UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJA Silveira Ferreira.pdf Quadro 5 - Planilha de Receitas e Despesas

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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJA CENTRO DE CINCIAS SOCIAS APLICADAS - GESTO

CURSO DE ADMINISTRAO

CAROLINE SILVEIRA FERREIRA

ANLISE DO PROCESSO DE GESTO FINANCEIRA DA EMPRESA POSTO LAGOA LTDA.

So Jos 2009

CAROLINE SILVEIRA FERREIRA

ANLISE DO PROCESSO DE GESTO FINANCEIRA DA EMPRESA POSTO LAGOA LTDA.

Trabalho de Concluso de Estgio - apresentado como

requisito parcial para obteno do grau de Bacharel em

Administrao da Universidade do Vale do Itaja.

Professor Orientador: Crisanto Soares Ribeiro

So Jos 2009

CAROLINE SILVEIRA FERREIRA

ANLISE DO PROCESSO DE GESTO FINANCEIRA DA EMPRESA POSTO LAGOA LTDA.

Este Trabalho de Concluso de Estgio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final

pela Coordenao do Curso de Administrao da Universidade do Vale do Itaja, em 02 de

dezembro de 2009.

Prof(a) MSc. Luciana Merlin Bervian UNIVALI Campus So Jos

Coordenador(a) do Curso

Banca Examinadora:

Prof(a) MSc. Crisanto Soares Ribeiro

UNIVALI Campus So Jos Professor Orientador

Prof(a) Dra. Anete Alberton

UNIVALI Campus So Jos Membro

Prof Dr. Sidney Marinho

UNIVALI Campus So Jos Membro

AGRADECIMENTOS

Ao Senhor, pela vida.

minha famlia, pelo apoio e preocupao com meu crescimento pessoal e

profissional, pelo carinho, amor e participao em todas as etapas da minha vida. Gratido

eterna por contribuir no desenvolvimento do meu carter e conduta tica.

Ao curso de Administrao da Universidade do Vale do Itaja em So Jos, seus

professores e colaboradores, pelo incentivo, inspirao, motivao e exemplo demonstrados

ao longo do curso.

Aos colegas de aula, pela amizade, companheirismo, ajuda e auxlios demonstrado

durante todo o curso.

Ao professor Crisanto Soares Ribeiro, pelo apoio, orientao e pacincia durante o

desenvolvimento do projeto.

Ao meu pai e supervisor de campo, Alceu Joo Ferreira, pela pacincia e ateno

durante a realizao deste trabalho em sua empresa, Posto Lagoa Ltda., pela confiana e

contribuio demonstrada ao longo da realizao do mesmo.

Aos amigos e ao meu namorado Pedro Henrique, pelo incentivo constante e por

acreditar em mim em momentos em que eu no acreditava.

A todos que, de uma forma ou de outra, contriburam para a realizao deste trabalho,

meus agradecimentos sinceros.

Dedicatria (opcional): o autor dedica sua obra ou

presta homenagens a pessoa(s); a dedicatria deve

ser localizada na parte inferior direita da folha.

RESUMO

O presente trabalho de concluso de estgio teve como objetivo geral a anlise do processo de gesto financeira da empresa Posto Lagoa Ltda. Para a concluso deste objetivo, foram traados os seguintes objetivos especficos: Identificar as atividades desenvolvidas pelo setor de contas a pagar e a receber; verificar o grau de inadimplncia por parte dos clientes e reconhecer as variveis que afetam o fluxo de caixa da empresa. O trabalho caracteriza-se como sendo uma pesquisa de aplicao, e foram utilizados dados primrios, fornecidos pela empresa para possibilitar as anlises, e dados secundrios, que forneceram o entendimento terico acerca de gesto financeira. Os dados primrios fornecidos pela empresa so compostos por relatrios de venda bruta mensal dos produtos, relatrios de vendas em dinheiro e cartes de crdito, notas fiscais de compra, relatrio dos inadimplentes, anotaes de despesas gastas ms a ms alm de dados de receitas anuais fornecido pela contabilidade. Os dados secundrios utilizados foram em sua maioria retirados de livros especficos no assunto de gesto financeira e fluxo de caixa. Sites e revistas especializadas no assunto tambm foram utilizados como base de dados secundrios. A partir dos dados foi elaborada planilha de receitas e despesas referente ao perodo de Janeiro a Julho de 2009, demonstrando as atividades desenvolvidas pelo setor de contas a pagar e a receber. Depois de concluda a planilha, os dados da mesma foram utilizados para a montagem de grficos que possibilitam a melhor visualizao das despesas e receitas da empresa. Com a ajuda dos grficos pde-se descrever e analisar as contas pagas e recebidas, alm de ser observada os pontos positivos e negativos nos meses analisados, o que evidenciou a necessidade da empresa implementar sistemticas de controle financeiro, principalmente em relao a inadimplncia. Buscou-se tambm identificar e analisar os fatores que interferiram no fluxo de caixa da empresa, dentre os quais se destacam a sazonalidade, aspectos climticos, infra-estrutura e mercados automobilstico, turstico e concorrencial. Como resultado dessas anlises, a empresa pode agora planejar suas atividades e rever seus processos financeiros de forma a atingir nveis de lucratividade e rentabilidade adequados.

Palavras-chave: finanas, controles e fluxo de caixa.

ABSTRACT

The present work experience conclusion job aimed to analyze the process of financial management of Posto Lagoa Ltda. In order to carry out the research and to analyze the data, the following was applied: to recognize the activities developed by the debts and receivable accounts sector, to verify the level and possible reasons of clients payment defaults and to identify what variables compromise the companys cash flow. The study is characterized as an application research, making use of primary data provided by the company itself that made possible the analysis, and secondary data which provided theoretical understanding concerning financial management. Primary data was provided by the company through Gross Sales reports of products, Cash and Credit Card Sales report, purchase invoices, reports about the debtors, notes concerning month by month expenditure and also companys annual income data provided by the accountancy. Secondary data used for this research were mainly extracted from books about financial management and cash flow, as well as magazines and websites specialized on this area. From the results, a worksheet of companys incoming and outgoing between January and July 2009 was produced, showing the activities developed by debts and receivable accounts sector. Once the worksheet was concluded, its information were used to set graphics that enabled a better view of companys income and outgoing. Using these graphics, it became possible to describe and analyze received and paid bills, and yet observe the positive and negative aspects on the months that were analyzed, which made clear the companys need to initiate systematics of financial control, specially on the matter of clients default. Another purpose was identify and analyze what factors interfered on Posto Lagoas cash flow, and among these factors are seasonality, climatic aspects, infrastructure and automobile business market, tourism and competition. As result, the company can now plan its activities and review its financial processes in order to reach appropriate profitability levels.

Key-words: finances, controlling, cash flow.

LISTA DE ILUSTRAES

Quadro 1 Modelo de Fluxo de Caixa .................................................................................... 55

Quadro 2 Modelo de Fluxo de Caixa .................................................................................... 58

Quadro 3 Modelo de Fluxo de Caixa .................................................................................... 59

Quadro 4 Demonstrao de Fluxo de Caixa .......................................................................... 60

Quadro 5 - Planilha de Receitas e Despesas do Ano de 2009 .................................................. 71

Quadro 6 Movimento Estimado de Turistas .......................................................................... 91

Quadro 7 Gasto Mdio Estimado por Turista em Dlar ........................................................ 91

Quadro 8 Principais Mercados Emissores Nacionais % ..................................................... 92

Quadro 9 Estatstica de Veculos do Municpio de Garopaba ............................................... 95

Grfico 1- Receitas anuais ........................................................................................................ 70

Grfico 2 Comparativo Pagamentos x Recebimentos do perodo ........................................ 72

Grfico 3 Compras do perodo .............................................................................................. 73

Grfico 4 Despesas de Janeiro ............................................................................................... 74

Grfico 5 Compras de Janeiro ............................................................................................... 74

Grfico 6 Receitas de Janeiro ................................................................................................ 76

Grfico 7 Despesas x Receitas de Janeiro ............................................................................. 77

Grfico 8 Despesas de Fevereiro ........................................................................................... 78

Grfico 9 Compras de Fevereiro ........................................................................................... 78

Grfico 10 Receitas de Fevereiro .......................................................................................... 79

Grfico 11 Despesas x Receitas de Fevereiro ....................................................................... 79

Grfico 12 Despesas de Maro .............................................................................................. 80

Grfico 13 Compras de Maro .............................................................................................. 80

Grfico 14 Receitas de Maro ............................................................................................... 81

Grfico 15 Despesas x Receitas de Maro ............................................................................ 82

Grfico 16 Despesas de Abril ................................................................................................ 82

Grfico 17 Compras de Abril ................................................................................................ 83

Grfico 18 Receitas de Abril ................................................................................................. 83

Grfico 19 Despesas x Receitas de Abril .............................................................................. 84

Grfico 20 Despesas de Maio ................................................................................................ 84

Grfico 21 Compras de Maio ................................................................................................ 85

Grfico 22 Receitas de Maio ................................................................................................. 85

Grfico 23 Despesas x Receitas de Maio .............................................................................. 86

Grfico 24 Despesas de Junho ............................................................................................... 86

Grfico 25 Compras de Junho ............................................................................................... 87

Grfico 26 Receitas de Junho ................................................................................................ 87

Grfico 27 Despesas x Receitas de Junho ............................................................................. 88

Grfico 28 Despesas de Julho ................................................................................................ 88

Grfico 29 Compras de Julho ................................................................................................ 89

Grfico 30 Receitas de Julho ................................................................................................. 89

Grfico 31 Despesas x Receitas de Julho .............................................................................. 90

SUMRIO

1 INTRODUO ................................................................................................................... 12

1.1 Objetivos ............................................................................................................................. 13

1.1.1 Objetivo geral. ................................................................................................................. 13

1.1.2 Objetivos especficos ....................................................................................................... 13

1.2 Justificativa ......................................................................................................................... 14

1.3 Apresentao geral do trabalho .......................................................................................... 15

2 FUNDAMENTAO TERICA ...................................................................................... 16

2.1. Administrao Financeira .................................................................................................. 16

2.2. Objetivos da Administrao Financeira ............................................................................ 17

2.3. Funes do Administrador Financeiro .............................................................................. 20

2.3.1. Tomada de deciso ......................................................................................................... 22

2.3.2. Controle e Planejamento Financeiro .............................................................................. 23

2.4 Capital de giro .................................................................................................................... 25

2.4.1. Administrao do capital de giro .................................................................................... 27

2.5 Administrao das disponibilidades ................................................................................... 28

2.5.1 Princpios de uma boa administrao de disponibilidades .............................................. 28

2.5.2 Razes de manter saldos suficientes de caixa ................................................................. 30

2.5.3 Vantagens de manter saldos suficientes de caixa ............................................................ 32

2.5.4 Tcnicas de administrao do caixa ................................................................................ 33

2.5.5 Oramentos de caixa ........................................................................................................ 36

2.6 Administrao financeira de estoques ............................................................................... 36

2.6.1 Tipos de estoques ............................................................................................................ 37

2.6.2. Decises acerca da administrao financeira de estoques .............................................. 38

2.6.3 Custos da administrao financeira de estoques ............................................................. 40

2.6.4 Controle dos estoques ...................................................................................................... 40

2.6.4.1 Lote econmico de compra ........................................................................................... 41

2.6.4.2 Mtodo da faixa vermelha ............................................................................................ 42

2.6.4.3 Mtodo Just in time ...................................................................................................... 43

2.7 Administrao de contas a receber ..................................................................................... 44

2.7.1 Anlise e concesso de crdito ........................................................................................ 44

2.7.2 Poltica de crdito ............................................................................................................ 46

2.7.2.1 Procedimentos de cobrana .......................................................................................... 47

2.8 nfase no fluxo de caixa ..................................................................................................... 49

2.8.1 Objetivos do fluxo de caixa ............................................................................................. 51

2.8.2 Mtodos de fluxo de caixa ............................................................................................... 52

2.8.3 Modelos de fluxo de caixa ............................................................................................... 53

2.8.3.1 Modelo de fluxo de caixa proposto por Zdanowicz (1995) .......................................... 53

2.8.3.2 Modelo de fluxo de caixa proposto por Padoveze (1995) ............................................ 57

2.8.3.3 Modelo de fluxo de caixa proposto por Longo (2001) ................................................. 58

2.8.3.4 Modelo de fluxo de caixa proposto por Hoji (2004) .................................................... 60

2.9 Decises de Financiamento ................................................................................................ 61

2.9.1 Vantagens e desvantagens do financiamento de curto prazo .......................................... 64

3 ASPECTOS METODOLGICOS .................................................................................... 66

4 RESULTADOS E DISCUSSO DOS DADOS ................................................................ 69

4.1 Caracterizao da empresa ................................................................................................. 69

4.2 Resultados ........................................................................................................................... 70

4.2.1 Levantamento anual dos pagamentos e receitas .............................................................. 72

4.2.2 Levantamento anual de compras ..................................................................................... 73

4.2.3 Anlise mensal - Janeiro .................................................................................................. 74

4.2.4 Anlise mensal - Fevereiro .............................................................................................. 77

4.2.5 Anlise mensal - Maro ................................................................................................... 80

4.2.6 Anlise mensal - Abril ..................................................................................................... 82

4.2.7 Anlise mensal - Maio ..................................................................................................... 84

4.2.8 Anlise mensal - Junho .................................................................................................... 86

4.2.9 Anlise mensal - Julho ..................................................................................................... 88

4.3 Concluses acerca do que foi observado ............................................................................ 90

4.3.1 Aspecto turstico .............................................................................................................. 91

4.3.2 Concorrncia.. .................................................................................................................. 92

4.3.3 Fatores climticos e meteorolgicos ............................................................................... 93

4.3.4 Gesto mal estruturada e planejada ................................................................................. 94

4.3.5 Quantidade de veculos licenciados circulando ............................................................... 95

4.3.6 Melhoria da Estrutura Viria - Duplicao da BR 101 ................................................ 96

4.3.7 Inadimplncia. ................................................................................................................. 97

4.3.8 Resultado sobre as anlises dos fatores acima descritos ................................................. 98

5 CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................ 100

REFERNCIAS ................................................................................................................... 102

APNDICES ......................................................................................................................... 106

LISTA DE SIGLAS

SEBRAE SERVIO BRASILEIRO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS.

JIT JUST IN TIME.

LEC LOTE ECONMICO DE COMPRA.

FGTS FUNDO DE GARANTIA POR TEMPO DE SERVIO.

INSS INSTITUTO NACIONA DO SEGURO SOCIAL-GERAL.

INMETRO INSTITUTO NACIONAL DE METROLOGIA, NORMATIZAO E

QUALIDADE INDUSTRIAL.

12

1 INTRODUO

Diante da crescente complexidade que o mercado e os negcios vm apresentando

torna-se importante ter uma viso crtica mais acurada e global da empresa. De acordo com

Ross, Westerfield e Jordan (2000), as atividades da empresa tornam-se importantes a cada dia,

assumindo maiores nveis de responsabilidade, prevendo-se grandes desafios para o futuro.

Sabe-se que administrar um negcio envolve muitas funes diferentes. Segundo

Sanvicente (1987), finanas que faz com que tudo acontea, o que dirige todo o resto. No

mundo competitivo e globalizado de hoje, imprescindvel para uma pequena empresa estar

se atualizando e buscando sempre melhorias para que os objetivos da empresa sejam

respeitados.

De acordo com Gitman (2002), sem capital que atenda as necessidades da empresa,

no se pode desenvolver, expandir ou criar novos negcios. A administrao financeira tem

como principal objetivo assegurar que este capital esteja disponvel nos montantes adequados,

no momento certo, e ao menor custo. Planejar os gastos, custos e lucros o caminho para

qualquer empresa que queira crescer.

Atravs da utilizao adequada de ferramentas de gerenciamento financeiro,

integradas de maneira geral e sistmica, os recursos comeam a aparecer, o que propicia

maior segurana para os administradores na conduo da empresa.

Segundo Navarro (2008), a capacidade de planejar cria a oportunidade de enxergar o

futuro. Isto significa criar condies, hoje, para que o futuro financeiro se aproxime de forma

mais previsvel.

A empresa estudada Posto Lagoa uma micro empresa que possui a caracterstica

comum ainda a muitas micro e pequenas empresas: todas as funes gerenciais so

centralizadas nas mos de uma nica pessoa. Este responsvel no possui formao

acadmica, e todo seu conhecimento no ramo provm das experincias vividas no dia-a-dia ao

longo dos seis anos de vida da empresa.

Esta falta de conhecimento especfico na rea gerencial acaba por se tornar um ponto

negativo na administrao da empresa. Segundo pesquisas realizadas pelo Servio Brasileiro

de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2002), um dos maiores problemas

enfrentados por estas empresas justamente a falta de conhecimento de instrumentos que

auxiliem na gesto do negcio, e a insuficincia de capital de giro para as transaes bsicas

13

do dia-a-dia. Estes tambm so os maiores causadores das altas taxas de mortalidade de

empresas registradas nas juntas comerciais do pas.

Para que este fato no seja realidade dentro do ambiente empresarial, Assaf Neto

(2006) salienta que a administrao financeira volta-se para as funes de planejar a expanso

e possveis desajustes; controlar e analisar desvios que venham a ocorrer entre os resultados

previstos e realizados; administrar os ativos que acompanha as defasagens que podem ocorrer

entre entradas e sadas de dinheiro do caixa; e administrar os passivos, que se volta para a

aquisio de fundos e o gerenciamento de sua composio.

Diante do exposto, acredita-se ser interessante e necessrio um estudo sobre a rea

financeira da empresa, esclarecendo conseqentemente sua atual situao para futuras

melhorias. Este projeto surge tendo como foco principal propor uma anlise da situao

financeira atual da empresa e identificar as variveis que afetam o fluxo de caixa da mesma.

Para tanto, surge a seguinte questo: como desenvolver a anlise da atual

situao financeira da empresa?

1.1 Objetivos

1.1.1 Objetivo geral

Analisar o processo de gesto financeira da empresa Posto Lagoa Ltda, com atuao

do ramo do comercio varejista de combustveis

1.1.2 Objetivos especficos

Identificar as atividades desenvolvidas pelo setor de contas a pagar e a receber;

Verificar o grau de inadimplncia por parte dos clientes;

Reconhecer as variveis que afetam o fluxo de caixa da empresa.

14

1.2 Justificativa

Este trabalho justifica-se pela necessidade de se estruturar a rea financeira da empresa

Posto Lagoa, j que no existe um modelo formal e organizado de forma a suprir as

necessidades de mdio e longo prazo. Segundo Gitman (2002), administrar os recursos

financeiros a tarefa mais importante e merece ateno dentro de uma organizao. O

conhecimento de finanas torna-se essencial para as pessoas engajadas na prtica de conduzir

negcios.

Este projeto verifica tambm, os principais problemas e variveis que afetam o

planejamento das atividades no setor financeiro. Com um setor financeiro estruturado,

possvel entender as informaes, de forma a auxiliar a tomada de deciso. Questes como

fluxo de caixa, aquisio de produtos, contas a pagar e receber sero melhores analisadas e

entendidas.

De acordo com o Sebrae (2002), a gesto financeira o conjunto de aes e

procedimentos administrativos que envolvem o planejamento, a anlise e o controle das

atividades financeiras da empresa. Seu objetivo melhorar os resultados apresentados pela

empresa e aumentar o valor do patrimnio por meio da gerao de lucro lquido proveniente

das atividades operacionais. Sendo assim, a anlise financeira fornece os meios para tornarem

flexveis e corretas as decises de investimento, no momento mais apropriado e vantajoso.

Este projeto se torna vivel devido ao interesse da empresa em programar um sistema

de gesto financeira, j que o administrador responsvel percebe a falta de um planejamento

organizado e correto, mas no sabe como faz-lo. A empresa no possui um planejamento

efetivo e controles sobre as contas a pagar e receber, sendo as compras efetuadas mediante

necessidade, ou falta de produtos, no havendo um planejamento sobre as quantidades de

combustveis que deveriam ser compradas mensalmente. Como conseqncia, as contas a

pagar surgem e vo sedo pagas medida que vo vencendo, no havendo controle sobre o

dinheiro que est sendo utilizado.

Segundo Ross, Westerfield e Jaffle (1995), uma correta administrao financeira

permite que se visualize a atual situao da empresa. Registros adequados permitem anlises e

colaboram com o planejamento para aperfeioar resultados.

15

1.3 Apresentao geral do trabalho

No primeiro captulo definem-se o propsito do estudo, a introduo, objetivo geral e

especfico, alm da justificativa pela escolha do tema.

No captulo 2 apresentada a fundamentao terica, onde so descritas os principais

conceitos e caractersticas de diversas literaturas em vigor, de diferentes autores com

conhecimento no assunto especfico estudado.

No captulo 3 relatada a descrio dos mtodos da pesquisa, que possui o objetivo de

esclarecer os procedimentos utilizados na coleta de informaes para a realizao deste

projeto. Assim, o autor descreve as ferramentas que foram utilizadas para anlise do contedo

e como foram coletados e descritos os dados, que auxiliam na etapa de concluso das

atividades.

O captulo 4 reservado para a exposio dos resultados do estudo (apresentao e

anlise dos dados obtidos), desenvolvida com base no contedo terico apresentado no

captulo 2.

As consideraes finais do trabalho esto expostas no captulo 5, que possui o objetivo

de fechar o contedo com uma concluso a respeito do trabalho e estudo realizado.

2 FUNDAMENTAO TERICA

Neste captulo ser descrito os principais assuntos e caractersticas que se relacionam

com o tema estudado, utilizando-se a literatura em vigor e diferentes autores com

conhecimento especifico no assunto.

2.1. Administrao Financeira

Segundo Archer e DAmbrsio (1969 apud SANVICENTE, 1987 p. 21), a

administrao financeira compreende esforos despendidos objetivando a formulao de um

esquema que seja adequado maximizao dos retornos dos proprietrios da empresa, ao

mesmo tempo em que possa propiciar a manuteno de um certo grau de liquidez.

Semelhante ao que foi citado, Ross, Westerfield e Jaffle (1995), destacam que a

finalidade da empresa criar valor para o seu proprietrio. A Administrao Financeira surge

como mediadora para que este objetivo seja alcanado, o valor da empresa refletido em seu

modelo bsico, representado pelo seu balano patrimonial.

Gropelli e Nikbakht (1999, p. 3) conceituam a administrao financeira como sendo a

aplicao de uma srie de princpios econmicos para maximizar a riqueza ou valor total de

um negcio. De acordo com o citado, Hoji (2000, p. 21), afirma que o objetivo da

administrao financeira a maximizao do seu valor de mercado em longo prazo, e

conseqentemente desta forma se alcana o objetivo principal: aumentar a riqueza de seus

proprietrios. Para conseguir este resultado, segundo o autor, uma empresa dividida em

trs atividades principais: atividades de planejamento e controle financeiro, de investimento e

de financiamento. Salienta que todas as atividades empresariais envolvem recursos e,

portanto, so conduzidas para obteno do lucro.

O planejamento e controle financeiro, segundo Hoji (2000), consistem em coordenar,

monitorar e avaliar todas as atividades da empresa, por meio de relatrios financeiros, alm de

participar das decises estratgicas para alavancar as operaes. As decises de investimento

dizem respeito destinao dos recursos financeiros para aplicao em ativos correntes e no

correntes, considerando-se a relao adequada de risco e de retorno dos capitais investidos.

Finalmente as decises financeiras devem ser tomadas, segundo o autor, para captao de

recursos financeiros para o financiamento dos ativos correntes e no correntes, considerando-

se a combinao adequada dos financiamentos a curto e em longo prazo e a estrutura do

capital.

17

Segundo Brigham e Houston (1999), a administrao financeira a rea responsvel

pela previso e planejamento financeiro da empresa, pelas decises de investimento,

financiamento, coordenao, controle financeiro e pelo trabalho com os mercados financeiros.

Todos os indivduos e organizaes obtm receitas ou levantam fundos, gastam ou

investem. Segundo Gitmam (2002), a rea ocupa-se dos processos, instituies, mercados e

instrumentos envolvidos na transferncia de fundos entre pessoas, empresas e governos.

Segundo o autor, a administrao financeira subdividida em duas grandes reas: servios

financeiros, responsvel pela concepo e prestao de assessoria financeira, e a

administrao financeira, que cuida da administrao geral dos valores em uma organizao.

Seguindo a perspectiva de Gitman (2002), Lemes Junior, Rigo e Cherobim (2005, p.

4) destacam: a administrao financeira a arte e a cincia de administrar recursos

financeiros, para maximizar a riqueza dos acionistas.

Kwasnicka (1995) possui esta mesma linha de pensamento, ao afirmar que a

administrao financeira visa valorizao da empresa e de que forma as decises podem ser

tomadas para maximizar esta valorizao.

Estas afirmativas nos proporcionam uma idia sobre os principais objetivos da

administrao financeira e sua importncia para as organizaes.

2.2. Objetivos da Administrao Financeira

Segundo Sanvicente (1987, p. 21), o objetivo financeiro bsico implcito nas decises

de administrao financeira a maior rentabilidade possvel sobre o investimento efetuado

por indivduos ou instituies caracterizados como proprietrios. O autor faz uma ressalva: a

rentabilidade mxima, desde que no seja comprometida a liquidez da empresa.

Sanvicente (1987) afirma que com esse propsito se alcana a maximizao da

riqueza. A riqueza da empresa, por sua vez, aquela riqueza sobre a qual a administrao

possui controle efetivo; est ligada ao crescimento e ao tamanho da empresa. A riqueza da

empresa no se confunde necessariamente com a do acionista. Tende a levar ao crescimento

maior com a destinao de fundos para esse fim e limitaes intensidade com a qual se

levanta capital prprio. Crescimento e tamanho maior no levam necessariamente ao aumento

da riqueza do acionista.

18

De acordo com Ross, Westerfield e Jordan (2000, p. 44), uma verso geral dos

objetivos da administrao financeira maximizar o valor de mercado do capital dos

proprietrios existentes.

Em perspectiva similar, Assaf Neto (2002) destaca que a administrao financeira

busca idealmente a maximizao da riqueza dos acionistas como forma de justificar a

existncia da atividade empresarial. A empresa dever centrar suas decises financeiras de

maneira a oferecer uma remunerao compatvel com as expectativas de seus proprietrios,

tornando cada vez mais eficaz o uso dos recursos aplicados em suas operaes.

Em perspectiva complementar, Gitman (2002, p. 19), salienta que embora a riqueza

do acionista seja o objetivo principal, muitas empresas tm ampliado seu foco para incluir os

interesses dos stakeholders, tanto quanto os dos acionistas. Sendo que os stakeholders so

grupos tais como empregados, clientes, fornecedores, credores e outros que possuem vnculo

econmico direto com a empresa. Uma ateno a eles evitar medidas que possam ser

prejudiciais, ou seja, afetar sua riqueza, transferindo-a a empresa.

Ainda de acordo com Gitman (2002, p. 16):

Algumas pessoas acreditam que o objetivo dos proprietrios sempre a maximizao dos lucros. Para atingir o objetivo da maximizao do lucro, o administrador financeiro toma apenas aquelas providncias que se espera iro dar maior contribuio para a lucratividade total da empresa. (...) Este objetivo falho por vrias razes: a data de ocorrncia dos retornos, o fluxo de caixa disponvel aos acionistas e o risco.

Ross, Westerfield e Jordan (2000 p. 43), concordam com o exposto acima, quando

afirmam que a maximizao de lucro talvez seja o objetivo empresarial mais freqentemente

citado, mas no um objetivo muito preciso, uma vez que providncias de curto prazo,

tendentes a reduzir custos, provocando aumento dos lucros, no so necessariamente

desejveis. Portanto, tal objetivo no garante qual o equilbrio apropriado entre lucro

corrente e lucro futuro.

Lemes Junior, Rigo e Cherobim (2005) acreditam que o objetivo principal da

administrao financeira proporcionar condies que garantam rentabilidade e liquidez dos

recursos financeiros para a organizao. Os mesmos autores salientam que o objetivo de

maximizao de lucro, muitas vezes sugerido, est sujeito a diversos questionamentos e

restries. Isto porque o lucro, conforme determinado pelos princpios contbeis consagrados,

19

no define a efetiva capacidade financeira de pagamento da empresa, pois seu critrio de

apurao baseado no regime de competncia, e no no de caixa.

Em perspectiva similar, Assaf Neto (2006) afirma que a escolha do lucro como medida

do objetivo da empresa uma medida que no leva em conta a forma como seus resultados

so distribudos no tempo, ignorando o valor da moeda no tempo. Segundo ele, outras

medidas do objetivo da empresa, no to freqentemente como lucro, so tambm propostas,

como crescimento das vendas, rentabilidade, participao de mercado, endividamento e

liquidez, entre outras. No entanto, qualquer dessas medidas no pode constituir-se sozinha no

objetivo mais eficiente do processo de tomada de decises financeiras.

Concordando com o citado, Hoji (2004), salienta que outro fator relevante o fato de

o lucro contbil no levar em considerao o risco inerente atividade da empresa. O lucro

uma medida de desempenho que quando projetado no futuro, no leva em conta os riscos

associados aos fluxos esperados de rendimentos. Ele tambm salienta que o lucro no

representa o efetivo desempenho da empresa, constituindo-se, mais corretamente, num dos

parmetros de medio desse desempenho.

Assaf Neto (2006) destaca que dentro do ambiente empresarial a administrao

financeira volta-se basicamente para as funes de planejamento, controle, administrao de

ativos e administrao de passivos.

Planejamento financeiro: o qual procura evidenciar as necessidades de expanso da

empresa, assim como identificar eventuais desajustes futuros. Por meio do planejamento

possvel ainda ao administrador financeiro selecionar, com maior margem de segurana, os

ativos mais rentveis e condizentes com o negcio da empresa, de forma a estabelecer mais

satisfatria rentabilidade sobre os investimentos.

Controle financeiro: o qual se dedica a acompanhar e avaliar todo o desempenho

financeiro da empresa. Anlises de desvios que venham a ocorrer entre os resultados previstos

e realizados, assim como propostas de medidas corretivas necessrias, so algumas das

funes da controladora financeira.

Administrao de ativos: deve perseguir a melhor estrutura, em termos de risco e

retorno, dos investimentos empresariais, e proceder a um gerenciamento eficiente de seus

valores. A administrao dos ativos acompanha tambm as defasagens que podem ocorrer

entre as entradas e sadas de dinheiro do caixa, o que geralmente associado gesto do

capital de giro.

20

Administrao de passivos: que se volta para a aquisio de fundos (financiamentos) e

o gerenciamento de sua composio, procurando definir a estrutura mais adequada em termos

de liquidez, reduo de seus custos e risco financeiro.

De acordo com Santos e Sanvicente (2000), a fixao de objetivos um passo

indispensvel para o xito de todo processo financeiro. Mas essa tarefa s tem sentido diante

de uma espcie de exame prvio de viabilidade, em que a empresa, atravs de sua

administrao, verifica a existncia de oportunidades e restries tanto no mbito interno da

organizao quanto externamente. Esta, alm de outras que sero agora descritas, so funes

do administrador financeiro.

2.3. Funes do Administrador Financeiro

Kwasnicka (1995) defende que de forma geral as principais atividades desenvolvidas

e/ou controladas pelo administrador financeiro na empresa so: administrao do fluxo de

fundos, anlise e controle dos resultados financeiros e econmicos da empresa, planejamento

e controle oramentrio, auditoria interna, contabilidade geral e contabilidade de custos,

administrao de sistemas e procedimentos e administrao de impostos.

Segundo Ross, Westerfield e Jordan (2000), a funo do administrador financeiro

freqentemente est associada a uma pessoa da empresa, geralmente um alto executivo,

denominado diretor financeiro. Este diretor coordena as atividades de tesouraria e

controladoria. A controladoria lida com contabilidade de custos e financeira, pagamentos de

impostos e sistemas de informaes gerenciais. A tesouraria responsvel pela administrao

do caixa e crditos da empresa, pelo planejamento financeiro e pelas despesas de capital. Em

pequenas empresas, a tesouraria e a controladoria em geral so atividades desempenhadas

pela mesma pessoa e haver apenas um departamento.

Dentro deste contexto, o administrador pode contar com a parceria do contador, que

segundo Gitman (2002, p. 12),tem como principal funo desenvolver e fornecer dados para

medir o desempenho da empresa, avaliar sua posio financeira e pagar impostos. O

contador prepara as demonstraes financeiras, que reconhecem as receitas no momento da

venda e as despesas, quando incorridas. Esta abordagem comumente conhecida como

regime de competncia.

O administrador, por outro lado, de acordo com Gitman (2002), Ross (2000), enfatiza

o fluxo de caixa, ou seja, entradas e sadas de caixa. Ele tambm mantm a solvncia da

21

empresa, analisando e planejando o fluxo de caixa para satisfazer as obrigaes e adquirir os

ativos necessrios ao cumprimento dos objetivos da empresa. O administrador financeiro

adota o regime de caixa para reconhecer as receitas e despesas que representam as entradas e

sadas de caixa.

Ross, Westerfield e Jordan (2000) ainda atestam que a principal atividade do

administrador financeiro a criao de valor para a empresa e seus proprietrios, baseando-se

nas atividades de oramentos de capital, financiamentos e liquidez da empresa.

Sanvicente (1987) sustenta que o tesoureiro desenvolve atividades voltadas para o uso

do dinheiro, para gerenciar caixa e bancos, contas a pagar e receber. J a controladoria

preocupa-se com os controles e o fluxo de informaes, contabilidade, oramentos e controle

oramentrio, elaborao de relatrios financeiros.

De acordo com Gitman (2002), o administrador financeiro desempenha as atividades

de planejamento e anlises financeiras, tomada de decises sobre investimentos e

financiamentos, administrao do fluxo de caixa, onde o mesmo busca honrar os

compromissos assumidos e canaliza os recursos para as atividades necessrias para o correto

funcionamento da empresa. O autor ainda afirma que o administrador financeiro responsvel

pela administrao de qualquer tipo de empresa, sendo elas financeiras ou no, privadas ou

pblicas, grandes ou pequenas, com ou sem fins lucrativos.

Segundo Weston e Brigham (1999), o administrador tem a responsabilidade de decidir

os termos de crdito, decidindo quanto cada cliente pode comprar, quanto de estoque pode

armazenar, quanto dinheiro deve ter em caixa, analisar novas fuses e aquisies, e quanto

dos lucros da empresa pode ser investido no prprio negcio ou deve ser utilizado para

pagamento de dividendos.

Zdanowicz (2004) ressalta que a gerncia financeira constitui-se no conjunto de

operaes que possuem o objetivo de formar os recursos financeiros necessrios ao

pagamento dos fatores de produo ou servios, sua distribuio, as obrigaes que se

originam das negociaes comerciais e os crditos conseguidos pela empresa. O autor ainda

sustenta que a administrao financeira possui foco principal na captao, aplicao, e

distribuio eficiente dos recursos necessrios para que a empresa siga os objetivos e metas

estabelecidos por sua gerncia financeira, cumprindo assim seu princpio fundamental:

possuir os recursos necessrios em tempo hbil, saldar os compromissos assumidos e

maximizar os lucros.

22

Para Hoji (2004, p.25), as funes bsicas de um administrador financeiro que se

alinham funo financeira da empresa so:

Anlise, planejamento e controle financeiro, que consiste em coordenar, monitorar e avaliar as atividades da empresa, por meio de dados financeiros, bem como determinar o volume de capital necessrio. Tomada decises relativas a investimentos, que dizem respeito destinao dos recursos financeiros para aplicao em ativos correntes e no correntes, considerando-se a combinao adequada de risco e de retorno dos capitais investidos. Tomada de decises de financiamentos, que so tomadas para captao de recursos financeiros para financiamentos dos ativos correntes e no correntes, considerando-se a combinao adequada dos financiamentos a curto e longo prazo e a estrutura de capital.

Segundo Zdanowicz (2004), o administrador financeiro procura conciliar a

manuteno da liquidez e do capital de giro da empresa atravs da elaborao de fluxo de

caixa, podendo assim, maximizar os lucros e honrar os compromissos assumidos em tempo

hbil.

Outra funo de grande importncia para um administrador financeiro a tomada de

deciso, descrita a seguir.

2.3.1. Tomada de deciso

De acordo com Sanvicente (1987), o objetivo principal nas decises de administrao

financeira conseguir a maior rentabilidade possvel sobre os investimentos efetuados por

acionistas da empresa.

Como destaca Helfert (2000) o sucesso das operaes, desempenho e da viabilidade

em longo prazo de qualquer negcio depende de uma seqncia contnua de decises

individuais ou coletivas tomadas pela equipe gerencial. Cada uma dessas decises, em ltima

instncia, causa um impacto econmico, para melhor ou para pior, no negcio.

Em uma perspectiva similar, Assaf Neto (2002) destaca que o processo de administrar

qualquer empreendimento recai na elaborao de uma srie contnua de decises econmicas.

E essas decises por sua vez, acionam movimentos especficos dos recursos financeiros que

do suporte ao negcio.

23

Ressalta Assaf Neto (2002), que as decises financeiras no podem ser tomadas de

forma independente, como se uma deciso no fosse influenciada de alguma forma pela outra.

Igualmente, as decises financeiras devem estabelecer a atratividade econmica da empresa,

promovendo sua continuidade e valorizao.

Apesar a grande variedade de assuntos enfrentada diariamente por gerentes de

negcios distintos, suas tarefas so, a princpio, suficientemente semelhantes para que se

possa efetivamente agrupar todas as decises gerenciais em trs reas bsicas, segundo Lemes

Junior, Rigo e Cherobim (2005) que seriam: O investimento de recursos, bem como a

operao empresarial usando estes recursos, alm da combinao apropriada de

financiamentos que geram esses recursos.

Segundo Gitman (2002, p. 13):

O contador volta sua ateno para a coleta e apresentao dos dados financeiros, fornece dados consistentes e de fcil interpretao sobre as operaes passadas, presentes ou futuras da empresa. O administrador financeiro utiliza estes dados, na forma como se apresentam ou aps realizar alguns ajustes, analisa os demonstrativos contbeis, desenvolve dados adicionais e toma decises, baseado em suas avaliaes acerca dos riscos e retornos inerentes.

Alm de tomar decises importantes, o administrador financeiro precisa acompanhar

as atividades pessoalmente, a fim de verificar o seu andamento, controlar e planejar para que

os objetivos financeiros sejam alcanados.

2.3.2. Controle e Planejamento Financeiro

Para Ross, Westerfield e Jordan (2000) o planejamento financeiro relaciona a forma

pela qual as metas financeiras da empresa podem ser alcanadas, sendo assim uma declarao

do que deve ser feito no futuro. Estes autores citam alguns elementos essenciais para um

planejamento financeiro:

Previso de vendas: exigidos em todos os planos e normalmente apresentados sob a

forma de taxa de crescimento de vendas. Porm previses perfeitas de venda no so

possveis, porque evidentemente, as vendas dependem do futuro incerto da economia.

Demonstraes preliminares: representam a forma que a empresa decide escolher para

sintetizar os diversos eventos projetados.

24

Necessidade de ativos: descrever os gastos de capital projetados e discutir as

aplicaes propostas do capital de giro lquido.

Necessidades de financiamento: realiza uma anlise financeira da empresa e percebe

uma necessidade de um caixa adicional para novos investimentos.

A varivel de fechamento: representar uma fonte de financiamento externo necessrio

para lidar com qualquer insuficincia ou excesso de financiamento.

Premissas econmicas: as premissas mais importantes que precisam ser formuladas

so os nveis de taxas de juros e alquota de imposto de renda da empresa.

Santos e Sanvicente (2000) destacam a necessidade de informao para a

implementao de um planejamento. Para os autores planejar estabelecer com antecedncia

as aes a serem executadas, estimar os recursos a serem empregados e definir as atribuies

de responsabilidade em relao a um perodo futuro determinado. Ainda de acordo com estes

autores, a empresa deve contar com procedimento sistemtico regular, de coleta de

informaes sobre as condies do ambiente externo que a circunda. Tais informaes

permitem a elaborao de planos mais realistas.

De acordo com Gitman (2002, p. 588), o planejamento financeiro um aspecto

importante para o funcionamento e sustentao da empresa, pois fornece roteiros para dirigir,

coordenar e controlar suas aes na consecuo de seus objetivos. dividido, segundo o

autor, em duas partes principais: planejamento financeiro em longo prazo, que elabora planos

para atingir uma determinada posio financeira num futuro prximo superior a um ano, e o

planejamento financeiro em curto prazo, que elabora planos para atingir metas no curto prazo,

que venham a sustentar as metas do planejamento em longo prazo, sendo o planejamento do

caixa e o planejamento dos lucros os dois aspectos chaves na elaborao de um planejamento

financeiro. Existe tambm a diviso das filosofias de planejamento: filosofia da satisfao,

filosofia da otimizao, e filosofia da adaptao e a diviso dos tipos de planejamento:

planejamento estratgico, planejamento ttico e planejamento operacional.

Concordando com Gitman (2002), Hoji (2004) destaca que o planejamento consiste

em estabelecer com certa antecedncia as aes que sero executadas em determinadas

situaes e em determinadas condies prevendo os recursos necessrios e atribuindo as

responsabilidades necessrias para se atingir os objetivos previamente fixados. O autor divide

os princpios de planejamento em princpios gerais, que so: principio da contribuio do

objetivo, principio da precedncia, principio da maior penetrao e abrangncia, principio da

25

maior eficincia, eficcia e efetividade, e os princpios especficos que so: planejamento

participativo, planejamento coordenado, planejamento integrado e planejamento permanente.

Para Zdanowicz (2004) a implantao do planejamento financeiro e oramento na

empresa e sua posterior implementao exige algumas condies mnimas: Estrutura

organizacional dever ser compatvel com os objetivos e metas propostas no plano de

operaes; Contabilidade aberta, informatizada e descentralizada para a correta realizao das

etapas de planejamento e seu posterior controle oramentrio; Fixao dos objetivos e metas

da empresa devero ser estabelecidos pelo comit oramentrio, a partir de informaes

internas e externas sobre o mercado de atuao; Disciplina e seriedade devero ser observadas

em todas as etapas de elaborao do oramento e cumprimento fiel na sua execuo.

De acordo com Gitman (2002) os instrumentos para planejamento e controle

financeiro de uma empresa esto estreitamente ligados a duas ferramentas de gesto

financeira. A primeira delas o oramento de caixa, que basicamente o demonstrativo das

entradas e sadas de caixa planejadas pela empresa. A outra ferramenta o fluxo de caixa que

relata os ingressos e desembolsos de recursos num determinado perodo. Estes dois

instrumentos sero abordados com maior profundidade no prximo tpico, que trata da

importncia e nfase no fluxo de caixa das empresas.

O Gitman (2002) tambm salienta que o planejamento financeiro uma parte essencial

da estratgia financeira de qualquer empresa. Os instrumentos de planejamento representados

pelos demonstrativos projetados e oramentos de caixa propiciam um mapa para conduzir as

empresas na direo de seus objetivos.

Dentro deste contexto, planejar se torna uma atividade necessria, para que a empresa

possa ter capital de giro disponvel em suas atividades.

2.4 Capital de giro

De acordo com Sanvicente (1987), o capital de giro constitui o capital da empresa que

circula at transformar-se em dinheiro dentro de um ciclo de operaes. Segundo o autor:

Em geral esses ativos compreendem os saldos mantidos por uma empresa nas contas de Disponibilidades, Investimentos Temporrios, Contas a Receber e Estoques de matrias-primas, mercadorias para venda, produo em andamento e produtos acabados. A soma desses saldos representa o

26

montante ento investido pela empresa nesses itens. (SANVICENTE, 1987, p. 120).

Em outra perspectiva, Brigham e Houston (1999) destacam que o capital de giro s

vezes tambm chamado de capital de giro bruto, simplesmente se refere aos ativos circulantes.

J o capital de giro lquido definido como ativos circulantes menos passivos circulantes, ou

seja, resulta da subtrao de todos os compromissos em curto prazo da empresa do total dos

itens que compem o capital de giro bruto.

Semelhante ao que foi destacado, Assaf Neto e Silva (2002) destacam que o capital de

giro ou o capital circulante, representado pelo ativo circulante, isto , pelas aplicaes

correntes, identificadas geralmente pelas disponibilidades, valores a receber e estoques. Num

sentido mais amplo, o capital de giro representa os recursos demandados por uma empresa

para financiar suas necessidades operacionais identificadas desde a aquisio de matrias-

primas at o recebimento pela venda do produto acabado.

O capital de giro corresponde aos recursos aplicados em ativos circulantes, que se

transformam constantemente dentro do ciclo operacional, de acordo com Hoji (2004). O

capital de giro fica girando dentro da empresa e, a cada vez que sofre transformao em seu

estado patrimonial, produz reflexos na contabilidade. At que se torne novamente em

dinheiro, o valor inicial do capital de giro vai sofrendo acrscimo a cada mudana, de modo

que, quando o capital retornar ao estado de dinheiro, ao completar o ciclo operacional,

dever esta maior do que o valor inicial.

Segundo Lemes Junior, Rigo e Cherobim (2005), o capital circulante representa o

valor dos recursos aplicados pela empresa para movimentar seu ciclo operacional, que

compreende o perodo de tempo que vai desde a entrada da matria-prima no estoque da

empresa at a venda dos produtos elaborados e respectivo recebimento. O ciclo operacional

compreende o percurso constante, em dinheiro e em bens, de valores do caixa para os

estoques e dos estoques retornando para o caixa, passando muitas vezes por duplicatas a

receber ou recebimento de vendas vista.

O estudo do capital de giro fundamental para a administrao financeira, porque, de

acordo com Hoji (2004, p. 117), a empresa precisa recuperar todos os custos e despesas

incorridas durante o ciclo operacional e obter o lucro desejado, por meio da venda do produto

ou prestao do servio.

27

2.4.1. Administrao do capital de giro

A administrao do capital de giro, segundo Brigham e Houston (1999) se ocupa dos

ativos e passivos circulantes. Ativos circulantes representados, principalmente pelas

disponibilidades financeiras, estoques e contas a receber. Passivos circulantes pelas

obrigaes de curto prazo.

Seguindo uma perspectiva semelhante Brigham e Houston (1999), Assaf Neto e

Silva (2002), salientam ainda que a administrao do capital de giro, alm de direcionar a

administrao das contas dos elementos de giro, ou seja, dos ativos e passivos correntes, trata

tambm de analisar as inter-relaes existentes entre eles. Neste conceito so estudados

fundamentalmente o nvel adequado de estoques que a empresa deve manter, seus

investimentos em crditos a clientes, critrios de gerenciamento do caixa e a estrutura dos

passivos correntes, de forma consistente com os objetivos enunciados pela empresa e tendo

como base a manuteno de determinado nvel de rentabilidade e liquidez.

A administrao do capital de giro, ainda segundo Assaf Neto e Silva (2002),

encontra-se inserida no contexto decisorial das finanas da empresa, permitindo melhor

entendimento de como as organizaes geram, aplicam e gerenciam seus recursos financeiros.

Concordando com o exposto por Assaf Neto e Silva (2002), Brigham e Houston

(1999) destacam ainda que o capital de giro possui participao relevante no desempenho

operacional das empresas, cobrindo geralmente mais da metade de seus ativos totais

investidos.

Dentro deste contexto, Zdanowicz (2004) acrescenta que a administrao do capital de

giro vem sendo cada vez mais reconhecida como uma rea importante para o equilbrio

financeiro das empresas, participando decisivamente no sucesso do negcio.

Segundo Assaf Neto e Silva (2002), administrao do capital de giro envolve imprimir

alta rotao (giro) ao circulante, tornando mais dinmico o seu fluxo de operaes. no

entendimento deste processo que se identifica de forma natural e repetitiva, o ciclo

operacional da empresa, que incorpora seqencialmente todas as fases operacionais presentes

no processo empresarial de produo-venda-recebimento.

De acordo com Brigham e Houston (1999), administrar o capital de giro envolve

quatro componentes principais: caixa, ttulos negociveis, estoques e contas a receber. Em

geral as empresas seguem um ciclo no qual compram estoques, vendem mercadorias a crdito

28

e depois cobram as contas a receber. A poltica de capital de giro deve ser elaborada para

minimizar o tempo entre desembolsos de caixa com materiais e o de recebimento das vendas.

Em seguida ser descrito as principais atividades destes quatro componentes.

2.5 Administrao das disponibilidades

De acordo com Sanvicente (1987), os recursos contidos nestas contas so aqueles que

permitem empresa efetuar pagamentos imediatos: De um lado, caixa representa o

dinheiro vivo, em notas de papel-moeda e moedas metlicas, enquanto o item bancos

refere-se aos saldos mantidos em contas bancrias movimentveis vista contra a emisso de

cheque. (SANVICENTE, 1987, p. 140).

De acordo com Brigham e Houston (1999), aproximadamente 1,5 por cento dos ativos

da empresa industrial mdia mantido em forma de caixa, o qual definido como depsitos a

vista mais moeda. O caixa tambm chamado de ativo no-lucrativo: necessrio para

pagar a compra de mo-de-obra e matrias-primas para comprar ativos permanentes, para

pagar impostos, pagar os juros dos emprstimos, pagar dividendos e assim por diante.

Segundo salienta Hoji (2004, p. 121):

A administrao eficiente do caixa (disponibilidades) contribui significativamente para a maximizao do lucro da empresa. Quando a rea de tesouraria recebe ou paga, geralmente as decises que geram fluxos financeiros j foram tomadas anteriormente por administradores de outras reas restando pouca coisa que o tesoureiro possa fazer pata influir sobre estes fluxos financeiros.

2.5.1 Princpios de uma boa administrao de disponibilidades

De acordo com Sanvicente (1987), uma boa administrao das disponibilidades

significar uma boa interveno no ponto principal da administrao financeira, pois se refere

ao recurso que essa rea preocupa-se em obter e administrar para o adequado funcionamento

da empresa como um todo.

De acordo com Matarazzo (1998), pode-se controlar o disponvel com mais eficcia

atuando sobre os nveis de saldos, sobre as entradas e sobre as sadas: Controle do nvel de

caixa: engloba fatores que afetam e determinam os saldos de numerrio mantidos por uma

29

empresa; Controle das entradas de caixa: na administrao das disponibilidades, parece

lgico, segundo o autor, dar ateno aos meios de aumentar as entradas por unidade de tempo;

Controle das sadas de caixa: o objetivo continua sendo o de preservar o maior nvel de

liquidez possvel, desde que no haja prejuzos por manuteno de saldos excessivos.

De acordo com Lemes Junior, Rigo e Cherobim (2005), algumas estratgias bsicas

podem ser adotadas para diminuir o ciclo de caixa da empresa:

Retardar os pagamentos de valores a pagar: sem prejuzo do conceito de crdito da

empresa, podem-se retardar os pagamentos por meio da negociao dos prazos de

pagamento no ato de negociao da compra. Deixar de efetuar os pagamentos em

dia pode resultar em reduo do ciclo de caixa, no entanto, essa no a forma

recomendvel, pois afeta o conceito de crdito a empresa, alm de demonstrar

incompetncia na gesto dos negcios.

Aproveitar descontos favorveis: descontos favorveis oferecidos pelos credores

pode tambm contribuir para a reduo do ciclo de caixa, pois o seu

aproveitamento diminui o volume dos valores pagos aos credores.

Acelerar o giro dos estoques: os estoques requerem aes voltadas para a sua

minimizao, apesar de serem importantes ativos do ponto de vista de aplicao de

recursos. preciso utilizar-se de tcnicas de gesto de estoques que evitem trazer

prejuzos para a produo ou se traduzem em empecilhos para as vendas.

Aumentar o giro de matrias-primas: programas de produo bem elaborados e

coordenados com as previses confiveis de vendas contribuem para a utilizao

racional de matrias-primas. Parcerias ou negociaes com fornecedores para

reduo do tempo de permanncia das matrias-primas nos estoques e outras aes

voltadas para que seu giro seja maior reduziro, em conseqncia, o ciclo de caixa

da empresa.

Diminuir o ciclo de produo: estoques de produtos em fabricao so tambm

grandes consumidores de recursos financeiros. Produtos que necessitam grande

tempo para a sua produo exigem grandes investimentos em mo-de-obra,

matrias-primas, componentes, insumos, peas, etc., que sero atenuados se a

empresa fizer uso mais racional dos recursos, tornando o ciclo de produo menor.

Aumentar o giro de produtos acabados: a harmoniosa coordenao entre as reas

de vendas, produo e gerenciamento de estoques se faz necessria com o objetivo

30

de reduzir a permanncia dos estoques de produtos acabados nos almoxarifados da

empresa, para que o ciclo de caixa seja reduzido.

Acelerar o recebimento dos valores a receber: Para acelerar o recebimento dos

valores a receber podem ser adotadas aes como, por exemplo, normas rgidas de

cobrana, encurtamento dos prazos de pagamentos, oferecimento de descontos

favorveis e at mesmo, parceria com instituies financeiras para o financiamento

do crdito concedido.

Para que a empresa consiga equilibrar os recursos necessrios, ela precisa se preocupar

em manter o seu caixa sempre positivo.

2.5.2 Razes de manter saldos suficientes de caixa

Como destacam Santos e Sanvicente (2000) e Brigham e Houston (1999), a empresa

deve manter sempre um determinado nvel de investimento nestes tipos de ativos correntes

pelas seguintes razes:

Para efetuar transaes: o principal motivo para manter um saldo de recursos de

mxima liquidez o que decorre do andamento normal das operaes. Neste caso,

os saldos de Caixas e Bancos funcionam como um amortecedor entre as sadas e as

entradas previstas sob as condies operacionais normais e devido ao simples fato

de que as entradas e sadas s coincidiro, em montante e momento de ocorrncia,

por um acaso muito grande.

Por precauo: certa parcela do saldo mantido em disponibilidades deve a sua

existncia apenas no-coincidncia das entradas e sadas previstas. Outra parcela

deve-se possibilidade de haver diferena entre os fluxos previstos e os fluxos

reais. Neste caso especfico, interessa empresa evitar insuficincias de caixa. A

alternativa mais desfavorvel aquela em que as diferenas entre as previses e

fatos levam a dficits superiores aos esperados. Por isso esta segunda parcela de

saldo possui a finalidade de proporcionar uma margem de segurana contra

variaes incertas e desfavorveis.

Para tirar proveito de oportunidades especiais: esta parcela de investimento em

disponibilidades destina-se principalmente a tirar partido de oportunidades de

lucro, como por exemplo, na acumulao de saldos para a compra futura de ttulos,

esperandose que haja um aumento das taxas de rendimento desses ttulos.

31

Assaf Neto e Silva (2002) numa perspectiva semelhante, tambm destacam que as

principais razes para se mantenha um valor mnimo de caixa se relacionam com transao,

precauo e especulao. Salientam ainda que o caixa mnimo exigido depender de alguns

fatores, tais como:

Falta de sincronizao entre pagamentos e recebimentos de caixa tende a elevar o

caixa necessrio. Esta falta de sincronia pode ser resultante de sazonalidades em

pagamentos e recebimentos e das caractersticas operacionais de atuao da

empresa, sendo que o fluxo de caixa projetado pode ser um importante instrumento

para reduzir as diferenas temporais de entrada e sada de recursos na empresa;

Grande possibilidade de ocorrncia de eventos no previstos no planejamento da

empresa que representem desembolsos de caixa;

Acesso conhecido s fontes de financiamento, seja capital prprio ou de terceiros.a

existncia de um mercado financeiro desenvolvido pode ainda reduzir a exigncia

de um caixa mnimo;

Existncia de grande investimento em estoques. importante adequar a poltica de

estoques, procurando diminuir o volume investido neste ativo, ajustando-o mais

proximamente demanda;

Existncia de vrias contas correntes em bancos. interessante que a empresa

procure otimizar a manuteno de contas correntes em bancos, de maneira a

melhorar seu controle e a obter melhores condies nas negociaes com estas

instituies financeiras;

Existem vrios outros fatores a ser levados ainda em conta, e a sua importncia vai

variar de acordo com o tipo de empresa. Como por exemplo, possibilidade de furtos e

desfalques, existncia de prazo mdio, existncia de prazo para pagamento reduzido, nvel de

taxa de inflao, poltica de crdito da empresa.

Hoji (2004) possui uma linha de pensamento um pouco diferente dos autores citados,

quando destaca:

As empresas precisam manter o saldo de caixa, basicamente para atender s seguintes necessidades: pagamento das transaes geradas pelas atividades operacionais como compra de matrias-primas e contratao de servios; amortizao de emprstimos e financiamentos; desembolsos para investimentos permanentes; pagamentos de eventos no previstos e reciprocidade em aplicao financeira exigidas pelos bancos. (HOJI, 2004, p. 122).

32

Lemes Junior, Rigo e Cherobim (2005), destacam que os principais fatores que

determinam o saldo mnimo do caixa so:

Peculiaridades de cada setor de atividade: as atividades das empresas esto

condicionadas quilo que se poderia chamar de usos e costumes do setor de

atividade.

Previsibilidade das entradas e sadas de caixa: para isso preciso planejar

financeiramente estas entradas e sadas e estar preparado para pagamentos

inesperados.

Exigncias de reciprocidade bancria: Alguns bancos oferecem encargos

financeiros e tarifas menores em troca daquilo que denominada reciprocidade

bancria. Compete ao gestor do caixa analisar a forma de operacionalizar o servio

que seja de menor custo e maior eficcia para a empresa.

Capacidade de captar recursos, prprios ou de terceiros: A vida das empresas

acompanhada de perto pelas instituies financeiras com as quais mantm

relacionamento. Se a empresa tem boa sade financeira e apresenta menores riscos

para os Bancos, poder utilizar-se dessa prerrogativa para ter mais tranqilidade na

gesto do seu caixa. Ao contrrio, se no tiver bom conceito de crdito junto ao

mercado financeiro, ter dificuldades, se trabalhar com saldos reduzidos de caixa,

no momento em que for em busca de recursos para suprir possveis necessidades de

caixa.

2.5.3 Vantagens de manter saldos suficientes de caixa

De acordo com Brigham e Houston (1999), a boa gesto do capital de giro requer a

manuteno de uma ampla disponibilidade de caixa por diversas razes especficas:

essencial que a empresa tenha ativos em moeda ou quase-moeda suficientes para

obter descontos de fornecedores. Estes reduzem os preos de vendas para pagamentos

antecipados de suas contas.

Saldos adequados de caixa e ativos de liquidez imediata podem ajudar a empresa a

manter sua classificao de crdito, mantendo sua liquidez corrente e sua liquidez seca

alinhadas com as de outras empresas de seu setor. Uma boa classificao de crdito permite

33

empresa comprar mercadorias dos fornecedores em condies favorveis e manter aberta uma

ampla linha de crdito junto a seu banco.

Ativos de caixa ou de liquidez imediata so teis para aproveitar oportunidades de

negcios favorveis, tais como promoes especiais dos fornecedores ou a chance de adquirir

outra empresa.

A empresa precisa ter suficiente caixa e ativos de liquidez imediata para enfrentar

emergncias como greves, incndios ou campanhas de marketing dos concorrentes e tambm

para suportar quedas sazonais ou cclicas no nvel de atividade. Para que este objetivo de

possuir caixa e ativos de liquidez seja alcanado, tcnicas de administrao de caixa podem

ser utilizadas.

2.5.4 Tcnicas de administrao do caixa

De acordo com Brigham e Houston (1999), a maior parte das atividades de

administrao do caixa executada em conjunto pela empresa e seu banco preferencial. Uma

administrao de caixa eficaz inclui o gerenciamento apropriado dos recebimentos e dos

pagamentos, o que implica na sincronizao dos fluxos de caixa, a utilizao do float, a

acelerao das cobranas, a transferncia dos fundos disponveis para onde so necessrios e

o controle dos desembolsos:

Sincronizao de fluxos de caixa: situao na qual os recebimentos coincidem com

os pagamentos, permitindo assim que a empresa mantenha saldos baixos para

transaes.

Utilizao do float: o float definido como a diferena entre o saldo que aparece

no talo de cheques (de numa empresa ou de um individuo) e o saldo constante dos

registros do banco (float lquido). Existem dois tipos de floats, que acontecem em

perodos diferentes: float de desembolso que o valor dos cheques que emitido,

mas que ainda esto sendo processados e que, portanto, no foram deduzidos pelo

banco do saldo de nossa conta; float de recebimento valor dos cheques que se

recebe, mas que ainda no foram creditados na conta.

Assaf Neto e Silva (2002) salientam que o float sempre favorvel ao banco e deve

ser usado pela empresa na discusso de reciprocidade bancria, quando for necessria a

captao de recursos de curto prazo ou quando se precisar de uma taxa de aplicao melhor.

34

Acelerao das cobranas: desde o incio das transaes a crdito, os

administradores financeiros tm procurado maneiras de cobrar os valores a receber

mais rapidamente. Atualmente so utilizadas diversas tcnicas, para acelerar os

recebimentos e para dispor dos fundos onde eles so necessrios. Entre estas

tcnicas esto sistemas de caixa postal, um procedimento utilizado para agilizar

cobranas e reduzir prazo de compensao por meio do uso de caixas postais para

depsitos nas localidades onde se encontram os pagadores. Outra forma de

acelerar os recebimentos o pagamento por transferncia de fundos: pagamento de

contas maiores feitos por transferncias de fundos ou at por dbitos automticos

em conta.

Lemes Junior, Rigo e Cherobim (2005), possuem uma linha de pensamento

semelhante de Brigham e Houston (1999):

As tcnicas de administrao de caixa objetivam a determinao de aes na direo do melhor aproveitamento dos floats, que representam os prazos de compensao de recebimentos ou pagamentos, nos procedimentos em direo acelerao das cobranas de valores a receber, e no aumento do prazo de compromissos financeiros de curto prazo, ou seja, de passivos circulantes. (LEMES; RIGO; CHEROBIM, 2005, p. 339).

Em termos de melhor utilizao dos floats, as tcnicas podem ser as seguintes:

Reduo do tempo de compensao da cobrana: Existem aes para minimizar o

tempo entre o pagamento efetuado pelo cliente e a efetiva disponibilizao dos

recursos financeiros para a utilizao pelo gestor do caixa. No caso de recebimento

atravs de carteira de cobrana, as aes so voltadas para o imediato depsito em

conta corrente. A cobrana via rede bancria, muito eficiente segundo os autores,

requer acompanhamento permanente dos lanamentos na conta corrente bancria

para se ter conhecimento das entradas de dinheiro. necessria ainda a negociao

com o Banco para se reduzirem, alm das tarifas, os prazos de disponibilizao do

valores cobrados.

Ampliao do tempo de pagamento ou float de pagamento: so aes

desenvolvidas com o objetivo de ampliar o tempo entre a emisso de cheques para

pagamentos de contas e o momento em que os recursos financeiros sero debitados

na conta corrente bancria. Essa tcnica teve sua importncia reduzida com a

introduo de mecanismos eletrnicos no sistema bancrio, em que o cheque, por

35

exemplo, perde relevncia. Aumenta a importncia dos pagamentos realizados por

meio de cartes de dbito, cartes de crdito e transferncias eletrnicas em

terminais de auto-atendimento, via internet e via TED Troca Eletrnica de

Dados.

Reduo dos prazos de processamento administrativo: A determinao de aes

para reduo do tempo decorrido entre o recebimento dos cheques e o seu depsito

em conta corrente merc especial ateno do gestor do caixa. O acompanhamento

da movimentao da conta corrente bancria, on-line e em tempo real, possibilita o

uso das disponibilidades de recursos de forma mais eficaz.

A acelerao da cobrana de valores a receber: envolve tcnicas que tm como

objetivo estimular os clientes a pagarem seus compromissos nos respectivos

vencimentos, ou antecipadamente mediante descontos, e ao mesmo tempo,

promover a converso rpida dos pagamentos em valores disponveis no caixa,

reduzindo o float da cobrana. Considerando os acirrados nveis de concorrncia a

que est submetida a grande maioria das empresas, cabe empresa disponibilizar o

maior numero possvel de formas de pagamento ao cliente.

Uso dos meios eletrnicos: Quase todo o sistema bancrio brasileiro dispe de

eficiente rede de agencias que utiliza as facilidades dos meios eletrnicos e de

comunicao para agilizar o processo de recebimento, reduzindo o float da

cobrana. O gerente financeiro necessita negociar as tarifas de cobrana e prazo de

disponibilizao dos recursos provenientes dos recebimentos efetuados.

As melhores formas de cobrana: as diversas formas de cobrana podem, de acordo

com as peculiaridades da empresa ou de seu ramo de atividade, ser valoroso

instrumento para acentuar a eficcia da cobrana de valores a receber. Entre as

principais formas, so destacadas o uso da duplicata de fatura, do cheque pr-

datado, da ficha de compensao, tambm denominado boleto bancrio, dos carns

de cobrana, da cobrana em carteira feita por cobrador ou na tesouraria; do dbito

automtico em conta corrente bancria, por meio de ordem de pagamento, de

transferncias eletrnicas, de cartes de crdito prprios ou de terceiros e a conta

corrente.

Ajustamento conveniente dos vencimentos: consiste na negociao dos

vencimentos de despesas nos dias dos meses em que o fluxo de caixa mais

favorvel. So feitas negociaes para definio de datas de pagamentos de

36

regularidade mensal, como salrios, aluguis, matrias-primas, etc., que sejam

convenientes para a empresa, se possvel fazendo com que as entradas de caixa

ocorram antes que as sadas.

Dentro deste contexto de administrar corretamente as disponibilidades, o oramento de

caixa surge como uma ferramenta auxiliar para o alcance deste objetivo.

2.5.5 Oramentos de caixa

Segundo Brigham e Houston (1999), a empresa faz a estimativa de suas necessidades

de caixa como parte de seu processo geral de elaborao de oramento, ou de previses.

Primeiro so previstas as necessidades, tanto de ativos fixos como de estoques, juntamente com as pocas em que os oramentos precisam ser feitos. Esta informao combinada com previses sobre o atraso na cobrana de contas a receber, datas de pagamento de impostos, data de pagamentos de dividendos e de juros e assim por diante. Todas estas informaes so resumidas no oramento de caixa, que mostra os recebimentos e pagamentos previstos da empresa durante algum perodo especificado. (BRIGHAM ; HOUSTON, 1999, p. 565).

Gitman (2002) salienta que o oramento de caixa proporciona muito mais informaes

detalhadas acerca dos fluxos de caixa futuros de uma empresa do que as projees das

demonstraes financeiras. Tambm destaca que geralmente as empresas utilizam um

oramento de caixa mensal, com previses para o ano seguinte, e um oramento dirio ou

semanal mais detalhado para o ms seguinte. Os oramentos de caixa mensais so utilizados

para finalidades de planejamento e os oramentos dirios ou semanais para o efetivo controle

do caixa.

2.6 Administrao financeira de estoques

Sobre administrao financeira de estoques, Sanvicente (1987, p. 134) considera:

O objetivo bsico em relao aos estoques minimizar as necessidades de investimento nesse tipo de ativo, pois, apesar de

37

possuir benefcios por ser um investimento, os estoques reduzem a rotao geral dos recursos comprometendo a rentabilidade geral da empresa, tambm produzindo custos decorrentes de sua manuteno.

Para Brigham e Houston (1999), a administrao de estoques garante que os estoques

necessrios para manter as operaes estejam disponveis, ao mesmo tempo em que os custos

de encomenda e manuteno de estoques so mantidos no nvel mais baixo possvel.

Segundo Sanvicente (1987), os estoques constituem uma modalidade de investimentos

de recursos pelas empresas, podendo representar uma elevada proporo dos ativos totais. A

administrao de estoques possui em aspectos financeiros que exigem o contato desta rea

com os responsveis diretos pela sua gesto.

Como destacam Lemes Junior, Rigo e Cherobim (2005, p. 374):

Os estoques so componentes importantes dos ativos circulantes, principalmente nas empresas comerciais e industriais, por representarem grandes volumes de dinheiro aplicado em relao aos demais ativos circulantes, alm de sua importncia por serem os ativos circulantes de menor liquidez.

2.6.1 Tipos de estoques

Sanvicente (1987), Assaf Neto e Silva (2002) citam que os estoques so formados por:

Matrias-primas: so bens que, no seu todo ou parcialmente, faro parte do produto

acabado. As polticas de estocagem devem estar voltadas para atender as

necessidades bsicas de produo e/ou comercializao. Estoques de matrias-

primas insuficientes causam graves transtornos na produo e comercializao e

afetam negativamente os resultados econmicos e financeiros da empresa. Lemes

Junior, Rigo e Cherobim (2005) salientam ainda que as matrias-primas, no

conjunto dos diversos tipos de estoques, so os de menor liquidez, pois precisam

ser transformados em produtos acabados para serem vendidos e se tornarem caixa.

Produo em andamento: os estoques de produtos em andamento (processo)

compreendem os produtos que tm a caracterstica de necessitar de tempo de

produo suficientemente longo para que seja necessrio esse registro. Uma

finalidade deste tipo de estoque aumentar a flexibilidade operacional da empresa,

mediante a reduo da interdependncia das fases do fluxo de produo.

38

Produtos acabados: so os produtos que esto prontos para venda, originrios do

processo produtivo da empresa ou adquiridos de outros fornecedores. nos

produtos acabados que se concentram grandes volumes de investimento nas

empresas comerciais. Devem estar prontos para a entrega to logo a venda seja

realizada. o mais liquido dos estoques, segundo Sanvicente (1987), Assaf Neto e

Silva (2002) e Lemes Junior, Rigo e Cherobim (2005), pois sua transformao em

caixa depende da venda, do prazo e da cobrana.

Lemes Junior, Rigo e Cherobim (2005) citam a existncia de outros dois tipos de

estoques:

Componentes: tambm iro fazer parte do produto final. As partes do produto final

que a ele so agregadas durante o processo de produo. Sua importncia grande

para o processo produtivo e sua falta tambm ocasiona possibilidades de perdas

financeiras.

Insumos: So bens e produtos utilizados no processo produtivo, mas que no fazem

parte do produto final, o que caracteriza a sua diferente classificao de estoque.

No possuem, segundo os autores, a mesma importncia das matrias-primas e

componentes em termos de valor, mas so tambm imprescindveis ao processo

produtivo. Possuem a mesma classificao em termos de liquidez, das matrias-

primas, ou seja, so tambm pouco lquidos.

2.6.2. Decises acerca da administrao financeira de estoques

Em termos amplos, com destaca Sanvicente (1987), os estoques funcionam como

amortecedores das entradas e sadas entre duas etapas dos processos de comercializao e

produo. Assim sendo, os estoques podem contribuir para minimizar os efeitos de erros de

planejamento e oscilaes inesperadas de oferta e procura bem como ajudar a isolar ou

diminuir a interdependncia de todas as partes da organizao.

Assaf Neto e Silva destacam (2002), destacam as principais razes que levam ao

investimento em estoque. Entre elas citam que possuir estoques tem a importante finalidade

de tornar o fluxo econmico contnuo. Numa indstria, por exemplo, preciso manter uma

determinada quantidade como precauo pela possvel falha no fornecimento de estoque ou

39

por um pedido extra de um cliente. J no comrcio varejista, a existncia de uma variedade de

produtos significa maior volume de vendas, como caso tpico das redes de supermercados.

Caractersticas econmicas particulares de cada setor outro fator que segundo os

autores contribui para a existncia de estoques. Em setores onde a produo est concentrada

em determinadas pocas do ano, enquanto a demanda encontra-se distribuda ao longo do ano,

a empresa no consegue uma sada para seus produtos na mesma proporo da oferta. Em

outra situao, o interesse em estocar produtos decorre da perspectiva de um aumento

imediato do preo do produto. Neste caso, acredita-se que o ganho obtido por comprar na pr-

alta compensa os custos de estocagem.

J de acordo com Sanvicente (1987), o volume de estoques mantidos por uma empresa

deve depender da disponibilidade relativa dos itens necessrios, isto , da rapidez com que

podem ser obtidos; quanto mais fcil for esse acesso, naturalmente o estoque necessrio, de

qualquer tipo, dever ser menor; Da durao do ciclo de produo no caso de empresa

industrial; quanto mais longo for este ciclo, maior tender a ser a necessidade de estoques de

matria-prima e produo em andamento; Dos hbitos de compra dos clientes. Pois a maior

previsibilidade das encomendas poder permitir a reduo relativa dos investimentos em

estoques; Da durabilidade dos itens estocados, em vista da possibilidade de que sejam

perecveis ou deteriorveis, ou da situao em que o item estocado esteja sujeito a mudanas

rpidas de estilo ou moda. Em ambos os casos, manter estoques significativos no

aconselhvel, pois o risco de perda parcial ou total do investimento excessivamente alto.

Em uma anlise diferente, Lemes Junior, Rigo e Cherobim (2005), salientam que em

empresas industriais, a administrao de estoques considerada plena, pois so utilizados

praticamente todos os tipos de estoques, desde as matrias-primas e componentes at os

produtos acabados. J nas empresas comerciais, que no transformam bens, a administrao

est concentrada nos produtos acabados, que so adquiridos prontos para serem vendidos. Nas

empresas prestadoras de servios, a relevncia dos estoques de mdia para pequena, j que o

foco da empresa est na prestao de servios e no na comercializao de produtos.

Assim sendo, Lemes Junior, Rigo e Cherobim (2005) destacam que a administrao de

estoques envolve, portanto, o controle dos ativos circulantes que so usados nos processos de

prestao de servios, na comercializao ou na produo para serem vendidos no curso

normal das operaes da empresa. Portanto, a administrao de estoques deve procurar

estabelecer aes e procedimentos para saber quanto comprar ou produzir; em que momento

comprar ou produzir; quais itens do estoque merecem maior ateno.

40

2.6.3 Custos da administrao financeira de estoques

De acordo com Sanvicente (1987, p. 134), os custos relacionados a estoques podem

ser enquadrados em duas categorias:

Os que so diretamente proporcionais ao volume mantido em estoque e que se pode chamar de custos de manuteno ou armazenagem; Os que so inversamente proporcionais a esse volume, representado os prejuzos da empresa em conseqncia da falta de estoques para um fim ou outro. So os chamados de custos de obteno.

Assim segundo Sanvicente (1987), o desafio equilibrar ou conciliar duas situaes

de perigo para a empresa, a saber, a existncia de estoques inadequados que poderiam

perturbar a produo e/ou provocar perdas de vendas, de um lado, e a existncia de estoques

excessivos levando a custos elevados de armazenagem, capital, riscos de obsolescncia, entre

outras coisas, de outro lado.

Em perspectivas similares, Brigham e Houston (1999) e Lemes Junior, Rigo e

Cherobim (2005) destacam que caro manter estoques. Portanto, sempre existe presso para

reduzir estoques, no conjunto de estratgias globais de conteno de custos da empresa. Os

autores citam a existncia de trs tipos de custos associados aos estoques:

Custos de manuteno: incluem custos do capital empatado, custo de estocagem e

manejo, seguro, impostos prediais, depreciao e obsolescncia.

Custos de pedido, transporte e recebimento: abrangem custos de fazer encomendas,

incluindo os custos de produo e preparao, custos de embarque e manuseio.

Lemes Junior, Rigo e Cherobim (2005) destacam ainda que estes custos so

importantes, pois muito deles ocorrem sempre que houver novas compras ou

reposio, e isso deve influenciar a definio dos nveis de estoque.

Custos de falta de estoques: Englobam perdas e vendas, perda de confiana dos

clientes e quebra dos cronogramas de produo.

2.6.4 Controle dos estoques

Segundo Sanvicente (1987), para bem controlar os estoques, parecem ser necessrias

algumas providncias na administrao de uma empresa. Relatrios regulares devem ser

41

emitidos, indicando os principais problemas em relao ao aproveitamento do investimento de

recursos em estoques: ndices de obsolescncia e de perdas, possibilidades de faltas iminentes

e assim por diante; Movimentar os estoques apenas com a emisso de requisies emitidas

pelos funcionrios competentes; Dar mais nfase aos itens que participam mais

significativamente em termos de investimento total; Preocupar-se apenas com unidades

fsicas; o controle de preos unitrios, em estoques, no compensa o esforo burocrtico

exigido; Finalmente, efetuar contagens fsicas peridicas, por amostragem, e separar os

registros de recebimento e expedio, atribuindo-os a setores ou funcionrios diferentes.

Segundo Assaf Neto e Silva (2002), ao se analisar as vantagens de possuir estoques,

deve-se compar-las com seus custos para decidir quanto deve ter de estoque e quando deve

solicitar a reposio dos produtos que esto sendo vendidos ou consumidos no processo de

produo.

A relevncia das aplicaes financeiras em estoques motivou o surgimento de vrias

tcnicas utilizadas para minimizar os nveis de estoques, segundo Lemes Junior, Rigo e

Cherobim (2005), indicando quando devem ser feitas novas encomendas, sem prejuzo das

atividades operacionais da empresa. Os principais mtodos so citados a seguir.

2.6.4.1 Lote econmico de compra

O Lote Econmico de compra (LEC), segundo Assaf Neto e Silva (2002) foi

desenvolvido em 1915 por F. Harris e ainda hoje utilizado na gesto financeira de estoques.

Este modelo possui algumas suposies, segundo os autores:

Demanda constante: a empresa pode determinar a procura pelo produto e sabe-se

que constante por unidade de tempo.

Recebimento instantneo de estoques: quando chegar o momento em que o estoque

da empresa atingir zero, novas unidades sero pedidas e recebidas imediatamente.

No existe desconto: a existncia de desconto um incentivo para que se adquira

mais unidades do que previsto originalmente. Ao no admitir a existncia desconto

procura-se retirar o incentivo dado pelo fornecedor para compra do produto e

concentrar-se na analise to-somente dos incentivos internos no processo de

tomada de deciso de estocagem.

Os preos no se alteram: buscam isolar algumas variveis para estudar melhor a

gesto de estoques de uma empresa.

42

No existe risco: O LEC considera somente a varivel rentabilidade no modelo,

relegando assim, a questo do risco.

Existem dois tipos de custo: para o LEC existe somente dois tipos de custos: o

custo de estocagem e o custo do pedido.

Cada estoque analisado independentemente: o LEC considera que a

administrao de estoques independente para cada produto. A gesto de um item

do estoque no afeta a gesto de outros itens.

Hoji (2004) destaca que o modelo LEC pressupe a existncia de dois tipos de custos,

alm do custo efetivo da mercadoria: custos de pedidos e custos de manuteno de estoques.

Este modelo, segundo Santos e Sanvicente (2000), baseia- se nas seguintes hipteses:

O tempo necessrio para receber ou produzir nulo, o recebimento e a produo, uma

vez efetuado um pedido de compra ou emitida uma ordem de fabricao, so instantneos; Os

custos de manuteno so todos diretamente proporcionais ao estoque mdio. Entretanto, em

geral isto s ocorre com o retorno mnimo desejado, enquanto o espao e as atividades de

manejo tambm variam com o peso e o volume do material envolvido; Os custos de pedido ou

ordem so constantes por transao; No h descontos por quantidade nas compras; quando

existem devem ser associados reduo dos custos de pedido, visando compensar o aumento

dos outros custos, que ocorre com encomendas maiores;

De acordo com Lemes Junior, Rigo e Cherobim (2005), este mtodo considera os

custos operacionais e financeiros e determina a quantidade do produto a ser comprada para

minimizar os custos totais de estocagem, procurando estabelecer a quantidade tima de

compra.

2.6.4.2 Mtodo da faixa vermelha

Brigham e Houston (1999), Lemes Junior, Rigo e Cherobim (2005) conceituam o

mtodo da faixa vermelha como um procedimento onde os itens so colocados em uma caixa,

uma faixa vermelha traada no contorno, pelo lado de dentro, assinalando o nvel em que

deve ser feita nova encomenda e o encarregado do estoque faz uma nova encomenda e o

encarregado do estoque faz uma nova encomenda, quando a caixa vermelha aparece.

43

2.6.4.3 Mtodo Just in time

Brigham e Houston (1999) conceituam o mtodo just in time como sendo um sistema

de controle de estoques no qual um fabricante coordena sua produo com a de seus

fornecedores, de modo que as matrias-primas ou os componentes chegam exatamente

quando so necessrios no processo de produo.

De acordo com Assaf Neto e Silva (2002), o just in time uma filosofia de gesto

empresarial criada no Japo, baseada em dois fundamentos, a saber: eliminao total dos

estoques e produo puxada pela demanda.

Ainda de acordo com os autores, com o JIT, a produo s comea quando existir um

produto demandado pelo cliente. Por isto afirma-se que na viso tradicional o processo inicia-

se quando existe matria-prima, enquanto na viso do JIT o processo depende da existncia de

demanda. Portanto no JIT os equipamentos e somente so utilizados quando necessrios,

mesmo que isso implique que a contabilidade de custos da empresa apure maiores custos por

produtos.

Como destaca Lemes Junior, Rigo e Cherobim (2005), o objetivo principal do sistema

JIT minimizar o investimento em estoques evitando a sua passagem por algum tempo, pelos

almoxarifados da empresa, reduzindo a quase zero a Idade Mdia do estoque.

Segundo cita Assaf Neto e Silva (2002), a empresa deve alterar o processo produtivo,

com o objetivo de eliminar os estoques, de tal forma que reduza ao mximo o numero de

defeitos, o tempo que no agrega valor, o volume de matria-prima adquirida de fornecedores,

a movimentao do estoque e a complexidade do processo de produo.

Como se pode verificar, e como salienta Hoji (2004), so necessrias grandes

transformaes na administrao tradicional de estoques para a transio e efetivao do

modelo just in time.

44

2.7 Administrao de contas a receber

De acordo com Braga (1995), vender a prazo implica conceder crdito aos clientes. A

empresa entrega mercadorias ou presta servios em certo momento e o cliente assume o

compromisso de pagar o valor correspondente em uma data futura.

Segundo destaca Brigham e Houston (1999), as empresas em geral, prefeririam vender

vista e no a prazo, mas as presses competitivas foram a maioria delas a oferecer crdito.

Assim, as mercadorias so enviadas, estoques so reduzidos e uma conta a receber criada.

As vendas a prazo tm custos tanto diretos quanto indiretos, mas tambm tm um beneficio

importante a concesso de crdito aumenta as vendas.

2.7.1 Anlise e concesso de crdito

Segundo Hoji (2004), as contas a receber so geradas pelas vendas prazo, que so

feitas aps a concesso de crdito. As vendas prazo geram riscos de inadimplncia e

despesas com anlise de crdito, cobrana e recebimento, mas alavancam as vendas, e

conseqentemente, o lucro.

Segundo salienta Ross, Westerfield e Jordan (2000), quando o crdito concedido

para outras empresas so chamados crditos mercantis, e crdito concedido para consumidor

final chamado crdito ao consumidor.

Segundo destacam Lemes Junior, Rigo e Cherobim (2005), antes de se efetivar a

venda para um novo cliente, deve ser feita uma minuciosa e criteriosa anlise de seus dados

cadastrais. Venda a prazo efetuada sem os devidos cuidados tem grande possibilidade de se

tornar um valor no recebvel. (LEMES JUNIOR; RIGO; CHEROBIM, 2005, p. 354). Hoji

(2004) complementa ao salientar que a anlise de crdito no deve ocorrer apenas na ocasio

da primeira compra. A situao do cliente, mesmo daqueles antigos e tradicionais, deve ser

constantemente monitorada e atualizada, quanto aos aspectos de pontualidade, capacidade de

pagamento e situao financeira.

Tanto Braga (1995), Ross, Westerfield e Jordan (2000), Hoji (2004), e Lemes Junior,

Rigo e Cherobim (2005), citam que a anlise de crdito pode ser feita com base no mtodo

conhecido como 5 Cs, que se referem aos seguintes aspectos: carter, capacidade, capital,

45

collateral e condies. Estes itens, segundo os autores, devem ser sempre analisados em

conjunto.

Carter, segundo Lemes Junior, Rigo e Cherobim (2005), refere-se ao comportamento

dos antecedentes do cliente no cumprimento das obrigaes assumidas por ele. A constatao

de descumprimento de compromisso deve trazer reflexos na avaliao de seu carter. A

existncia de ttulos protestados pode ser evidncia de que o cliente passou ou passa por

dificuldade financeira, fato que deve influenciar a deciso sobre a concesso ou no do crdito

concedido. Hoji (2004) salienta ainda que se o carter do cliente no for aceitvel, os outros

itens da anlise ficam bastante prejudicados.

Capacidade, segundo Hoji (2004), refere-se ao potencial de o cliente saldar os

compromissos financeiros, e pode ser obtido por meio da anlise das demonstraes

financeiras e informaes financeiras adicionais, em instituies como a Serasa. Alm disso,

segundo o autor, outro grupo de informaes que o analista deve analisar o setor em que

atua a empresa, a situao atual e a perspectiva do setor, os concorrentes e a tecnologia

utilizada pela empresa. Mesmo que a empresa apresente boa capacidade de pagamento, se a

perspectiva do setor no for boa, poder ter reduzida sua capacidade de pagamento. Lemes

Junior, Rigo e Cherobim (2005) salientam que comprovaes de rendimentos e compromissos

assumidos so tambm importantes para a anlise de crdito de pessoas fsicas.

Capital, segundo Ross, Westerfield e Jordan (2000), preocupa-se com o

comprometimento do patrimnio lquido com os valores exigveis da empresa e os respectivos

ndices de lucratividade. Analisa-se, por exemplo, o nvel de imobilizao em relao ao

patrimnio lquido, o nvel de investimentos em mquinas, equipamentos e tecnologias. Para

as pessoas fsicas, a indicao da existncia de comprometimento de seus ganhos com

prestaes mensais, aluguis, consrcios, etc., pode mostrar insuficincia de recursos para

pagamento do crdito pretendido.

Collateral, de acordo com Braga (1995), compreende as garantias reais ou pessoais

oferecidas. Ou seja, leva em conta o que o cliente pode oferecer como garantia, real ou no,

do crdito; se o cliente possui bens e outros recursos disponveis para cobrir o valor exigido

pela transao.

Condies, de acordo com Lemes Junior, Rigo e Cherobim (2005) avalia o grau de

exposio aos possveis efeitos de ocorrncias exgenas sobre a capacidade do cliente para

pagar suas dvidas. Isto , as condies econmicas atuais e o cenrio econmico em que a

empresa est inserida devem ser avaliados em conjunto com o ramo de atividade em que ela

46

atua. Se for esperada forte recesso, mas o ramo de atividade em que a empresa atua for

substancialmente promissor, o risco de inadimplncia ser minimizado.

2.7.2 Poltica de crdito

A poltica de crdito de uma empresa, de acordo com Braga (1995), fornece os

parmetros que determinam se deve ser ou no concedido crdito a um cliente e, em caso

afirmativo, qual o valor do limite de crdito a ser atribudo.

A poltica de crdito, de acordo com Brigham e Houston (1999), consiste de quatro

variveis:

Prazo de crdito: tempo dado aos compradores para pagarem suas compras. Padres de crdito: se referem capacidade financeira mnima dos clientes a prazo aceitveis e a quantia de crdito disponvel para os diferentes clientes. Poltica de cobrana: medida pelo seu rigor ou maleabilidade na cobrana das contas com pagamentos atrasados. Descontos: dados para pagamentos antecipados, incluindo o valor do desconto e o prazo. (BRIGHAM; HOUSTON, 1999, p. 588).

Ross, Westerfield e Jordan (2000), agrupam os componentes que a empresa precisar

lidar ao conceder crdito da seguinte maneira:

Condies de venda: estipulam como a empresa prope-se a vender seus produtos

e servios. Se a empresa conceder crdito a um cliente, as condies de venda

explicitaro o prazo de crdito, o desconto por pagamento a vista e o perodo do

desconto, bem como o tipo de instrumento de crdito.

Anlise de crdito: ao conceder um crdito, uma empresa determina o esforo que

far para distinguir entre clientes que pagaro o que devem e clientes que no

pagaro. As empresas utilizam uma srie de instrumentos e procedimentos para

determinar a probabilidade de que os clientes no paguem; em conjunto, estes

instrumentos formam a anlise de crdito.

Poltica de cobrana: aps a concesso de crdito, a empresa enfrenta o problema

de cobrar o pagamento em sua data de vencimento, e para isso deve formular uma

poltica de cobrana.

As polticas de crdito, de acordo com Lemes Junior, Rigo e Cherobim (2005), so

base da eficiente administrao de valores a receber, pois orientam a forma como o crdito

47

concedido, definindo padres de crdito, prazos, riscos, garantias exigidas e diretrizes de

crdito.

2.7.2.1 Procedimentos de cobrana

Segundo Ross, Westerfield e Jordan (2000), a poltica de cobrana o elemento final

da poltica de crdito. Envolve o acompanhamento das contas a receber para detectar

dificuldades e conseguir o pagamento de contas vencidas:

Acompanhamento das contas a receber: para controlar os pagamentos pelos clientes,

muitas empresas acompanham a situao de suas contas a receber. Primeiramente, uma

empresa normalmente acompanhar a evoluo de seu prazo mdio de recebimento (PMR).

O quadro de idades uma segunda ferramenta bsica de acompanhamento de contas a

receber. Para elaborar um destes quadros, o departamento de crdito classifica as contas por

idade, ou seja, uma compilao das contas a receber em funo de suas idades.

Esforo de cobrana: uma empresa geralmente passa por esta seqncia de

procedimentos, em relao a clientes cujas contas esto vencidas: Envia uma carta avisando o

cliente de que sua conta est vencida; Telefona ao cliente; Contrata uma agncia de cobrana;

Entra na justia contra o cliente.

Assaf Neto e Silva (2002) salientam que as vezes uma empresa pode recusar-se a

conceder crdito adicional a clientes at que as contas vencidas sejam pagas. Isso pode irritar

um cliente que normalmente bom, e indica a existncia de um possvel conflito de interesses

entre o departamento de cobrana e o departamento comercial.

Para Hoji (2004) a cobrana feita por intermdio de bancos mais segura e prtica e

geralmente, custa menos do que uma cobrana feita em carteira. Geralmente, salienta o autor,

a cobrana bancria mais eficiente, pois se o sacado atrasar o pagamento, o banco no

dispensar os encargos moratrios e, ainda, poder encaminhar o ttulo para protesto aps o

vencimento (se for dada esta instruo ao banco).

Lemes Junior, Rigo e Cherobim (2005) destacam que a eficincia e o custo das

diversas formas de realizao da cobrana so fatores a serem considerados na deciso entre

os diversos mecanismos de cobrana. Alguns dos mecanismos mais usados so:

Via bancria: atravs da rede bancria flui o maior volume de cobranas formais no

meio econmico. De acordo com Lemes Junior, Rigo e Cherobim (2005), dependendo da

48

negociao com o banco, a cobrana poder ser realizada atravs de vrias modalidades, entre

elas:

Cobrana simples, o banco atua como simples prestador de servios de cobrana.

Recebe o border, que um formulrio onde constam todas as informaes da

empresa e dos ttulos colocados em cobrana, e lana o dbito pelo servio da

cobrana. Recebido o pagamento, o banco efetua o crdito na conta da empresa.

Cauo dos ttulos: os procedimentos so os mesmos da cobrana simples. A

diferena que os ttulos e o produto da cobrana representam a garantia para

emprstimos obtidos pela empresa emitente junto instituio bancria.

Descontos dos ttulos: a empresa realiza operao de emprstimo junto ao banco e

vincula o recebimento dos ttulos descontados para liquidao do emprstimo.

Embora os ttulos atuem como garantidores da operao de emprstimo, o banco

no detm sua propriedade.

Via carteira: o mecanismo que tem menores custos e maior flexibilidade, mas sua

eficincia discutvel. Os ttulos ficam depositados na rea de cobrana da

empresa e so acionadas nas respectivas datas de vencimento, geralmente por

cobradores da empresa. Os controles devem ser muito rgidos, pois podem ocorrer

perdas ou extravios de dinheiro recebido, assaltos, etc.

Via representante: trata-se da modalidade de cobrana via carteira. No entanto, a

cobrana realizada atravs de representantes ou escritrio localizado em outra

cidade. Como normalmente o representante responsvel pelas vendas em

determinada regio, discutvel se deve assumir a funo de cobrador, pois a

ao de cobrana pode dificultar a realizao de vendas.

Mecanismos alternativos: em razo das dificuldades da administrao de valores a

receber, e tambm do alto investimento nesse ativo circulante, algumas empresas

buscam mecanismos alternativos, o que contribui para reduzir eventuais atritos

com os clientes, pois a cobrana feita por outra instituio. Criam ou se associam

outras empresas, constituindo suas prprias instituies financeiras: os bancos de

investimentos, companhias de crdito, financiamento e investimento, as chamadas

financeiras ou se associando a instituio financeira experiente.

Alm disso, ainda segundo Lemes Junior, Rigo e Cherobim (2005) a utilizao de

cartes de crdito, prprios ou de terceiros cresce aceleradamente. Os custos supostamente

elevados dessa modalidade de crdito podem compensar riscos de inadimplncia, que se

49

tornam quase nulos com a sua adoo. Outra alternativa a venda por meio dos cartes que

movimentam contas bancrias, como a Redecard, que podem ser utilizados para vendas

vista ou em parcelas, substituindo o cheque e reduzindo o risco de no recebimento.

Todas estas aes objetivam agilizar e melhorar o processo de contas a receber, e

conseqentemente promover um fluxo de caixa constante na empresa.

2.8 nfase no fluxo de caixa

O fluxo de caixa um importante instrumento de controle de gesto financeira.

Segundo Assaf Neto e Silva (2002), o fluxo de caixa um importante instrumento de

planejamento e controle financeiro, tornando-se indispensvel em todo o processo de tomada

de deciso. Os autores ainda salientam que o correto dimensionamento do fluxo de caixa da

empresa uma das tarefas mais difceis, sendo que o mesmo, composto basicamente por

contas a pagar e a receber, deve possuir a flexibilidade necessria para poder adaptar-se de

maneira a conseguir ajudar a empresa a se destacar nos inmeros cenrios econmicos e

financeiros encontrados pela mesma durante sua vida econmica.

Ross, Westerfield e Jaffle (1995) concordam e conceituam fluxo de caixa como uma

ferramenta que representa as entradas e sadas dos recursos financeiros de uma empresa em

um determinado perodo. Os autores sustentam que o fluxo de caixa gerado pela empresa e

pago aos credores e acionistas da mesma, sendo que este fluxo pode ser assim classificado:

fluxo de caixa das operaes, fluxo de caixa das variaes do ativo imobilizado, e fluxo de

caixa de variaes de capital de giro.

Braga (1995) destaca que os dados do fluxo de entrada e sada de numerrio

constituem uma ferramenta indispensvel na administrao das possibilidades. Matarazzo

(1998) acrescenta que se pode denominar fluxo de caixa como um processo de Demonstrao

das Entradas e Sadas de Caixa, permitindo ao administrador tomar as decises sobre os

recursos e onde aplic-los. Em perspectiva similar, Brigham e Houston (1999), afirmam que o

fluxo de caixa o caixa lquido efetivo que uma empresa gera durante um certo perodo de

tempo especfico, sendo que o seu ciclo mostra como este caixa entra e sai da empresa. Os

autores salientam ainda que a demonstrao contbil denominada demonstrao do fluxo de

caixa relata o impacto das atividades operacionais de investimento e finanas de uma empresa

sobre o fluxo de caixa ao longo de um perodo contbil.

50

Gitman (2002, p. 294), sustenta que:

O fluxo de caixa de qualquer projeto padro convencional pode incluir at trs componentes bsicos: investimento inicial, entradas de caixa operacionais, e fluxo de caixa residual. Todos os projetos - quer sejam para expanso, substituio, modernizao ou algum outro motivo tm os dois primeiros componentes. Alguns, todavia, no apresentam o terceiro componente, o fluxo de caixa residual.

Ainda de acordo com o autor, investimento inicial a sada de caixa no instante zero,

entradas de caixa operacionais, so as entradas incrementais aps os impostos, e o fluxo de

caixa residual, o fluxo de caixa no operacional aps o imposto de renda que ocorrer no

final do projeto.

Queji (2002) destaca que o fluxo de caixa fundamental para a sobrevivncia de uma

empresa, pois ele que promove o nvel de liquidez necessrio para saldar as obrigaes

assumidas pela empresa. A insuficincia de caixa pode determinar cortes de crdito, alm de

ocasionar uma srie de descontinuidades em suas operaes.

Ainda de acordo com Queji (2002), o controle do fluxo de caixa confere ao

administrador da empresa mais um recurso de informaes valiosas sobre os fatores

financeiros do negcio, alm de proporcionar uma avaliao diria das movimentaes dos

recursos presentes e futuros disponveis.

Concordando com os autores acima citados, Zdanowicz (2004) salienta que o fluxo de

caixa um conceituado instrumento utilizado pelo administrador financeiro para apurar o

somatrio das sadas e entradas de recursos financeiros de uma empresa num determinado

perodo de tempo, verificando assim se h um excedente ou escassez de recursos financeiros,

podendo assim tomar as devidas providncias com a antecedncia necessria para se evitar

uma crise na empresa. A autor ressalta ainda que o fluxo de caixa pode ser elaborado em

funo do tempo de sua projeo com o intuito de adaptar-se s necessidades da organizao,

sendo os mais comuns o fluxo de caixa no curto prazo, que busca monitorar o capital de giro

da empresa, e o fluxo de caixa no longo prazo, utilizado para monitorar os recursos para

investimentos em ativos permanentes.

Pivetta (2005) define que fluxo de caixa uma demonstrao prtica do fornecimento

de informaes ao gerente financeiro na tomada de decises. Ele representa a previso, o

controle e o registro de entradas e sadas financeiras durante um determinado perodo de

tempo e informaes sobre os dados financeiros da empresa.

51

2.8.1 Objetivos do fluxo de caixa

De acordo com Assaf Neto e Silva (2002), os objetivos do fluxo de caixa so:

possibilitar o planejamento e controle dos recursos financeiros da empresa, prognosticar

eventuais excedentes ou escassez de caixa fornecendo informaes para tomar as medidas

saneadoras necessrias, preservar uma liquidez imediata essencial a manuteno das

atividades da empresa, atribuir maior rapidez s entradas de caixa em relao aos

desembolsos, ou seja, aperfeioar a compatibilizao entre posio financeira da empresa suas

obrigaes correntes.

Para Zdanowicz (2004), os principais objetivos de um fluxo de caixa so os seguintes:

Programar os ingressos e desembolsos de caixa, permitindo determinar o perodo

em que ocorrer carncia de recursos e o montante, havendo tempo suficiente para

as medidas necessrias;

Desenvolver o uso eficiente e racional do disponvel;

Permitir o planejamento dos desembolsos de acordo com as disponibilidades de

caixa, evitando o acmulo de compromissos e pocas de pouco encaixe;

Facilitar a anlise e o clculo na seleo das linhas de crdito a serem obtidos junto

s instituies financeiras;

Determinar quanto de recursos prprios a empresa dispe em determinado perodo,

e aplic-los de forma mais rentvel possvel, bem como analisar os recursos de

terceiros que satisfaam as necessidades da empresa;

Proporcionar o intercmbio dos diversos departamentos da empresa com a rea

financeira;

Financiar as necessidades sazonais ou cclicas da empresa;

Providenciar recursos para atender as projees de implantao, expanso,

modernizao, ou realocao comercial e/ou industrial;

Verificar a possibilidade de aplicar possveis excedentes de caixa;

Projetar um plano efetivo de resgate de dbitos;

Fixar o nvel de caixa, em termos de capital de giro;

Estudar um programa saudvel de emprstimos e financiamentos;

Auxiliar na anlise dos valores a receber e estoques, para que se possa julgar a

convenincia em aplicar nestes itens ou no;

Analisar a convenincia de serem comprometidos os recursos pela empresa.

52

De acordo com Pivetta (2005) um dos principais objetivos do fluxo de caixa o

lanamento de entradas e sadas dos recursos financeiros em um determinado perodo,

visando necessidade de obter emprstimos ou aplicar sobras de caixa em operaes

lucrativas para a empresa, conseqentemente proporcionando um fluxo de caixa equilibrado,

aprimorando a utilizao dos recursos prprios e de terceiros nas atividades rentveis da

empresa.

Em outra perspectiva, Silva (2005) atesta que os principais objetivos do fluxo de caixa

so: a viso geral diria das atividades do grupo de contas do ativo circulante, o planejamento

das necessidades de captao recursos buscando preservar a liquidez da organizao, o

fornecimento dos recursos para a realizao das transaes apresentadas no planejamento

financeiro, o pagamento das obrigaes no prazo de vencimento, a aplicao eficaz dos

recursos disponveis no comprometendo a liquidez da organizao, o planejamento e o

controle dos recursos financeiros, a verificao das fontes de crdito onerosas de maneira a

minimizar os custos de uso, visar o equilbrio financeiro dos fluxos de entrada e sada de

recursos, a prognosticao de desembolsos de caixa elevados em ocasies de encaixe baixo e

a coordenao dos diversos recursos a serem utilizados em atividades de investimento.

Existem diferentes mtodos que podem ser seguidos para a formulao de um fluxo de

caixa, que sero descritos a seguir:

2.8.2 Mtodos de fluxo de caixa

Brigham e Houston (1999) apresentam um mtodo de fluxo de caixa composto pelas

contas: atividades operacionais, atividades de investimento de longo prazo, e atividades de

financiamento. Neste modelo, o saldo final do fluxo de caixa resultado da soma destas trs

contas, sendo que a conta operacionais composta por valores positivos, a conta atividades de

investimentos em longo prazo composta de valores negativos e a conta atividades de

financiamento composta pelo somatrio das contas positivas e negativas.

De acordo com Campus (1999), e Hoji (2004) existem dois mtodos para a elaborao

de um fluxo de caixa: mtodo direto e mtodo indireto. O mtodo direto consiste na diviso

do fluxo de caixa em trs grandes contas: operacional, investimentos e financiamentos, sendo

o somatrio destas contas o resultado final do fluxo de caixa para o perodo apurado. A conta

operacional envolve a produo, a entrega e a prestao dos bens e servios da organizao.

Esta conta se compe basicamente dos recebimentos e pagamentos operacionais. A conta

53

investimentos corresponde aos bens fsicos, participaes em outras empresas, aplicaes

financeiras de longo prazo que a organizao possui. A conta financiamentos corresponde aos

recursos utilizados para financiar a empresa como emprstimos bancrios, financiamentos,

leasings e recursos prprios.

J o mtodo indireto, ainda segundo o autor, elaborado a partir do balano

patrimonial de uma empresa e da norma contbil utilizada para este modelo de fluxo de caixa.

A partir destas duas informaes inicia-se a associao das contas do balano patrimonial com

as contas da demonstrao dos fluxos de caixa. A partir desta classificao se realizam

clculos que obtero o fluxo de caixa operacional lquido, o total dos investimentos pagos, o

total dos financiamentos, o caixa lquido do perodo, o saldo inicial de disponibilidades e o

saldo final de disponibilidades.

Em outra perspectiva, Zdanowicz (2004) apresenta um mtodo de fluxo de caixa onde

divide os ingressos e os desembolsos financeiros da organizao nas seguintes contas:

ingressos, onde se projetam todos os ingressos de dinheiro da empresa; desembolsos,

composta de todas as operaes financeiras decorrentes de pagamentos gerados pelo processo

de produo, comercializao e distribuio dos produtos da empresa. Diferena do perodo,

composta pela diferena entre os valores projetados em diferentes perodos; saldo inicial de

caixa, composta do saldo final de caixa do perodo anterior. Disponibilidade acumulada,

composta do resultado da diferena do perodo apurada mais o saldo inicial de caixa; nvel

desejado de caixa, elaborada pela determinao do capital de giro necessrio pela empresa

para o perodo seguinte; emprstimos ou aplicaes em recursos financeiros, elaborada pelos

emprstimos ou aplicaes financeiras realizadas. Amortizaes ou resgate das aplicaes,

recebimento integral de aplicaes financeiras realizadas e devolues do principal capital

emprestado; saldo final de caixa, nvel desejado de caixa projetado para o perodo seguinte.

2.8.3 Modelos de fluxo de caixa

2.8.3.1 Modelo de fluxo de caixa proposto por Zdanowicz (1995)

Zdanowicz (1995, p. 64), afirma, em suas consideraes iniciais: fluxo de caixa o

conjunto de ingressos e de desembolsos financeiros projetados pelo administrador financeiro

para um dado perodo. Segundo o autor, para a elaborao, devero ser discriminados todos

54

os valores a serem recebidos e pagos pela empresa. Quanto mais especificado for o fluxo de

caixa, melhor ser o controle sobre as entradas e as sadas de caixa, verificando assim as suas

defasagens e determinando as medidas corretivas ou saneadoras para os perodos

subseqentes.

Para a utilizao do modelo, necessrio que o administrador financeiro elabore uma

srie de mapas auxiliares como: vendas a prazo, compras a prazo, despesas administrativas,

despesas com vendas, despesas tributrias, despesas financeiras, recebimentos com atraso,

etc., cujos totais devero ser transportados para o fluxo de caixa. O nmero de mapas

auxiliares a serem utilizados na empresa depende do porte e do tipo de atividade econmica.

Quanto mais organizada for a empresa, em suas atividades operacionais, maior a quantidade

de instrumentos gerenciais, contudo, sem cair no exagero de tornar o sistema muito

burocrtico.

Zdanowicz (1995) ressalta ainda que para se realizar um fluxo de caixa necessrio

obter algumas informaes preliminares de diversos departamentos da empresa, de acordo

com o cronograma anual, mensal ou dirio de ingressos e desembolsos, remitidos ao

departamento de gerncia financeira.

Na seqncia apresentado o Quadro 1 Modelo de fluxo de caixa segundo

Zdanowicz (1995):

55

Quadro 1 Modelo de Fluxo de Caixa Fonte: Zdanowicz (1995, p.64)

Segundo Zdanowicz (1995, p. 65), os principais itens que compe o fluxo de caixa so

os citados abaixo:

Ingressos: so todas as entradas de caixa e bancos em qualquer perodo, que sero

lanadas diretamente no fluxo, ou as vendas a prazo que necessitam de mapas auxiliares de

Perodo

Itens

Janeiro Fevereiro Maro ... Total

P R D P R D P R D P R D P R D

1. INGRESSOS

Venda vista

Cobrana carteira

Cobrana bancria

Descontos duplicatas

Vendas de itens ativo permanente

Aluguis recebidos

Aumento do capital social

Receitas financeiras

Outros

2. DESEMBOLSOS

SOMA

Compras vista

Fornecedores

Salrios e ordenados

Compras itens ativo permanente

Energia eltrica

Telefone

Manuteno de mquinas

Despesas administrativas

Despesas com vendas

Despesas tributrias

Despesas financeiras

Outros

3. DIFERENA DO PERODO (1-2)

SOMA

4. SALDO INICIAL DE CAIXA

5. DISPONIBILIDADE

ACUMULADA

6. NIVEL DESEJADO DE CAIXA

7. EMPRSTIMOS A CAPTAR

8. APLICA MERCADO

FINANCEIRO

9. AMORTIZAES

10. RESGATES

11. SALDO DO CAIXA

56

recebimento normal e os recebimentos com atraso e, posteriormente, transportados para o

fluxo de caixa.

Desembolsos: compem-se das compras vista, e as compras prazo que necessitam

de mapas auxiliares para posterior transporte ao fluxo de caixa. Acrescenta-se como

desembolsos, os salrios e ordenados com os encargos sociais de mo-de-obra direta e

indireta, alm de todas as despesas indiretas de fabricao e despesas operacionais. A compra

de itens do ativo permanente tambm representa uma sada de caixa ou bancos.

Diferena do perodo: ao comparar-se perodo por perodo, os ingressos e os

desembolsos, apura-se o saldo (diferena do perodo), ou seja, o resultado entre os

recebimentos e os pagamentos da empresa.

Saldo inicial de caixa: igual ao saldo final de caixa do perodo imediatamente

anterior.

Disponibilidade acumulada: o resultado da diferena do perodo apurada, mais o

saldo inicial de caixa.

Nvel desejado de caixa: a projeo do disponvel para o perodo seguinte, ou seja, a

determinao do capital de giro lquido necessrio pela empresa, em funo do volume de

ingressos e de desembolsos futuros.

Emprstimos ou aplicaes de recursos financeiros: a partir do saldo da

disponibilidade acumulada, podero ser captados emprstimos para suprir as necessidades de

caixa, ou sero realizadas aplicaes no mercado financeiro, quando houver excedentes de

caixa.

Amortizaes ou resgates das aplicaes: so as devolues do principal tomado

emprestado, enquanto os resgates das aplicaes constituem-se nos recebimentos do principal.

Saldo final de caixa: o nvel desejado de caixa projetado para o perodo seguinte que

ser o saldo inicial de caixa do perodo subseqente.

A grande vantagem deste modelo, segundo Zdanowicz (1995), a sua flexibilidade e a

posio diria do caixa, alm de permitir a simulao de vrias situaes financeiras para a

empresa.

Para a elaborao de um fluxo de caixa, Zdanowicz (1995) afirma que devem ser

consideradas oscilaes e possveis ajustes nos valores projetados. Para que seja alcanado os

objetivos positivos, ela deve possuir um nvel considervel em caixas e bancos para suprir

suas necessidades; buscar o mximo de lucro; constituir reservas de caixa; aplica os

57

excedentes de caixa no mercado financeiro; estabelecer limites mnimos no capital de giro da

empresa; sendo estes itens pr-determinados pelo administrador financeiro da empresa.

2.8.3.2 Modelo de fluxo de caixa proposto por Padoveze (1995)

Padoveze (1995) adota a estrutura de fluxo de caixa que tem sido, segundo o autor,

aceita em nvel internacional. O relatrio de fluxo de caixa deve ser segmentado em trs

grandes reas citadas a seguir:

Atividades operacionais: composto em sua totalidade da acumulao dos dados de

recebimento e pagamento provenientes da demonstrao de resultados. So os gastos e

receitas das atividades de industrializao e comercializao dos produtos ou servios da

empresa. Estas atividades tm estreita relao com os elementos do ativo e passivo circulante,

que representam as necessidades lquidas de capital de giro da empresa.

Atividades de investimento: o segmento destas atividades leva aos dados de ativo

permanente ou do realizvel a longo prazo, com enfoque no conceito de ativo como

aplicaes de recursos. Devem ser registrados os valores de sadas para pagamentos de novos

investimentos, bem como os valores de entrada por venda de bens ativados anteriormente.

Atividades de financiamento: estas atividades levam aos dados do Exigvel a Longo

Prazo e do Patrimnio Lquido, enfocando o conceito de passivo como fontes de recursos.

Deve-se tambm incluir os dados dos emprstimos e financiamentos contidos no passivo

circulante. Como valores de entrada devem-se considerar os novos emprstimos obtidos, bem

como as eventuais integralizaes de capital. Os valores de sada referem-se amortizao

dos emprstimos, tanto das parcelas do principal quanto dos juros, eventuais pagamentos a

ttulo de devoluo de capital, e os valores de pagamentos de remunerao aos acionistas e

scios, a ttulos de dividendos, lucros distribudos e participaes nos lucros.

58

Quadro 2 Modelo de Fluxo de Caixa Fonte: Padoveze (1995, p.68)

2.8.3.3 Modelo de fluxo de caixa proposto por Longo (2001)

O modelo, proposto por Longo (2001), tem como prioridade atender s necessidades

especficas das pequenas empresas. De acordo com a autora, o fluxo de caixa, um

instrumento de planejamento, sendo que o maior nmero de informaes para a composio

do fluxo de caixa provm dos controles de contas a pagar e a receber.

PERODO 1 PERODO 2 TOTAL

I - DAS ATIVIDADES OPERACIONAIS

Recebimento de clientes

ENTRADAS

Pagamentos a fornecedores

SADAS

Impostos recolhidos

Pagamento ao pessoal

Despesas gerais

Impostos sobre lucros

SALDO DAS ATIVIDADES OPERACIONAIS

II - DAS ATIVIDADES DE INVESTIMENTO

Investimentos no permanente

SADAS

Investimentos no realizvel a longo prazo

Valor de venda de permanentes

ENTRADAS

SALDO DAS ATIVIDADES DE INVESTIMENTO

III - ATIVIDADES DE FINANCIAMENTO

Novos emprstimos

ENTRADAS

Integralizaes de capital

Amortizaes de emprstimos

SADAS

Despesas (-) receitas financeiras

Resultados distribudos

SALDO DAS ATIVIDADES DE FINANCIAMENTO

SALDO DO PERODO

(+) Saldo inicial de caixa/bancos/aplic. financeiras

= Saldo final de caixa/bancos/aplic. Financeiras

59

A autora ainda destaca que de importncia fundamental possuir os controles

financeiros bsicos, pois so necessrios para o controle da administrao, alm de servirem

como instrumento de planejamento. Os principais controles so a seguir citados:

Registro de caixas e bancos: mantm diariamente o registro de todos os recebimentos

e pagamentos da empresa; Controle de contas a pagar e a receber: fornece informaes

referentes aos compromissos assumidos e crditos da empresa, que provm das compras

prazo; Controle estoques: controla os itens que esto em estoque, alm de servir para a

manuteno de determinados nveis ideais para o funcionamento da empresa.

Atravs deste modelo de fluxo de caixa prospectado, o administrador pode identificar

o caminho percorrido dos recursos financeiros da empresa, partindo-se do disponvel,

verificando-se os caminhos percorridos pelo capital de giro, em operaes que aumentam e

diminuem o nvel de caixa da empresa e so cclicos.

FLUXO DE CAIXA

REALIZADO

n PERODOS

PROJETADOS

1. ENTRADAS

Recebimento de vendas/ servios vista

Duplicatas a receber

Resgates aplicaes

Emprstimos

Outros: venda de imobilizado

Seguros recebidos

A.TOTAL DOS RECEBIMENTOS

2. SADAS

Pagamentos de fornecedores

Outros gastos com mercadoria

Pagamentos de tributos

Despesas com vendas

Despesas administrativas

Despesas com pessoal e encargos

Outros impostos e taxas

Despesas financeiras

B. TOTAL DOS PAGAMENTOS

C. VARIAO (A-B)

D. SALDO ANTERIOR

E. SALDO FINAL (C+/D-)

Quadro 3 Modelo de Fluxo de Caixa Fonte: Longo (2001, p.143)

60

2.8.3.4 Modelo de fluxo de caixa proposto por Hoji (2004)

Este modelo na verdade, uma Demonstrao do Fluxo de Caixa Livre (FCL), indica

o valor disponvel aos investidores (financiadores e acionistas) aps reservar parte do caixa

operacional gerado, para garantir a manuteno e o crescimento do negcio. Os clculos

podem ser feitos com os dados extrados das demonstraes financeiras oficiais.

Os FCLs negativos apurados nos perodos encerrados significam que o caixa

gerado pelas operaes da empresa no suficiente distribuir dividendos, aps os

investimentos lquidos em capital de giro operacional e em ativo permanente, mas suficiente

para remunerar o capital de terceiros.

Exerccio encerrado em perodo 1 perodo 2

Receita bruta de vendas e servios

(-) devolues, abatimentos e impostos

(=) Receita lquida

(-) Custo dos produtos e servios

(=) Lucro bruto

(-) Despesas com vendas

(-) Despesas gerais e administrativas

(=) Lucro antes dos juros e Imposto de Renda

(-) Imposto de Renda e Contribuio Social (33%)

(=) Lucro operacional lquido depois dos impostos

(+) despesas com depreciao, amortizao e exausto

(=) Fluxo de caixa operacional (FCO ou OFC)

(-) Investimentos lquidos em capital de giro operacional

(-) Investimentos lquidos em ativo permanente

(=) Fluxo de caixa livre (FCL ou FCF)

(-) Despesas financeiras lquidas

(+) IR e CSLL sobre despesas financeiras lquidas

(=) Fluxo de caixa livre (FCL ou FCF) para acionistas

Quadro 4 Demonstrao de Fluxo de Caixa Fonte: Hoji (2004, p.321)

61

A insuficincia ou excesso de recursos em um fluxo de caixa influenciam nas decises

de financiamento das empresas. Essas questes so discutidas na seqncia.

2.9 Decises de Financiamento

Segundo Brigham e Houston (1999), a maioria das empresas utiliza diversos tipos de

fundos de curto prazo para financiar suas necessidades de capital de giro. Isto inclui o crdito

de fornecedores, emprstimos bancrios, os ttulos de curto prazo e as provises, descritos a

seguir.

Contas a pagar: as empresas fazem suas compras de outras empresas a crdito,

registrando a dvida como uma conta a pagar. As contas a pagar, ou o crdito dos

fornecedores, constituem a maior categoria individual dentre as dvidas de curto

prazo, representando aproximadamente 40 por cento dos passivos correntes da

sociedade annima no-financeira mdia. Esta percentagem um maior para

empresas menores, pois como as empresas pequenas freqentemente no

conseguem financiamento de outras fontes, elas contam muito com o crdito de

fornecedores.

Emprstimos bancrios: so os segundos em importncia, pois a influncia do

banco realmente maior do que parece pelos valores que concedem de

emprstimo, porque os bancos proporcionam fundos no-espontneos. medida

que as necessidades de financiamento a empresa aumentam, ela solicita fundos

adicionais de seu banco.

Ttulos de curto prazo: tambm conhecidos como commercial paper, so ativos

no-garantidos de curto prazo, emitidos por grandes empresas, usualmente emitidas

pelo valor de $100.000 ou mais, e com uma taxa de juros um pouco abaixo da taxa

preferencial. O prazo do commercial paper vaia normalmente de um a nove meses,

com uma mdia de cerca de cinco meses. Taxa de juros flutua com as condies

da oferta e demanda, ela determinada no mercado, variando diariamente medida

que as condies se modificam.

Provises: so passivos de curto prazo que se repetem continuamente, sobretudo

provises de salrios e provises de impostos. A empresa no pode, em

circunstncias normais, controlar suas provises: a periodicidade dos pagamentos

62

de salrios determinada pelas foras da economia e pelos costumes do setor, ao

passo que as datas de pagamento de impostos so fixadas por lei. Assim, as

empresas usam todas as provises que podem, mas tm pouco controle sobre o

nvel dessas contas.

Brigham e Houston (1999) salientam ainda que as afirmaes a respeito da

flexibilidade, custo e grau da dvida de curto prazo em relao de longo prazo dependem,

em grande parte, do tipo de credito de curto prazo que est sendo efetivamente utilizado.

Ross, Westerfield e Jordan (2000), afirmam existir duas opes de financiamentos de

curto prazo: emprstimos sem garantia e emprstimos com garantia.

Segundo Ross, Westerfield e Jordan (2000), a maneira mais usual de financiar um

dficit de caixa temporrio contratar um financiamento bancrio de curto prazo sem

garantias. As empresas que recorrem a emprstimos bancrios geralmente obtm uma linha de

crdito, que um acordo mediante o qual a empresa autorizada a sacar at um limite

estipulado. As linhas de crdito de curto prazo so classificadas como comprometidas ou no

comprometidas. Neste ultimo caso, existe um esquema informal pelo qual as empresas sacam

a te determinado limite sem que seja preciso preparar toda a papelada usual. As linhas de

credito comprometidas so acordos legais mais formais, e geralmente envolvem uma

comisso de comprometimento que a empresa paga ao banco. Uma empresa que paga uma

comisso de comprometimento por uma linha comprometida est comprando essencialmente

um seguro para garantir que o banco no pode desistir do acordo.

Ross, Westerfield e Jordan (2000) afirmam que em emprstimos com garantia os

bancos e outra instituies financeiras geralmente exigem garantias num emprstimo a curto

prazo, tal como o fazem em emprstimos a longo prazo. As garantias em emprstimos a curto

prazo normalmente consistem em contas a receber, estoques, ou ambos.

Em um financiamento garantido por contas a receber envolvida a transferncia dos

direitos ou factoring das contas a receber. Em uma transferncia o financiador recebe como

garantia as contas a receber, mas o tomador ainda responsvel pelo no pagamento das

contas pelo cliente. Num factoring convencional, as contas a receber so descontadas e

vendidas ao financiador de recursos (factor). Uma vez vendidas, a cobrana passa a ser

problema da empresa de factoring, que assume o risco total de inadimplncias por parte de

maus clientes. Num factoring por vencimento, a empresa de factoring adianta o dinheiro

numa data futura preestabelecida.

63

J em emprstimos garantidos por estoques, segundo ainda Ross, Westerfield e Jordan

(2000) existem trs modalidades bsicas: Vinculo geral, onde o credor protegido por todo o

estoque do devedor; alienao fiduciria, que um mecanismo pelo qual o tomador do

emprstimo mantm determinado estoque alienado fiduciariamente em nome do financiador;

guarda em armazm geral onde uma companhia de armazns gerais atua como agente de

controle para supervisionar o estoque em nome do credor.

Ross, Westerfield e Jordan (2000), salientam outras alternativas de fontes de

financiamentos de curto prazo, das quais as mais importantes so a emisso de commercial

paper e o crdito mercantil.

Lemes Junior, Rigo e Cherobim (2005) afirmam que o endividamento da empresa

representado pelo capital de terceiros. As fontes de recursos de curto prazo utilizadas para

financiar o capital de giro das empresas esto divididos em duas categorias: crdito comercial

e crdito bancrio.

O crdito comercial decorre de condies negociais entre a empresa e seus

fornecedores de materiais e servios. Pode originar-se de fontes como:

Crdito de fornecedores: Fonte mais importante de credito comercial utilizada para

financiar o capital de giro. Comprar a prazo faz parte das negociaes entre clientes e

fornecedores como um dos componentes das condies de venda. Crditos de impostos e

obrigaes sociais: as empresas tm normalmente prazos para recolher os impostos,

contribuies e obrigaes sociais devidos ao Governo em decorrncia de sua atividade, tais

como: ICMS, IPI, COFINS, INSS, IR, IR na Fonte, FGTS, etc. Outros crditos operacionais:

so tambm includos no rol de fontes de crdito comerciais alguns crditos operacionais

como o pagamento de salrios.

A captao de recursos de curto prazo atravs de crdito bancrio operao de

emprstimo e pode ser feita junto a bancos comerciais, sociedades de crdito, financiamento e

investimentos, as chamadas financeiras e os bancos de investimentos. Como so operaes de

emprstimos, no h destinao especfica para os recursos da operao. No entanto, elas se

caracterizam por condies especficas que so definidas em termos de negociao com o

emprestador. As operaes so formalizadas atravs de contratos firmados entre o

emprestador, o tomador do emprstimo e os eventuais avalistas.

Alguns fatores devem ser examinados, de acordo com Neto (2006), na tomada de

deciso para a utilizao de capitais de terceiros, de curto prazo: Os custos do emprstimo

devem ser inferiores s margens de contribuio de lucros ou economias adicionais geradas

64

pela utilizao dos recursos; O prazo de pagamento do emprstimo deve estar ajustado s

disponibilidades financeiras da empresa, de preferncia geradas com a utilizao do valor

emprestado; Os emprstimos geralmente so contratados com taxas de juros pr ou ps-

fixadas; A possibilidade de obteno de emprstimo depende do valor das garantias (comuns

ou reais) que a empresa, acionistas ou dirigentes podem oferecer. O valor das garantias

exigidas pode chegar a 50% acima do valor emprestado; Os limites de crdito bancrio

situam-se entre 30 a 40% do valor do Patrimnio Lquido da Empresa, apurado por critrio

definido pelo banco.

2.9.1 Vantagens e desvantagens do financiamento de curto prazo

Segundo cita Hoji (2004), os prs e contras do financiamento de curto prazo so:

rapidez, flexibilidade, custo da dvida de longo prazo e riscos da dvida.

Rapidez: um emprstimo de curto prazo pode ser obtido muito mais rapidamente do

que um crdito de longo prazo. Os fornecedores de emprstimos insistiro em um exame

financeiro mais completo antes de conceder credito de longo prazo e o contrato de

financiamento ter que ser redigido com um nmero considervel de detalhes, porque muita

coisa poder acontecer durante a vigncia de um emprstimo de dez a vinte anos de prazo.

Flexibilidade: se uma empresa acredita que suas necessidades de fundo iro diminuir

em um futuro prximo, ela deve escolher a dvida de curto prazo, pela flexibilidade que ela

proporciona. Os contratos de financiamento de longo prazo geralmente contm provises, ou

clusulas, que restringem as atitudes futuras da empresa. Os contratos de curto prazo

geralmente so muito menos onerosos neste sentido.

Custo da dvida de longo prazo em relao de curto prazo: a curva de rendimento em

geral possui uma inclinao ascendente, indicando que as taxas de juros geralmente so mais

baixas nas dvidas de curto prazo do que nas de longo prazo.

Risco da dvida de longo prazo em relao de curto prazo: embora a dvida de curto

prazo seja em geral mais cara que a dvida de longo prazo, o crdito de curto prazo representa

mais risco para a empresa por duas razes: (1) se uma empresa tomar um emprstimo de

longo prazo, seus custos de juros sero relativamente estveis ao longo do tempo mas, se ela

utilizar crdito de curto prazo, seus gastos de juros apresentaro grandes flutuaes, as vezes

ficando muito altos. (2) se uma empresa contrai pesados emprstimos de curto prazo, ela pode

ficar incapacitada de liquidar estas dvidas, colocando-se em uma posio financeira to fraca

65

que o fornecedor do emprstimo no ir prorrogar a dvida: isto tambm pode levar a empresa

falncia.

3 ASPECTOS METODOLGICOS

Segundo destaca Demo (1981, p. 7), metodologia significa o estudo dos caminhos,

dos instrumentos utilizados para se fazer cincia. uma disciplina instrumental, a servio da

pesquisa.

Para Mattar (1992), os objetivos de apresentar a metodologia compreendem em

sumarizar os aspectos metodolgicos do trabalho de pesquisa, a fim de torn-lo compreensivo

para leitores no tcnicos, e despertar a confiana na qualidade dos procedimentos adotados e

dos resultados atingidos pela pesquisa.

De acordo com Fachin (1993), qualquer trabalho cientfico deve ser apoiado em

procedimentos metodolgicos, que conduzem as operaes do conhecer, agir e fazer, como

uma ferramenta para desenvolver o estudo.

Richardson (1999, p. 22) afirma que a metodologia so as regras estabelecidas para o

mtodo cientfico, por exemplo: a necessidade de observar, a necessidade de formular

hipteses e a elaborao de instrumentos.

O presente projeto de estgio caracteriza-se como sendo uma pesquisa aplicada, foi

realizado na empresa Posto Lagoa Ltda, localizada na Rodovia SC 434 , km 14, n 2525, na

cidade de Imbituba, Santa Catarina, sendo o perodo de realizao abrangido entre agosto a

dezembro de 2008 e agosto a novembro de 2009.

No presente trabalho realizou-se em um primeiro momento uma pesquisa de ordem

bibliogrfica, com o objetivo de revisar a literatura acerca de definies, conceitos e demais

aspectos que dizem respeito s ferramentas de gesto financeira. Segundo afirma Fachin

(2001, p. 126), entende-se por levantamento bibliogrfico o material constitudo por dados

primrios ou secundrios que possam ser utilizados pelo pesquisador.

Segundo atesta Gil (2002, p. 44) a pesquisa bibliogrfica desenvolvida com base

em materiais j elaborados, principalmente livros e artigos cientficos e segundo afirma

Vergara (2003, p. 48), o desenvolvimento de um estudo sistematizado com base em

material j publicado em livros, revistas, jornais e internet.

Aps a descrio da literatura do assunto, foi feita um levantamento e anlise dos

documentos da empresa, com a finalidade de determinar quais informaes seriam teis para

o desenvolvimento do trabalho.

Conforme atesta Vergara (2003, p. 48):

67

A pesquisa documental a realizao de uma pesquisa em documentos conservados no interior de rgos pblicos ou privados, documentos estes como: registros, regulamentos, circulares, ofcios, memorandos, balancetes, comunicaes informais, filmes, microfilmes, fotografias, informaes em disquetes, dirios, cartas pessoais e outros.

Para a obteno das informaes em campo, foi adotada como instrumento a coleta de

dados documentais das contas a pagar e a receber da empresa. Primeiramente buscou-se

pesquisar as contas a pagar da empresa e disp-las em uma planilha de despesas. Os dados j

eram controlados pela empresa, mas de maneira arcaica, j que eram descritos manualmente

ms a ms em um caderno medida que as contas iam sendo pagas. Tambm foram utilizadas

notas fiscais das compras de combustveis, para verificar qual era o produto mais comprado, e

por conseqncia, o mais vendido.

Depois de pesquisadas as contas pagas da empresa, buscou-se pesquisar as contas

recebidas da empresa, as entradas em dinheiro e carto de crdito, nos meses analisados,

dados estes que estavam disponveis no sistema computacional utilizado pela empresa. O

sistema de informao utilizado pela empresa foi instalado por tcnicos da empresa

fornecedora de combustveis Repsol. Estes dados tambm foram colocados na planilha de

despesas e receitas Alm destes, foi possvel, graas aos relatrios emitidos pelo computador,

listar a receita bruta de cada produto vendido no Posto ms a ms. Outro dado utilizado neste

perodo de coleta, diz respeito ao relatrio de receita lquida anual, fornecido pela empresa de

contabilidade contratada pelo posto. Estes dados foram necessrios para a montagem dos

grficos que possibilitam a visualizao das contas pagas e recebidas, das compras e do

comparativo entre os meses, que sero analisados no prximo captulo.

Em um terceiro momento, buscou-se pesquisar o relatrio dos inadimplentes, desde a

inaugurao do Posto, e atravs destes dados foi possvel calcular a porcentagem dos clientes

inadimplentes. Este relatrio tambm gerado pelo sistema computacional da empresa.

Aps a descrio destes dados, procurou-se identificar os fatores que poderiam ter

influenciado o perfil positivo e negativo dos meses analisados. Num primeiro momento

identificou-se os fatores, que so compostos por: aspecto turstico, concorrncia, infra-

estrutura viria, inadimplncia, nmero de veculos licenciados, fatores climticos e gesto .

Estes dados foram coletados tendo como base a experincia do gerente na vivncia da

realidade local, da observao da pesquisadora e de pesquisas junto aos rgos conhecedores

dos assuntos especficos de cada fator.

68

Os dados coletados e analisados foram descritos no desenvolvimento do trabalho por

meio de grficos, tabelas, quadros e planilhas do Microsoft Excel, objetivando sua melhor

visualizao.

O mtodo utilizado para o levantamento dos dados do fluxo de caixa foi o mtodo

direto, e o modelo adotado foi criado pela pesquisadora, adaptado do modelo de Zdanowicz

(1995).

69

4 RESULTADOS E DISCUSSO DOS DADOS

4.1 Caracterizao da empresa O varejo de combustveis caracteriza-se por ser um mercado altamente fragmentado,

resultado de diferentes transformaes ocorridas neste setor no Brasil. Segundo o Anurio

Estatstico da Agncia Nacional de Petrleo (ANP) do ano de 2004, havia mais 31.000 postos

revendedores no pas no final de 2003, ano em que a empresa analisada foi inaugurada.

A empresa estudada Posto Lagoa Ltda. uma revendedora autorizada da rede

espanhola Repsol, que comercializa produtos derivados do petrleo, tais como gasolina,

lubrificantes e dieseis, alm de combustveis alternativos, como o caso do lcool.

O Posto Lagoa Ltda. foi inaugurado em 11 de outubro de 2003, localiza-se as margens

da Rodovia SC 434, km 14, n 2525, na cidade de Imbituba. Sua localizao bastante

favorvel e de fcil acesso, j que est situada muito prxima rua que d acesso a uma das

praias mais famosas e visitadas da regio; a praia do Rosa. De fato, o Posto situa-se na

esquina do acesso principal praia.

No ranking das vendas, foi possvel observar que o produto que mais se destaca

primeiramente a gasolina, sendo seguido pelo lcool, diesel, gasolina aditivada e lubrificantes.

Atualmente, devido s variaes de preo do petrleo e pelo aumento do preo do lcool, o

mesmo est cada vez caindo mais nas vendas, mas ainda assim, o segundo mais vendido.

As vendas possuem caractersticas peculiares, que demonstram as caractersticas de

cidade de veraneio: o pice ocorre nos meses de dezembro e janeiro, a partir do ms de

fevereiro, mais especificamente aps o carnaval, as vendas comeam a cair, e nos meses

seguintes elas se estabilizam, j que os clientes passam a ser basicamente a populao local.

Por esse motivo, para divulgar a empresa aos seus clientes mais freqentes, e para

incrementar as vendas, a empresa procura investir em publicidade e propaganda, patrocinando

festas locais e divulgando o posto nas rdios, alm de fazer promoes, que muitas vezes so

incentivadas e organizadas pelo prprio fornecedor a rede Repsol.

O posto possui uma loja de convenincia, que pertence ao posto, mas desde maio de

2008 as atividades do posto e da loja de convenincia foram separadas, e a loja de

convenincia passou a ser administrada por outra pessoa desde ento. Esta pessoa, por ser o

genro do proprietrio do posto, tem a vantagem de no precisar pagar nada para gerenciar a

loja.

70

A empresa conta hoje com 12 funcionrios, sendo que o proprietrio e tambm

gerente o responsvel pelo gerenciamento do negcio e por toda a tomada de decises.

O grfico 1 demonstra as receitas anuais dos anos de 2006, 2007 e 2008 em

percentagens. Em valores absolutos o ano de 2006 fechou em R$ 2.128.450,81. O ano de

2007 fechou em R$ 2.319.403,33 e o ano de 2008 em R$ 2.257.524,15.

Grfico 1- Receitas Anuais

4.2 Resultados

Neste captulo, so apresentados os resultados e anlises. Atravs da construo da

planilha que discrimina e especifica as receitas e as despesas, possvel verificar como se

comportou as receitas e despesas nos meses que foram analisados, bem como propor

melhorias para os meses que seguem. na anlise destes dados que os questionamentos do

trabalho so respondidos.

Os dados so apresentados por meio de planilhas e grficos onde contam os valores

gastos mensalmente com os indicadores e as receitas obtidas com os mesmos. A planilha de

receitas e despesas pode ser observada abaixo:

71

Data janeiro fevereiro marco abril maio junho julhoSaldo do Caixa R$ 39.680,58 R$ 7.890,17 R$ 18.868,99 R$ 19.006,96Recebimentos R$ 327.403,14 R$ 258.541,26 R$ 202.749,44 R$ 187.652,34 R$ 136.963,96 R$ 152.271,54 R$ 193.579,00Dinheiro 224.021,86 145.639,26 147.845,99 143.732,89 102.691,37 121.151,20 152.439,00Cheque vistaCarto dbito 47.154,00 36.397,00 23.340,46 22.218,70 19.527,89 16.933,18 23.156,00Entradas Cheque prEntradas carto de crdito 56.227,28 76.505,00 31.562,99 21.700,75 14.744,70 14.187,16 17.984,00Entradas Duplicatas

Pagamentos R$ 373.144,58 R$ 279.442,98 R$ 211.455,31 R$ 179.762,17 R$ 125.985,14 R$ 152.133,57 R$ 168.528,21gua e Esgoto 31,65 31,65 31,65 34,74 35,00 34,74 35,43Alvaras 720,75Assinatura de jornal 34,90 34,70 34,90Conservao de Imveis 1.000,00Conservao de Mquinas 195,00 2.060,00 35,00Despesas Bancrias 324,24 905,52 431,00 400,00 217,00 711,08Energia Eltrica 2.536,73 973,00 2.308,34 2.019,68 1.745,84 1.492,48Gasolina 137.378,56 104.787,86 78.629,50 59.643,93 43.492,13 53.258,94 57.955,92Gasolina aditivada 34.344,64 26.196,96 19.657,37 14.910,98 10.873,03 13.314,73 14.488,98Alcool 109.902,85 83.830,29 62.903,52 47.715,14 34.793,70 42.607,15 46.364,73Diesel 51.516,96 39.295,44 29.486,06 22.366,47 16.309,55 19.972,10 21.733,47Produtos diversos 10.303,39 7.859,08 5.897,21 4.473,29 3.261,91 3.994,42 4.346,69Fundo de Garantia - FGTS 359,90 243,44 291,00 268,00 599,46 321,92 358,51Inmetro 1.078,20 555,60Honorrios-Pr-Labore - ALCEU 3.450,00 5.131,52 3.814,33 6.112,00 4.352,49 4.157,83 4.112,00Impostos Municipais 1.347,85 3.219,53Impostos Estaduais 2.300,00 3.520,00Imposto de Renda Impostos Federais 4.500,00 10.657,74INSS 2.557,55 1.262,42 1.354,22 1.941,51 2.001,45 1.728,46 1.893,53Internet 80,00 80,00Lanches e Refeies 81,45 31,70 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00Material de Escritrio 80,00 146,00 126,00Material de Limpeza 50,00 20,00 20,00 35,00 45,00 4,00Propaganda e Publicidade 250,00 80,00 100,00Sindicatos 137,89 172,10Salrios e Ordenados 6.174,00 5.900,00 4.817,40 6.295,00 5.903,07 5.538,21 5.238,00Seguros 255,22Servios de Terceiros - Contador 415,00 415,00 465,00 515,00 465,00 460,00Servicos de Terceiros - Ionics Te 133,84 73,45 72,00 72,00 72,00 72,00Servicos de Terceiros - PQ Inform 1.977,55 1.972,15 187,50 185,00 185,00 187,00Taxa de cartao de credito 1.117,12 1.015,00 1.100,00 962,00 801,40 728,48 734,16Telefonia 301,97 280,82 272,35 293,28 352,70 254,00 256,00Quebra de caixa 510,91 161,13 167,00 606,57 191,05 293,10Saldo do ms (R$ 6.060,86) (R$ 20.901,72) (R$ 8.705,87) R$ 7.890,17 R$ 18.868,99 R$ 19.006,96 R$ 44.057,75

Quadro 5 - Planilha de Receitas e Despesas do Ano de 2009 Fonte: elaborado pela autora, 2009

Na seqncia so apresentadas as respectivas interpretaes e inferncias.

Para facilitar o entendimento e interpretao dos dados, as despesas foram agrupadas

em oito grupos menores assim denominados: Instalaes Fsicas (gua e esgoto, conservao

de mquinas e equipamentos, conservao de imvel energia eltrica, assinatura de jornal,

lanches e refeies, material de limpeza, material de escritrio, seguros); Taxas e

Contribuies (alvars, tarifas bancrias, FGTS, Inmetro, INSS, sindicatos e taxas de cartes

72

de crdito); Compras (gasolina, lcool, leo diesel, gasolina aditivada e produtos diversos);

Folha de pagamento (salrios e pr-labore); Impostos (municipais, federais e estaduais);

Telecomunicaes (telefonia e internet); Servios de terceiros (TAC contabilidade, Ionics

tecnologia de informao e PQ informtica, Publicidade) e Quebra de caixa.

Primeiramente ser descrito de maneira mais genrica o desempenho anual das

despesas e receitas, com o objetivo de esclarecer e facilitar o entendimento dos grficos

mensais que viro em seguida.

4.2.1 Levantamento anual dos pagamentos e receitas

Grfico 2 Comparativo Pagamentos x Recebimentos

De acordo com o Grfico 2 o ms em que ocorreu maior sada de dinheiro com as

despesas foi o ms de janeiro. Ao contrrio do ms de maio, que foi o ms em que se

observou as menores despesas.

Em se tratando das receitas, observou-se a mesma situao ocorrida acima, com as

despesas. O ms de janeiro foi o ms em que houve mais recebimentos, e o ms de maio foi o

que apresentou menos receitas.

Se for realizada uma comparao entre as receitas e as despesas, pode-se observar que

nos meses de janeiro, fevereiro e maro as despesas foram maiores que as receitas, e nos

meses de abril, maio, junho e julho esta situao muda, sendo que as receitas sobrepassam as

73

despesas. Mais a frente ser abordado os possiveis fatores para que esta situao esteja

ocorrendo.

4.2.2 Levantamento anual de compras

Grfico 3 Compras do perodo

Observa-se, segundo o grfico 3 que os meses de janeiro, fevereiro e maro so os que

gastam maiores quantias em compras. Nos outros meses os pedidos se estabilizam, ficando

todo quase na mesma faixa.

Na sequncia so apresentadas anlises mensais, buscando evidenciar as variveis que

influenciam o desempenho do fluxo de caixa.

74

4.2.3 Anlise mensal - Janeiro

Grfico 4 Despesas de Janeiro

Grfico 5 Compras de Janeiro

No que se refere aos gastos, o que primeiramente se observa, de acordo com o grfico

5 o valor gasto com os produtos, caso da gasolina, lcool, leo diesel, gasolina aditivada e

produtos diversos. A segregao dos produtos, em funo de no a observadora no ter tido

acesso as notas fiscais de compra, foi efetivada conforme percepo do empresrio, assim

sendo: 40% compra de gasolina, 32% compra de lcool, 15% compra de leo diesel, 10%

compra de gasolina aditivada e 3% compra de produtos diversos. Estes percentuais se

repetiro ms a ms. Desta maneira, pode-se observar que a compra de gasolina somou um

valor de R$ 137.378,56; lcool somou um valor de R$ 109.902,85; leo diesel R$ 51.516,96;

DDeessppeessaass JJaanneeiirroo

75

gasolina aditivada somou um valor de R$ 34.344,64 e os produtos diversos somaram um valor

de R$ 10.303,39.

Percebe-se assim que o valor total das compras durante o ms somou um valor de R$

343.46,40; sendo a despesa que ocupa a maior parte do grfico (92%).

Em se tratando dos outros gastos, pode-se observar, de acordo com o grfico 4, que as

despesas com as instalaes fsicas, a energia eltrica, foi a que teve uma participao notria,

(R$ 2.536,73) j que, como foi citado anteriormente, o ms de pico o ms de janeiro. Os

outros fatores juntos somam um total de R$ 613,32. A porcentagem total destes gastos foi de

apenas 1% do total.

Os gastos referentes folha de pagamento, tambm de acordo com o grfico 4 somam

um total de R$ 9.624,00 sendo que R$ 6.174,00 foram destinados aos empregados e R$

3.450,00 ao pr-labore do proprietrio, que ocupam uma porcentagem total de 3%. Estes so

gastos indispensveis, visto que os salrios dos frentistas esto de acordo com o sindicato e o

salrio do proprietrio, de acordo com o mesmo, fica em torno de R$ 4.000,00 a R$5.000,00

por ms.

As despesas dispendidas com impostos ocupam uma porcentagem de 2%, sendo que

destes, R$ 4.500,00 so impostos federais, R$ 2.300,00 impostos estaduais e R$ 1.347,85 em

impostos municipais. Os impostos, bem como os alvars, so gastos necessrios para o

correto funcionamento da empresa e que possuem uma participao relevante. Os gastos com

impostos federais so pagos a cada trs meses, o que possibilita certo alivio durante os meses

em que no cobrado.

Os gastos com taxas e contribuies e servios de terceiros que somaram

respectivamente um total de R$ 5.436,89, e R$ 2.526, apenas 1% cada, dos gastos totais do

ms de janeiro de 2009. O Fundo de Garantia FGTS e o INSS so gastos que aparecero

todos os meses, sem muitas variaes, como ser observado mais adiante. No ms analisado,

os gastos com FGTS e INSS foram respectivamente R$ 359,90 e R$ 2.557,55. Despesas como

taxas de carto de crditos e tarifas bancrias, que somam respectivamente R$ 1.117,12 e R$

324,24, tambm so despesas que aparecero ms a ms sem grandes variaes.

Dos servios de terceiros, R$ 415,00 destinada a empresa responsvel pela

contabilidade da empresa, R$ 133,84 so destinados empresa responsvel pela instalao de

softwares e tecnologia de informao; e R$1.977,55 so destinados empresa terceirizada

responsvel pela manuteno dos aparelhos computadores da empresa. No ms analisado e no

ms prximo, a empresa gastou um valor acima da mdia com a empresa de informtica, visto

76

que foi efetuada uma compra de uma nova mquina impressora fiscal, que foi paga em

durantes os meses de janeiro e fevereiro.

No ms de janeiro, a empresa gastou uma quantia significativa com o Instituto

Nacional de Metrologia, Normatizao e Qualidade Industrial INMETRO, que a cada seis

meses visita a empresa para um controle de qualidade.

Tanto as despesas de telecomunicaes e quebra de caixa somaram um percentual de

0% do valor total. Mas se analisados unicamente, a despesa com quebra de caixa, num total de

R$ 510,91, um valor alto, se comparado aos meses seguintes, entendendo-se que quebra de

caixa o valor que deveria aparecer no caixa, mas que por algum motivo no constava.

No total os gastos somam o valor de R$ 372.144,58 no ms de janeiro de 2009.

O posto iniciou o ms de janeiro com um saldo em caixa de R$ 39.680,58, valor este

que alm de ser resultado das vendas e gastos do ms de dezembro de 2008, foi conseqncia

da venda de um terreno com fins para arrecadar dinheiro para o caixa da empresa. Mesmo

assim a empresa fechou o ms de janeiro negativo em R$ 6.060,86.

Grfico 6 Receitas de Janeiro

Em se tratando das receitas, pode-se observar, de acordo com o grfico 6, que a maior

concentrao est nas vendas em dinheiro, que somam um total de R$ 224.02186. As vendas

realizadas por carto de crdito somam o total de R$ 103.381,28.

77

Grfico 7 Despesas x Receitas de Janeiro

A relao que se observa entre as despesas e as receitas, segundo o grfico 7 so

bvias e simples: No ms de janeiro de 2009 os pagamentos foram maiores que os

recebimentos. Isto se deve a alguns fatores que a pesquisadora observou:

A expectativa de vendas para este ms era grande, por isso o valor das compras foi

alto (R$ 343.446,40), superior ao das vendas, que somou um total de R$ 327.403,14. Os

gastos com funcionrios tambm foram maiores que o verificado nos meses seguintes devido

s horas extras que alguns fizeram, ao movimento e a demanda pelos servios da empresa.

4.2.4 Anlise mensal - Fevereiro

O ms de fevereiro fechou negativo em R$ 23.251,72. Como se pode verificar no

grfico abaixo, as despesas foram:

78

Grfico 8 Despesas de Fevereiro

De acordo com o grfico 8, do total de despesas, 93% se destinaram a compras (R$

261.969,63) 4% folha de pagamentos (R$ 11.031,52), 0% a quebra de caixa e

telecomunicaes (R$ 161,13 e R$ 280,00 respectivamente), e 1% tanto para taxas e

contribuies, servios de terceiros e instalaes fsicas (R$ 3.426,38; R$ 2.387,15 e 2.513,35

respectivamente). Os dados referentes a impostos no foram fornecidos pela organizao.

Grfico 9 Compras de Fevereiro

DDeessppeessaass FFeevveerreeiirroo

79

Grfico 10 Receitas de Fevereiro

Como se pode observar no grfico 10 , e no quadro 5 - planilha auxiliar - o total de

receitas foi de R$ 258.541,26. J o total de despesas somou um valor de R$ 279.442,98,

segundo mostra o grfico 8. Ou seja, o caixa fechou num valor total negativo de R$

20.901,72. Segundo mostra o grfico 11, o percentual de pagamentos x recebimentos foi de

respectivamente, 52% e 48%. Mais adiante ser discutido possveis fatores para esses valores

negativos e como foi realizado os pagamentos das obrigaes.

Grfico 11 Despesas x Receitas de Fevereiro

80

4.2.5 Anlise mensal - Maro

Grfico 12 Despesas de Maro

Segundo se observa no grfico 12, 93% do total das despesas foi gasto em compras

(R$ 196.573,66), 4% em folha de pagamento (R$ 8.631,73), 0% em servico de terceiros (R$

975,95), no foi observado quebra de caixa; 1% em instalaes fsicas (R$ 1.104,65), 2% em

taxas e contribuies (R$ 3.896,97). O item impostos novamente no foi repassado

pesquisadora, e o item telecomunicaes no aparece no grfico pois em porcentagem

representa menos de 0% (R$ 272, 35).

Grfico 13 Compras de Maro

DDeessppeessaass MMaarroo

81

As despesas foram reduzidas visivelmente, isto se deve principalmente ao trmino do

vero, quando as compras passam a se estabilizar mais, e os cliente voltam a ser a populao

local. Alm disso, os gastos com servios de terceiros reduziu consideravelmente, passando

de R$ 2526,39 em janeiro e R$ 2.387,15 em fevereiro para R$ 975,95 em maro. O principal

motivo desta mudana foi o trmino do pagamento da compra de uma nova impressora e CPU

para o computador, passando no ms de maro, para apenas manuteno dos sistemas de

informao e das mquinas. Outra despesa que diminuiu consideravelmente foi a de

instalaes fsicas. Atravs da planilha se pode perceber que a maior parte desta despesa de

energia eletrica. No ms de janeiro o gasto com esse indicador foi de R$ 3150,05, em

fevereiro R$ 2513,35 e em maro R$ 1.104,65. Esta queda deve-se principalmente a

diminuio da utilizao das bombas, que dependem da energia eltrica para funcionarem.

As compras continuam sendo a maior parte das despesas, como se observa no grfico

13, num total de R$ 196.573,66, o que ainda significa 93% do total dos gastos. Os dados de

impostos novamente no foram fornecidos pela organizao.

Grfico 14 Receitas de Maro

82

Grfico 15 Despesas x Receitas de Maro

Como se observa no grfico 15 acima, novamente as despesas foram superiores as

receitas, mas o saldo negativo diminuiu consideravelmente num total de R$ 8.705,87.

4.2.6 Anlise mensal - Abril

Grfico 16 Despesas de Abril

DDeessppeessaass AAbbrriill

83

Do total de despesas do ms de Abril, observa-se no grfico 16, que houve uma queda

nas despesas coom compras, um total de 83% dos gastos se destinou a este propsito (R$

149.109,41). 7% do total das despesas foi gasto em folha de pagamento (R$ 12.407,00), 6%

(R$ 10.657,74) em impostos federais, que so calculados trimestralmente. Alm destes, os

gastos com taxas e contribuies somaram um total de 2% (R$ 3.709,40), os gastos com

servios de terceiros e instalaes fsicas somaram cada um, 1% do total (R$ 772,00 e R$

2494,98 respectivamente). Os gastos com telefonia e quebra de caixa alcanam menos de 1%

cada (R$ 293,28 e R$ 167,00 respectivamente).

Grfico 17 Compras de Abril

Em relao as receitas, analisa-se o grfico 18 abaixo:

Grfico 18 Receitas de Abril

84

Grfico 19 Despesas x Receitas de Abril

Pela primeira vez no ano, como mostra o grfico 19, o caixa da empresa fechou com

saldo positivo de R$ 7890,17. Isto se deve principalmente ao que j foi comentando

anteriormente, os clientes agora so aqueles que j so fiis, muitos deles mensalistas, que

vivem na regio e so clientes o ano todo. Durante os meses fora da temporada percebe-se que

a gerncia consegue ter um controle maior sobre os custos, compras e dispndios.

4.2.7 Anlise mensal - Maio

Grfico 20 Despesas de Maio

DDeessppeessaass MMaaiioo

85

Como se observa no grfico 20, do total das despesas, 86% se destinaram a compras

(R$ 108.730,32) , 8% folha de pagamento, num total de R$ 10.225,56, telecomunicaes e

quebra de caixa 0% do valor total, mas se considerados isoladamente, quebra de caixa foi um

gasto dispendioso neste ms, se comparado aos outros meses, num total de R$ 606,57. J

telefonia continuou num valor aproximado aos meses anteriores (R$ 352,70). 1% do total se

destinou servios de terceiros (R$ 672,00), 2% para instalaes fsicas R$ (2.360,00) e

finalmente 3% ( R$ 3.789,31) destinado aos custos com taxas e contribuies.

Grfico 21 Compras de Maio

Em se tratando das receitas, pode- se observar o grfico 22 abaixo:

Grfico 22 Receitas de Maio

86

O total das receitas no ms de maio somou um valor de R$ 136.963,96.

Grfico 23 Despesas x Receitas de Maio

Pela segunda vez ao ano, como se observa no grfico 23 a empresa fechou o caixa

com saldo positivo, no valor de R$ 18.868,99.

4.2.8 Anlise mensal - Junho

Grfico 24 Despesas de Junho

DDeessppeessaass JJuunnhhoo

87

De acordo com o grfico 24, possvel observar que do total das despesas, 88%

foram destinadas compras (R$ 133.147,34), 6% em folha de pagamento (R$ 9.696,04),

quebra de caixa e telecomunicaes no chegam a 1%, (R$ 191,05 e R$ 334,00

respectivamente). Servios de terceiros ocupou 1% do total, num valor de R$ 724,00, j

instalaes fsicas teve uma participao de 3%, num total de R$ 3.955,48. O percentual foi

maior que nos outros meses devido a necessidade de manuteno das bombas que ocorreu

neste ms, dispendendo um valor de R$ 2.060,00 neste item. E finalmente o percentual de

tavas e contribuies teve uma participao de 2% do total, num valor de R$ 2.995,86.

Grfico 25 Compras de Junho

Em relao as receitas pode-se observar no grfico 26 abaixo:

Grfico 26 Receitas de Junho

88

O valor total das receitas foi R$ 152.271,54.

Grfico 27 Despesas x Receitas de Junho

No ms de junho as receitas praticamente igualaram as despesas, como se pode

observar no grfico 27, sendo que o saldo do ms foi positivo, num total de R$ 19.006,96.

4.2.9 Anlise mensal - Julho

Grfico 28 Despesas de Julho

Como mostra o grfico 28, do total dos gastos, 86% representam compras (R$

144.889,79), 6% folha de pagamento (R$ 9.350,00), 4% impostos (R$ 6.739,53), devido aos

DDeessppeessaass JJuullhhoo

89

pagamentos de impostos municipais e estaduais, 3% taxas e contribuies (R$ 4.252,88), que

tambm teve um acrscimo devido ao pagamento da taxa extra do Inmetro, num valor de R$

555,60. Instalaes fsicas participou com apenas 1% do total, num valor de R$ 1.807,81. Os

percentuais de telecomunicaes, servios de terceiros e quebra de caixa no chegam a 1% do

total, com valores de R$ 336,00, 532,00 e 293,10 respectivamente.

Grfico 29 Compras de Julho

Em se tratando das receitas observa-se o grfico 30 abaixo:

Grfico 30 Receitas de Julho

90

O total das receitas no ms de julho foi de R$ 193.579,78. Abaixo a relao que se

observa entre as receitas e despesas do ms de julho:

Grfico 31 Despesas x Receitas de Julho

A situao da empresa comea a se estabilizar a cada ms com mais fora. No ms de

julho, como se pode observar no grfico 31, as receitas superaram as despesas, e o saldo

positivo um valor indito no ano: R$ 44.057,75. Um fator que propiciou esta mudana foi as

frias escolares que acontecem no ms de julho, quando a cidade volta a receber muitos

turistas de frias e a prpria populao local passa a consumir mais os produtos do posto.

Outro fator que influenciou significativamente foi o campeonato de surf mundial WCT que

aconteceu entre 27 de junho e 5 de julho, e que movimentou a cidade nos poucos dias que

ocorreu.

4.3 Concluses acerca do que foi observado

Pode se perceber que os meses de janeiro, fevereiro e maro, meses de maior

movimento da empresa decorrentes da poca de veraneio, tambm a poca em que o posto

se desequilibrou e fechou seus meses com saldo negativo. Esta realidade fruto da falta de

planejamento na poca do ano em que a empresa mais necessita se organizar para atender a

demanda, nos meses de vero. Nos meses seguintes a empresa se estabilizou e fechou os

meses com saldo positivo. Depois de passado o movimento intenso de vero, os clientes

voltaram a ser basicamente a populao local, e a administrao j tinha conhecimento, ainda

91

que informal, sobre a demanda nos meses de baixa temporada. Importante salientar que o

gerente pagou seus compromissos com dinheiro pessoal, nos meses em que o caixa da

empresa estava negativo. Alguns aspectos relevantes na anlise do fluxo de caixa da empresa

podem explicar este saldo negativo, so retratados na sequncia.

4.3.1 Aspecto turstico

De acordo com informaes fornecidas pela empresa Santur rgo Oficial de

Turismo do Estado de Santa Catarina, houve uma queda significativa no nmero de turistas no

ano de 2009 em Garopaba, se comparado aos anos anteriores, como mostra o quadro abaixo:

MOVIMENTO ESTIMADO DE TURISTAS

Origem 2005 2006 2007 2008 2009

Nacionais 125.007 108.003 134.607 101.118 87.254

Estrangeiros 10923 16.449 16.826 10.324 10.336

Total 135.930 124.452 151.433 111.442 97.590 Quadro 6 Movimento Estimado de Turistas Fonte: Santur Gerncia de Planejamento, 2009

Alm da diminuio no nmero de turistas, os dados obtidos atravs da Santur nos

mostram que os turistas, tanto nacionais quanto estrangeiros gastaram menos diariamente:

GASTO MDIO ESTIMADO POR TURISTA EM DLAR

Origem 2005 2006 2007 2008 2009

Nacionais 23,98 20,00 24,68 40,25 24,39

Estrangeiros 27,97 23,10 31,15 44,66 28,33

Valor do Dlar no h 2,29 2,12 1,79 2,31 meno

Quadro 7 Gasto Mdio Estimado por Turista em Dlar Fonte: Santur Gerncia de Planejamento, 2009

92

PRINCIPAIS MERCADOS EMISSORES NACIONAIS - %

Estado 2005 2006 2007 2008 2009

Rio Grande do Sul 70,23 78,16 84,29 69,57 No h meno para esse ano.

So Paulo 10,36 6,61 4,29 15,56 Paran 9,39 4,81 4,29 12,08 Rio de Janeiro 4,85 1,00 0,89 - Santa Catarina 1,94 7,21 4,29 5,31

Quadro 8 Principais Mercados Emissores Nacionais % Fonte: Santur Gerncia de Planejamento, 2009

Estes dados nos mostram que a expectativa estimada de turismo decresceu um

percentual de 12,43% entre 2008 e 2009, e o gasto mdio caiu 9,47%, sendo que deste

percentual, 19,96% refere-se diminuio do consumo do turista nacional, e 16,26%

reduo dos gastos dos turistas estrangeiros. Estes dados poderiam ter ajudado o dirigente da

empresa a tomar decises importantes acerca das compras e realizar um planejamento mais

detalhado e focado em aes para atrair estes turistas.

4.3.2 Concorrncia

A empresa possui trs concorrentes, sendo que dois destes competem diretamente pelo

pblico que especificamente vai cidade de Garopaba, e o terceiro concorrente compete pela

fatia de mercado que pode ou no ir para Garopaba e/ou seguir viagem at a cidade de

Imbituba e adiante. Entende-se por Garopaba, todas as praias que se localizam aps o acesso

ao trevo da cidade, que no momento est sendo reformado e se tornar um elevado, com a

finalizao da duplicao da BR-101. preciso deixar claro esse fato, para no causar

confuses, pois, apesar de se localizar no caminho para a cidade de Garopaba, a famosa Praia

do Rosa, por exemplo situa-se ainda dentro dos limites da cidade de Imbituba, mas quem vai

visitar essa praia, necessariamente precisa fazer o retorno por este futuro elevado, de outro

modo ele seguir adiante pela BR indo para a direo sul ou Norte do Estado.

Os concorrentes diretos, que competem pelo mercado que efetivamente segue para

Garopaba so: Posto Amizade, que tambm se localiza na SC 434, a aproximadamente 2

quilmetros de distncia, e o Auto Posto Nestor, que possui localizao privilegiada, por ser o

93

nico Posto de Gasolina no centro da cidade a aproximadamente 12 quilmetros de distancia

do Posto Lagoa. J o concorrente indireto, o Posto Texaco, localiza-se a aproximadamente 3

quilmetros de distncia em outro sentido, em sentido de quem segue viagem para o Norte ou

Sul do estado, passando direto, sem entrar no acesso cidade. considerado um concorrente

pois a empresa poderia criar e planejar maneiras de conquistar tambm estes clientes, visto

que o acesso ao posto muito fcil e de pouca distncia da BR-101.

4.3.3 Fatores climticos e meteorolgicos

O clima e os fatores meteorolgicos tambm possuem grande importncia e

influenciou muito os negcios da empresa. Isto porque o vero de 2009 foi muito chuvoso,

mas o fato mais importante foi a chuva que assolou o estado nos meses de novembro de 2008.

Grande parte das cidades atingidas ficaram destrudas por causa da chuva, e os prejuzos

foram enormes. Por conta disto, muitas pessoas deixaram de viajar, e o turismo foi muito

prejudicado em todo o estado. De acordo com o jornal Folha Online de 24 de novembro de

2008, a chuva que atingiu o estado de Santa Catarina e provocou destruio e morte

recorde histrico para o ms de novembro, desde que o Inmet (Instituto Nacional de

Meteorologia) comeou a fazer medies em Florianpolis, em 19611

Em outra reportagem, do dia 23 de novembro de 2008, o jornal fornece a notcia de

que o vero ser muito chuvoso nas regies sul, sudeste, centro-oeste e norte do pas. O jornal

destaca que de acordo com o Cptec (Centro de Previso de Tempo e Estudo Climticos),

rgo federal ligado ao Inpe (Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais) a previso que o

vero sofra a influncia constante da ZCAS ( Zona de Convergncia do Atlntico Sul), que

provoca chuvas e tempo instvel

.

2

1 Disponvel em http://www1.folha.uol.com.br/folha/cotidiano/ult95u470906.shtml

. Portanto, o movimento do turismo no estado foi muito

prejudicado, e no somente a empresa analisada, mas praticamente todos os setores que

dependem do turismo para sobreviver sentiram esta queda. De acordo com uma notcia do site

globo.com, as enchentes de novembro em Santa Catarina, somadas reduo da atividade

2 Disponvel em http://www1.folha.uol.com.br/folha/cotidiano/ult95u470808.shtml

94

econmica pela crise mundial, provocaram perda de arrecadao de R$ 236 milhes em

relao ao que estava orado de dezembro de 2008 a fevereiro de 20093

.

4.3.4 Gesto mal estruturada e planejada

Apesar dos esforos para levar o negcio adiante, pde ser observado pela

pesquisadora, durante o perodo do estgio, que a empresa no possui um planejamento

adequado sobre os gastos e as receitas. Alm disso, no existe a preocupao de realizar

projees para o ms seguinte, todos os pagamentos e recebimentos so feitos de maneira

quase informal, medida que vo surgindo. Isso acarreta uma desorganizao, o que por

conseqncia, dificulta a realizao de aes voltadas para a manuteno e melhoria do fluxo

de caixa.

Atravs destas informaes, percebe-se claramente a falta de conhecimento da

gerncia no que diz respeito a uma administrao correta e eficiente. Segundo Lacombe e

Heilborn (2003, p. 49):

Uma definio abrangente de administrar: planejar, organizar, liderar, coordenar e controlar as atividades de uma empresa, diagnosticando suas deficincias e identificando seus aspectos positivos; estabelecendo metas, planos e programas para sanar as deficincias e expandir e desenvolver os aspectos positivos; tomando, dentro de seu mbito, as decises e providncias necessrias para transformar em aes e realidade esses planos e programas, controlando seus resultados, visando ao cumprimento das metas estabelecidas.

Para complementar, Chiavenato (2000) salienta que a administrao trata do

planejamento, da organizao, direo e do controle de todas as atividades que ocorram

dentro de uma organizao. E ainda que o administrador soluciona problemas, dimensiona

recursos, planeja sua aplicao, desenvolve estratgias efetua diagnsticos de situaes entre

outras atividades.

3 Disponvel em http://g1.globo.com/Noticias/Economia_Negocios/0,,MUL1046301-9356,00-

RECEITA+DE+SANTA+CATARINA+AINDA+SOFRE+IMPACTO+DA+ENCHENTES.html

95

A gerncia do Posto Lagoa executa muitas dessas atividades, mas sem planej-las, o

que acaba por prejudicar a empresa no todo.

4.3.5 Quantidade de veculos licenciados circulando

De acordo com informaes do Detran, o nmero de veculos que circulam na cidade

de Garopaba aumenta a cada ano, como mostra a quadro abaixo:

TIPO

2006

2007

2008

2009 (at agosto)

AUTOMOVEL 3087 3405 3676 4001

CAMINHAO 158 171 186 192

CAMINHAO TRATOR 17 19 23 27

CAMINHONETE 194 221 272 307

CAMIONETA 420 436 438 439

CICLOMOTOR 4 5 5 5

MICROONIBUS 15 15 14 13

MOTOCICLETA 1544 1753 1929 2016

MOTONETA 244 346 444 487

MOTOR CASA 0

0 8 10

ONIBUS 32 35 30 32

QUADRICICLO 1 2 2 3

REBOQUE 71 80 97 105

SEMI-REBOQUE 20 19 21 21

SIDE-CAR 0 2 2 2

TRATOR DE RODAS 2 2 3 3

UTILITARIO 14 16 28 35

TOTAL 5823 6527 7178 7698

Quadro 9 Estatstica de Veculos do Municpio de Garopaba Fonte: Departamento Estadual de Trnsito de Santa Catarina, 2009

Atravs desses dados pode-se perceber a importncia desse crescimento para a

conquista de novos mercados e clientes para a empresa. Somente tratando de carros, o

crescimento, comparando-se Janeiro de 2008 e Janeiro de 2009 foi de 8,91%, se comparado

de Agosto de 2008 a Agosto de 2009, o crescimento no nmero de carros foi de 11%. O

96

nmero de motos tambm cresceu notoriamente. De Janeiro a Agosto de 2009 o crescimento

foi de 13,71%. No total, comparando-se Dezembro de 2007 a Agosto de 2009 o crescimento

na frota de veculos licenciados foi de 15,21%. O numero de carros, motos, e tantos outros

veculos cresce a cada ano, mas o que deve ser analisado porque o Posto Lagoa no est

crescendo juntos com essa demanda. Ser preciso criar estratgias para conquistar esse

mercado em expanso. Essas estratgias sero discutidas mais adiante.

4.3.6 Melhoria da Estrutura Viria - Duplicao da BR 101

As obras decorrentes da Duplicao da Rodovia Federal interferem de maneira

importante e significativa no que diz respeito ao movimento de turistas na cidade de Garopaba

e em outras cidades litorneas que dependem desta rodovia como acesso. De um lado,

interfere negativamente, j que devido s obras e as paralisaes necessrias para sua

concluso, o movimento na estrada se torna lento, pesado e cansativo. De acordo com a

Santur, um dos motivos para a diminuio do numero de turistas pode ser relacionado a este

fator. Segundo o site do DNIT, a total finalizao das pistas duplas era para ter terminado em

dezembro do ano passado. Ficou para dezembro deste ano. No lote 26, em Tubaro, o prazo

ainda maior: meados do prximo ano. No trecho tubaronense, da Construtora Triunfo, existem

locais onde nem mesmo a terraplanagem, considerada a parte mais demorada de todo o

processo de duplicao, comeou.

Se de um lado as obras de duplicao da BR 101 afetam negativamente o negcio da

empresa, de outro, podem influenciar positivamente os turistas a visitarem as cidades

litorneas prximas a cidade. Isto porque as obras entraram em ritmo acelerado para que at o

fim do ano uma nova parte da nova seja liberada. De acordo com o site da DNIT -

Departamento Nacional de Infra-Estrutura de Transportes, o vero de 2009/2010 pode ter at

65% da BR 101 duplicada. A promessa liberar at o final do ano 50 quilmetros de pista

dupla dos 88 quilmetros do novo traado da rodovia na parte gacha. Na parte catarinense, a

inteno entregar 170 dos 248 quilmetros. Nos dois Estados, sero 220 quilmetros de 336

que sero duplicados (65%). Nos ltimos quatro meses, a duplicao no Rio Grande do Sul

ganhou novos contornos. O aumento no nmero de mquinas e funcionrios possibilitou

concluir viadutos, aumentar trechos duplicados e iniciar construes que at ento estavam

paralisadas. Com o ritmo acelerado, o plano inaugurar o trecho na metade de 2010, ainda

97

durante a gesto do presidente Luiz Incio Lula da Silva.

4.3.7 Inadimplncia

Este um fator que afeta de forma negativa o fluxo de caixa de qualquer empresa.

Segundo Gitman (2002 pag. 758), a principal causa de inadimplncia a m administrao.

Numerosos erros administrativos especficos podem levar a empresa ao fracasso.

Na empresa analisada, foi observado, atravs de relatrios concedidos pelo gerente,

que o Posto Lagoa possui um valor de R$ 31.051,05 em notas e faturas em atraso, desde sua

abertura at a data de 01 de agosto de 2009. Algumas dessas faturas j esto em aberto h

mais de um ano, e os valores variam desde R$ 2,04 at R$ 7.972,51, (sendo somente este

devedor responsvel por 25,68% das dvidas pendentes de clientes).

Uma planilha desenvolvida pela pesquisadora com os valores das faturas em aberto,

bem como o tempo de atraso (Apndice A), de acordo com esta planilha, verificou-se que o

prazo mdio de atraso da carteira em dias de 175 dias, aproximadamente. Outro dado

observado a taxa de inadimplncia, que de acordo com os clculos necessrios, observou-se

um percentual de 2,13% no perodo analisado.

Outro dado levantado foi a origem das notas em atraso. De acordo com a

administrao da empresa a grande maioria das notas, cerca de 90%, se refere a diferentes

notas dos mesmos clientes, ou seja, o cliente no estava pagando suas dvidas, mas mesmo

assim continuou a comprar. Este fato precisa ser levado em considerao se a empresa quiser

diminuir a taxa de inadimplncia. Ainda de acordo com a gerncia da empresa e pelo que

pde ser observado pela pesquisadora, os motivos para este grau de inadimplncia envolvem

unicamente falta de uma poltica formal de cobrana e um comprometimento mais relevante

da administrao financeira neste setor.

Uma boa poltica de cobrana ajudaria a reaver este valor que est em falta na

empresa. De acordo ainda com Gitman (2002, p. 709), a poltica de cobrana abrange os

procedimentos utilizados para cobrar as duplicatas a receber quando do vencimento. Salienta

ainda que a eficincia desta poltica pode ser avaliada parcialmente, observando-se o nvel de

inadimplentes ou incobrveis. Esse nvel, segundo o autor, depende no s da poltica de

cobrana, mas tambm da poltica em que se baseou a concesso do crdito.

98

4.3.8 Resultado sobre as anlises dos fatores acima descritos

Pode ser observado, que os fatores descritos no item anterior podem afetar tanto

positiva, quanto negativamente o desenvolvimento do negcio da empresa. Aspectos como a

queda do turismo evidenciada em pesquisa divulgada pela SANTUR, rgo que gerencia a

atividade turstica no Estado, permitiria a empresa planejar suas compras para perodos

futuros. Outro aspecto, as chuvas que assolaram a regio Sul em novembro de 2008, tambm

se constituiriam em informao relevante, pois a grande exposio na mdia no perodo com

certeza obrigaria o redimensionamento da demanda. Por ltimo o estgio da duplicao da BR

101 em funo dos diversos desvios e congestionamentos resultou em impactos negativos a

lucratividade da empresa. Estes so aspectos que dificilmente podem ser controlados pela

empresa, sendo que esta fica a merc destes acontecimentos.

J aspectos como inadimplncia, concorrncia e gesto mal-estruturada so tambm

influenciadoras no fluxo de caixa da empresa. A falta de uma poltica de cobrana das notas

em atraso acaba por prejudicar a liquidez e o fluxo de caixa da empresa, visto que a taxa de

clientes inadimplentes poderia ser diminuda consideravelmente com a adoo de aes

voltadas para a recuperao destes valores em aberto. A empresa poderia tambm criar aes

para se diferenciar dos concorrentes e conquistar mais mercados, j que se localiza em uma

posio privilegiada, que favorece a conquista de turistas e moradores locais. Alm disso, em

se tratando da gesto mal estruturada, que afeta negativamente o gerenciamento dos negcios,

a empresa poderia investir em treinamentos e cursos financeiros para os gerentes e gestores.

Como se pode perceber, estes fatores podem ser controlados pela empresa, se esta se dispuser

a medir aes para controlar e diminuir o nmero de clientes inadimplentes, planejarem aes

para estruturar a administrao das finanas, alm de criar medidas com o objetivo de superar

os concorrentes.

E finalmente, o crescimento do nmero de veculos licenciados que circulam na cidade

um fator que pode afetar de maneira positiva a empresa, se esta propuser aes para trazer

estes novos usurios para sua empresa. Estas aes, bem como a de melhorias nos pontos

negativos podem ser a base para novos projetos a serem desenvolvidos na empresa.

99

100

5 CONSIDERAES FINAIS

O presente trabalho tem como objetivo principal analisar o processo de gesto

financeira da empresa Posto Lagoa Ltda. Para atingir este objetivo foram traados trs

objetivos especficos, sendo eles: identificar as atividades desenvolvidas pelo setor de contas a

pagar e a receber; verificar o grau de inadimplncia por parte dos clientes e identificar as

variveis que afetam o fluxo de caixa da empresa.

O objetivo de identificar as atividades desenvolvidas pelo setor de contas a pagar e a

receber foi atingido, uma vez que pelas planilhas e grficos elaborados pde ser observado

como est estruturado e como so realizadas as atividades deste setor. Como resultado dessas

anlises pode-se descrever os gastos e as receitas da empresa, ou seja, visualiza-se mais

detalhadamente para onde vai o dinheiro que entra e sai da empresa.

O segundo objetivo, que tratou de verificar o grau de inadimplncia por parte dos

clientes foi alcanado com certa facilidade, pelo fato de a empresa j possuir um relatrio

simples das notas e faturas em atraso. Como resultado, pode-se criar alternativas de cobrana

destes dbitos em atraso, o que aumentaria a liquidez da empresa.

O terceiro objetivo especfico, que tratou de identificar as variveis que afetam o fluxo

de caixa da empresa foi tambm alcanado com xito, e foi o objetivo especfico que mais

necessitou de pesquisas e consultas em diferentes rgos e empresas de reas distintas para

sua concluso. Como resultado destas pesquisas, a empresa pode agora desenvolver um

planejamento levando em conta estas variveis, prevendo a demanda para os meses futuros.

Com base nestes dados, acredita-se ter sido alcanado o objetivo geral de analisar o

processo de gesto financeira da empresa Posto Lagoa Ltda., evidenciando a necessidade de

maior controle de caixa da empresa e buscando traar uma poltica financeira para a mesma,

com o objetivo de maximizar o retorno financeiro da empresa e diminuir os riscos financeiros

relacionados atividade da mesma.

Durante as pesquisas, houve algumas limitaes encontradas pela pesquisadora que

dificultaram o acesso a alguns documentos da empresa. Uma delas diz respeito inexistncia

de controles efetivos por parte da empresa, ou seja, a informalidade. Outro aspecto que

interferiu na coleta dos dados foi o fato de a empresa responsvel pela contabilidade do Posto

Lagoa se localizar em outra cidade. Por este motivo, a empresa encaminhava por correio

alguns dos documentos solicitados pela pesquisadora, como as notas fiscais, e isso demandava

certo tempo.

101

Pode-se sugerir, para novos trabalhos, a elaborao de um modelo de gerenciamento

financeiro para a empresa, com a adoo de uma poltica formal que nortear as atividades de

contas a pagar e a receber do Posto Lagoa.

Pode-se sugerir ainda a adoo de um modelo de fluxo de caixa que se adapte

realidade e s necessidades da empresa. O fluxo de caixa, segundo destaca Queji (2002)

fundamental para a sobrevivncia de uma empresa, pois ele que promove o nvel de liquidez

necessrio para saldar as obrigaes assumidas pela empresa. A insuficincia de caixa pode

determinar cortes de crdito, alm de ocasionar uma srie de descontinuidades em suas

operaes.

102

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106

APNDICES

APENDICE A Relatrio de Notas e Faturas em Atraso

RELATRIO DE NOTAS E FATURAS EM ATRASO (at 01/08/09) CLIENTE VALOR (R$) ATRASO (em dias)

Cliente 1 180,28 49,00 8.833,72 Cliente 2 88,13 253,00 22.296,89 Cliente 3 400,12 48,00 19.205,76 Cliente 4 7.972,51 62,00 494.295,62 Cliente 5 60,42 535,00 32.324,70 Cliente 6 50,07 2,00 100,14 Cliente 7 100,09 29,00 2.902,61 Cliente 8 230,86 135,00 31.166,10 Cliente 9 1.176,09 62,00 72.917,58 Cliente 10 1.895,21 105,00 198.997,05 Cliente 11 20,00 6,00 120,00 Cliente 12 40,09 140,00 5.612,60 Cliente 13 69,40 - - Cliente 14 8,05 2,00 16,10 Cliente 15 567,51 669,00 379.664,19 Cliente 16 20,00 151,00 3.020,00 Cliente 17 159,02 22,00 3.498,44 Cliente 18 635,02 28,00 17.780,56 Cliente 19 289,41 23,00 6.656,43 Cliente 20 300,32 247,00 74.179,04 Cliente 21 641,27 31,00 19.879,37 Cliente 22 20,00 17,00 340,00 Cliente 23 259,00 666,00 172.494,00 Cliente 24 26,03 389,00 10.125,67 Cliente 25 27,02 435,00 11.753,70 Cliente 26 281,77 18,00 5.071,86 Cliente 27 1.342,10 569,00 763.654,90 Cliente 28 617,03 29,00 17.893,87 Cliente 29 188,64 149,00 28.107,36 Cliente 30 2,04 10,00 20,40 Cliente 31 20,04 5,00 100,20 Cliente 32 116,17 284,00 32.992,28 Cliente 33 3,25 43,00 139,75 Cliente 34 136,00 17,00 2.312,00 Cliente 35 149,44 5,00 747,20 Cliente 36 265,38 80,00 21.230,40 Cliente 37 499,25 101,00 50.424,25 Cliente 38 20,00 19,00 380,00 Cliente 39 59,50 608,00 36.176,00 Cliente 40 203,04 188,00 38.171,52

108

Cliente 41 86,39 401,00 34.642,39 Cliente 42 208,31 21,00 4.374,51 Cliente 43 50,01 1,00 50,01 Cliente 44 148,29 806,00 119.521,74 Cliente 45 379,23 234,00 88.739,82 Cliente 46 66,40 432,00 28.684,80 Cliente 47 365,30 75,00 27.397,50 Cliente 48 275,20 630,00 173.376,00 Cliente 49 20,02 193,00 3.863,86 Cliente 50 170,34 252,00 42.925,68 Cliente 51 28,00 44,00 1.232,00 Cliente 52 282,90 953,00 269.603,70 Cliente 53 26,00 463,00 12.038,00 Cliente 54 153,84 615,00 94.611,60 Cliente 55 179,68 22,00 3.952,96 Cliente 56 464,07 78,00 36.197,46 Cliente 57 180,55 760,00 137.218,00 Cliente 58 397,70 108,00 42.951,60 Cliente 59 373,13 393,00 146.640,09 Cliente 60 774,31 58,00 44.909,98 Cliente 61 40,00 18,00 720,00 Cliente 62 30,01 2,00 60,02 Cliente 63 140,13 46,00 6.445,98 Cliente 64 892,50 267,00 238.297,50 Cliente 65 100,11 15,00 1.501,65 Cliente 66 310,54 719,00 223.278,26 Cliente 67 729,97 719,00 524.848,43 Cliente 68 20,01 377,00 7.543,77 Cliente 69 50,00 87,00 4.350,00 Cliente 70 1.945,55 31,00 60.312,05 Cliente 71 234,91 80,00 18.792,80 Cliente 72 40,16 111,00 4.457,76 Cliente 73 30,00 7,00 210,00 Cliente 74 1.865,35 111,00 207.053,85 Cliente 75 5,00 320,00 1.600,00 Cliente 76 337,54 173,00 58.394,42 Cliente 77 364,43 457,00 166.544,51 Cliente 78 145,68 20,00 2.913,60 TOTAL: 31.051,13 5.425.858,56 PRAZO MDIO DE ATRASOS DA CARTEIRA EM DIAS: 175 TAXA DE INADIMPLNCIA DA CARTEIRA: 2,13%

INTRODUOObjetivosObjetivo geralObjetivos especficos

JustificativaApresentao geral do trabalho

FUNDAMENTAO TERICA2.1. Administrao Financeira2.2. Objetivos da Administrao Financeira2.3. Funes do Administrador Financeiro2.3.1. Tomada de deciso2.3.2. Controle e Planejamento Financeiro

2.4 Capital de giro2.4.1. Administrao do capital de giro

2.5 Administrao das disponibilidades2.5.1 Princpios de uma boa administrao de disponibilidades2.5.2 Razes de manter saldos suficientes de caixa2.5.3 Vantagens de manter saldos suficientes de caixa2.5.4 Tcnicas de administrao do caixa2.5.5 Oramentos de caixa

2.6 Administrao financeira de estoques2.6.1 Tipos de estoques2.6.2. Decises acerca da administrao financeira de estoques2.6.3 Custos da administrao financeira de estoques2.6.4 Controle dos estoques2.6.4.1 Lote econmico de compra2.6.4.2 Mtodo da faixa vermelha2.6.4.3 Mtodo Just in time

2.7 Administrao de contas a receber2.7.1 Anlise e concesso de crdito2.7.2 Poltica de crdito2.7.2.1 Procedimentos de cobrana

2.8 nfase no fluxo de caixa2.8.1 Objetivos do fluxo de caixa2.8.2 Mtodos de fluxo de caixa2.8.3 Modelos de fluxo de caixa2.8.3.1 Modelo de fluxo de caixa proposto por Zdanowicz (1995)2.8.3.2 Modelo de fluxo de caixa proposto por Padoveze (1995)2.8.3.3 Modelo de fluxo de caixa proposto por Longo (2001)2.8.3.4 Modelo de fluxo de caixa proposto por Hoji (2004)

2.9 Decises de Financiamento2.9.1 Vantagens e desvantagens do financiamento de curto prazo

ASPECTOS METODOLGICOSRESULTADOS E DISCUSSO DOS DADOSCaracterizao da empresaResultadosLevantamento anual dos pagamentos e receitasLevantamento anual de comprasAnlise mensal - JaneiroAnlise mensal - FevereiroAnlise mensal - MaroAnlise mensal - AbrilAnlise mensal - MaioAnlise mensal - JunhoAnlise mensal - Julho

Concluses acerca do que foi observadoAspecto tursticoConcorrnciaFatores climticos e meteorolgicosGesto mal estruturada e planejadaQuantidade de veculos licenciados circulandoMelhoria da Estrutura Viria - Duplicao da BR 101InadimplnciaResultado sobre as anlises dos fatores acima descritos

CONSIDERAES FINAISREFERNCIASAPNDICES