Transformando Informao em Vantagem Competitiva Salvador ...

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  • UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA

    Ncleo de Ps Graduao em Administrao NPGA

    Capacitao Profissional Avanada CPA

    Transformando Informao em

    Vantagem Competitiva

    Salvador BA

    2000

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

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    UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA

    ESCOLA DE ADMINISTRAO

    TRANSFORMANDO INFORMAO EM

    VANTAGEM COMPETITIVA

    Erika Rebello Grisi

    Hamilton Batista Lima Sobrinho

    Monografia apresentada ao Curso de Especializao em

    Administrao, promovido pelo programa de Capacitao

    Profissional Avanada (CPA), do Ncleo de Ps-Graduao em

    Administrao (NPGA) da UFBA, como exigncia obteno

    do grau de Especialista em Administrao, sob a orientao da

    Prof. Dr. Elizabeth Loiola.

    Salvador

    2000

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    Um indivduo sem informaes no pode

    assumir responsabilidades. Um indivduo que

    recebeu informaes no pode deixar de

    assumir responsabilidades.

    Jan Carlzon

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    RESUMO

    As atividades das organizaes renem uma srie de indicadores

    quantificveis, variveis caractersticas da dinmica do negcio. Com as

    adversidades impostas pelos mercados cada vez mais competitivos, a

    necessidade de tirar proveito deste rico potencial de vantagens competitivas

    muitas vezes poder ser a diferena entre o sucesso ou o fracasso.

    Em meio a esta vasta coleo de dados presentes no mundo dos negcios,

    necessria a transformao do dado bruto em conhecimento organizado e

    aplicado. A fim de atingir este objetivo ser mostrada neste trabalho a importncia

    estratgica da utilizao de ferramentas de gesto do conhecimento empresarial,

    tecnologias capazes de tornar as informaes organizadas, perenes, confiveis,

    disponveis e eficientes no processo de anlise e tomada de decises.

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

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    ABSTRACT

    The activities of the organizations gather many quantifiable indicators,

    variables results of the dynamic of the business. With the adversities forced by the

    market which is more and more competitive, the need to gain benefits from this

    rich source of competitive advantages many times would be the difference

    between fail or to survive.

    Among this large collection of data available in the world of business, its

    necessary to transform the raw data into organized and applied knowledge.

    Intending this goal, will be showed in this work the strategic importance to use

    business knowledge management tools, a technology able to turn information

    organized, perpetual, reliable, available and efficient in the process of analysis and

    decision taking.

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    APRESENTAO

    A possibilidade de conectar reas como a administrao de empresas e a

    tecnologia da informao (TI) despertou grande interesse pela realizao deste

    trabalho.

    No incio, talvez a ligao entre as reas tenha sido um tanto difcil de ser

    observada. No decorrer do curso, mais especificamente ao discutirmos

    administrao estratgica, tivemos o direcionamento que faltava para encontrar a

    perspectiva desejada. Foi justamente atravs da inteligncia competitiva que

    conseguimos associar o conhecimento do negcio com organizao de dados e

    constituio deste conhecimento.

    Esta ligao demanda o estudo de tcnicas especializadas no tratamento

    adequado do capital intelectual que as organizaes dispem, mas que sub-

    utilizam.

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

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    SUMRIO

    RESUMO..............................................................................................................................4

    ABSTRACT.........................................................................................................................5

    APRESENTAO..............................................................................................................6

    LISTA DE TABELAS .........................................................................................................9

    LISTA DE FIGURAS ..........................................................................................................9

    SUMRIO ............................................................................................................................7

    1. INTRODUO..............................................................................................................10

    2. A nova era da competio .......................................................................................13

    2.1. Mudanas no cenrio econmico........................................................................13

    2.2. Mudanas na natureza da competio ..............................................................15

    2.3. A globalizao ........................................................................................................16

    2.4. Papel da localizao na competitividade ...........................................................16

    2.5. Aglomerados e Tecnologia...................................................................................17

    2.6. Empresas globais...................................................................................................18

    2.7. Competindo na Era da Informao .....................................................................20

    2.7.1. Reduzindo custos e acentuando a diferenciao ......................................20

    2.7.2. Mudana do escopo competitivo ..................................................................22

    2.7.3. Disseminando novos negcios .....................................................................23

    3. Inteligncia Competitiva ...........................................................................................25

    3.1. Introduo ...............................................................................................................25

    3.2. Conceituao ..........................................................................................................26

    3.3. Sistema de Inteligncia Competitiva ...................................................................29

    3.3.1. Etapas do Sistema de Inteligncia Competitiva .........................................29

    3.3.1.1. Planejamento e identificao de necessidades de informao ........29

    3.3.1.2. Coleta de informao ...............................................................................30

    3.3.1.3. Tratamento da informao ......................................................................30

    3.3.1.4. Anlise e validao da informao ........................................................31

    3.3.1.5. Utilizao estratgica da informao, disseminao e avaliao ....32

    4. Ferramentas para a Inteligncia Competitiva .....................................................36

    4.1. Business Intelligence.............................................................................................36

    4.2. ERP ..........................................................................................................................43

    4.3. CRM.........................................................................................................................47

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    4.4. Ferramentas para trabalho colaborativo em grupo ..........................................54

    5. Concluso ....................................................................................................................60

    6. Referncias Bibliogrficas.......................................................................................63

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

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    LISTA DE TABELAS

    Tabela 1 - Tipos de Reletrio de Inteligncia___________________________ 33

    LISTA DE FIGURAS

    Figura 1 - Conexes Estabelecidas pela TI____________________________ 19

    Figura 2 - Estrutura de um Sistema de Informao______________________ 26

    Figura 3 - O Ciclo da Inteligncia ___________________________________ 34

    Figura 4 - Estrutura do Data Warehouse______________________________ 40

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    1. INTRODUO

    Com a proximidade do sculo XXI, observamos alteraes tecnolgicas

    cada vez mais rpidas e complexas. Tal ritmo e tamanha complexidade

    transformam a tecnologia num fator bsico e essencial para desenvolver

    competitividade no mercado global.

    De nada adianta dispor de modernos computadores com vasta riqueza de

    informaes sem ser competitivo. O acesso informao, dentro e fora da

    empresa, est cada dia mais fcil. possvel coletar e armazenar todo tipo de

    dado. Mas, quais sero os mais teis para o negcio da organizao?

    Atravs da anlise de relatrios, o executivo coleta variveis que julga serem

    relevantes para a gesto da empresa. Esta filtragem visual a forma utilizada

    tradicionalmente por vrios empresrios. Muitas vezes, a nica forma adotada

    pelo gestor para adquirir percepo e entendimento sobre o desempenho do

    negcio. O engano constatado medida que so criados mais e mais relatrios,

    e passa a ser impossvel cobrir com preciso os aspectos relevantes. O resultado

    deste processo a produo de um imenso volume de informaes, estticas e

    desconectadas, sendo que, para extrair alguma lgica seria necessrio gastar boa

    parcela de tempo em pesquisas.

    O cenrio atual de competitividade, no qual quem detm a informao e

    sabe utiliz-la de maneira estratgica ganha em eficincia e competitividade, no

    permite atrasos na tomada de deciso. A economia ganhou propores globais e

    os concorrentes tambm. A velocidade das aes talvez o componente mais

    importante. O sucesso determinado no por quem o mais forte, mas, pelo

    mais gil. Dentro deste novo quadro, o conhecimento abrangente da empresa, de

    seus concorrentes e de todo o ambiente econmico envolvido no negcio torna-

    se, muito mais do que nunca, condio essencial sobrevivncia.

    Este cenrio econmico altamente competitivo requer o uso de tcnicas

    especializadas em anlise de dados. A informao til, antes de ser valiosa,

    passa por um processo de transformao do dado primrio e meramente

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

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    operacional. Por sua vez, a inteligncia um conjunto de informaes conectadas

    no tempo certo. A busca por inteligncia competitiva tem levado ao

    desenvolvimento de diversas ferramentas de transformao de dados em

    conhecimento e inteligncia.

    Apesar de serem altamente necessrias para o desenvolvimento das

    empresas, as ferramentas de transformao e anlise de dados no fazem parte

    da rotina da maioria dos empresrios. H uma baixa difuso destas tcnicas,

    talvez devido ao baixo julgamento de valor do retorno do investimento. Algum

    que desconhece a existncia de uma informao estratgica, jamais pode avaliar

    se vale a pena pagar por ela, antes de possu-la. Mas, depois que a informao

    adquirida, no mais necessrio compr-la. Este um paradoxo da economia da

    informao.

    A finalidade deste trabalho analisar a importncia estratgica da tecnologia

    da informao associando-a utilizao de ferramentas de anlise de dados para

    obteno de vantagem competitiva.

    Tanto a sub-utilizao como a escolha inadequada de tecnologias podem

    ser explicadas pela pouca difuso do conhecimento sobre as ferramentas. Assim,

    cabe investigar como conhecer melhor e tirar maior proveito destas ferramentas?

    Para o desenvolvimento desta monografia, optou-se pela pesquisa

    bibliogrfica. Essa escolha deu-se basicamente em funo do carter emergente

    do tema e da dificuldade de encontrar casos j amadurecidos para a anlise. Esta

    dificuldade tpica de reas em constante transformao como a de tecnologia da

    informao. Para que fosse possvel realizar estudos de caso aplicado seria

    necessrio encontrar organizaes em estgio avanado de desenvolvimento das

    tcnicas apresentadas neste trabalho.

    A pesquisa bibliogrfica caracteriza-se por abranger parte expressiva da

    bibliografia j tornada pblica em relao ao tema de estudo, desde publicaes

    avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias e teses. Dessa

    forma, atravs do contato direto com as ltimas publicaes disponveis sobre o

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    tema, sero apresentados os aspectos mais relevantes relacionados ao objeto de

    estudo.

    Para a realizao desta monografia, as fontes de informao utilizadas

    foram principalmente, a imprensa escrita, publicaes, e, em menor escala, os

    meios audiovisuais.

    Este trabalho apresenta inicialmente uma descrio do atual cenrio

    competitivo, indicando as transformaes sofridas no modelo tradicional de fazer

    negcios. Em seguida, so mostrados os conceitos de Inteligncia Competitiva, e

    quais so as etapas do seu ciclo, desde o planejamento at a utilizao

    estratgica da informao. Por fim, so exemplificadas algumas ferramentas, as

    quais possibilitam uma melhor gesto do conhecimento, com vistas na gerao de

    vantagens competitivas.

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

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    2. A nova era da competio

    2.1. Mudanas no cenrio econmico

    Neste fim de sculo, a economia mundial est sofrendo mudanas

    estruturais. As necessidades humanas sempre foram supridas atravs do

    comrcio de mercadorias e servios entre os povos. A riqueza era medida pelo

    acmulo de capital proveniente da venda destes bens, caracterizados por

    possurem um corpo fsico e serem mensurveis. A produo destes utilizavam as

    tcnicas mais rudimentares. Cada civilizao possua maior ou menor

    conhecimento em determinada rea. Os mercados eram isolados.

    Depois, vieram as indstrias, que representaram um enorme avano na

    forma de produzir e por um bom tempo mantiveram um modelo estvel, passando

    por sucessivas melhorias.

    - Economia do intangvel

    Com a evoluo das comunicaes entre os povos, surgiram melhores

    formas de produo, em funo da disseminao do conhecimento, antes restrito

    a um grupo isolado. Dessa forma, as melhores tcnicas de produo passaram a

    ser difundidas, pois podiam proporcionar a gerao de melhores bens com maior

    economia de recursos e tempo. Iniciou-se, ento, a introduo de um novo

    elemento na economia o capital intelectual. A partir deste novo elemento, a

    economia de bens intangveis iniciou a sua evoluo. Desde ento, o crescimento

    foi to significativo a ponto de chegar a se igualar em importncia e volume a

    economia de bens tangveis. (Stewart, 1998)

    - Planejamento de Curto Prazo

    O ritmo do planejamento tambm sofreu uma transformao nesta nova

    economia. O ciclo de vida do planejamento dado pela velocidade de mudana

    dos mercados. A concorrncia exerce forte papel nesta dinmica. Se h pouca

    concorrncia, espera-se surpresas e turbulncias proporcionais no ambiente. A

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    realidade atual o oposto, com muitos competidores necessrio acompanhar

    rapidamente as mudanas do mercado instvel. Portanto, o planejamento deve

    considerar prazos menores compatveis com este ritmo.

    - Ampliao do papel da Tecnologia

    Outro fator a se destacar a tecnologia da informao chegando s

    corporaes com o propsito de transformar processos j existentes,

    automatizando operaes e agilizando sua execuo. Desta forma, facilitou e

    tornou rotineiros os processos em diversas reas. O aumento de produtividade

    proporcionado nas empresas ocorreu em tempo muito curto se comparado aos

    ganhos obtidos com a introduo de mquinas no perodo da Revoluo

    Industrial. (McGowan, 1997)

    O processo de tomada de deciso no foi beneficiado por tal transformao.

    A preocupao foi meramente quantitativa. O cenrio atual no qual as empresas

    atuam, no permite tal subutilizao de tecnologia, a qual devese enfatizar

    sofreu avanos inimaginveis desde o seu surgimento. Hoje, a tecnologia tem a

    capacidade de definir novos mercados e por isso precisa ser entendida em um

    conceito mais amplo, como uma ferramenta de gesto estratgica que precisa ser

    corretamente utilizada. (Graeml, 2000)

    - Eliminao das Distncias

    A eliminao das distncias, proporcionada pela evoluo das redes de

    comunicao, gerou um grande ganho nos relacionamentos. Mais transaes

    puderam ser realizadas em menor tempo. A Internet assume papel de destaque

    neste mercado amplo. A possibilidade de conectar simultaneamente clientes e

    fornecedores, independente da localizao geogrfica ou organizao poltica, faz

    da rede mundial um veculo eficaz na conexo desta cadeia virtualmente

    integrada. (Betz, 1997; Drucker, 2000)

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

    15

    2.2. Mudanas na natureza da competio

    Um dos resultados das transformaes no cenrio econmico a

    modificao nas regras da competio. Segundo Porter (1998) a tecnologia da

    informao afeta as regras da competio de trs maneiras - mudana na

    estrutura setorial, criao de vantagens competitivas e disseminao de novos

    negcios. A formulao de estratgias eficazes depende da compreenso destes

    trs efeitos.

    A rentabilidade de um setor determinada pela unio das cinco foras

    competitivas de Porter: o poder dos compradores, o poder dos fornecedores, a

    ameaa de novos entrantes, a ameaa de produtos substitutos e a rivalidade

    entre os atuais concorrentes. O autor afirma que o poder da tecnologia da

    informao tal, que tem influncia em todas as cinco foras competitivas. Se

    uma empresa realiza comrcio eletrnico com outras do seu segmento, ter

    certamente o seu poder de negociao ampliado. Para competir em um novo

    mercado, seria necessrio investir em software e hardware dispendiosos, criando

    dessa forma uma barreira de novos entrantes. Quando um projeto tem o seu

    tempo de criao reduzido drasticamente em funo do uso de ferramentas

    eletrnicas de apoio criao, o resultado o favorecimento criao de novos

    produtos substitutos. Atravs da troca de informaes digitais entre si, a relao

    entre fornecedores e compradores melhorada, proporcionando automao e

    flexibilidade.

    Tm-se ento a tecnologia da informao como componente relevante na

    busca da competitividade de um setor.

    A criao de vantagem competitiva pode surgir tanto atravs do custo como

    da diferenciao. A reduo de custos pode ser obtida em toda a cadeia de

    valores. Cadeia de valores segundo Porter (op. cit.) a representao da reunio

    das atividades que toda empresa possui, as quais so desempenhadas para

    projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar o seu produto, enfim, para

    executar o seu negcio. A cadeia de valor de uma empresa um sistema de

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    16

    atividades interdependentes conectadas por elos, que surgem quando a maneira

    como uma atividade desempenhada afeta o custo ou a eficcia das outras.

    2.3. A globalizao

    A integrao da economia no aconteceu ao acaso - foi beneficiada por

    mudanas gradativas. A queda nos custos de transportes e comunicaes, a

    aberturas nos mercados e o fluxo crescente de capital entre fronteiras

    geopolticas proporcionaram condies ideais para que isto acontecesse. (McRae,

    1999)

    Os mercados antes regionalizados ficavam restritos a polticas adotadas

    pelos governos e grupos de interesse. A abertura das fronteiras foi um golpe

    decisivo contra a estrutura do mercado local. A partir da multiplicao dos

    concorrentes, as regras do jogo sofreram alteraes, uma vez que estes novos e

    numerosos participantes alm de imunes s regras locais nocivas passaram a

    poder competir de igual para igual no novo cenrio. (Drucker, 2000)

    As empresas de repente depararam-se com uma realidade na qual produtos

    com melhor qualidade so oferecidos. Em decorrncia disto, o cliente tornou-se

    mais exigente. A manuteno da sobrevivncia uma questo de adaptao aos

    novos requisitos do mercado. Reformulando as suas estratgias, a organizao

    adquire condies de permanncia, pois passa a oferecer mercadorias a altura

    dos novos entrantes.

    2.4. Papel da localizao na competitividade

    O papel da localizao geogrfica muito diferente hoje do que h algumas

    dcadas, mas continua sendo fundamental para a concorrncia.

    A abertura do comrcio global por mais e mais pases representa um grande

    passo para dinamizar o ambiente econmico.

    Nesta configurao de mercado amplo, no qual a presena de vrios

    competidores virtualmente prximos proporciona uma concorrncia nova, a

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

    17

    procura por fatores de produo como matria-prima, mo-de-obra, e outros

    torna-se mais fcil. O poder do comprador ampliado, uma vez que atinge a

    tantos fornecedores quanto seja possvel contactar ao redor do mundo. H uma

    nova concorrncia, maior e muito mais intensa. (Drucker, 2000; Porter, 2000;

    McRae, 1999)

    Se h uma maior nmero de competidores, disputando um mercado comum,

    haver um aumento natural da oferta. O poder de escolha do cliente ampliado.

    Com isso, torna-se possvel adquirir produtos de qualidade com custos

    minimizados.

    Trata-se ento da inverso da importncia dos insumos como fator

    determinante da competitividade oferecida por uma localizao, uma vez que

    antes a competio era basicamente impulsionada pelo custo dos mesmos.

    Assim, se uma fonte de recurso natural prxima era sinnimo de diferencial, na

    economia atual a vantagem proporcionada mnima. (Porter, 1999)

    2.5. Aglomerados e Tecnologia

    A organizao de empresas e instituies em determinada localidade

    constitui-se um aglomerado. A fronteira do aglomerado delimitada pelos elos e

    interdependncia criados entre as organizaes participantes do aglomerado.

    Concorrncia e cooperao esto presentes entre os participantes, otimizando

    dessa forma, a produtividade coletiva. (Porter, 1998)

    Atravs do aglomerado, as empresas obtm uma sinergia muito forte, e

    favorvel ao aumento de produtividade, criao de inovaes de produtos e

    formao de novas empresas. O compartilhamento de informaes muito mais

    intenso neste arranjo em bloco, pois freqente o relacionamento de parceria e

    confiana. Em funo da proximidade fsica e de ligaes produtivas em comum,

    os participantes do aglomerado dependem fortemente da tecnologia para atingir

    sucesso nos negcios. (Porter, 1999)

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

    18

    O papel da tecnologia ento, assunto de interesse comum no aglomerado.

    Intercmbio na cadeia de valor, aquisio de insumos, comunicao com

    fornecedores, medio de desempenho, inovao e melhorias em produtos,

    construo de conhecimento comum e compartilhado so algumas das aplicaes

    nas quais o poder da informao faz a diferena.

    2.6. Empresas globais

    No novo cenrio apresentado no decorrer deste captulo, no qual o mundo

    est interligado pela informao, com abertura dos fluxos financeiros e

    concorrncia global, espera-se que as empresas se adaptem a esta nova

    realidade, transformando-se em empresas globais.

    Para a professora de administrao de negcios da Harvard Business

    Scholl, Rosabeth Moss Kanter (www.intermanagers.com.br) as empresas devem

    ter trs atrativos para serem verdadeiramente globais: conceitos, competncias e

    conexes.

    Ter conceitos significa desenvolver idias, inovar e mobilizar a criatividade

    de todos na empresa. Para ser competente deve-se fixar altos padres para todos

    dentro da organizao. Na opinio da autora citada, o conhecimento tem valor

    quando compartilhado e se utiliza em nome do consumidor. A empresa deve

    ainda estabelecer acordos e ligaes tanto com seus fornecedores quanto com

    seus clientes, so as conexes a serem estabelecidas no novo ambiente.

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

    19

    Figura 1: Conexes Estabelecidas pela TI

    Fonte: Graeml, Alexandre Reis. Sistemas de Informao, o alianhamento da

    estratgia de TI com a estratgia corporativa. So Paulo: Atlas, 2000.

    A competio internacional hoje muito diferente da tradicional. As

    empresas necessitam desenvolver estratgias globais e integradas para que todo

    seu potencial possa ser explorado a fim de servir o cliente da melhor maneira

    possvel. Para alcanar tal objetivo, a medida que se globalizam, as empresas

    necessitam gerir seus recursos de conhecimento de uma forma mais abrangente

    e eficiente que no passado, assim como devem disponibiliz-los

    internacionalmente. Alm disso, o uso de novas tecnologias maximizam a

    capacidade de coletar, categorizar, distribuir e utilizar o conhecimento em toda

    empresa. (Nadler, 2000, Tushman, 2000)

    Portanto, as empresas de hoje podem esperar uma nova onda de mudanas

    medida que a competio global mudar do ambiente empresarial apoiado em

    estruturas tradicionais para um ambiente de negcios baseado em conhecimento.

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

    20

    2.7. Competindo na Era da Informao

    Inicialmente, faz-se necessrio definir o que vem a ser a Era da Informao.

    Segundo Stewart (1997), quando a economia deixa de ser baseada em recursos

    naturais e trabalhos fsicos e passa a ser concentrada no conhecimento e

    comunicao, surge a Era da Informao.

    A produo de riqueza est diretamente associada habilidade de gerenciar

    tantos recursos tecnolgicos quanto estejam ao alcance da organizao na busca

    da competitividade essencial a sua sobrevivncia.

    Para Mark Fuller (1999), presidente de uma das maiores empresas de

    consultoria do mundo a Monitor Company a competio parcial terminou,

    estamos na era da concorrncia total. Segundo ele, qualquer que seja o setor, a

    empresa ou a nacionalidade, h sempre um competidor pronto para a batalha. As

    companhias precisam aprender a lutar nesta nova era, adaptando sua estratgia

    e suas operaes a ela.

    Na era a qual Fuller refere-se, as mudanas tecnolgicas so inesperadas e

    muito rpidas. Em muitos segmentos as barreiras entrada so mais baixas e a

    concorrncia vem dos protagonistas mais inesperados. Alm disso, surgiu uma

    nova onda de fuses e aquisies, em busca de participao em novos mercados

    e integrao das atividades e recursos complementares de cada empresa.

    Competir sobreviver, e isto envolve o desenvolvimento de respostas

    rpidas e eficientes aos estmulos externos. como uma seleo natural, quem

    tem a capacidade de vencer as diversidades impostas pelo ambiente consegue

    permanecer na disputa por uma posio privilegiada.

    2.7.1. Reduzindo custos e acentuando a diferenciao

    Na busca de melhores posies no ranking da concorrncia, um negcio

    deve contar com melhorias, ou vantagens, em relao aos demais. Maximizao

    de recursos, eliminao de ineficincias, melhoria de produtividade e

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

    21

    implementao de modernas formas de administrao, so segundo Porter

    (1997), objetivos perseguidos por qualquer empresa e a obteno destes

    resultados to desejados d-se atravs da aquisio de vantagens competitivas.

    Para o autor, existem somente duas maneiras de obter vantagem

    competitiva exclusiva: custos baixos e diferenciao. Os baixos custos dos

    produtos permitem o aumento da margem de lucro, assim como a oferta de

    produtos diferenciados tambm o permite, com a possibilidade de prtica de

    preos superiores.

    No intuito de reduzir custos, procuram-se meios de melhorar e inovar os

    processos de produo. Para se chegar ao objetivo da diferenciao de produtos,

    necessrio investir na inovao dos mesmos. Em ambos os casos, existe uma

    grande demanda por informao. Esta informao deve ser apresentada de forma

    que possa ser til s necessidades requeridas. Este o processo de

    transformao do dado em conhecimento, no qual utilizaremos ferramentas de

    tecnologia da informao para atravs do tratamento e analise dos dados

    disponveis atender os requisitantes do processo de inovao.

    Para os pesquisadores Hax e Wilde II (2000), a estrutura apresentada por

    Porter (op. cit) no abrange todas as maneiras pelas quais as empresas

    competem no ambiente atual.

    De acordo com o modelo estratgico elaborado por eles, o Modelo Delta,

    existem trs opes estratgicas:

    1) Estratgia do Melhor Produto relacionase com a abordagem de Porter

    (op. cit.), por meio do baixo custo e diferenciao;

    2) Estratgia de Solues para o Cliente baseia-se em uma oferta mais

    ampla de produtos e servios que satisfaa a maioria das necessidades do

    cliente, quando no todas elas. Esta estratgia foca o universo econmico

    do cliente e no do produto.

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

    22

    Segundo eles, para satisfazer s necessidades do cliente a empresa

    procura oferecer produtos e servios personalizados. Para a obteno

    deste objetivo, necessria uma base de dados que contenha todas as

    informaes possveis a respeito do cliente. A partir desta base, novamente

    teremos o auxilio de uma ferramenta de TI que ir traar o perfil do cliente

    e possibilitar o atendimento de suas necessidades, como pode ser visto

    no item 4.3.

    3) Estratgia de Lock-in do Sistema esta opo no concentra-se no

    produto ou no cliente, mas leva em considerao todos os participantes

    importantes do sistema que contribuem para criao do valor econmico.

    Nesse posicionamento estratgico, as ligaes entre fornecedor e cliente

    desempenham seu papel mais fundamental. A empresa preocupa-se

    particularmente em estimular, atrair e manter os chamados

    complementares, alm dos participantes normais do setor.

    O importante nesse posicionamento observar a arquitetura geral do

    sistema. O que e como a empresa pode obter vantagens ao se

    complementar afim de manter os concorrentes afastados e atrair os

    clientes? O mais importante a empresa torna-se proprietria do padro

    vigente no mercado.

    A estratgia de Lock-in demanda basicamente ferramentas da TI de

    relacionamento com o cliente mas tambm com a cadeia de valor. Os

    conceitos de CRM, ERP, Bussiness Intelligence e Groupware,

    apresentados no captulo 4 , tornaro claras a associao destas

    tecnologias com esta estratgia.

    2.7.2. Mudana do escopo competitivo

    Uma das formas que as empresas possuem de obter vantagem competitiva

    por diferenciao atravs da modificao do escopo competitivo, ou seja, a

    abrangncia de suas atividades. O desenvolvimento da tecnologia da informao

    proporciona a gerao destas vantagens. (Porter, 1998)

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

    23

    As aplicaes da TI afetam de vrias maneiras a expanso do escopo

    competitivo das organizaes. A fim de coordenar as atividades em locais

    geogrficos remotos, as tecnologias de comunicao aliadas s de computao

    esto permitindo a obteno de ganhos significativos de vantagens competitivas.

    As empresas que buscarem a ampliao de suas atividades no mbito geogrfico

    devem recorrer necessariamente a estes recursos eletrnicos. O estreitamento do

    relacionamento entre setores tornou-se possvel em funo da criao de

    inmeras ferramentas e canais digitais de comunicao. A Internet um bom

    exemplo disto.

    2.7.3. Disseminando novos negcios

    A utilizao da TI permite a expanso dos negcios existentes, assim como

    possibilita o surgimento de outras atividades antes inimaginveis. Essas novas

    oportunidades representam uma fonte potencial de vantagem competitiva, pois

    podem ser exploradas de modo a proporcionar diferenciao.

    O surgimento de novos negcios pode ser uma consequncia natural da

    evoluo da tecnologia. Obtem-se dessa forma, produtos e servios com melhor

    qualidade e mais avanados, em substituio aos antigos. Os equipamentos para

    a gerncia eletrnica de documentos, por exemplo, possuem muitas vantagens

    sobre os mtodos clssicos de armazenamento e manipulao de papel. (Graeml,

    2000)

    Assim como surgem novos produtos e servios, novos mercados, antes

    inexplorados, podem ser criados. Em contrapartida, a TI tambm pode anular a

    atratividade de negcios tradicionais. Um caso tpico o da substituio da

    mquina de escrever pelo computador pessoal. Trata-se de um substituto

    revolucionrio, capaz de condenar extino o seu equivalente, que mesmo

    implementando as melhores inovaes, no pode competir no mesmo nvel.

    Quando um novo negcio criado, pode-se gerar uma demanda para uma

    infinidade de tantos outros produtos. Seguindo o exemplo do computador pessoal,

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

    24

    o mercado de meios magnticos para armazenamento de dados, outrora

    inexistente, passou a despertar interesse das indstrias.

    O desenvolvimento de habilidades tecnolgicas dentro de empresas

    tradicionais pode propiciar tambm o nascimento de novas oportunidades

    comerciais. Estas companhias podem ser provedoras de servio para outras, as

    quais no dispem ou necessitam manter internamente uma estrutura

    especializada. (McGowan, 1997)

    H ainda a possibilidade de explorao de uma nova atividade por meio da

    comercializao de um subproduto da aplicao da tecnologia a informao

    gerada. Para ilustrao, pode-se tomar o exemplo da utilizao do cadastro de

    clientes de uma operadora de cartes de crdito por empresas de marketing para

    elaborao de mala direta em campanhas segmentadas por classe de

    consumidor.

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

    25

    3. Inteligncia Competitiva

    3.1. Introduo

    Diante do novo cenrio competitivo descrito no item anterior, marcado pela

    queda das barreiras e aumento na velocidade das transformaes, torna-se

    necessrio por parte das organizaes uma maior integrao de suas atividades,

    assim como uma melhoria nos processos produtivos.

    A posse da informao e, alm disso, o seu domnio para uma utilizao

    estratgica so fatores determinantes de eficincia e competitividade. Decorre

    destes fatos a necessidade de saber administrar a informao adequadamente

    para atingir os objetivos.

    A evoluo das tecnologias microeletrnicas integradas ao desenvolvimento

    das telecomunicaes possibilitou uma maior e melhor organizao e troca de

    informaes entre as pessoas. Uma consequncia bvia a exploso do volume

    de informao, um processo crescente e cada vez mais acelerado. A informao

    est cada vez mais ao alcance de todos em uma verdadeira sociedade da hiper-

    informao.

    Com a hiper-competio e a hiper-informao, os players devem ser

    competentes no gerenciamento das suas informaes e as sobre os seus

    concorrentes, clientes e fornecedores. O menosprezo destas informaes

    transforma o competidor num alvo fcil para os adversrios, j que os mesmos

    so completamente desconhecidos e imprevisveis.

    Para conquistar vantagens competitivas e permanncia no mercado, as

    empresas precisam identificar antecipadamente as oportunidades e ameaas a

    que esto sujeitas. H uma passagem ento da tradicional gesto de custos para

    a gesto estratgica do mercado e do conhecimento, baseada no gerenciamento

    da hiper-informao.

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

    26

    3.2. Conceituao

    - Dos Dados Inteligncia

    O gerenciamento eficiente dos grandes fluxos de informaes envolve a

    compreenso da informao em seus diferentes nveis de agregao.

    Figura 2: Estrutura de um Sistema de Informao

    Fonte: Morais, E., C., (coord.). Intelegncia Competitiva, estratgias para

    pequenas empresas. Braslia: Universidade de Braslia, 1999. p. 10.

    Inicialmente torna-se necessrio fixar os conceitos de cada um destes

    nveis: O termo DADO est ligado a fatos sem relao entre si. J a

    INFORMAO refere-se a dados agrupados e organizados em categorias, outros

    esquemas de classificao ou processados por algum tipo de tratamento coerente

    ou significativo.

    importante no confundir DADOS com INFORMAO. Os dados s

    transformam-se em informao no momento em que so agrupados ou

    processados. Dados soltos no representam informao de valor, como adverte

    Dados

    Informaes

    Conhecimento

    Inteligncia

    Gerao de Vantagens

    Competitivas

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

    27

    Borges (apud Wurman, 1991). O dado poder agregar valor, se esclarecedor,

    quando usado em um contexto.

    Etimologicamente, a palavra conhecimento significa elucidao ou

    compreenso e quando trazida para o contexto dos negcios pode ser associada

    ao desvendamento de uma realidade a partir do refinamento sucessivo do dado e

    da informao. O conhecimento ento a informao com valor agregado,

    tornando-se justificada, aplicada e confivel.

    - Inteligncia Competitiva

    Face necessidade de vigilncia constante do ambiente para identificao

    de novos caminhos e oportunidades, as empresas so levadas a conhecer

    detalhadamente o contexto onde esto inseridas .

    Para aumentar as chances de obter diferencial em relao aos concorrentes,

    ou assimetria no mercado, um competidor deve deter informaes organizadas

    sobre mercado, atividade dos concorrentes, clientes, tendncias do ambiente

    econmico, social, tecnolgico e poltico.

    No basta apenas possuir e armazenar simplesmente estas informaes. O

    que realmente importa a adio de valor a estas, de maneira a proporcionar

    uma utilizao mais inteligente do que os seus concorrentes.

    Tendo em vista que a posse de informao de valor fundamental para o

    sucesso no cenrio atual, procura-se obter vantagens competitivas perante a

    concorrentes atravs da utilizao da INTELIGNCIA COMPETITIVA.

    O objetivo principal da inteligncia competitiva proporcionar aos

    executivos uma sistemtica de coleta e anlise de informaes publicas sobre os

    concorrentes (e o mercado em geral) e seu emprego em tomada de decises.

    (Gazeta Mercantil, 1996)

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

    28

    Para www.abipti.org.br (apud Jacobiak, 1996), inteligncia competitiva uma

    atividade de gesto estratgica da informao que tem como objetivo permitir que

    os tomadores de deciso se antecipem sobre as tendncias dos mercados e a

    evoluo da concorrncia, detectem e avaliem ameaas e aes ofensivas e

    defensivas mais adaptadas s estratgias de desenvolvimento da empresa.

    Conforme Morais (1999), inteligncia a aplicao do conhecimento em

    processos de soluo de problemas, formulao de polticas, definio de

    estratgias, comportamento organizacional e tomada de decises que geram

    vantagens competitivas para as organizaes.

    A disponibilizao de informaes para anlise, objetivando o atendimento

    das necessidades dos usurios, caracteriza os sistemas de informao.

    assegurada alta produtividade com significativa reduo do tempo de resposta

    solicitao de informao.

    Morais (1999) enumera as seguintes vantagens que uma empresa poder

    obter atravs da utilizao da I.C.:

    Antecipar os movimentos competitivos da concorrncia;

    aprender sobre novas tecnologias, produtos e processos que afetam sua

    atividade;

    aprender sobre mudanas polticas, legislativas e regulatrias que podem

    afetar seu negcio;

    identificar as novas oportunidades de mercado, a partir da anlise dos

    pontos fortes e fracos da concorrncia;

    aumentar a qualidade e as possibilidades de aquisies, fuses e alianas

    estratgicas e

    aprender com o sucesso e com o fracasso.

    Entende-se, portanto, que inteligncia competitiva atua como um radar para

    a empresa, proporcionando-lhe o conhecimento das oportunidades e ameaas

    identificadas no ambiente, que poder instruir suas tomadas de deciso, visando

    a conquista de vantagem competitiva.

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

    29

    3.3. Sistema de Inteligncia Competitiva

    O Sistema de Inteligncia Competitiva (SIC) um processo cclico que visa

    a gerao de vantagens atravs da inteligncia competitiva. As etapas deste

    sistema so: Planejamento e identificao de necessidades de informao; coleta

    de informao; tratamento da informao; anlise e validao da informao; e

    disseminao, utilizao estratgica e avaliao.

    3.3.1. Etapas do Sistema de Inteligncia Competitiva

    3.3.1.1. Planejamento e identificao de necessidades de informao

    Esta etapa inicial concentra-se essencialmente em necessidades reais de

    informao estratgica com adequao das fontes de informao s

    necessidades dos usurios. importante tambm considerar a limitao dos

    recursos (humanos, tcnicos e financeiros) dimensionando o projeto s suas

    disponibilidades.

    Existem formas apropriadas para o levantamento das necessidades de

    informao. Normalmente feito por entrevistas com empresrios, pesquisa de

    opinio e mtodos de fatores crticos de sucesso para a organizao. Esta ltima

    considera as atividades decisivas para a sobrevivncia e crescimento da

    empresa.

    O mais importante nesta etapa a focalizao estratgica das questes

    levantadas. Com base no levantamento preliminar amplo e genrico busca-se

    identificar as informaes que agregam valor estratgico.

    Por fim, ainda como parte do planejamento, define-se a equipe envolvida no

    Sistema de Inteligncia Competitiva. Sendo assim, os responsveis so

    nomeados para garantir a implementao e continuidade do processo.

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

    30

    3.3.1.2. Coleta de informao

    A fase de coleta de informao composta das seguintes etapas:

    Identificao e seleo das fontes de informao Diante da grande

    diversidade das fontes de informao, cada uma precisa ser tratada de

    forma especial, afim de ser evitada a perda do contedo essencial da cada

    informao, aproveitando assim o seu componente estratgico para a

    organizao.

    Coleta de dados Esta a fase da obteno das informaes a serem

    analisadas com o objetivo de produzir inteligncia. Faz-se necessrio a

    elaborao de um plano afim de coletar as informaes nas suas mais

    variadas fontes, sejam elas publicadas ou no publicadas, internas ou

    externas a organizao.

    Triagem dos dados Uma vez de posse das informaes preciso fazer

    uma seleo visando descartar aquelas que no tenham relao com o

    tema, que estejam desatualizadas e inadequadas.

    3.3.1.3. Tratamento da informao

    O tratamento da informao feito atravs do processamento e

    armazenamento dos dados. O processamento de dados realiza transformaes

    sobre dados primrios, produzindo snteses, ndices, classificaes por contedo

    e registros eletrnicos de documentos.

    Cada informao processada deve dispor de atributos que permitam uma

    avaliao de credibilidade, utilidade e importncia para garantir a eficincia do

    processo de anlise. Por exemplo, uma deciso que considera uma informao

    cuja fonte desconhecida levantar suspeitas a respeito do seu sucesso.

    Finalizado o processamento e a classificao das informaes necessrio

    cuidar do seu correto armazenamento. Dessa forma criam-se as condies ideais

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

    31

    para recuper-la rapidamente, no contexto adequado e sempre que necessrio

    como suporte aos processos de tomada de deciso.

    Este o primeiro passo necessrio para a utilizao de programas

    especializados em processamento analtico da informao, abordados no captulo

    seguinte.

    3.3.1.4. Anlise e validao da informao

    Nesta fase, atravs da participao humana, haver a anlise dos dados j

    processados e armazenados em busca da gerao de inteligncia.

    Entende-se como anlise o processo de conexo de informao orientado a

    um objeto de estudo.

    Esta anlise tambm pode ser desenvolvida utilizando-se softwares

    apropriados, capazes de auxiliar na interpretao de padres, construo de

    snteses e estruturas eficientes de apoio a gerao de inteligncia.

    Dentre as diversas metodologias de anlise existentes, pode-se considerar

    algumas tcnicas para uma seleo mais adequada, segundo Morais (op. cit.):

    1) Localizar as tcnicas compatveis com o conhecimento, tempo e recursos

    disponveis;

    2) definir o foco e a abrangncia do cenrio competitivo no qual a

    organizao est envolvida;

    3) considerar as resistncias de tempo e recurso que podem interferir na

    anlise.

    A anlise de todas a etapa mais relevante do ciclo de inteligncia

    competitiva, pois pode produzir inteligncia compreensvel aos tomadores de

    deciso, revelar os relacionamentos significativos entre a organizao e o

    ambiente no qual compete, sintetizar as informaes relevantes, e avaliar as

    informaes coletadas para retroalimentao do processo.

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

    32

    3.3.1.5. Utilizao estratgica da informao, disseminao e avaliao

    A utilizao estratgica da informao para cada tipo de usurio se processa

    de forma diferenciada. Cada pessoa possui um conhecimento acumulado em

    reas distintas da organizao, convm apresentar os resultados da anlise de

    forma clara considerando a cultura e a orientao de cada usurio.

    Afim de utilizar de forma eficiente o produto da anlise, deve-se considerar

    alguns fatores relevantes nesta etapa final do ciclo. A utilizao de linguagem

    apropriada, a abrangncia do contedo, a frequncia de sua disponibilidade, a

    importncia da informao transmitida, a credibilidade da fonte e a adequao s

    necessidades do usurio se no considerados podem levar ao fracasso todo o

    processo de anlise.

    Cada informao produzida deve ser organizada de acordo com uma

    estrutura a qual deve incluir necessariamente ttulo, objetivo, resultado prtico e

    sntese das informaes atravs da utilizao de mapas e grficos evitando-se a

    utilizao de anlises a partir de nmeros.

    A tabela a seguir apresenta alguns tipos de relatrios de inteligncia.

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

    33

    Tabela 1 - Tipos de Reletrio de Inteligncia

    Tipo Descrio

    Boletins Informaes estratgicas e tticas de fontes internas e

    externas

    Perfis Informaes gerais

    Planilhas de Impacto Avaliao de impacto das informaes e boletins

    Resumos Informaes estratgicas e tticas acompanhadas por

    artigos e entrevistas

    Anlises de Situao Identificao de questes estratgicas e anlises

    detalhadas que do suporte aos sumrios

    Fonte: Morais, E., C., (coord.). Intelegncia Competitiva, estratgias para

    pequenas empresas. Braslia: Universidade de Braslia, 1999. p.27

    No momento em que os produtos de inteligncia tornam-se disponveis

    recomendvel a sua divulgao por entre a rede de colaboradores, a fim de obter-

    se maior apoio, participao e envolvimento no sistema de inteligncia

    competitiva. Normalmente, isto feito atravs de seminrios, conferncias,

    palestras e curso de formao de multiplicadores. Estes eventos contribuem para

    a formao de um relacionamento favorvel ao intercmbio de informaes, tal

    como mostrado no item Ferramentas para trabalho colaborativo em grupo, no

    prximo captulo.

    Dessa forma, passa-se a construir a Rede de Inteligncia - um sistema que

    articula provedores de informao, analistas e usurios, independente da posio

    que ocupam na hierarquia da empresa.

    - Avaliao

    Antes de reiniciar o ciclo, avalia-se a utilidade e o valor da inteligncia

    produzida e aplicada no processo de tomada de deciso da empresa. Faz-se uma

    comparao da situao anterior e da atual de modo a poder levantar os

    sucessos e fracassos do sistema de inteligncia competitiva. A anlise posteriori

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

    34

    da experincia vivida cria as condies para o feedback, e dessa forma a

    melhoria contnua.

    Para permitir a visualizao e compreenso dos resultados alcanados

    recorre-se a criao de indicadores de quantificao de desempenho. Entre eles

    esto: produtividade, lucratividade, reduo de custos, investimentos em inovao

    e qualidade. importante transmitir clareza para todos aqueles envolvidos na

    rede de inteligncia durante o processo de avaliao.

    Figura 3 - O Ciclo da Inteligncia: aps a fase de planejamento, o ciclo pode ser

    esquematizado conforme a figura abaixo:

    Fonte: www.scip.org/education/online_edu.html, capturado em 28 jul. 2000

    De acordo com Morais (op. cit.), o sistema de inteligncia competitiva

    proporciona os seguintes benefcios:

    Antecipar mudanas no mercado;

    antecipar aes dos competidores;

    descobrir novos ou potenciais competidores;

    aprender com os sucessos e as falhas dos outros;

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

    35

    conhecer melhor suas possveis aquisies ou parceiros;

    conhecer novas tecnologias, produtos ou processos que tenham impacto

    no seu negcio;

    conhecer sobre poltica, legislao ou mudanas regulamentais que

    possam afetar o seu negcio;

    entrar em novos negcios;

    rever suas prprias prticas de negcio e

    auxiliar na implementao de novas ferramentas gerenciais.

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

    36

    4. Ferramentas para a Inteligncia Competitiva

    No captulo anterior, mostrou-se que o processo de desenvolvimento de

    informaes com valor agregado lento e dispendioso. Por envolver muitas

    fontes de dados e conhecimentos interdisciplinares, pode se tornar muito

    complexo. Dessa forma, a aplicao de metodologia a fim de organizar o acervo

    de dados torna-se essencial na busca de resultados satisfatrios.

    A tecnologia da informao pode contribuir significativamente para este

    propsito, atravs da disponibilizao de ferramentas auxiliares em todas as

    etapas do sistema de informaes competitivas.

    Algumas destas ferramentas sero abordadas a seguir.

    4.1. Business Intelligence

    Ao longo de sua existncia uma empresa acumula grandes volumes de

    dados operacionais como indicadores de desempenho, informaes sobre

    clientes, produtos, oramento, entre outras. Estas e outras informaes histricas

    podem representar uma verdadeira mina de ouro para o desenvolvimento de

    estratgias de negcio. A tarefa de minerar dados armazenados a fim de obter

    vantagens competitivas representa um desafio para analistas e administradores.

    Segundo W. H. Inmon (1997), no incio da dcada de 60 os arquivos de

    dados possuam uma organizao que dificultava a sua pesquisa e recuperao.

    Esta adversidade devia-se a limitao da tecnologia utilizada naquela poca. O

    acesso a uma determinada informao consistia em percorrer seqencialmente

    todo o contedo do arquivo armazenado at que o alvo fosse encontrado. Apesar

    do esforo, o resultado alcanado era o acesso a dados operacionais

    desconectados. O trabalho do computador no ia muito alm da classificao de

    arquivos, categorizao de dados e realizao de operaes matemticas muito

    trabalhosas. Esta situao consistia em uma forte barreira anlise.

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

    37

    Como o passar do tempo, apesar da maximizao do uso da tecnologia

    disponvel, percebeu-se que na realidade o valor que esses dados possuam ou

    proporcionavam tornava-se cada vez mais insignificante. Com a crescente

    dinamizao e busca por eficincia dos negcios, a preocupao passou a ser

    com informaes que possussem maior valor agregado sendo, dessa forma, o

    mais orientado possvel com o pensamento daqueles envolvidos no processo de

    tomada de deciso.

    O processo de transformao dos dados de uma empresa em informaes e

    por sua vez em conhecimento, matria-prima para o desenvolvimento de anlises,

    est se tornando cada vez mais rpido e fcil. A utilizao de computadores mais

    baratos e velozes e principalmente o uso de softwares poderosos e amplas redes

    de comunicao esto contribuindo efetivamente para que o gerenciamento

    eficiente do conhecimento seja uma ferramenta cada vez mais acessvel aos

    executivos.

    Uma das ferramentas atuais que mais contribuem para o gerenciamento do

    conhecimento nos negcios o Business Intelligence (BI) ou inteligncia nos

    negcios, que a utilizao de uma srie de ferramentas para extrair, coletar e

    analisar informaes, que sero utilizadas no auxilio ao processo de gesto e

    tomadas de decises. Esta ferramenta faz a intermediao entre o usurio final da

    rea executiva e os bancos de dados de uma empresa.

    Fazem parte dos pacotes de Business Intelligence existentes, o Data

    Warehouse (DW), Sistemas de Gesto Integrados (ERP), ferramentas OLAP e de

    minerao de dados, conhecidos como Data Mining.

    Como visto anteriormente, inteligncia competitiva o resultado de um

    processo que comea com a coleta de dados. Esses dados so organizados e

    transformados em informao, que depois de analisada e contextualizada se

    transforma em conhecimento. Este, por sua vez, quando aplicado a processos de

    deciso permitem a gerao de vantagem competitiva para a organizao.

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

    38

    Os conceitos de Business Intelligence so empregados em ferramentas

    informatizadas desde a dcada de 70. Neste perodo, a tecnologia utilizada no

    era to produtiva quanto s de hoje, e para a elaborao de um produto nesta

    rea demandava a utilizao de programao intensiva. Consequentemente, os

    altos custos de propriedade deste tipo de software tornava-o pouco acessvel aos

    administradores.

    A evoluo tecnolgica permitiu que melhores bancos de dados relacionais,

    microcomputadores mais acessveis e interfaces grficas intuitivas contribussem

    para o surgimento de produtos realmente direcionados para os analistas de

    negcios. Este resultado foi motivado basicamente pelo aumento da

    complexidade dos negcios, fruto do novo cenrio competitivo.

    Os sistemas de BI tm como caractersticas:

    Extrair e integrar dados de mltiplas fontes

    Fazer uso da experincia

    Analisar dados contextualizados

    Trabalhar com hipteses

    Procurar relaes de causa e efeito

    Transformar os registros obtidos em informao til para o conhecimento

    empresarial

    Para implantar um programa de Business Intelligence, primeiro preciso

    identificar quais so os dados importantes e organiz-los em um Data Mart, ou

    seja, em um banco de dados departamental. Posteriormente, o software poder

    fazer todo o cruzamento de informaes possvel. Os dados processados pelo

    programa transformam-se em pesquisas e relatrios, de acordo com os

    comandos dos usurios especficos de uma rea da organizao. Pode-se, por

    exemplo, avaliar o desempenho das vendas, num determinado perodo, da

    empresa toda, de cada setor, por vendedor ou por produto. Um programa

    exportador coleta e transfere alguns dados operacionais julgados relevantes para

    o Data Mart especfico do BI, ao qual apenas softwares de anlise tem acesso.

    Trata-se de um ambiente mais adequado s exigncias das consultas, que

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

    39

    requerem alta disponibilidade e performance do banco de dados. Esta estrutura

    de organizao dos dados permite que as pesquisas realizadas pelos executivos,

    que anteriormente demandavam muito tempo, possam ser feitas on-line,

    permitindo a tomada de decises estratgicas fundamentadas em dados

    facilmente acessveis e concretos. A margem para interpretaes duvidosas e

    opinies insubstanciadas, to comuns nos momentos de deciso quase zero,

    pois a interpretao feita luz de indicadores operacionais reais e irrefutveis.

    Algumas das aplicaes onde podem ser empregados os conceitos de

    Business Intelligence:

    Avaliao de investimentos;

    Avaliao de custos e benefcios;

    Anlise de risco e gerenciamento (management);

    Avaliao de desempenho de vendas;

    Avaliao de ferramenta e produto;

    Gerenciamento e planejamento de projetos;

    Simulao de projeto (cenrios);

    Arquitetura e design.

    - O Data Warehouse

    A termo Data Warehouse (DW) significa um grande armazm de dados, ou

    melhor, um banco de dados grande o suficiente para comportar o armazenamento

    de informaes correntes e histricas, de mltiplas fontes na empresa. Estas

    fontes geralmente so os sistemas comuns, que processam transaes

    operacionais do cotidiano, como folha de pagamento, financeiro, produo e

    vendas. As informaes so extradas atravs do uso de programas especficos,

    chamados programas de extrao, os quais possuem o caminho de busca de

    cada informao previamente classificada como til em cada sistema operacional

    especfico. Em seguida feita a carga no Data Warehouse.

    A concentrao dos dados em uma nica estrutura de armazenamento

    favorece o processo de anlise, j que o DW uma fonte de dados independente,

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

    40

    simples, consistente e sobretudo de rpido acesso. Esta rapidez condio

    bsica para que muitas inferncias possam ser realizadas em um curto espao de

    tempo.

    Em um Data Warehouse os dados podem se organizados sob vrias formas.

    Se armazenados sem nenhum processamento, ento um dado primrio. Se

    possuir uma dimenso de tempo, trata-se de uma srie histrica. Se for

    processado e totalizado transformado em um sumrio. Informaes com

    aproximadamente dois a cinco anos so rotuladas como antigas e apenas

    carregadas quando solicitadas. Este pr-processamento agiliza e facilita o

    trabalho de anlise. Uma vez tendo o DW sido carregado e disponibilizado, as

    ferramentas de processamento analtico on-line (OLAP) fazem uso das

    informaes ali armazenadas.

    Figura 4: Estrutura do Data Warehouse

    Fonte: www.microsoft.com/brasil/colaboracao, capturado em 07 ago. 2000

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

    41

    - OLAP

    O OLAP Online Analitical Processing (Processamento Analtico On-line)

    uma ferramenta do BI, utilizada pelos usurios finais para a anlise dos dados

    consultados no Data Warehouse. O processo de consulta interativo, da o termo

    on-line, possibilitando ao usurio final a formulao de novas consultas derivadas

    de resultados j obtidos. No h uma regra rgida ou um modelo de relatrio a ser

    seguido. Atravs da interao com os dados os resultados so fornecidos,

    atendendo prontamente ao raciocnio do analista. A anlise pode ser feita de

    forma personalizada para cada tipo de negcio, podendo ser sintetizada

    temporalmente (quinzenal, mensal, anual), por regio, por produto ou por

    qualquer perspectiva necessria.

    O resultado de uma consulta pode ainda ser transformado em relatrios

    elaborados, inclusive com agregao de outras consultas. A fim de controlar o uso

    da informao, uma consulta pode ser limitada a um grupo de usurios enquanto

    outro grupo tem acesso completo.

    O processo de anlise de informaes em diferentes nveis de detalhe

    chama-se drill down. Esta funo do OLAP utilizada quando deseja-se uma

    viso mais aproximada do detalhe, como um zoom em uma fotografia. Um

    exemplo tpico a anlise das estatsticas de vendas de um produto em um

    determinado ano. Esta consulta pode ser ampliada para vendas no ms ou no dia.

    O processo de roll up o oposto, pois permite uma viso mais generalizada

    dos dados. Toma-se como ponto de partida um foco pequeno e com a reduo do

    foco tm-se acesso a um cenrio anteriormente invisvel.

    O slice and dice uma funo do OLAP que significa a reduo do escopo

    dos dados. Seguindo o exemplo anterior, a estatstica de vendas poderia ser feita

    apenas de um produto em apenas uma regio especfica.

    - Data Mining

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

    42

    O termo Data Mining empregado para representar o processo de

    garimpagem de dados para a formulao de teorias. O seu papel analisar uma

    grande quantidade de dados a partir do Data Warehouse. Este processo analisa

    os dados de forma a fornecer modelos e correlaes que no poderiam ser

    obtidos de outra maneira. Para isso, baseiam-se principalmente em trs itens:

    1) A estatstica usada para estudar dados e os relacionamentos entre eles;

    2) A inteligncia artificial Usada para reproduzir a forma como a mente

    humana resolve problemas;

    3) A machine learning - Usada como uma mistura das duas anteriores,

    aprendendo com os dados analisados.

    Atravs do uso destes recursos, o processamento dos dados podem revelar

    relacionamento at ento insuspeitveis. Um exemplo tpico o padro de

    produtos que um cliente prefere. O objetivo maior obter vises de estratgia

    competitiva para melhorar a lucratividade e a participao no mercado. Sem o uso

    do Data Mining, os seres humanos jamais teriam a capacidade de inferir relaes

    sobre gigantescos depsitos de dados.

    - O Business Intelligence E A Estratgia

    Conforme visto anteriormente, as ferramentas de BI colocam disposio do

    gerente informaes privilegiadas, as quais podem revelar diagnsticos

    anteriormente encobertos ou inacessveis. Ao gestor cabe portanto, o papel de,

    com a posse das valiosas informaes, agir de forma a obter vantagens

    competitivas no mercado. As vantagens que podem ser exploradas atravs do Bi

    dizem respeito ao conhecimento da realidade atravs dos dados. A realidade da

    corporao, de produtos, clientes, de outros competidores, da produo, de

    informaes econmicas, notcias do governo, enfim de qualquer rea de

    interesse, de forma restrita ou ampla, sem fronteiras. Um exemplo de utilizao

    estratgica da tecnologia do Business Intelligence a fidelizao do cliente

    atravs do melhor conhecimento de suas preferenciais gerando vantagem

    evidente de reduo de custos, pois como citado, manter um cliente antigo custa

    aproximadamente cinco vezes menos que conquistar um novo. A otimizao de

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

    43

    alocao de recursos a fim de dirigir as aes de marketing da empresa gera da

    mesma forma vantagem de custo. O aumento das vendas em novos mercados

    tambm constitui-se em vantagem possvel de ser conquistada com os recursos

    do Business Intelligence. Em se tratando de estratgia de diferenciao, o BI

    pode favorecer a melhoria dos produtos e servios, a partir do pressuposto de que

    a realidade da exigncia do mercado transparente aos administradores,

    podendo adaptar seus processos produtivos.

    4.2. ERP

    Os sistemas de informao utilizados hoje pela maioria das empresas esto

    passando por uma considervel reavaliao. A busca por competitividade exige

    adequao ao mercado e alinhamento com os demais concorrentes,

    especialmente do ponto de vista da reduo de custos. Esses requisitos tm

    levado os gestores a considerar a possibilidade de substituir seus sistemas de

    informaes tradicionais por pacotes integrados de gesto.

    Os sistemas tradicionais cumprem o papel de processar transaes

    operacionais, essenciais na automao e agilidade dos processos produtivos,

    mas isoladamente, sem considerar os recursos da companhia como um todo que

    interage dinamicamente.

    O ERP (da sigla em ingls Enterprise Resource Planning) um pacote

    integrado de gesto, multi modular, que vem a facilitar o fluxo de informao entre

    todas as atividades da empresa - fabricao, logstica, finanas, recursos

    humanos, marketing, compra e venda. uma arquitetura de software capaz de,

    consolidar todas as operaes do negcio, em um banco de dados nico e

    comum, simplificando significativamente a estrutura computacional envolvida.

    Antes do ERP, quando o gerente geral queria conhecer o quadro de

    situao da sua empresa, era obrigado a solicitar a informao com os chefes de

    cada diviso, e depois integrar esses dados. Agora, como o software ERP realiza

    a tarefa de integrao, os managers podem destinar muito menos tempo para

    descobrir como est o negcio, e concentrar-se em como melhor-lo.

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

    44

    O ERP emprega o conceito de computao descentralizada ou tecnologia

    Cliente/servidor. dividido em mdulos funcionais para cada unidade de negcio

    (Financeiro, Recursos Humanos, contabilidade,etc.). O usurio do sistema, ou

    cliente, utiliza um mdulo do ERP em seu microcomputador acessando o banco

    de dados comum localizado em um servidor centralizado. Dessa forma, elimina-se

    a redundncia e a redigitao dos dados, assegurando a integridade da

    informao obtida e simultaneamente uma visibilidade para todas as atividades

    inerentes ao processo da organizao.

    Esta nova configurao do ambiente de negcio da empresa permite uma

    abordagem indita para os processos organizacionais, sob uma tica muito

    produtiva, implicando em operaes mais eficientes.

    Segundo os resultados de um estudo de Benchmarking Partners realizado a

    pedido da Delpite Consulting em 1998 (www.intermanagers.com.br), os principais

    benefcios obtidos por 62 grandes companhias que usavam uma das cinco

    solues ERP predominantes - em ordem alfabtica: Baan, J.D.Edwards, Oracle,

    PeopleSoft e SAP-, corresponderam a: redues de inventrio e de pessoal;

    melhorias na produtividade e na gesto das ordens de compra; reduo dos

    custos de tecnologia da informao, da operao de compras, de transporte, de

    logstica e de manuteno; e melhorias na entrega da mercadoria a tempo.

    Durante sua exposio na mostra SAP Universe 1999, Hammer

    (www.intermanagers.com.br) se referiu a um desses rtulos: o processo de uma

    ordem de compra. "Em uma companhia mdia, desde o momento em que se

    recebe a ordem at que o produto chegue aos clientes vrios departamentos

    interferem e, em geral, entre 10 e 20 pessoas. Portanto, alm de ser um processo

    lento, possvel que em seu trajeto cometam-se muitos erros. Como se fosse

    pouco, basta aplicar a frmula tempo valioso por tempo percorrido, ou seja, o

    perodo de trabalho produtivo dividido pelo tempo que marca o relgio desde o

    instante em que uma pessoa comea uma tarefa at que termina, deve-se levar

    em conta que no processo de uma ordem de compra, 95% do tempo se ocupa em

    atividades que no agregam valor. E quem sofre o cliente, porque esse trabalho

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

    45

    improdutivo se ver refletido no preo final. Por outro lado, o ERP garante um

    processo integrado, rpido, preciso, simples e barato.

    Uma questo bsica a ser ponderada na adoo de um ERP a anlise da

    relao custo e benefcio. O aparente baixo custo de propriedade dos sistemas

    tradicionais, na verdade apenas relativo. Para equalizar de fato a relao, faz-se

    necessrio a compreenso do conceito de qualidade da informao. De acordo

    com Lozinsky (1996) esta definio pode ser desdobrada em vrios itens

    fundamentais, como mostrado abaixo:

    - Os sistemas atuais so ferramentas de trabalho inseridas nos negcios da

    empresa, intrinsecamente ligados s atividades operacionais e gerenciais, ou

    funcionam mais como um registro do ocorrido para posterior (s vezes muito

    posterior) anlise?

    - A confiabilidade dos nmeros gerados pelo sistemas atuais

    inquestionvel, ou depende de conciliaes, revises ou mesmo "ajustes"

    manuais de fechamento do ms para que esses nmeros sejam aceitveis?

    - A avaliao dos negcios baseada diretamente nos resultados obtidos

    dos sistemas atuais ou em planilhas montadas a partir dos relatrios gerados por

    esses sistemas (normalmente produzidas custa de muito esforo adicional)?

    - Os diversos processos de negcios da empresa esto naturalmente

    integrados (financeiro e contabilidade, compras e contas a pagar, planejamento

    de vendas e produo, recebimento, livros fiscais, estoque e custos, etc.) atravs

    dos sistemas atuais ou funcionam de maneira estanque, transferindo para

    algumas pessoas a responsabilidade de garantir a consistncia desse fluxo de

    informaes?

    - A quantidade de pessoas envolvidas em atividades de apoio razovel,

    quando comparada a empresas com volumes de negcio similares?

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

    46

    - O tempo de resposta a questionamentos de clientes satisfatrio? As

    informaes necessrias esto disponveis?

    - O histrico do relacionamento com fornecedores mantido pelos sistemas

    atuais agregam valor nos momentos de negociao?

    O ERP E A ESTRATGIA

    Quando uma empresa decide investir em ERP, um sistema quase sempre

    muito caro e de implantao exaustiva, deve estar certa dos ganhos reais que a

    tecnologia pode gerar. Lozinsky (1996) refora a importncia de fatores crticos

    para o sucesso do ERP. Segundo ele, a histria da companhia, a sua estrutura

    atual, a qualidades dos seus recursos humanos e dos seus sistemas atuais

    podem comprometer os resultados. O autor aponta alguns objetivos perseguidos

    pelo mercado ao implementar um ERP:

    Diminuir drasticamente o tamanho e o custo da rea de informtica da

    empresa;

    Descentralizar o processamento das informaes, tornando o dado

    disponvel em tempo real onde ele e necessrio, sem que o usurio dependa

    de rodadas noturnas ou solicitaes ao CPD;

    Prover as ferramentas de tecnologia que permitiro simplificar

    substancialmente os processos das funes contbeis, financeiras, fiscais,

    administrativas de forma geral, e de gerao de relatrios gerenciais, de

    modo a diminuir os custos da estrutura necessria para manter os processos

    de controle e de gesto do negcio;

    Criar uma base para que o faturamento da empresa possa crescer com um

    correspondente aumento de custos internos proporcionalmente inferior

    relao atual;

    Atingir um maior equilbrio entre descentralizao e controle, para, ao

    mesmo tempo em que abastece as pontas (vendas, compras, assistncia

    tcnica) de melhores recursos para o exerccio de suas funes, evitar

    duplicidades, assegurar sinergias, e administrar os indicadores que

    permitem avaliar o real desempenho do negcio no mercado;

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

    47

    Atender exigncias de seus principais clientes para diminuir custos de

    produtos e servios e estar permanentemente conectado para troca de

    informaes e pedidos;

    Ser pioneiro na utilizao de novas tecnologias ou aplicar tecnologia similar

    aquela que seus principais concorrentes j esto utilizando.

    Considerando estes resultados sob o ponto de vista da gerao de

    vantagem competitiva, o ERP est mais ligado administrao dos recursos

    internos da empresa. Dessa forma, o controle de custos o alvo mais diretamente

    visado. Ganhos com reduo de tempo de execuo de processos, flexibilidade

    em operaes com facilidade de mudanas e expanses so traduzidos em

    economia atravs do ERP. Mas, com a otimizao de processos e corte de

    estruturas desnecessrias e que esta ferramenta contribui mais fortemente para a

    maximizao dos lucros.

    Embora os benefcios da tecnologia do ERP estejam mais diretamente

    associados obteno de vantagens competitivas de custo, a diferenciao

    tambm pode ser proporcionada com o auxlio desta tecnologia. Considerando a

    sua capacidade de melhor administrar o relacionamento com o cliente e o

    atendimento de suas necessidades. A utilizao em processos envolvendo

    produtos tambm pode fazer com que o ERP gere vantagem por diferenciao

    sobretudo na aplicao de novas tecnologias ligadas ao desenvolvimento de

    novos itens com mtodos aperfeioados, reduzindo o tempo de resposta ao

    mercado.

    4.3. CRM

    A idia de estreitamento das relaes com o cliente existe h dcadas,

    porm a tecnologia e o aumento da concorrncia na economia global

    transformaram uma idia apenas interessante em uma necessidade, algumas

    vezes vital, para muitas organizaes. Hoje, os produtos possuem praticamente o

    mesmo nvel de qualidade e tecnologia, transformando assim a informao que

    uma empresa tem sobre o seu cliente uma importante fonte de vantagem

    competitiva. Deve-se conhecer o cliente como se ele fosse uma pessoa muito

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

    48

    prxima da famlia, conhecer suas preferncias e principalmente as coisas que

    no gostam.

    Segundo a Microsoft (1999), o CRM (Customer Relationship Management)

    uma estratgia empresarial com objetivo de maximizar o faturamento e

    principalmente o lucro das empresas, fornecendo ao cliente um atendimento

    personalizado.

    Para www.crm.inf.br (apud Diniz 2000) um dos principais motivadores para a

    implantao do CRM a possibilidade de crescimento das receitas, motivada pela

    reduo dos custos de vendas e servios e pela otimizao no processo de

    atendimento ao cliente. O CRM possibilita ainda a gerao de novos e

    interessantes negcios, a captao de feedback sobre os produtos e servios

    oferecidos e permite a avaliao de tendncias no auxilio para a tomada de

    decises estratgicas.

    Fazendo um paralelo com o ERP, estudado no item anterior, para Mathias

    Mangels (2000) (Revista Gesto Empresarial), da Symnetcs, os pacotes

    integrados de gesto empresarial (ERPs) servem essencialmente para apoiar

    processos internos da organizao e o CRM est voltado para o aspecto externo

    da empresa. O que pode-se concluir a partir disto o foco na administrao dos

    relacionamentos entre a empresa e os seus clientes. Manter o cliente

    indispensvel, procurar por novos clientes no mercado significa um custo cinco

    vezes maior, de acordo com o Boston Consulting Group (Revista Gesto

    Empresarial). Segundo o Gartner Group (www.microsoft.com/brasil/crm), esse

    custo pode chegar a dez vezes mais que a manuteno de clientes.

    Para implementar a estratgia do CRM, de acordo com a Microsoft (1999),

    as organizaes so obrigadas a rever todos os comportamentos, processos e

    tecnologias que apiam a interao entre a organizao prestadora e o cliente ao

    longo de todos os canais de interface. Segundo Silvia Giurlani (apud Martha

    Rogers 1999), o CRM representa uma grande mudana em qualquer empresa: se

    antes ela apenas preenchia os pedidos de produtos e servios do cliente, agora

    ela se torna uma agente dele. Ela acrescenta que, ao invs de pensar nos

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

    49

    produtos e encontrar clientes para os mesmos, a empresa comea a pensar nos

    seus clientes, buscando produtos que satisfaam as necessidades deles. Isto

    significa que as empresas precisam desenvolver relaes interativas com seus

    clientes, o que vai muito alm da coleta simples de todos os dados possveis

    sobre as pessoas que compram os seus produtos.

    Com base na idia de gerenciamento do relacionamento com o cliente,

    Cezar Taurion (1999) define CRM como um processo contnuo que compreende a

    aquisio e disponibilizao de conhecimento sobre clientes, e que tem o

    potencial de permitir a uma empresa vender seus servios e produtos de forma

    mais eficiente. Patrcia Seybold (1999) (www.microsoft.com/brasil/crm), concorda

    com Taurion ao dizer que CRM Gesto do Conhecimento. Segundo ela as

    empresas que disponibilizam informaes centralizadas sobre seus clientes para

    todos os seus empregados, so aquelas que mais possuem ndices de excelncia

    em seu setor.

    O processo de conhecimento do cliente est intimamente ligado a rea de

    Tecnologia da Informao. Na verdade, o CRM pode ser visto como uma

    combinao entre processos de negcios e tecnologia que visam entender os

    clientes com respeito a quem so, o que eles fazem, e do que eles gostam. Na

    viso do consultor de CRM da Andersen Consulting, Carlos Rust (2000) (Revista

    Gesto Empresarial), o CRM engloba um conjunto de capacidades ou iniciativas,

    que devem ser implementadas, tanto do ponto de vista do marketing, vendas e

    servios, como de Tecnologia da Informao. Miriam Bretzke (1999) tambm

    defende esta ligao quando define que o CRM a integrao entre o marketing

    e a TI para prover a empresa de meios mais eficazes e integrados para atender,

    reconhecer e cuidar do cliente, em tempo real e transformar estes dados em

    informaes que disseminadas pela organizao permitam que o cliente seja

    conhecido e cuidado por todos.

    Do ponto de vista filosfico, o Garther Group (2000) (Revista Gesto

    Empresarial) define o CRM como uma estratgia de negcio voltada ao

    entendimento e antecipao das necessidades dos atuais clientes e daqueles

    potenciais de uma empresa. Tecnologicamente o CRM envolve a busca das

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

    50

    informaes do cliente, a consolidao destes dados em banco de dados central,

    a anlise destes dados e a distribuio dos resultados avaliados aos vrios

    departamentos que fazem o contato com o cliente. O atendente vai usar as

    informaes para interagir com o cliente.

    Enfim, o que se espera na realidade de uma arquitetura de CRM o

    tratamento das informaes sobre o cliente para que, a partir delas, possam ser

    geradas aes direcionadas sua satisfao e lealdade. Com isso, as

    organizaes esto procurando tambm diferenciar-se de maneira positiva dos

    concorrentes. (Zappa, 2000)

    O processo de implantao de um sistema de CRM requer primeiramente a

    definio de uma estratgia da empresa. O foco das aes deve seguir a

    estratgia traada. Implantar o CRM no significa apenas a satisfao total do

    cliente e a eficcia no relacionamento no significa tratar todos eles igualmente.

    muito importante distinguir os clientes rentveis dos no-rentveis, para que

    diferentes aes possam traadas para cada um deles.

    Segundo o analista de CRM da Andersen Consulting, Carlos Rust (op. cit.), a

    implantao de um sistema de CRM, deve ser dividida em trs fases:

    1) Diagnosticar as iniciativas de negcio;

    2) Rever os investimentos atuais;

    3) Priorizar os investimentos que do mais retorno

    Para Rust (op. cit.) o CRM vai alm dos processos de vendas, marketing e

    servios. Ele refora a idia de CRM enquanto filosofia de trabalho orientado ao

    cliente.

    O sistema de CRM opera de forma integrada com diversas ferramentas que

    do o suporte necessrio para consecuo da fidelizao do cliente. So elas:

    - Call center

    - Automao da fora de vendas

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

    51

    - Servio de Atendimento ao Cliente (SAC)

    - Relacionamento por internet

    Todas estas ferramentas apiam-se de forma muito intensa em sistemas de

    informao, por isto, devem ser integradas entre si, e com os demais sistemas da

    empresa. Segundo Valsoir Tronchin (2000), da Peppers & Rogers Group, sem a

    integrao das informaes, dispersas em vrios sistemas, impossvel ter uma

    viso nica do cliente.

    A Microsoft categoriza em trs tipos as ferramentas para o CRM,

    agrupando-as de acordo com os seus componentes tecnolgicos. So eles:

    Interao com cliente que inclui canais novos como a Internet, call centers

    e tambm os canais tradicionais: pontos de varejo de venda e fora de

    vendas;

    Software de Front Office, ou seja, software de interao com o usurio

    final, com vendas, marketing, ps-vendas e automatizao de funes de

    apoio;

    Software de Back Office, controle de banco de dados, de armazenamento,

    consistindo principalmente de bancos de dados, apoio de deciso, data

    marts de marketing, data mining e solues de colaborao e fluxo de

    dados.

    Segundo a classificao de Tronchin (op. cit.) existem dois tipos de CRM, o

    analtico e o operacional. O primeiro, determina clientes distintos, diferentes e

    procura conhecer seus hbitos e suas necessidades. Esta caracterizao se

    confunde com a metodologia do marketing de ralacionamento, tambm conhecido

    como marketing um-para-um, criado em 1994 pelos norte americanos Don

    Peppers e Martha Rogers.

    no segundo tipo, o operacional, que a maioria das empresas est focada.

    Nele so utilizados sistemas de automao de vendas, centros de atendimento a

    clientes (call-centers), servio de atendimento e suporte ao cliente (SAC), sites de

    comrcio eletrnico, entre outros. importante ressaltar que estas aplicaes

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

    52

    devem estar integradas aos sistemas de ERP e com os sistemas de back office,

    citados anteriormente.

    Faz-se necessria a abordagem de alguns tpicos que podem ser

    considerados problemticos durante o processo de implantao do CRM. A

    criao de um modelo de negcio focado no cliente no deve ser encarada

    levianamente, j que envolver uma grande revoluo e resistncia interna;

    mudanas a nvel cultural so sempre mais ameaadoras. Por exemplo, os riscos

    de integrar informaes de vendas com o call center cria uma natural resistncia

    do pessoal de vendas quanto a seus clientes. Eles teriam de dar uma grande

    prova de confiana ao acreditar que a integrao de outras funes com o cliente

    vai melhorar as relaes que eles se esforaram tanto para cultivar.

    Segundo Andrew B. Whinston, diretor do Center for Research in Electronic

    Commerce da Universidade do Texas (Revista Computerworld), algumas

    empresas esto montando divises centradas no cliente, separadas, livres da

    cultura corporativa e de disputas existentes.

    Miram Bretzke (1999), defende que a tecnologia de CRM sem o redesenho

    dos processos de um modelo de relacionamento que faa uma entrega

    sustentada de valor para o cliente, ser apenas um projeto de informatizao de

    call center ou vendas, no conduzindo efetivamente ao estgio de resposta em

    tempo real. Para evitar que a empresa trate o CRM apenas como tecnologia,

    Bretzke recomenda que a empresa assuma a estratgia em quatro etapas:

    Definio e planejamento do modelo de relacionamento;

    Redesenho dos processos de atendimento ao cliente;

    Seleo da soluo;

    E por fim, a implantao da tecnologia de CRM.

    Ainda segundo Bretzke, esta definio de estratgia influenciar de forma

    crucial para que o CRM realmente funcione e a empresa tenha o retorno

    almejado.

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

    53

    O CRM E A ESTRATGIA

    A utilizao do CRM como ferramenta para a obteno de vantagem

    competitiva lentamente ganha espao no meio empresarial. A sua utilizao no

    mercado brasileiro ainda modesta como mostra Ralphe Manzone Jr. (1999).

    Para Mirian Bretzke (1999), as empresas cada vez mais reconhecem a

    importncia da estratgia de CRM para conquistar um diferencial competitivo a

    longo prazo. Para a autora, o marketing deve ser em tempo real e as aes e

    decises referentes ao cliente atual e potencial precisam estar fortemente

    fundamentadas em informaes que agilizem e otimizem todo o processo de

    vendas e atendimento.

    Atravs da compreenso dos hbitos de consumo das pessoas podem ser

    desenvolvidas estratgias de diferenciao para lanamento de novos produtos e

    servios. O CRM alm de reduzir as margens de erro na concepo do produto

    ideal para o consumidor, torna-os fieis com marketing de relacionamento na ps

    venda, pois o atendimento personalizado.

    O CRM tambm uma tecnologia com capacidade de atender a requisitos

    de estratgias de custos. Edson Carli, gerente da consultoria KPMG (Revista

    Computerworld), alerta que as companhias esto acostumadas a medir

    rentabilidade do produto, mas no do consumidor.

    Quando h uma fidelizao de um cliente, como j mostrado anteriormente,

    a instituio ganha com a reduo de custo, j que, para garimpar um novo

    consumidor teria que desembolsar cinco vezes mais. O cliente satisfeito, de

    acordo com Manzoni Jr. (op. cit.), pode trazer bons negcios para a companhia e

    em tempos de crise, mant-lo fiel e ofertando os produtos que ele quer adquirir,

    pode ser a diferena entre sucumbir recesso ou sobreviver adversidade.

    O atendimento automatizado oferecido pelas vrias ferramentas j citadas

    do CRM ao cliente conferem qualidade e padronizao, e alm disto, uma tima

    relao de custo versus benefcio. As campanhas de marketing podem orientar-se

    do banco de dados de clientes, dirigindo seus anncios adequadamente,

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

    54

    ponderando as nuances dos clientes rentveis e dos no rentveis. Fernando

    Nimer, gerente da consultoria PricewaterhouseCoopers (Revista Computerworld),

    declara que o banco de dados de marketing permite o conhecimento da carteira

    de clientes e que as estratgias de massa no funcionam com todos eles. H uma

    incrvel diferena entre eles e isto refletido no custo de cada campanha. Com

    aes mais precisas de marketing, naturalmente h uma economia de recursos.

    As empresas passam a conhecer quando um cliente deu ou poder dar prejuzo.

    Dessa forma, o conjunto de esforos que leva a uma reduo de custos

    visto refletido no resultado final da empresa, com a maximizao do lucro nas

    vendas de produtos e servios.

    O Gartner Group (Revista Computerworld) considera que se o banco de

    dados do cliente for bem assimilado pode trazer uma srie de vantagens

    competitivas para as companhias que o utilizam.

    4.4. Ferramentas para trabalho colaborativo em grupo

    O trabalho em grupo sempre foi praticado pelo homem ao longo de toda a

    sua histria. Com o advento dos computadores e meios de comunicao, o

    contato fsico entre os integrantes do grupo deixou de ser essencial para o

    desenvolvimento de atividades em grupo.

    Para uma melhor compreenso do poder dos grupos, tornam-se necessrios

    alguns esclarecimentos sobre o conceito de grupo.

    Morandini (1998) (apud Mitchel 1996) apresenta as necessidades satisfeitas

    pelos grupos:

    - Um grupo capacita as pessoas a sobreviverem;

    - Um grupo satisfaz necessidades psicolgicas dos indivduos;

    - Um grupo pode preencher as necessidades das pessoas para informao e

    - Um grupo satisfaz necessidades interpessoais dos indivduos.

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

    55

    Ainda, obtem-se as seguintes vantagens atravs da organizao em grupo:

    - Aumento da produtividade;

    - Melhoria da Comunicao;

    - Realizao de tarefas que um indivduo sozinho no consegue realizar;

    - Melhor uso dos recursos e

    - Maior criatividade e eficincia na soluo de problemas.

    Para Morandini (op. cit.), o trabalho colaborativo aquele que envolve duas

    ou mais pessoas de forma colaborativa, ou seja, compartilhando informaes,

    sem barreiras e com sinergia. O trabalho colaborativo pressupe a existncia de

    indivduos habilitados para trabalho em grupo, com esprito de coletividade, boa

    comunicao e bom relacionamento, a fim de permitir uma boa integrao e

    dessa forma o desenvolvimento eficiente de atividades.

    A realizao de tarefas na complexa sociedade atual exige, cada vez mais, a

    otimizao de recursos e eficincia. Em se tratando do ambiente empresarial, a

    interao entre pessoas e entre grupos um dos aspectos chave na melhoria do

    desempenho.

    O suporte do computador ao trabalho colaborativo tem melhorado

    significativamente a produtividade dos grupos. As pessoas utilizam as mquinas

    ligadas em rede para a realizao de um trabalho especfico e com a ajuda de

    softwares especializados em trabalho compartilhado.

    A palavra Groupware pode ser traduzida como um conjunto de ferramentas

    organizadas de forma a apoiar o trabalho colaborativo apoiado pelo computador.

    Lvy (1993) explica com o groupware pode ajudar o trabalho em equipe:

    - Ajuda ao raciocnio;

    - Argumentao;

    - Discursso;

    - Criao;

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

    56

    - Organizao e

    - Planejamento.

    Segundo ele, os Groupwares de auxlio concepo e discusso coletiva

    ajudam cada interlocutor a situar-se dentro da estrutura lgica da discusso em

    andamento, pois fornecem-lhe uma representao grfica da rede de argumentos.

    Permitem tambm a ligao efetiva de cada argumento com os diversos

    documentos aos quais ele se refere, que talvez at o tenham originado, e que

    formam o contexto da discusso. Este contexto, ao contrrio do que ocorre

    durante uma discusso oral, encontra-se agora totalmente explicitado e

    organizado.

    A Lotus (www.lotus.com), indica reas na empresa onde, segundo ela,

    encontram-se os maiores desafios do groupware:

    a) Processos - O desafio da automao do fluxo do conhecimento pode

    gerar excelncia operacional;

    b) Experincia dos Funcionrios, clientes e parceiros - O desafio da gerncia

    do conhecimento pode gerar conhecimento aplicado, essencial na tomada

    de decises estratgicas;

    c) Pessoas - Comunicao - O desafio da comunicao pode gerar equipes

    eficientes.

    Os benefcios proporcionados pela excelncia operacional so refletidos em

    melhores processos, reduo de custos com automao, interao com

    funcionrios em trnsito.

    O Conhecimento aplicado caracteriza-se pelo fcil compartilhamento de

    informaes, o acesso de qualquer lugar ao conhecimento atualizado e a troca de

    informaes e discusso entre equipes.

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

    57

    As equipes eficientes permitem a maximizao dos investimentos existentes,

    atravs da integrao entre sistemas existentes, a reduo de custos, a agilidade

    nos processos e a interao efetiva, em tempo real, com compartilhamento de

    seus dados e aplicaes.

    So recursos do Groupware:

    - Gerncia eletrnica de documentos;

    - Conferncia on-line;

    - Aplicaes internet, intranet e extranet;

    - Correio eletrnico e Fax;

    - Comrcio eletrnico;

    - Suporte e acesso remoto ;

    - Agendamento corporativo;

    - Automao e gerenciamento de processos e

    - Treinamento distncia.

    A Lotus explica o Groupware, tomando como base trs caractersticas do

    trabalho em grupo:

    Comunicao - A troca de informaes, solicitaes, e instrues;

    Colaborao - Entre pessoas em projetos comuns;

    Coordenao - De sequncia de tarefas de um processo.

    De acordo com a Lotus, Groupware uma categoria de ferramentas que

    possibilita que um grupo de pessoas trabalhe em cooperao, sendo o seu

    principal objetivo o aumento da produtividade de grupos de trabalho.

    A comunicao est presente na rotina das pessoas na empresa e suas

    formas comuns so: Fax, e-mail, trabalho com parceiros, agendamento em grupo,

    treinamento a distncia;

    A colaborao na produtividade individual pode ser atravs de e-mail,

    gerenciamento da informao e publicao de informao. A colaborao entre

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

    58

    grupos pode ser atravs de acompanhamento de tarefas, grupos de discusso e

    notcias, automao do fluxo de trabalho entre departamentos e incorporao de

    regras de negcios aos processos.

    A coordenao a participao de indivduos de um grupo de trabalho em

    processos estruturados. O Workflow uma ferramenta que permite a automao

    e coordenao destes processos de negcios da empresa. Alguns exemplos de

    coordenao so: Processamento de pedidos, automao da fora de vendas e

    rotinas de Recursos Humanos.

    O Workflow qualquer tarefa executada em srie ou em paralelo por dois

    membros ou mais de um grupo de trabalho, para alcanar um objetivo. So

    exemplos de Workflow: apontamento de horas, aprovao de frias, aprovao de

    emprstimos e pedido de compra de material.

    Atravs da utilizao do Workflow pode-se conhecer informaes sobre o

    recebimento e leitura da mensagem enviada, hora do trmino de uma tarefa,

    sequncia de passos aps uma tarefa, tomar decises sobre mensagens

    enviadas e no abertas e mapear o fluxo de documentos e tarefas dentro da

    empresa com maior habilidade.

    Com o surgimento da internet, foram incorporados novos recursos ao

    Groupware:

    - Compartilhamento de informaes na rede mundial de computadores;

    - Comrcio eletrnico e

    - Canal de comunicao mundial.

    O GROWPWARE E A ESTRATGIA

    O Groupware, como uma ferramenta essencialmente de gesto do

    conhecimento corporativo, resultado da interao entre pessoas, processos,

    clientes e parceiros favorece criao de vantagens competitivas importantes. A

    melhoria nos processos de comunicao das pessoas cria maior eficincia para

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    59

    as organizaes. Com processos documentados e automatizados, obtm-se

    excelncia operacional. O estreitamento da comunicao com clientes e parceiros

    gera relacionamentos mais bem sucedidos. Estes so fatores que contribuem

    tanto para estratgias de custo como de diferenciao, aumentando a vantagem

    competitiva da corporao e maximizando o valor ao acionista.

    A colaborao em grupo combina a experincia e a informao das pessoas

    para tornar as empresas mais produtivas e competitivas. O fluxo de informao

    torna-se mais rpido e eficiente contribuindo para a criao de uma estrutura de

    suporte a tomada de deciso inteligente.

    David Evans, diretor da Business Week Executive Programs, acredita que

    hoje as empresas bem sucedidas so aquelas que encontram uma maneira de

    gerenciar a informao de forma a obter vantagem competitiva. Segundo ele,

    necessrio saber identificar as tendncias e aplic-las ao negcio rapidamente

    para oferecer melhores servios aos clientes e construir uma rede entre estes,

    parceiros e fornecedores. S assim a empresa saber responder a situaes

    competitivas. Este gerenciamento da informao, identificao de tendncias e

    aplicao no negcio e construo de uma rede de comunicao esto ligados

    atividade do groupware.

    William Wetreich, analista de negcios da Standard and Poors revela que

    um fator chave na avaliao de uma empresa a maneira como ela usa a

    tecnologia para reduzir fatores de risco e aumentar a sua competitividade. Esta

    tecnologia de gesto do conhecimento pode reduzir os fatores de risco na medida

    em que permite competir globalmente com suas ferramentas de comunicao e

    aumenta a produtividade da organizao. O aumento da competitividade uma

    conseqncia tangvel com a melhoria da eficincia, da excelncia operacional e

    de relacionamentos mais bem sucedidos.

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

    60

    5. Concluso

    O Capital, como principal fonte de criao de riqueza, est sendo substitudo

    cada vez mais pelo conhecimento e a informao. A gerncia competente destes

    bens intangveis a forma adequada de se perceber vantagens a partir de

    incontveis fontes de dados. Para este fim, tornou-se crescente a necessidade de

    utilizao de ferramentas apropriadas para coletar, tratar, obter e absorver

    informaes com rapidez e eficincia.

    O objetivo da utilizao de ferramentas de TI, como foi verificado neste

    trabalho, a construo de um ambiente otimizado e favorvel obteno de

    vantagens competitivas. A organizao que estar atuando no ainda mais

    disputado mercado dos prximos anos dever ser aquela que conseguir tirar o

    melhor proveito destes novos ativos. Dessa forma, a tecnologia pode interferir na

    companhia e torn-la mais apta a competir no mercado em constante

    transformao.

    Dentre as ferramentas analisadas, pode-se destacar o ERP e as ferramentas

    para trabalho colaborativo em grupo como sendo as mais diretamente ligadas ao

    ambiente interno da organizao. Estas duas, esto voltadas para a busca de

    vantagens restritas basicamente a processos produtivos internos, embora

    ultimamente os produtores estejam incorporando recursos como a integrao com

    a cadeia de valor neste tipo de software, tendendo ento a extrapolar a fronteria

    da empresa. Mas, em suma, as variveis monitoradas por estas duas ferramentas

    so mais facilmente dominadas pela empresa para coleta, tratamento e

    planejamento, e, em razo deste fato, pode-se chegar a grandes transformaes

    na estrutura produtiva na qual a companhia apia-se para realizar os seus

    negcios.

    J o Bussiness Intelligence e o CRM, tambm ferramentas de grande

    importncia, esto direcionadas para o mercado em que a empresa atua de um

    modo amplo. Neste contexto, no qual a organizao est includa, as informaes

    dos competidores e dos clientes so mais escassas e por isto mais valiosas. No

    to simples e rpido coletar dados que no esto nos computadores da

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

    61

    companhia, mas, atravs do uso da internet esta tarefa tem sido facilitada. Uma

    vez de posse dos dados sobre os clientes ou concorrentes, estas ferramentas

    podem ento desenpenhar o papel para o qual foram projetadas, trazendo para a

    luz os fatos e tendncias at ento dispersos no infinito desconectado.

    O sucesso da aplicao destas ferramentas atingido basicamente em

    funo da eficiente gesto do conhecimento de todos aqueles envolvidos no

    negcio, proporcionando alta produtividade da administrao e maximizao dos

    lucros. Alm disto, a anlise consistente sobre informaes pode revelar

    horizontes novos para a corporao, agregando no apenas economia de

    recursos, mas sobretudo oportunidades.

    Existem vrias tecnologias que podem favorecer a gerao de vantagens

    competitivas, associadas reduo de custos, com ganhos direto de receita e

    melhoria da participao no mercado, com diferenciais para o cliente. Entretanto,

    nem sempre as empresas conseguem se beneficiar dos resultados oferecidos por

    ferramentas da TI. Normalmente precisam estar atentas a problemas capazes de

    afast-las em muito de seus propsitos iniciais.

    Muitas experincias de investimentos em TI no contam com o

    indispensvel apoio incondicional da alta gerncia. Como as mudanas

    normalmente so amplas e envolvem choque culturais, sem este aval, as chances

    de sucesso so reduzidas significativamente. A compreenso do poder de

    transformao da TI nos negcios poder ser to maior quanto seja o

    conhecimento dos gerentes, no s do negcio em si, mas tambm da dinmica

    da tecnologia. Sendo assim, cada vez mais emergente a necessidade do

    executivo adquirir maior conhecimento tecnolgico.

    Esta especializao certamente gerar compreenso suficiente para a

    necessidade urgente da utilizao da TI nos negcios. As ferramentas podero

    ser muito mais valorizadas e difundidas, j que o seu efeito-demonstrao

    romper a barreira da sub-utilizao e aumentar a percepo do valor agregado

    destes recursos. Talvez, devido a dificuldade de quantificao de um benefcio,

    em primeira anlise intangvel, mas uma vantagem cristalina quando

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

    62

    quantificados os negcios perdidos, os custos elevados de processos que

    puderam ser cortados, e a perda de competitividade.

    Enquanto a informao e o conhecimento vo pouco a pouco ocupando

    mais espao nas salas de reunio, as empresas vo aproveitando melhor as

    oportunidades que surgem. To rpidas como flashes, as chances aparecem e

    podem ir embora invisveis, se no aproveitadas estrategicamente. Todos aqueles

    que puderem capturar rapidamente as mensagens do mercado, poder ter as

    suas vantagens competitivas implementadas seguramente bem antes dos

    concorrentes. A estes, quando reagirem, caber apenas a obrigao do

    nivelamento. Neste ponto, com todos os competidores oferecendo a mesma

    vantagem, esta perder o poder de vantagem competitiva, anulando-se, e

    passar a ser apenas mais um requisito para ingressar no mercado.

  • TRANSFORMANDO INFORMAO EM VANTAGEM COMPETITIVA

    63

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