG. 3 - Escala deGrau de Concordncia, na categoria Alto Grau de Concordncia (AGC).Para Senge (2004, p. 45), vital que as cinco disciplinas se desenvolvam como um conjunto. Isso desafiador, pois muito mais difcil integrar novas ferramentas do quesimplesmente aplic-las separadamente. Mas as recompensas soenormes.Por isso o pensamento sistmico a quinta disciplina, aquela que integra asoutras, fundindo-se em um corpo coerente de teoria e prtica. Impede-as deserem truques separados ou o mais recente modismo para a mudanaorganizacional. Sem uma orientao sistmica, no h motivao paraanalisar as inter-relaes entre as disciplinas. Ampliando cada uma dasoutras disciplinas, o pensamento sistmico nos lembra continuamente que asoma das partes pode exceder o todo.(grifos nossos)Entre as questes relativas ao pensamento sistmico, observa-se na TAB. 6 e FIG.8, e tambm atravs da FIG. 3 - Escala de Grau de Concordncia, que a disciplinaPensamento Sistmico teve duas de suas trs variveis enquadradas na melhorclassificao da pesquisa. A varivel Treinamento obteve a maior mdia da pesquisaentre os respondentes com 4,24, representando 84,8% e enquadrando-se em AltoGrau de Concordncia (AGC). Tambm pertence ao Pensamento Sistmico asegunda maior mdia da pesquisa com a varivel Aprendizagem com 4,04,correspondendo a 80,8%, enquadrando-se em Alto Grau de Concordncia (AGC).Constata-se que a estrutura da Companhia de Energia funciona de forma sistmica,permitindo descrever e entender as relaes entre os vrios elementos quecompem essa estrutura, como os departamentos, processos, funes, etc. Opensamento sistmico ajuda a enxergar as coisas como parte de um todo e no125como peas isoladas, bem como criar e mudar a sua realidade. Esta disciplina vitalpara o processo de aprendizagem organizacional.BLOCO 5 = 5 Disciplina: Pensamento SistmicoVariveis: Aprendizagem, Treinamento e Competncia Interdisciplinar.DISCIPLINA PENSAMENTO SISTMICO = Mdia = 4,05 = 81,00% = 1 L (AGC)4,04 4,24 3,88012345AprendizagemTreinamentoCompet. InterdisciplinarFIG. 8 - Grfico das mdias obtidas pelas variveis - BLOCO 5 - PENSAMENTO SISTMICOSobre o aspecto do treinamento, Terra (2000) registra que necessrio alterar osprincpios que regem o treinamento clssico, organizado em torno de uma viso deprocesso de aprendizado inadequado. Segundo o autor, fundamental que aabordagem do aprendizado, pelas organizaes, considere seus aspectos ativos einterativos, valorizando a viso sistmica.Observa-se que as mdias das variveis do BLOCO 5 - Pensamento Sistmico,citadas na TAB. 6, ficaram entre 3,88 e 4,24. De acordo com a FIG. 3 - Escala deGrau de Concordncia, o BLOCO 5 - Pensamento Sistmico enquadra-se nacategoria Alto Grau de Concordncia (AGC) com a proposta conceitual. Esteresultado, mostrado na FIG. 2 - Resultado Geral por Blocos das Disciplinas - que foielaborada com base na TAB. 1, demonstra, atravs da anlise da UnidadeCorporativa de Recursos Humanos da Companhia de Energia, que a disciplinaPensamento Sistmico a que mais se aproximou do modelo conceitual proposto deOrganizao de Aprendizagem com nfase na Conectividade das Pessoas.1265.5.6 Bloco 6 = 6 Disciplina: ConectividadeTABELA 7: RESULTADOS DA DISCIPLINA CONECTIVIDADEE SUAS VARIVEISESCALA DE LIKERT COM 25 RESPONDENTES / RH / Companhia de Energia = 1 SEMESTRE DE 2006Freq. Freq. Freq. Freq. Freq. %DISCIPLINASANALISADASPOR BLOCOSNome daVarivelAnalisadaRefer.= 1Refer.= 2Refer.= 3Refer.= 4Refer.= 5MDIA emrelao arefernciamxima(5) X 25 =125MDIAS ERESULTADOSFINAIS PORBLOCOPRINCIPAISCARACTERSTICASDISC.TOTALREF = 1DISC.REF = 2CONC.PARC.REF = 3CONC.REF = 4CONC.TOTALREF = 5SomatriodasrefernciasporvarivelMDIAobtidaporvarivelTotaldequestionriosrespondidos6CONECTIVIDADEHumana 0 1 8 8 8 98 3,92 78,4% 25Funcional 0 4 8 10 3 87 3,48 69,6% 25 3,73 = 2 LOrganizacional0 2 9 6 8 95 3,80 76,0% 25Fonte: Do prprio autorRESUMO DA DISCIPLINA:CONECTIVIDADE = Mdia = 3,73 = 74,60% = 2 L (MGC)RESUMO DAS VARIVEIS:1 L) Maior mdia = Conectividade Humana = 3,92 = 78,4% (MGC)2 L) Segunda maior mdia = Conectividade Organizacional = 3,80 = 76,0% (MGC)3 L) Menor mdia = Conectividade Funcional = 3,48 = 69,6% (MGC)CONECTANDO CONCEITOSConectividade Humana = Integrao Interpessoal.Conectividade Funcional = Integrao Interfuncional.Conectividade Organizacional = Integrao Interdepartamental.127Conforme a TAB. 7, a mdia do BLOCO 6 - Conectividade foi de 3,73, quecorresponde a 74,6% da proposta conceitual, enquadrando-se a disciplinaConectividade na categoria Mdio Grau de Concordncia (MGC), conforme a FIG. 3- Escala de Grau de Concordncia.BLOCO 6 = 6 Disciplina: ConectividadeVariveis: Humana, Funcional e Organizacional.DISCIPLINA CONECTIVIDADE = Mdia = 3,73 = 74,60% = 2 L (MGC)3,92 3,48 3,80012345Conexo HumanaConexo FuncionalConexo OrganizacionalFIG. 9 - Grfico das mdias obtidas pelas variveis - BLOCO 6 - CONECTIVIDADEEntre as questes relativas disciplina Conectividade, observa-se na TAB. 7 e FIG.9 que a varivel Conectividade Humana enquadra-se como Mdio Grau deConcordncia (MGC), de acordo com a FIG. 3 - Escala de Grau de Concordncia.Foi a varivel da disciplina Conectividade que obteve a maior mdia entre osrespondentes, com a mdia de 3,92, representando 78,4% do total.Oliveira (2004) destaca a nfase na Conectividade Humana como o primeiro passopara a construo de um modelo mental, que privilegia a formao de umaconscincia, onde a aprendizagem se desenvolve em latitude e longitude, emprogresso geomtrica.128A segunda maior mdia obtida na disciplina Conectividade, conforme TAB. 7 e FIG.9, foi a varivel Conectividade Organizacional que obteve enquadramento em MdioGrau de Concordncia (MGC) com 3,80, que corresponde a 76,0% do total conformeFIG. 3 - Escala de Grau de ConcordnciaDentre as trs variveis analisadas nesta disciplina Conectividade, conforme podeser visto na TAB. 7 e FIG. 9, ressalta-se como a menor mdia a varivelConectividade Funcional que est enquadrada em Mdio Grau de Concordncia(MGC) com 3,48 que representa 69,6% do total.Observa-se tambm que as mdias das variveis do BLOCO 6 - Conectividade,citadas na TAB. 7 e FIG. 9, ficaram entre 3,48 e 3,92. De acordo com a FIG. 3 -Escala de Grau de Concordncia, o BLOCO 6 da disciplina Conectividade enquadra-se na categoria Mdio Grau de Concordncia (MGC) com a proposta conceitual.Este resultado, mostrado na FIG. 2 - Resultado geral por Blocos das Disciplinas -que foi elaborada com base na TAB. 1, demonstra que a anlise da UnidadeCorporativa de Recursos Humanos da Companhia de Energia quanto disciplinaConectividade compatvel com a proposta de uma Organizao de Aprendizagemcom nfase na Conectividade das Pessoas.5.6 CLASSIFICAO GERAL DAS DISCIPLINAS POR GRAU DE CONCORDNCIATABELA - 8 - CLASSIFICAO GERAL DAS DISCIPLINAS POR GRAU DE CONCORDNCIADISCIP. PENSAMENTO SISTMICO........4,05.....81,0%.....1 L......(AGC)DISCIP. CONECTIVIDADE..........................3,73.....74,6%.....2 L.....(MGC)DISCIP. APRENDIZ. EQUIPE......................3,62.....72,5%.....3 L.....(MGC)DISCIP. MODELOS MENTAIS.....................3,61.....72,2%.....4 L.....(MGC)DISCIP. DOMNIO PESSOAL......................3,36.....67,2%.....5 L.....(MGC)DISCIP. VISO COMPARTILHADA...........2,93.....58,6%.....6 L......(BGC)Fonte: Prprio autor129Observa-se, atravs da TAB. 8 - Classificao Geral das Disciplinas por Grau deConcordncia, da FIG. 2 - Grfico com o Resultado Geral por Blocos de Disciplinas eda FIG.3 - Escala de Grau de Concordncia, que a disciplina com a maior mdia,4,05, Pensamento Sistmico, perfaz 16,67% entre as seis analisadas. PensamentoSistmico, destacada em negrito na TAB. 8, a nica disciplina do estudo de casocom a proposta do modelo conceitual de uma Organizao de Aprendizagem comnfase na Conectividade das Pessoas que tem a classificao Alto Grau deConcordncia (AGC).As prximas quatro disciplinas, que perfazem 66,66% do total de disciplinas,obtiveram a classificao Mdio Grau de Concordncia (MGC). A ltima disciplina,com a menor mdia, 2,93, Viso Compartilhada, destacada em negrito na TAB. 8, a nica disciplina do estudo de caso com a proposta do modelo conceitual de umaOrganizao de Aprendizagem com nfase na Conectividade das Pessoas queobteve a classificao Baixo Grau de Concordncia (BGC), com 16,67% do total dasdisciplinas analisadas.5.7 CLASSIFICAO GERAL DAS VARIVEIS POR GRAU DE CONCORDNCIAObserva-se, atravs da TAB. 9 - Classificao Geral das Variveis por Grau deConcordncia e da FIG.3 - Escala de Grau de Concordncia, que, das 18 variveisdas seis disciplinas analisadas em comparao com a proposta do modeloconceitual de uma Organizao de Aprendizagem com nfase na Conectividade dasPessoas, somente as trs primeiras variveis classificadas, destacadas em negritona TAB. 9 e que perfazem 16,67% do total, tem Alto Grau de Concordncia (AGC).As 12 variveis seguintes, que perfazem um total de 66,66%, tm a classificaoMdio Grau de Concordncia (MGC). Finalmente, as trs ltimas variveiscolocadas, destacadas em negrito na TAB. 9, que perfazem 16,67% do total, tm aclassificao Baixo Grau de Concordncia (BGC).130TABELA - 9 - CLASSIFICAO GERAL DAS VARIVEIS POR GRAU DE CONCORDNCIATREINAMENTO (P.Sist.)..........................4,24.....84,8%.....1 L..........(AGC)APRENDIZAGEM (P.Sist.).......................4,04.....80,8%.....2 L..........(AGC)MUDANA (M.Mentais)...........................4,00.....80,0%.....3 L..........(AGC)COMPETNCIAS (D.Pessoal)..................3,96......79,2%.....4 L........(MGC)CONEXO HUMANA (Conexo)..............3,92......78,4%.....5 L........(MGC)AMB. APRENDIZAGEM (A.Equipe)..........3,88.....77,6%......6 L........(MGC)COMPET. INTERDISCIPLINAR (P.Sist.)...3,88.....77,6%......6 L........(MGC)METAS PESSOAIS (D.Pessoal)................3,88.....77,6%......6 L........(MGC)CONEXO ORGANIZAC. (Conexo)........3,80.....76,0%......9 L........(MGC)REFLEXO E INDAGAO (M.Mental)....3,68.....73,6%.....10 L......(MGC)HABILIDADE CONJUNTA (A.Equipe).......3,52.....70,4%.....11 L......(MGC)COMPART. DO CONHEC. (A.Equipe).......3,48.....69,6%.....12 L......(MGC)CONEXO FUNCIONAL (Conexo)..........3,48.....69,6%.....12 L...... (MGC)ESTRATGIA (V.Compart.).......................3,44.....68,8%.....14 L.......(MGC)ESTRUTURA (M.Mental)............................3,16.....63,2%.....15 L.......(MGC)COMUNICAO INTERNA (V.Compart.)..2,72.....54,4%.....16 L......(BGC)RESULT. TREINAMENTO (V.Compart.)....2,64.....52,8%.....17 L......(BGC)RECRUTAM. E SELEO (D.Pessoal).....2,24.....44,8%.....18 L......(BGC)Fonte: Prprio autor5.8 CONSIDERAES FINAIS DO ESTUDO DE CASOPercebe-se a cada dia que, em uma economia cada vez mais globalizada, complexae incerta, com o maior dinamismo que a caracteriza, a principal fonte decompetitividade de uma organizao so as pessoas, sobretudo por sua capacidade131de preverem as mudanas, adaptarem-se s novas circunstncias e criarem novosmtodos de gesto organizacional. As pessoas, atravs de seus relacionamentos,conhecimentos e suas interaes com outras inteligncias que geram maisaprendizado, novos conhecimentos, novas solues e estimulam a criatividade einovao, oferecem organizao um enorme potencial de desenvolvimento eaprendizado.Esse aprendizado organizacional, portanto, advm da nossa integrao interpessoal,interfuncional ou interdepartamental, interagindo com o ambiente interno e externode uma organizao de aprendizagem. A essas relaes, interaes e integraesentre pessoas, funes e departamentos de uma organizao denominam-se, nestapesquisa, respectivamente Conexes entre Pessoas ou Humanas, ConexesFuncionais e Conexes Organizacionais.Nota-se ento que, neste contexto organizacional de rpidas mudanas e decenrios imprevisveis, as organizaes precisam, s para manterem ouaumentarem sua vantagem competitiva, investir e incentivar as pessoas aaprenderem continuamente. Os estudos, conceitos e prticas sobre a aprendizagemorganizacional tornaram-se, ento, fundamentais para as organizaes queconcentram seus esforos de desenvolvimento e crescimento na sua capacidade deaprender.Sabe-se que as organizaes s aprendem se as pessoas que nelas trabalhemaprenderem, ou seja, as organizaes, como sistemas vivos que so, s aprendematravs das pessoas e de suas conexes, internas e externas.Sabe-se, tambm, que a aprendizagem, em todos os nveis, constitui para aorganizao no s uma vantagem competitiva para conquistar seus objetivos, comotambm fundamental para vencer os concorrentes.Considera-se que uma Organizao de Aprendizagem com nfase na Conectividadedas Pessoas aprenda, sobretudo, aqueles conhecimentos adquiridos ecompartilhados atravs das conexes j existentes, conquistados atravs dainterao em seu ambiente interno entre as pessoas, funes e departamentos da132organizao e aqueles novos conhecimentos que oxigenam uma organizaoatravs de novas pessoas contratadas.As organizaes aprendem, tambm, adquirindo informaes e novosconhecimentos interagindo com o seu ambiente externo, seja com outrasorganizaes do mesmo ramo ou de ramos complementares. Pode-se concluir queesse compartilhamento e troca de conhecimentos, gerados pela interao comambiente interno e externo organizao, que proporcionam a aprendizagemorganizacional, reciclando os conhecimentos e as conexes que geram resultados eestimula solues criativas.Observa-se grande movimentao em relao a vrios autores que sustentam que avantagem competitiva est nas pessoas que compem as organizaes. Por maisparadoxal que parea, em muitas dessas empresas, repletas de alta tecnologia deponta, onde at as mquinas se falam, as pessoas de um mesmo departamentopouco se falam. De outros departamentos, quase nada sabem. Quando sabem dealgo, s vezes o nome do departamento e quem o gerente. O que fazem, quemso os clientes internos e os externos desse departamento e o que depende delepara os resultados da organizao como um todo, pouco sabem.Isso um enorme desperdcio de relacionamentos, conhecimentos, aprendizagem etempo, s vezes at de muito dinheiro, causando insucesso s empresas.Freqentemente o inimigo est ao lado e no l fora como costumam dizer aspessoas pouco comprometidas com o resultado geral da empresa.Neste ponto existe o encontro entre a Conectividade Funcional e PensamentoSistmico. Em relao ao exemplo citado acima, por mais que cada uma das reasou departamentos de uma empresa tenha seus objetivos especficos, elas no soilhas. A organizao, como um organismo social produtivo, um conjunto integradode funes distintas, porm interdependentes. Para Heitor Chagas de Oliveira, se asreas ou departamentos funcionam como ilhas, preciso conect-las. Segundo oautor, diga-se o mesmo em relao s pessoas que ainda conseguem acreditar noisolamento.133Nota-se, independente do porte das empresas, se pequenas, mdias ou grandes,que as organizaes sempre tm reas que no esto conectadas, muito menos aspessoas. preciso, segundo Oliveira (2004), que a organizao faa um esforolgico e sistemtico para evidenciar as relaes de interdependncia existentes. Opensamento sistmico aplicado ao todo da organizao daria uma dimensointerativa de gesto. Com a viso sistmica do conjunto empresa ser mais fcil aadministrao da empresa perceber que tipos de conexes faltam para que aorganizao no se desintegre como conjunto: a humana, funcional eorganizacional.Observa-se que, dentre os conceitos do que seja uma Organizao deAprendizagem, optou-se para nortear este trabalho, como conceito essencial, o deLearning Organization, defendido por Peter Senge, que traduz a idia deorganizao em constante esforo de aprendizagem, tendo subjacente a focalizaonos grupos e equipes de trabalho e no nos indivduos isoladamente considerados.Em inmeros conceitos e prticas existentes em relao a Organizao deAprendizagem, so percebidas importantes contribuies advindas das reas daAprendizagem Organizacional, da Gesto do Conhecimento e da Gesto dasConectividades, entre outras. Essas contribuies e conexes entre os principais eatuais conceitos e prticas relativos a Organizao de Aprendizagem, aplicadas eutilizadas por grandes empresas nacionais e multinacionais, consideradas deexcelncia ou de "ponta", principalmente na rea de energia, foco deste estudo decaso, podem ser percebidas nos conceitos atualizados descritos a seguir:1. A organizao que aprende est em constante aprendizado, sempreconectada com seu ambiente interno e externo, exercendo permanente atualizaodos seus cenrios atravs do monitoramento dos ambientes que cercam asconstantes e imprevisveis mudanas que ocorrem diariamente, dentro e fora domundo corporativo.2. Uma organizao que incentiva, valoriza e desenvolve, de forma contnua eintegrada, o dilogo e o exerccio de suas conectividades humanas, funcionais eorganizacionais gera sinergia atravs dos conhecimentos, experincias eaprendizado de sua fora trabalhadora.1343. uma organizao que incentiva o compartilhamento de seus conhecimentose prioriza o reconhecimento pelos resultados das equipes de trabalho e daspessoas.4. uma organizao que consegue, atravs da viso sistmica, a interao daspessoas e integrao de recursos e solues, da aprendizagem constante e doconhecimento, o comprometimento de todos os empregados com as metas e osvalores da organizao.5. uma organizao que facilita o desenvolvimento de novas equipes eincentiva as pessoas na busca do constante aprendizado individual.6. Uma organizao que aprende aquela organizao que, mais do queensinar, ensina as pessoas a aprenderem a aprender.7. uma organizao capaz de fazer com que as pessoas assumam ocompromisso de compartilhar e transferir a experincia, os treinamentos e osconhecimentos adquiridos.8. uma organizao que consegue preservar, em sua memria institucional,conhecimentos e experincias de seus trabalhadores principalmente daqueles que,por qualquer motivo, afastem-se da organizao de forma definitiva. A organizaoque aprende no retm o conhecimento, disponibiliza essa memria a todaorganizao.9. uma organizao que incentiva e investe continuamente na aprendizagem etreinamento de toda sua fora de trabalho, em todos os nveis hierrquicos daorganizao.10. uma organizao que tambm incentiva e investe em todo o potencial deconhecimento e de experincia de sua fora de trabalho na aprendizagemorganizacional como sendo sua estratgia de sucesso e vantagem competitiva.11. Uma organizao de aprendizagem aquela que cultua o conhecimento eaprendizagem de forma contnua, desde sua criao e desenvolvimento at seucompartilhamento e transferncia a todas as pessoas que compem a organizao,135na busca incessante por melhores estratgias de negcio e resultados que possam,no mnimo, mant-la competitiva em um mercado incerto, instvel e, s vezes, atcatico.5.9 RESULTADOS FINAIS DO ESTUDO DE CASOEsta pesquisa teve como objetivo principal conhecer e analisar o comportamentoorganizacional da Unidade Corporativa de Recursos Humanos da Companhia deEnergia, objeto deste estudo de caso, em comparao com as caractersticasessenciais do modelo conceitual proposto de uma Organizao de Aprendizagemcom nfase na Conectividade das Pessoas.Identificar a existncia de prticas conceituais na Companhia de Energia estudadaque caracterizam uma Organizao de Aprendizagem ou Learning Organization,analisar a Unidade Corporativa de Recursos Humanos da Companhia de Energiafrente a estas prticas conceituais, aplicar a proposta conceitual da Organizao deAprendizagem com nfase na Conectividade das Pessoas na Unidade Corporativade Recursos Humanos da Companhia de Energia, avaliar e analisar os resultadosdessa aplicao do modelo conceitual proposto no que se refere s prticas deaprendizagem organizacional, aliada ao novo enfoque de gesto baseada emconceitos e prticas de Conectividade em suas trs dimenses e concluir sugerindomelhorias para a Unidade Corporativa de Recursos Humanos da Companhia deEnergia, em funo dos resultados obtidos por esta pesquisa.Para a realizao da anlise comparativa, foi utilizado o modelo conceitual dapesquisa Organizao de Aprendizagem com nfase na Conectividade dasPessoas, adaptado e acrescido pelo autor desta pesquisa da nova disciplinaConectividade e suas trs variveis, com base no modelo elaborado por FelcioJnior (2002) numa IES, Fundao Educacional de Caratinga - FUNEC - Caratinga -Minas Gerais, que mostra a importncia da interao de uma companhia de energiacom seu ambiente interno e externo e as cinco disciplinas de Senge (2004) Domnio Pessoal, Modelos Mentais, Viso Compartilhada, Aprendizagem em Equipee Pensamento Sistmico, tendo, como parte complementar do modelo conceitual, a136disciplina de Oliveira (2004), Conectividade nas dimenses Humana, Funcional eOrganizacional.Com relao aos resultados finais do estudo de caso, observou-se em relao sseis disciplinas analisadas do modelo conceitual proposto, que as disciplinasPensamento Sistmico e Conectividade em primeiro e segundo lugar,respectivamente, foram aquelas que mais se aproximaram de uma Organizao deAprendizagem com nfase na Conectividade das Pessoas.Destaca-se que a disciplina Pensamento Sistmico, que obteve a melhor mdiaentre as seis disciplinas, foi a nica disciplina, conforme a graduao da Escala deConcordncia, FIG. 3, de acordo com o modelo conceitual proposto, a obter AltoGrau de Concordncia (AGC) atravs da anlise dos respondentes da UnidadeCorporativa de Recursos da Companhia de Energia. Com este resultado, nota-seque a Companhia de Energia pratica o pensamento coletivo e viso sistmica deforma continuada atravs do processo de aprendizagem que partilhado por todos.Existe o incentivo ao intercmbio com pessoas de dentro e fora da Companhia deEnergia. O treinamento priorizado para todos. Percebe-se que a competnciainterdisciplinar praticada e incentivada pela maioria dos empregados em esforoque resulta em forte integrao entre pessoas e entre departamentos.Em relao disciplina Conectividade em suas trs dimenses, percebe-se oesforo da Companhia em aplicar, sistematicamente, seus conceitos e prticas portoda a estrutura organizacional. o que se pode concluir pela anlise dosresultados. Os empregados sentem-se integrados aos outros colegas e integradosaos departamentos formando uma malha de relaes de interdependncia que gerasinergia positiva atravs dos conhecimentos gerados e das novas aprendizagenspara todo o conjunto organizao.Observou-se, pela anlise dos resultados, que a Companhia de Energia prioriza,promove e incentiva continuamente a interao do ambiente interno e externo.Observou-se tambm que a anlise das duas primeiras disciplinas mais prximas domodelo conceitual proposto indica que a integrao e a interao de todosempregados, funes e departamentos so percebidas por todos na organizao137como uma vantagem competitiva e que essa interao e integrao podem serdiferenciais positivos na busca da excelncia organizacional.Dentro da classificao final dos resultados analisados das seis disciplinas propostasatravs do modelo conceitual de uma Organizao de Aprendizagem com nfase naConectividade das Pessoas as disciplinas Aprendizagem em Equipe e ModelosMentais obtiveram a terceira e quarta colocao respectivamente, ressaltando-seque quase houve um "empate tcnico" entre seus resultados, considerando-se que adiferena de pontuao final entre elas foi de somente 0,01 da pontuao mxima(5,00) que uma disciplina poderia obter.Sabe-se, hoje, que a aprendizagem em equipe de suma importncia, pois soelas, as equipes e no os empregados de forma individual, que geram aaprendizagem fundamental para a Companhia. Observa-se, atravs do equilbriodemonstrado pelos resultados dessas duas disciplinas, que a Companhia de Energiacuida e prioriza constantemente de seu ambiente de aprendizagem por meio dosdilogos, constantes reunies e conectividade entre os empregados. Sabe-setambm que a transferncia de conhecimento tcito geralmente exige intensocontato pessoal e entre departamentos, gerando sinergia e troca constante deinformaes e conhecimentos, buscando e conseguindo, dessa forma, no esforo daaprendizagem em equipe, os melhores resultados para a Companhia.Nota-se, atravs da anlise do resultado de alto grau de concordncia atribuda avarivel Gerao de Mudanas que compe a disciplina Modelos Mentais, que aCompanhia de Energia prioriza e incentiva, constantemente, o surgimento de novasidias dos empregados por ela acreditar e valorizar as mudanas inovadoras. Emum sentido complementar, percebe-se que existe forte preocupao dos gerentes ecoordenadores respondentes da Unidade Corporativa de Recursos Humanos daCompanhia de Energia quanto sua capacidade de adaptar-se em funo dasmudanas constantes e aceleradas, que ocorrem tanto no ambiente interno como noexterno, priorizando o foco da questo da mudana como uma das principaisvantagens competitivas do mundo corporativo.As disciplinas Domnio Pessoal e Viso Compartilhada ficaram com as mdias maisbaixas, respectivamente quinta e sexta colocaes da classificao geral entre as138seis disciplinas do modelo conceitual de uma Organizao de Aprendizagem comnfase na Conectividade das Pessoas.Sabendo-se que a disciplina Domnio Pessoal est ligada ao crescimento pessoal eneste sentido est ligada aprendizagem organizacional, uma vez que aorganizao s aprende atravs dos indivduos que a compem, analisa-se pelosresultados medianos obtidos que a Companhia de Energia ter de se preocuparmais em criar e implantar efetivamente ambiente organizacional que favorea eestimule seus empregados a trabalharem de forma contnua para alcanarem suasmetas individuais. Nota-se, tambm em relao aos resultados da disciplina DomnioPessoal, que a mdia dos respondentes pesquisados consideram-se criativos ecompetentes, procurando continuamente expandir suas capacidades e habilidadesindividuais.Em relao disciplina Viso Compartilhada, ltima classificada entre as seisdisciplinas propostas no modelo conceitual de uma Organizao de Aprendizagemcom nfase na Conectividade das Pessoas, destaca-se que foi nica disciplina,conforme a graduao da Escala de Concordncia com o modelo conceitualproposto, a obter Baixo Grau de Concordncia (BGC), atravs da anlise dosrespondentes da Unidade Corporativa de Recursos da Companhia de Energia.Com este resultado, percebe-se que a Companhia de Energia ter muito trabalho afazer na busca de efetivas e rpidas melhorias em relao, principalmente, a duasvariveis da disciplina Viso Compartilhada que so as variveis ComunicaoInterna e Resultados de Treinamento.Ressalte-se que o compartilhamento do conhecimento fundamental nasorganizaes que aprendem. Ele deve ser priorizado e disseminado por toda aorganizao. Percebe-se a real importncia da comunicao interna como sendo umdos pontos essenciais para que se possa gerar a aprendizagem nas organizaes.Destaca-se que a criao deste ambiente leva tempo e precisa ser estimulado pelaempresa. Neste processo, o papel da comunicao crucial.139Observa-se tambm que o investimento e prioridade em tecnologia de ponta, nacapacitao gerencial e no treinamento de recursos humanos no bastam. Aosesforos em treinamento internos ou externos devem ser correspondentes osesforos de compartilhamento do conhecimento tcito ou explcito nas organizaesde aprendizagem.Atravs da varivel Resultado do Treinamento da disciplina Viso Compartilhada,refora-se a questo pouco favorvel do compartilhamento do conhecimentoadquirido em treinamentos internos, cursos, palestras, seminrios e demaisatividades que visam capacitao profissional. Sabe-se que a empresa saproveita os benefcios da aprendizagem individual quando capaz de transferir,compartilhar e alavancar seus conhecimentos para o desenvolvimento daaprendizagem organizacional.Nesse contexto, conclui-se que muito ainda precisa ser feito na Companhia deEnergia em relao ao compartilhamento do conhecimento conforme demonstradoatravs da anlise dos resultados obtidos na pesquisa atravs das variveis,Comunicao Interna e Resultado do Treinamento, visando sua efetiva melhoria nabusca constante da alta competitividade e da excelncia corporativa.140CAPTULO 6 - CONCLUSES E SUGESTES DE NOVAS PESQUISASEste trabalho teve como objetivo principal conhecer as prticas da gesto deaprendizagem organizacional e da gesto das conectividades em uma companhiade energia brasileira, e compar-las com as caractersticas e variveis propostas nomodelo conceitual de uma Organizao de Aprendizagem com nfase naConectividade das Pessoas.Verificou-se atravs da anlise detalhada dos resultados do estudo de caso que aUnidade Corporativa de Recursos Humanos da Companhia de Energia rene amaioria das variveis e caractersticas das seis disciplinas propostas, aproximando-se do modelo conceitual de uma Organizao de Aprendizagem com nfase naConectividade das Pessoas. Por outro lado, tambm apresenta pontos distantes domodelo conceitual proposto que precisam ser resolvidos no ambiente corporativo.Constatou-se, ao longo deste estudo e de forma complementar ao objetivo inicial,com base conceitual em extensa literatura e pesquisas anteriores relacionadas aostemas principais deste estudo de caso e anlise das prticas organizacionais daCompanhia de Energia, que existem condies e elementos favorveis efetivaoda aprendizagem organizacional em todo o ambiente empresarial. Como exemploscitam-se incentivos interao, integrao, e a diversos tipos de conexes edilogos, livre acesso a informaes, reduzido nmeros de nveis hierrquicos, todosnecessrios para aproximar, compartilhar e transferir conhecimentos.Constatou-se em relao a questo problema dessa pesquisa que a Companhia deEnergia pratica e incentiva as principais caractersticas de uma Organizao deAprendizagem (Learning Organization) como, por exemplo, o questionamento depressupostos baseados na reflexo coletiva, o trabalho em equipe, a inovao, amudana e o pensamento sistmico, dentre outros.Vale acrescentar, no entanto, que no possvel, em uma pesquisa efetuadasomente na Unidade Corporativa de Recursos Humanos, mesmo sendo consideradaesta Unidade como estratgica pela direo executiva da Companhia de Energia,esgotarem-se todas as interrogaes que ela suscita. Isto j justificaria a141necessidade de expandir a pesquisa, com um nmero maior de pessoas, de todosos nveis da hierarquia organizacional e que integrasse todos os departamentos paraavaliao mais completa. Sendo assim, sugere-se para nova pesquisa que estaenvolva, alm de outras unidades e um nmero maior de pessoas da Companhia deEnergia, investigao aprofundada a respeito principalmente das causas do mdioaproveitamento do compartilhamento do conhecimento tcito e explcito e daaprendizagem adquirida dentro e fora da organizao entre todos os empregados.Ressalta-se que o material coletado atravs desta pesquisa apresenta inmerosconceitos e exemplos de prticas em outras organizaes que tentam implantarprocessos de aprendizagem, de conhecimento e de conectividades que mereceriamum estudo mais detalhado e aprofundado, mas que no foram aqui explorados, umavez que foi necessrio estabelecer limites e fazer recortes para garantir aobjetividade deste estudo de caso em uma Companhia de Energia.Sugerem-se alguns pontos de melhoria que foram identificados na anlise dosresultados da pesquisa que podero ser implementados pela Companhia deEnergia, visando incrementar sua aprendizagem e conectividades, em suas trsdimenses: humana, funcional e organizacional. Cita-se, por exemplo, a melhoria dacomunicao interna da Companhia como bsico para que possa haver gerao deaprendizagem em todos os sentidos, maior efetivao de meios de transferncia ereteno do conhecimento, a criao de canal para criao de novas idias, emtodos os nveis da Companhia de Energia.O resultado de treinamentos e o compartilhamento do conhecimento gerado atravsde investimentos macios dentro e fora da Companhia de Energia so nela poucopercebidos. Portanto, fundamental que sejam utilizados meios de comunicao eoutros mtodos de divulgao em esforo institucional objetivando ocompartilhamento do conhecimento tcito e explcito por toda a Companhia deEnergia. Ressalte-se, mais uma vez, que o compartilhamento do conhecimento fundamental nas organizaes que aprendem. Ele deve ser priorizado edisseminado por toda a organizao na busca de sua perenidade e da otimizao deseus resultados empresariais.142REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS(*) 10 Congresso Mundial de Gesto de Recursos Humanos / BuildingConnections, Getting Results / Conexes que geram resultados no mundo dotrabalho e 30 Conarh, realizados no Rio de Janeiro de 17 a 20 de agosto de2004 (GRAVAES E ANOTAES PESSOAIS, FEITAS DURANTE OS 4(QUATRO) DIAS DE PARTICIPAO DO MESTRANDO NO EVENTO MUNDIAL).ABRH Sistema Nacional (Coordenao) - Conexes que geram resultados nomundo do trabalho. So Paulo: Editora Gente, 2004.ADLER, Paul S. Tempos e Movimentos Reconquistados. In: HOWARD, Robert etal. Aprendizado Organizacional: gesto de pessoas para a inovao contnua. Riode Janeiro: Harvard/Campus, 2000. Parte IV. Cap. 3ALVES, Glauber F., et al. Learning Organization: A importncia da Gesto doConhecimento. 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Porto Alegre: Bookman,2005.148ANEXOUNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE / UFFESCOLA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUOLABORATRIO DE TECNOLOGIA, GESTO DE NEGCIOS E MEIO AMBIENTE / LATECMESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTO / MSGPrezado (a) Gerente / Coordenador (a) de RH / Companhia de EnergiaEste questionrio faz parte de uma pesquisa sobre AprendizagemOrganizacional e Conectividade, em suas trs dimenses, Humana, Funcional eOrganizacional, que est sendo realizada no mbito do Mestrado Profissional emSistemas de Gesto da Universidade Federal Fluminense, com a qual a Companhiade Energia, atravs de sua UNIDADE CORPORATIVA DE RECURSOS HUMANOSse disps a colaborar, contando com o apoio e incentivo fundamental do GerenteExecutivo de RH, Heitor Chagas de Oliveira e do Gerente de Planejamento eAvaliao de RH, Martius V. Rodriguez y Rodriguez. Por favor, responda o maissinceramente possvel, sabendo que no necessrio assinar e que todas asinformaes que voc der sero em carter confidencial.Muito obrigado.Flvio BuysAdministrador / UFF = 1 Semestre de 2006Setor / Preenchimento (Opcional): __________________________________Cargo / Preenchimento (Opcional): __________________________________FONTE: Questionrio adaptado e acrescido da nova disciplina Conectividade e suas respectivas variveis Humana,Funcional e Organizacional pelo autor desta pesquisa, com base no modelo elaborado por Felcio Jnior (2002) numa IES,Fundao Educacional de Caratinga - FUNEC - Caratinga - Minas Gerais149Favor assinalar com "X", a caneta, na escala de resposta numrica somente um nmero de 1 a 5, em cada questo,onde (1) Discordo Totalmente; (2) Discordo; (3) Concordo Parcialmente; (4) Concordo e (5) Concordo Totalmente.BLOCO 1 = 1 Disciplina: Domnio Pessoal1.1 COMPETNCIAS. Voc considera que os empregados e corpo gerencial so pessoas criativas e procuram continuamente expandir suascapacidades e habilidades pessoais.Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente1.2 POLTICA DE RECRUTAMENTO E SELEO Na contratao de empregados, a companhia considera relevantes as caractersticas de personalidade, como iniciativa,perspiccia, atualizao e necessidades de auto-realizao e autoconfiana.Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente1.3 METAS PESSOAIS Voc considera que a companhia se preocupa em criar um ambiente que estimula os empregados a continuamentetrabalharem para alcanarem metas individuais.Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo TotalmenteBLOCO 2 = 2 Disciplina: Modelos Mentais2.1 ESTRUTURA A companhia est buscando maior flexibilidade atravs do enxugamento da estrutura hierrquica, objetivando criar umprocesso interativo entre produo, educao e pesquisa.Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente2.2 REFLEXO E INDAGAO A companhia proporciona condies e incentiva a reflexo e indagao, resultando em mudanas de valores, atitudes ecomportamentos pessoais.Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente2.3 GERAO DE MUDANAS A companhia acredita em mudanas inovadoras e as promove, incentivando e valorizando o surgimento de novas idiasdos empregados.Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente150BLOCO 3 = 3 Disciplina: Viso Compartilhada3.1 RESULTADO DO TREINAMENTO O conhecimento adquirido nos treinamentos obrigatoriamente compartilhado dentro da companhia, atravs de reunies,relatrios, bate-papos, internet, intranet, cursos e treinamentos internos.Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente3.2 ESTRATGIA A companhia elabora suas estratgias de forma participativa e sistemtica. H consenso quanto aos seus pontos fortes epontos para melhoria. A misso da companhia compreendida por todos.Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente3.3 COMUNICAO INTERNA A burocracia mnima e a comunicao interna flui em todos os sentidos, proporcionando condies adequadas a umprocesso decisrio gil e participativo.Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo TotalmenteBLOCO 4 = 4 Disciplina: Aprendizagem em Equipe4.1 AMBIENTE DE APRENDIZAGEM O sucesso da companhia est na sua capacidade de criar novo conhecimento e difundi-lo na organizao como um todo.Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente4.2 COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO A companhia prioriza o compartilhamento do conhecimento atravs de reunies, debates, internet, intranet etc. Existeincentivo para que empregados e o corpo gerencial troquem seus conhecimentos.Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente4.3 HABILIDADE CONJUNTA A companhia incentiva empregados e o corpo gerencial a reunirem-se em equipes para dialogarem e, com isso,desenvolverem uma habilidade conjunta de pensar e agir em equipe.Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente151BLOCO 5 = 5 Disciplina: Pensamento Sistmico5.1 APRENDIZAGEM O processo de aprendizagem na companhia um processo coletivo, sistmico, partilhado por todos, e no privilgio deuma minoria pensante. Existe o incentivo ao intercmbio com pessoas de dentro e de fora da companhia.Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente5.2 TREINAMENTO A companhia prioriza treinamentos aos empregados, em funo de suas necessidades profissionais, culturais e sociais.Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente5.3 COMPETNCIA INTERDISCIPLINAR Voc conhece as atividades de outros setores da companhia, participa de forma direta ou indireta de suas atividades eacredita que seu trabalho afeta os trabalhos dos demais setores que compem a companhia.Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo TotalmenteBLOCO 6 = 6 Disciplina: Conectividade6.1 CONECTIVIDADE HUMANA Voc trabalha em uma organizao onde se pode conhecer mais, aprendendo em conjunto com outras pessoas quepertencem a um mesmo organismo e integram uma malha de relaes de interdependncia.Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente6.2 CONECTIVIDADE FUNCIONAL O processo de aprendizagem da companhia prioriza, sistematicamente, a idia da integrao funcional.Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente6.3 CONECTIVIDADE ORGANIZACIONAL Sinergia algo construdo sistematicamente ao longo do convvio entre os dirigentes de uma empresa em regime derespeito recproco entre as reas e de disponibilidade para o ensino e a aprendizagem.Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo TotalmenteFONTE: Questionrio adaptado e acrescido da nova disciplina Conectividade e suas respectivas variveis Humana,Funcional e Organizacional pelo autor desta pesquisa, com base no modelo elaborado por Felcio Jnior (2002) numa IES,Fundao Educacional de Caratinga - FUNEC - Caratinga - Minas GeraisLivros Grtis( http://www.livrosgratis.com.br ) Milhares de Livros para Download: Baixar livros de AdministraoBaixar livros de AgronomiaBaixar livros de ArquiteturaBaixar livros de ArtesBaixar livros de AstronomiaBaixar livros de Biologia GeralBaixar livros de Cincia da ComputaoBaixar livros de Cincia da InformaoBaixar livros de Cincia PolticaBaixar livros de Cincias da SadeBaixar livros de ComunicaoBaixar livros do Conselho Nacional de Educao - CNEBaixar livros de Defesa civilBaixar livros de DireitoBaixar livros de Direitos humanosBaixar livros de EconomiaBaixar livros de Economia DomsticaBaixar livros de EducaoBaixar livros de Educao - TrnsitoBaixar livros de Educao FsicaBaixar livros de Engenharia AeroespacialBaixar livros de FarmciaBaixar livros de FilosofiaBaixar livros de FsicaBaixar livros de GeocinciasBaixar livros de GeografiaBaixar livros de HistriaBaixar livros de 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