TQM MANUTENO PRODUTIVA TOTAL

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    24-May-2015

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  • 1. ADMINISTRAO DA QUALIDADE TOTAL TQM

2. INTRODUO Argumenta-se que a Administrao da Qualidade Total TQM, seja a mais significativa das novas idias que apareceram no cenrio da administrao da produo nos ltimos anos. A TQM envolve muito mais do que qualidade, envolve melhoria de todos os aspectos de desempenho da produo e, particularmente, como esta melhoria deve ser administrada. 3. ORIGENS DO TQM A noo de TQM foi introduzida por Feigenbaum em 1957. Mais recentemente, tem sido desenvolvida atravs de vrias abordagens amplamente conhecidas e introduzidas por vrios gurus da qualidade. Deming Juran Ishikawa Taguchi Crosby 4. GURUS DA QUALIDADE Armand Feigenbaum Publicou nos anos 50, nos EUA, a 1aedio do seu livro Total Quality Control. Define TQM como: Um sistema eficaz para integrar esforos de desenvolvimento, manuteno e melhoria da qualidade dos vrios grupos de uma organizao, permitindo levar a produo e o servio aos nveis mais econmicos da operao e que atendam plenamente a satisfao do consumidor. Foram os japoneses que primeiro colocaram o conceito em prtica em escala ampla e popularizaram a abordagem e a sigla TQM. 5. GURUS DA QUALIDADE Deming Considerado no Japo o pai do controle de qualidade, afirmou que a qualidade comea com a alta administrao e uma atividade estratgica. Afirma-se que muito do sucesso da indstria japonesa foi resultado de suas conferncias nos anos 50. Foi ele que desenvolveu o Ciclo PDCA ( Plan/Do/Check/Action) A filosofia bsica de Deming : A qualidade e a produtividade aumentam medida que a variabilidade do processo diminui. Em seus 14 Pontos para a Melhoria da Qualidade, ele enfatiza a necessidade de mtodos estatsticos de controle, participao, educao e melhoria objetiva. 6. OS 14 PONTOS DE DEMING 1.Crie constncia de propsito 2.Adote nova filosofia 3.Cesse a dependncia de inspeo 4.Evite ganhar negcio baseado em preo 5.Melhore constantemente o sistema de produo e servio 6.Institua treinamento no trabalho 7.Institua liderana 8.Elimine o medo 9.Rompa barreiras interdepartamentais 10.Elimine slogans e exortaes 11.Elimine quotas ou padres de trabalho 12.Faa com que as pessoas sintam orgulho pelo trabalho 13.Institua programas de educao e de automelhoria 14.Coloque todos a trabalhar para atingir as metas 7. GURUS DA QUALIDADE Juran Tentou fazer com que as organizaes se movessem da viso fabril tradicional de qualidade como atendimento s especificaes para uma abordagem mais voltada para o usurio. Enfatizou que a qualidade para o consumidor adequao ao uso! Foi ele que desenvolveu a Trilogia Juran: (Planejamento/Controle/Melhoria da Qualidade) Envolveu-se com a motivao e a participao da fora de trabalho nas atividades de melhoria da qualidade. 8. GURUS DA QUALIDADE Ishikawa Baseado no trabalho de outros gurus recebeu crdito como criador do conceito de Crculos da Qualidade e dos Diagramas de causa-efeito. Ressaltou que no Japo: A nfase excessiva no controle estatstico de processo (CEP) fez com que as pessoas o vissem como desagradvel devido as ferramentas complexas e difceis. Os padres de produtos e processos e de especificao rgidos tornaram-se uma carga que dificultava a mudana e fazia as pessoas ficarem presas a regulamentaes. Defendia que os crculos da Qualidade eram um veculo importante para uma implementao bem sucedida do TQM. 9. GURUS DA QUALIDADE Taguchi Foi diretor da Academia Japonesa de Qualidade e estava preocupado com : a qualidade da engenharia atravs da otimizao do design do produto combinado com mtodos estatsticos de controle de qualidade. A definio de qualidade de Taguchi utiliza o conceito de perda (devido a baixa qualidade) imposta pelo produto ou servio sociedade. 10. GURUS DA QUALIDADE Crosby Ficou mais conhecido por seus trabalhos sobre o custo da qualidade. As mximas da administrao da qualidade: Qualidade conformidade com as exigncias (especificaes) Qualidade se origina da preveno (no na inspeo) Qualidade significa que o padro de desempenho zero defeito Qualidade medida pelo custo da no-conformidade No existe esta figura chamada problema de qualidade 11. TQM ENVOLVE: Atendimento das necessidades e expectativas dos consumidores; Incluso de todas as partes da organizao; Incluso de todas as pessoas da organizao; Exame de todos os custos relacionados com qualidade; Fazer as coisas certo da primeira vez; Desenvolvimento de sistemas e procedimentos que apiem qualidade e melhoria; Desenvolvimento de um processo de melhoria contnua. 12. TQM ATENDE S NECESSIDADES E S EXPECTATIVAS DOS CONSUMIDORES Na abordagem TQM, atender as expectativas dos consumidores significa ver as coisas partindo-se do ponto de vista do consumidor. Os consumidores no so vistos como externos organizao, mas como parte dela. TQM coloca o consumidor na linha de frente da tomada de deciso. 13. TQM COBRE TODAS AS PARTES DA ORGANIZAO Para uma organizao ser verdadeiramente eficaz, cada parte dela, cada departamento, atividade, pessoa e nvel deve trabalhar apropriadamente em conjunto, porque todas as pessoas e atividades afetam-se e so afetadas entre si. 14. SUCESSO DA TQM APOIO DA ALTA ADMINISTRAO Entender e acreditar no elo entre fazer certo as coisas e o negcio global da empresa; Entender as prticas de qualidade e interpretar os princpios e tcnicas; Estar em condies de participar no processo de soluo de problemas; Formular e manter a idia clara do que qualidade significa para a organizao; 15. SUCESSO DA TQM UM GRUPO DE COMANDO MELHORIA BASEADA EM GRUPOS O SUCESSO RECONHECIDO TREINAMENTO O CENTRO DA MELHORIA DE QUALIDADE 16. TQM uma filosofia, uma forma de pensar e trabalhar, que se preocupa com o atendimento das necessidades e das expectativas dos consumidores. Tenta mover o foco da qualidade de uma atividade puramente operacional, transformando-a em responsabilidade de toda a organizao. 17. ACORDOS DE NVEL DE SERVIOS o So definies formais das dimenses do servio e do relacionamento entre duas partes de uma organizao o O acordo pode incluir: tempo de resposta, variedade de servios e confiabilidade do fornecedor o Ex: Itens acordados entre a unidade de Sistemas de Informao e a unidade de Pesquisa dos Laboratrios: o tipos de servios da rede de informao que podem ser fornecidos o variedade de servios especiais de informao que podem estar disponveis o tempo mnimo disponvel para o uso 18. TODAS PESSOAS DA ORGANIZAO CONTRIBUEM PARA QUALIDADE o Todas pessoas da organizao podem cometer erros que disparam uma cadeia de eventos que os consumidores vo identificar como produtos ou servios de m qualidade. o Para TQM a contribuio dos funcionrios no apenas em no cometer erros, mas tambm defende a idia de que eles so capazes de melhorar suas tarefas e ajudar os outros a melhorar as suas 19. TODOS CUSTOS DE QUALIDADE SO CONSIDERADOS o necessrio examinar todos os custos e benefcios associados com a qualidade o Os custos de qualidade so divididos assim: o Custos de preveno o Custos de avaliao o Custos de falha interna o Custos de falha externa 20. CUSTOS DE PREVENO o So realizados na preveno de problemas, falhas e erros. o Exemplos: o identificao de problemas potenciais e correo do processo antes da ocorrncia da m qualidade o treinamento e desenvolvimento o controle de processo por meio do Controle Estatstico de processo 21. CUSTOS DE AVALIAO o So associados ao controle de qualidade, que visam checar se ocorreram problemas ou erros durante e aps a criao do produto o Exemplos: o inspeo de processo e teste de dados o investigao de problemas de qualidade e elaborao de relatrios de qualidade o conduo de pesquisas com consumidores e de auditoria de qualidade 22. CUSTOS DE FALHAS INTERNAS o So associados aos erros que so detectados na operao interna o Exemplos: o custos de peas e materiais refugados o custos de peas e materiais retrabalhados o tempo de produo perdido em razo de erros CUSTOS DE FALHAS EXTERNAS o So detectados fora da operao, pelo consumidor o Exemplos: o perda de confiana do consumidor o custo de garantia 23. RELACIONAMENTO ENTRE CUSTOS DE QUALIDADE o Na administrao tradicional de qualidade: o defende que os custos de falhas reduziro medida que o dinheiro gasto em avaliao e preveno aumentar o defende o valor timo de esforo de qualidade a ser aplicado, se o esforo for maior do que o valor timo o custo de melhoria da qualidade ser maior do que os benefcios 24. RELACIONAMENTO ENTRE CUSTOS DE QUALIDADE o Grfico C u s t o s Esforo de Qualidade CUSTO TOTAL CUSTO DE PREVENO E AVALIAO CUSTO DE FALHAS C u s t o s Esforo de Qualidade Valor timo 25. CRTICAS AO MODELO TRADICIONAL DO CUSTO DE QUALIDADE o Aceita falha e m qualidade o Assume que os custos so conhecidos e mensurveis - difcil reconhecer todos os custos, j que eles podem estar inseridos em outros setores o Os custos das falhas so bastante subestimado - no so calculados tempo desperdiado em retrabalho e retificao do erro o Implica que os custos de preveno, de atingir zero defeito, so elevados pois defende que para isso necessrio a contratao de mais funcionrios o No contribuem para desafiar gerentes e funcionrios a encontrar maneiras de melhorar a qualidade 26. MODELO TQM DE CUSTO DE QUALIDADE o rejeita o conceito de nvel timo o investe mais em custo de avaliao e, principalmente, de preveno para diminuir custos internos e externos de falhas o inicialmente aumentam os investimentos em qualidade que depois so reduzidos devido a diminuio dos custos das falhas o postura proativa em vez de ser reativa, procurando sempre fazer certo 27. GRFICO MODELO TQM O aumento do esforo de preveno de erros traz reduo mais do que proporcional das vrias categorias de custos. Custo Total de Qualidade 28. SISTEMAS E PROCEDIMENTOS DE QUALIDADE Um sistema de qualidade definido como: a estrutura organizacional, responsabilidades, procedimentos e recursos para implementar a administrao de qualidade. 29. A documentao do sistema de qualidade pode ser definida em trs nveis: Nvel 1 Manual de qualidade da empresa: Documento que fornece um resumo da poltica de administrao da qualidade e do sistema de qualidade Nvel 2 Manual de procedimentos: Descreve as funes do sistema, a estrutura e as responsabilidades de cada departamento. Nvel 3 Instrues de trabalho, especificaes e mtodos detalhados para o desempenho detalhado das atividades. Pode haver um banco de dados(nvel 4) que contenha os demais documentos de referncia (formulrios, modelos, desenhos, etc) 30. SISTEMA DE QUALIDADE ISO 9000 um conjunto de padres mundiais que estabelece exigncias para os sistemas de administrao de qualidade das empresas; Est sendo mundialmente usada para fornecer um quadro de referncia para a garantia de qualidade; Exige avaliao externa dos padres e procedimentos de qualidade de uma empresa e so feitas auditorias regulares para assegurar que os sistemas no deterioraram. 31. PROPSITO DA ISO 9000 Fornecer garantia de que produtos ou servios foram produzidos de maneira a atender a exigncias do cliente; Como? Definindo os procedimentos, padres e caractersticas do sistema de controle administrativo que comanda a operao. 32. VANTAGENS DA ISO 9000 Muitas organizaes beneficiam-se da til disciplina de seguirem procedimentos sensatos; Muitas operaes so beneficiadas pela reduo de erros, de reclamaes de consumidores e diminuio dos custos de qualidade; A auditoria ISO 9000 pode cumprir o papel de outras auditorias; Pode identificar a existncia de outros procedimentos desnecessrios que podem ser eliminados; Benefcios de marketing, j que a obteno de certificado demonstra que a empresa leva a qualidade a srio; 33. DESVANTAGENS DA ISO 9000 Os padres so mais destinados aos setores industriais de engenharia e alguns termos no so familiares a outros setores O processo completo de procedimentos caro e consome tempo O tempo e o custo de obteno e manuteo do certificado do ISO 9000 so excessivos A pouco estimulo na ISO 9000 sobre assuntos como melhoria continua e controle estatstico de qualidade 34. IMPLEMENTAO DE PROGRAMAS DE MELHORIA DE TQM Nem todas as iniciativas de TQM lanadas pelas organizaes tiveram impacto amplo na melhoria de desempenho; H dois tipos de falhas que afetam a implementao da TQM: As iniciativas no so introduzidas e implementadas eficazmente; Aps a TQM ter sido introduzida com sucesso, ela perde a eficcia no decorrer do tempo. 35. IMPLEMENTAO DE TQM Fatores que influenciam o sucesso do desempenho dos programas de melhoria de desempenho: Uma estratgia de qualidade; Apoio da alta administrao; Um grupo de comando; Melhoria baseada em grupos; O sucesso ser reconhecido; Treinamento o centro da melhoria de qualidade. 36. TQM PERDE SUA EFICCIA Mesmo os programas de TQM de implementao bem sucedida no garantias que vo continuar trazendo melhorias a longo prazo. Podem perder a fora no decorrer do tempo tambm chamado de desiluso da qualidade ou enfraquecimento da qualidade 37. PRMIOS DE QUALIDADE E AUTO-AVALIAO Prmio Deming Prmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige Prmio Europeu de Qualidade 38. DINMICA - TORRE DE BABEL Material Utilizado: Tampinhas de Garrafa A dinmica se processar da seguinte maneira: Ser pedido a montagem de uma Torre de Babel Sendo que cada aluno dever colocar uma tampinha na torre O grupo vencedor ser o que tiver formado a maior torre (maior nmero de tampinhas empilhadas). O prazo ser de 3 minutos. Em algum momento algum colocar sua tampinha e a torre vir ao cho, assim todo trabalho ter que ser refeito 39. DINMICA - TORRE DE BABEL o Concluso: Provaremos assim, que em um processo to minucioso, as pessoas envolvidas na organizao devem estar sempre atentas e so todas de fundamental importncia, pois com o erro de um membro, todo o trabalho feito pelo resto do grupo se torna nulo, fica ento a prova de que no controle eficaz da qualidade, as pessoas so partes muito importantes do processo