SUCESSO NAS EMPRESAS FAMILIARES: UM ESTUDO DE ? 9 1.1 Tema Sucesso nas empresas familiares 1.2

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  • CENTRO UNIVERSITRIO DE BRASLIA FACULDADE DE TECNOLOGIA E CINCIAS APLICADAS - FATECS CURSO: ADMINISTRAO AREA: ADMINISTRAO GERAL

    SUCESSO NAS EMPRESAS FAMILIARES: UM ESTUDO DE CASO NO COLGIO JK

    CLUDIO JUNIO CAIXETA VIEIRA RA:2040113/9

    PROFESSOR ORIENTADOR: JOS ANTONIO RODRIGUES DO NASCIMENTO

    Braslia/DF Junho de 2008

  • CLUDIO JUNIO CAIXETA VIEIRA

    SUCESSO NAS EMPRESAS FAMILIARES:

    UM ESTUDO DE CASO NO COLGIO JK

    Monografia apresentada como um dos requisitos para concluso do curso de Administrao do UniCEUB Centro Universitrio de Braslia. Professor Orientador: Jos Antonio do Nascimento

    Braslia/DF, Junho de 2008.

  • CLUDIO JUNIO CAIXETA VIEIRA

    SUCESSO NAS EMPRESAS FAMILIARES: UM ESTUDO DE CASO NO COLGIO JK

    Monografia apresentada como um dos requisitos para concluso do curso de Administrao do UniCEUB Centro Universitrio de Braslia.

    Banca Examinadora:

    _______________________________________ Professor: Jos Antonio do Nascimento

    Orientador

    _______________________________________ Professor(a) Examinador(a)

    _______________________________________ Professor(a) Examinador(a)

    Braslia,06 de Junho de 2008.

  • Dedico a uma pessoa muito importante na minha vida, meu pai.

  • Agradeo aos meus pais pelo apoio que recebi em toda minha vida, toda equipe de professores do curso de Administrao e um agradecimento especial ao meu professor orientador Jos Antonio do Nascimento, por ter me dado toda orientao necessria.

  • RESUMO

    As empresas familiares possuem caractersticas particulares e no devem ser consideradas e geridas como organizaes comuns. Por se enquadrarem em um contexto diferente das outras empresas, onde os interesses da famlia se misturam com os interesses dos negcios, faz-se ento necessrio o estudo a respeito da sucesso familiar, assunto esse que amedronta todo fundador de empresa, pela falta de experincia e pelo desconhecimento do assunto, pois uma vida de dedicao que esta em risco, e preciso que o negcio possa perpetuar durante as prximas geraes. Atravs de pesquisa bibliogrfica e de um estudo de caso, procurou-se responder o seguinte problema de pesquisa: Quais fatores devem ser levados em considerao para uma sucesso que garanta continuidade empresa e segurana financeira famlia? O objetivo de pesquisa de carter exploratrio estudar a sucesso familiar a fim de auxiliar o processo sucessrio na empresa em questo. Os dados do estudo de caso foram coletados atravs da observao e uma entrevista semi-estruturada e dirigida ao fundador e ao provvel sucessor, com isso, proporcionou uma anlise crtica baseada na teoria apresentada e a respeito de suas expectativas. Foi possvel ento elaborar um estudo sobre sucesso afim de quando fizer necessrio, a empresa possa se basear nessa monografia como uma ferramenta pra auxiliar o processo de sucesso diminuindo as possveis dificuldades, e evitando maiores problemas.

    Palavras-chave: Empresa Familiar, Processo Sucessrio, Sucessor

  • SUMRIO

    1 INTRODUO .............................................................................................................. 8

    1.1 Tema ....................................................................................................................... 9

    1.2 Objetivo Geral ......................................................................................................... 9

    1.2.1 Objetivos Especficos ........................................................................................ 9

    1.3 Problema ................................................................................................................. 9

    1.4 Justificativa ............................................................................................................. 9

    2 METODOLOGIA ......................................................................................................... 10

    3 EMBASAMENTO TERICO ....................................................................................... 11

    3.1 Empresa Familiar .................................................................................................. 11

    3.2 Sucesses nas empresas familiares ..................................................................... 13

    3.2.1 Sucesso Familiar .......................................................................................... 14

    3.2.2 Sucesso Profissional ..................................................................................... 16

    3.3 Processo Sucessrio ............................................................................................ 17

    3.3.1 Planejamento sucessrio ................................................................................ 17

    3.3.2 - Planejamento do Sucessor ........................................................................... 20

    4 ESTUDO DE CASO .................................................................................................... 26

    4.1 Histrico da Empresa ............................................................................................ 26

    4.2 Entrevista .............................................................................................................. 27

    4.3 Anlise Crtica ....................................................................................................... 28

    5 CONSIDERAES FINAIS ........................................................................................ 31

    6 REFERENCIAL BIBLIOGRAFICO .............................................................................. 32

    7 APNDICE .................................................................................................................. 33

  • 8

    1 INTRODUO

    As organizaes familiares esto presentes em grande parte do cenrio do

    mercado mundial, geralmente como empresas de pequeno a mdio porte e tm-se

    tornado cada vez maiores, constituindo-se em grandes grupos, atuando em diversos

    setores da economia.

    Os empreendedores, que so os fundadores da empresa, projetam uma

    oportunidade de negcio oriunda de uma idia e a colocam em ao com o principal

    intuito de garantir segurana e estabilidade financeira a sua famlia. E, na maioria

    das vezes, ele espera que os seus herdeiros diretos dem continuidade ao seu

    projeto de vida. Entretanto, as organizaes familiares enfrentam muitas dificuldades

    no seu processo sucessrio, pois seu futuro e seu crescimento dependero tambm

    de uma boa transio.

    A sucesso no pode ser tratada como um assunto unicamente

    administrativo, h outras questes importantes, como a relao do envolvimento

    familiar com a empresa e os valores que foram criados pelo seu fundador ao longo

    do tempo. Esses so pontos fundamentais a serem trabalhados na sucesso, pois

    possvel que os interesses da famlia se misturem como os interesses da empresa.

    Os empreendedores ao criar uma empresa apostam na idia que seus

    herdeiros sero capazes de gerir o negcio e garantir um futuro estvel, porm a

    sucesso na empresa familiar deixa de ser apenas um processo natural de direito

    hereditariedade e passa a ser uma deciso baseada na competncia, sendo o

    sucessor um familiar ou apenas um profissional de mercado. As empresas familiares

    correm um risco de no sobreviverem transio da primeira para a segunda

    gerao, devido a falta de preparo das empresas e dos envolvidos nesse processo

    de sucesso.

    Esse trabalho desenvolvido por meio de um estudo de caso no Colgio JK,

    empresa de carter familiar com mais de 30 anos de mercado, e ainda na primeira

    gerao, procurando analisar quais providncias devem ser levadas em

    considerao para a preparao da sucesso e quais as expectativas do fundador e

    de seu possvel sucessor.

  • 9

    1.1 Tema

    Sucesso nas empresas familiares

    1.2 Objetivo Geral

    Estudar sucesso familiar a fim de auxiliar o processo sucessrio na empresa

    em questo.

    1.2.1 Objetivos Especficos

    a) Caracterizar a empresa familiar

    b) Definir os tipos de sucesso

    c) Identificar as etapas do processo sucessrio

    d) Analisar as expectativas do proprietrio e do provvel sucessor

    1.3 Problema

    Quais fatores devem ser levados em considerao para uma sucesso que

    garanta continuidade empresa e segurana financeira famlia?

    1.4 Justificativa

    Toda empresa familiar nasce de uma idia, somada a uma oportunidade,

    coragem e dedicao de um empreendedor que espera que sua empresa possa

    permanecer frente ao mercado durante as geraes futuras.

    O motivo desse estudo surge a partir da preocupao do empreendedor em

    conseguir garantir uma transio adequada sua empresa e aos seus sucessores,

    tendo em vista que grande parte das empresas que so gerenciadas pela prpria

    famlia possui uma durabilidade comprometida aps a sucesso da primeira para a

    segunda gerao devido falta de preparao dos envolvidos nesse processo, e

    se baseando nessa abordagem que se faz necessrio um estudo sobre o tema.

  • 10

    2 METODOLOGIA

    Por se tratar de um trabalho acadmico, necessria que haja uma

    investigao cientfica para conhecer a veracidade ou no do problema proposto,

    segundo Lakatos e Marconi (2003, p.80), a investigao cientfica constitui no

    conhecimento contingente, pois suas proposies ou hipteses tm sua veracidade

    ou falsidade conhecida por meio da experincia e no apenas pela razo.

    O tipo de pesquisa utilizado para a realizao desse trabalho foi a pesquisa

    bibliogrfica a fim de levantar informaes tericas sobre o assunto, cujo objetivo

    segundo Michel (2005, p. 32), explicar um problema a partir de referncias

    tericas publicadas em documentos.

    O mtodo de abordagem utilizado na realizao do trabalho foi o mtodo

    dedutivo, que possibilita dividir o todo e analisar suas partes. De acordo com Cruz e

    Ribeiro (2004, p.49), a anlise a decomposio de um todo em suas partes.

    O mtodo de procedimento utilizado foi estudo de caso que conforme Lakatos

    e Marconi (1991, p.47):

    A partir da anlise de uma realidade segmentada procurou-se fazer generalizaes aplicveis a situaes mais amplas. Isto permite que, a partir dos resultados obtidos pela anlise de partes de um todo, se possa inferir aspectos de forma mais generalizada, conformados, entretanto, pela teoria e por resultados extrapolveis que permitam a generalizao.

    Alm do levantamento de dados e do estudo de caso foram utilizados a

    entrevista e a observao pessoal.

    Estas pesquisas, segundo Gil (1999, p.23):

    Proporcionam maior familiaridade com o problema, objetivando possibilitar o aprimoramento de idias ou a descoberta de intuies. Apresentam planejamento flexvel, o qual permite a considerao dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado. Envolve levantamento e anlise bibliogrfica extensos e normalmente so aplicados em fatos novos ou com pouca pesquisa realizada sobre eles.

    A classificao da entrevista do estudo de caso realizada nesta monografia foi

    de carter semi-estruturada que possui as perguntas feitas a partir de um roteiro

    flexvel, preparado pelo entrevistador possibilitando o enriquecimento do assunto. A

    entrevista foi realizada com o fundador da empresa e seu provvel sucessor.

  • 11

    3 EMBASAMENTO TERICO

    Para facilitar o entendimento sobre o contexto da sucesso nas empresas

    familiares o referencial terico foi divido em trs partes; a primeira delas ir definir os

    conceitos de Empresa Familiar e suas particularidades, depois ser abordada a

    questo do planejamento da sucesso e logo em seguida, os estgios do

    desenvolvimento de carreira do sucessor em prol do futuro da organizao.

    3.1 Empresa Familiar

    A origem da empresa familiar acontece no momento em que um

    empreendedor possui a viso do negcio e inicia o empreendimento geralmente com

    auxlio de um pequeno nmero de funcionrios. Com isso ele recebe e confia no

    apoio e no auxilio da famlia, o que pode dar sustentao ao conceito mais simples

    do que seja uma empresa familiar

    Existem inmeras definies a respeito de empresas familiares, que variam

    dependendo do autor, porm todos os conceitos se resumem a uma mesma

    afirmao: Empresas pertencentes e gerenciadas por familiares.

    Casillas et al (2007) confirma com algumas definies de outros autores sobre

    empresa familiar.

    a) Empresa familiar aquela em que a propriedade e as decises so

    controladas pelos membros de um grupo de afinidade afetiva. (CARSUD,

    1996)

    b) Empresa familiar aquela que, na prtica, controlada por uma nica famlia.

    (BARRY, 1999)

    c) Empresa na qual uma s famlia possui a maioria do capital e tem o controle

    total. Os membros da famlia formam parte da diretoria e tomam as decises

    mais importantes. (GALLO e SVEEN, 1991)

    d) Organizao na qual as principais decises operacionais e os planos de

    sucesso da diretoria so influenciados pelos membros da famlia que

    formam parte da diretoria ou do conselho de administrao. (HANDLER,

    1989)

    e) Empresa familiar a que foi fundada por um membro da famlia e foi

    transmitida, ou espera-se que se transmita, aos seus descendentes. Os

    descendentes do fundador ou fundadores originais tero a propriedade e o

  • 12

    controle da empresa. Alm disso, membros da famlia trabalham e participam

    da empresa e dela se beneficiam. (BORK, 1986)

    Ao definir empresa familiar, Gallo (apud CASSILAS et al 2007) acredita que a maioria delas envolve trs aspectos equivalente s trs caractersticas que delimitam as empresas familiares:

    a) Propriedade ou o controle da empresa;

    b) O poder que a famlia exerce sobre a empresa, normalmente pelo trabalho

    nela desempenhado por alguns membros da famlia;

    c) A inteno de transferir a empresa a futuras geraes e a concretizao disso

    na incluso de membros dessa nova gerao na prpria empresa.

    Cassilas et al (2007) mostra algumas vantagens quando se trata de

    funcionrios familiares;

    a) Em comparao aos no-familiares, um familiar mais suscetvel de ter uma

    maior noo da responsabilidade pblica do seu trabalho.

    b) Um familiar mais suscetvel de se adaptar que um no familiar.

    c) Um familiar mais suscetvel de ter maior interesse pela empresa do que um

    no familiar.

    d) Quando um parente de um executivo passa a fazer parte da direo

    demonstra ser capacitado, o esprito de equipe de direo estimulado.

    e) Em comparao aos no familiares, o parente de um executivo suscetvel

    de ser mais leal e responsvel.

    f) Membros da famlia na direo ajudam a assegurar a continuidade e a

    efetividade da aplicao das polticas corporativas.

    g) Por no ter de se esforar para estar altura do seu chefe, o executivo jnior,

    parente de um executivo, pode respeitar o prprio ritmo e desenvolver melhor

    suas capacidades

  • 13

    Porm pode-se deparar com uma serie de desvantagens, como nos mostra

    Cassilas et al (2007);

    a) Se um familiar contratado como um executivo e demonstra ser

    incompetente, no se pode despedi-lo ou transferi-lo com a mesma facilidade

    que os demais.

    b) O nepotismo tende a desanimar os que no fazem parte da famlia e que

    buscam trabalho na empresa.

    c) O nepotismo costuma criar inveja e ressentimento entre os funcionrios.

    d) impossvel para os diretores serem objetivos em relao s qualificaes

    dos seus familiares ou s de outro executivo.

    e) Nas equipes de dirigentes com influncia dos membros de uma famlia, os

    interesses familiares tendem a ter maior prioridade que os corporativos.

    f) O nepotismo tende a gerar falta de considerao em relao ao senso

    comum, integridade e objetividade da alta direo.

    3.2 Sucesso nas empresas familiares

    Uma fase muito critica que uma empresa enfrenta a da sucesso, quando

    propriedade e a autoridade passam de uma pessoa para a outra.(CASILLAS, 2007,

    p.16).

    Na maioria dos casos, o processo sucessrio iniciado pelo fundador

    favorecendo seus herdeiros diretos, mesmo no convencido de que a pessoa

    escolhida tenha formao necessria para a ocupao de tal cargo e at mesmo

    interesse para a ocupao do mesmo. Entretanto essa situao pode fazer com que

    a empresa entre em fase de estagnao e at mesmo falncia por ter uma gesto

    que cause danos irreparveis organizao.

    Conforme Oliveira,(2006, p. 12):

  • 14

    Essa situao pode levar a empresa ao caos administrativo (...) procura-se agradar aos pais, avs, tios, sobrinhos, filhos, mas a empresa pode no ter flego suficiente para agentar uma srie infindvel de trapalhadas.

    Porm Oliveira (2006, p.12) ressalva: no se est querendo afirmar que os

    herdeiros naturais so incompetentes, mas que a anlise e avaliao do processo

    sucessrio devem ser efetivamente realsticas.

    Oliveira (2006, p.11), identifica dois tipos de sucesso nas empresas

    familiares:

    a) Sucesso familiar e b) Sucesso profissional. O autor pontua que a sucesso familiar tem recebido maior nfase nas

    empresas familiares, mas deve-se considerar a sucesso profissional como em

    significativa evoluo. O autor diz ainda que a anlise do processo de sucesso

    deve ser feita de forma sensata, pois em muitos casos os executivos auto enganam-

    se, afirmando que seus herdeiros naturais so os melhores executivos que a

    empresa poder ter em seu quadro de comando. Isso pode levar a empresa a uma

    turbulenta administrao. Caso a incompetncia do sucessor natural seja

    identificada, deve-se analisar a sucesso profissional.

    Nenhum processo melhor que outro. preciso avaliar as reais necessidades da empresa em relao ao processo sucessrio e ao futuro e utilizar a que melhor as atenda. (OLIVEIRA, 2006, p. 11)

    3.2.1 Sucesso Familiar

    Sobre o assunto Leone (2005) diz que a sucesso familiar acontece quando

    uma gerao abre espao para que outra assuma o comando e que nesse tipo de

    sucesso, quando o controle da empresa passa s mos de um membro da famlia

    o momento em que a gerao seguinte assume o lugar deixado pelo sucedido.

    A sucesso nas empresas familiares brasileiras sofreu forte influncia da

    cultura patriarcal, e nela esta baseada a escolha do filho primognito homem como

    sucessor para assumir o pai no comando da empresa e da famlia. (GONCALVES,

    2000)

  • 15

    De acordo com o Cdigo Civil Brasileiro (2002 apud OLIVEIRA, 2006, p. 13),

    no art. 1.829, a preferncia na sucesso de empresas familiares se estabelece da

    seguinte maneira:

    a) Descendentes em concorrncia com o cnjuge (filhos, netos e bisnetos);

    b) Ascendentes em concorrncia com o cnjuge (pais, avs e bisavs);

    c) Cnjuge sobrevivente;

    d) Colaterais (irmos e primos).

    Oliveira (2006) frisa alguns aspectos a serem considerados na sucesso

    familiar:

    a) Realidade da famlia quanto aos seus valores, crenas, atitudes e

    comportamentos pessoais;

    b) Se a famlia coloca os nveis de riqueza e poder acima das relaes familiares;

    c) Como se encontra a expectativa de vida dos membros mais influentes da famlia.

    A questo da sucesso nas organizaes familiares no possui uma verdade

    absoluta, pois cada organizao possui a sua realidade. notrio que a sucesso

    familiar provoque problemas e que a sucesso profissional proporcione resultados

    interessantes, entretanto existem vantagens e desvantagens na sucesso familiar

    segundo Lodi (1999):

    As principais vantagens so:

    a) a famlia continuar no comando da empresa;

    b) o processo decisrio ser gil e flexvel na implementao das aes;

    c) o sucessor ter interesse societrio nos resultados da empresa;

    d) possibilidade de treinamento mais extenso e intenso;

    e) a famlia continuar no comando da empresa;

    f) sistemas de remunerao melhorados;

    g) o sucedido ter poder de comando sobre o sucessor, e;

    h) o sucessor ter um maior esprito de famlia.

    As principais desvantagens so:

    a) possibilidade de disputa de poder entre membros da famlia, e;

    b) dificuldade de tirar o executivo sucessor do cargo;

    c) dificuldade do sucessor em desempenhar diferentes papis.

  • 16

    3.2.2 Sucesso Profissional

    A sucesso profissional em uma empresa familiar quando a empresa

    resolve substituir a gesto familiar por uma administrao composta de profissionais

    de mercado (OLIVEIRA,1999).

    Padua (1998) possui uma opinio semelhante, (apud LEONE, 2005, p. 43)

    A profissionalizao comea a ocorrer quando a organizao deixa de ser apenas um negcio de famlia para tornar-se uma empresa profissional. Separao entre a propriedade e a gesto passa a ser percebida com mais clareza

    Para Gaj (1990, apud LEONE, 2005, p. 44) profissionalizar implica colocar na

    empresa pessoas preparadas para dirigir o negcio, e que no atuem de forma

    emprica, impulsiva ou intuitiva.

    A sucesso profissional implica em trs pontos bsicos:

    a) O sucesso em integrar profissionais com familiares na direo da

    organizao;

    b) O sucesso em adotar prticas administrativas mais racionais e

    conseqentemente mais tcnicas;

    c) O sucesso em incorporar sistemas de trabalho recomendados por

    universidades e centros de pesquisa e formao (GONALVES, 2000).

    Como na sucesso familiar, Lodi (1999) tambm destaca algumas vantagens

    e desvantagens na sucesso profissional:

    Vantagens:

    a) facilidade no recrutamento e seleo de um executivo com o perfil desejado; b) troca de experincias e conhecimentos do executivo profissional com

    empresa; c) adoo de novos estilos e filosofias de administrao, e; d) maior facilidade na necessidade de troca de executivos. (LODI, 1999) e)

    Desvantagens:

    a) a nova forma de administrao ser contrastante com a cultura da empresa, e; b) maior facilidade em se perder o executivo. (LODI, 1999)

  • 17

    3.3 Processo Sucessrio

    Segundo Oliveira (1999) o processo sucessrio um dos momentos de maior

    importncia para a otimizao da continuidade da empresa e se esse momento no

    apresentar os resultados esperados, a efetividade da empresa familiar pode estar

    bastante comprometida.

    O processo sucessrio se baseia em adaptar a organizao e preparar os

    atuais gestores durante o perodo de desenvolvimento dos futuros sucessores

    atravs de um planejamento bem estruturado, pois proporcionar aos os envolvidos

    uma viso sistmica que somada vontade de perpetuar o sonho do fundador

    empreendedor, a transio poder ser bem sucedida

    Para que facilite o entendimento, foi dividido o processo sucessrio em duas

    partes: Planejamento Sucessrio e Planejamento do Sucessor.

    3.3.1 Planejamento sucessrio

    O planejamento da sucesso dever representar um momento decisivo para a empresa familiar, j que sua sobrevivncia repousa, em grande parte, do xito desse processo. (CASTRO, 2001 apud LEONE, 2005, p. 47)

    Ao abordar o assunto sobre sucesso, um dos itens de fundamental

    importncia o planejamento sucessrio. O seu desenvolvimento deve ser bem

    estruturado, assim como o processo de elaborao do planejamento estratgico de

    uma empresa. Se o planejamento for feito de forma global e interativa, os resultados

    podero ser bem mais promissores. (OLIVEIRA, 2006,)

    A sucesso familiar no se trata de um processo de curto prazo, ela precisa

    ser bem avaliada, estruturada, planejada e analisada com antecedncia e bastante

    cautela. Seguindo essa mesma linha de raciocnio, Casillas et al (2007, p. 228)

    acredita que quanto mais cedo o dono comear a planejar, maiores sero as

    probabilidades de sucesso, e destaca que o fator mais crtico para assegurar

    continuidade de uma empresa familiar planejar com antecipao.

    Para que o processo de planejamento da sucesso seja bem desenvolvido e

    operacionalizado Oliveira (1999, p. 102) d algumas dicas importantes:

    a) ter prioridade no processo de planejamento;

    b) ter respeito realidade da empresa familiar;

  • 18

    c) lembrar que existe o timing adequado no processo sucessrio;

    d) desenvolver o processo de profissionalizao de maneira progressiva e

    administrada;

    e) eliminar os focos de resistncia na empresa familiar;

    f) ter equilbrio otimizado de atuao entre os diversos nveis hierrquicos da

    empresa familiar;

    g) ter equipe competente para o processo de planejamento;

    h) ter continuidade no processo de planejamento empresarial na empresa

    familiar;

    i) o executivo herdeiro deve conhecer o negcio da empresa familiar em sua

    plenitude, incluindo os produtos e servios, a concorrncia e suas vantagens

    competitivas, bem como os desafios e as tendncias do mercado;

    j) identificar e saber trabalhar as necessidades e expectativas dos clientes;

    k) o executivo herdeiro deve saber administrar o presente da empresa

    familiar, mas tambm saber criar o futuro de sua empresa;

    l) o executivo herdeiro no deve ter medo das mudanas dos fatores do

    ambiente empresarial, incluindo a concorrncia; e,

    m) saber identificar os segmentos que se tornam nichos de mercado.

    Portanto, o planejamento da sucesso assume um papel importante quando

    executado de uma forma adequada, garantindo que a empresa supere os obstculos

    durante todo o processo, possibilitando que a empresa perpetue durante vrias

    geraes

    Oliveira (1999) divide em quatro etapas o planejamento sucessrio, a fim de

    otimizar o processo sucessrio:

    Etapa 1 : Realizar o diagnstico estratgico

    Visando identificar a real situao em que a empresa se encontra, possibilitando verificar os aspectos que dizem respeito a suas realidades externas e internas.

    O diagnstico pode ser subdividido em quatro etapas enumeradas:

    1. Identificao da viso das pessoas representativas da empresa

    familiar;

    2. Anlise externa da empresa familiar;

  • 19

    3. Anlise interna da empresa familiar; e

    4. Anlise dos concorrentes e estabelecimento das vantagens

    competitivas.

    Com a anlise destas quatro etapas possvel mostrar qual a viso dos

    gestores da empresa familiar em relao s questes estratgicas que iro definir o

    futuro da organizao, possibilitando identificar, avaliar e medir as ameaas e

    oportunidades que esto no ambiente externo da empresa e tambm conhecer seus

    pontos fortes e fracos, analisando principalmente os seguintes fatores: estrutura

    organizacional, tecnologia, novos produtos, suprimentos dentre outros podendo por

    meio destas anlises avaliarem a situao em relao concorrncia estabelecendo

    vantagens competitivas. (OLIVEIRA, 1999).

    Etapa 2: Estabelecer a misso da empresa familiar

    Conforme Oliveira (1999, p.59), misso corresponde a um horizonte dentro

    do qual a empresa familiar atua ou poder atuar

    A importncia dessa etapa esta em poder estabelecer novos nichos de

    mercado, onde a empresa familiar poder atuar medida que forem surgindo novas

    oportunidades de negcio, possibilitando a criao de cenrios futuros para a

    empresa familiar.

    Etapa 3: Como a empresa familiar pode chegar situao que se deseja

    Para isso deve-se dividi-la em dois instrumentos:

    1. Instrumentos Prescritivos

    Os instrumentos prescritivos a explicitao do que deve ser feito pela empresa

    familiar para se chegar situao desejada. Para isso preciso definir:

    a) Objetivos; alvo ou situao que se pretende atingir;

    b) Desafio; uma realizao com prazo definido para atingir o pretendido;

    c) Metas; etapas com prazos pr estabelecidos de concluso;

    d) Estratgia;o caminho mais adequado para alcanar o proposto;

    e) Poltica; Valores da empresa, base para a tomada de deciso;

  • 20

    f) Projetos: Trabalhos a serem executados;

    g) Planos de ao so diversos projetos quanto ao que ser tratado.

    2. Instrumentos Quantitativos

    Os instrumentos quantitativos so projees econmico-financeiras do planejamento

    oramentrio associadas aos instrumentos prescritivos.

    Esses instrumentos auxiliam o planejamento oramentrio e possibilitam

    projees econmico-financeiras auxiliando a empresa ter noo do que deve ser

    feito para alcanar seus propsitos.

    Etapa 4: Acompanhamento e Avaliao

    Onde verifica se a empresa familiar est na direo certa, rumo situao

    considerada como desejada. Oliveira (1999, p.63) define essa avaliao como a

    ao necessria para assegurar a realizao dos objetivos, desafios, metas,

    estratgias e projetos estabelecidos.

    3.3.2 - Planejamento do Sucessor

    Aps o ingresso dos filhos, as empresas familiares estaro entrando num

    momento novo, ser um desafio para o sucessor em potencial, pois haver

    cobrana de resultados, e o sucessor ter que mostrar capaz diante de um ambiente

    onde a expectativa pelo fato de serem filhos dos donos, potenciais sucessores,

    certamente representar um obstculo a ser vencido.

    Para Garcia (2001, p.42-44), existem algumas regras importantes a respeito

    do desenvolvimento da carreira de herdeiros:

    1. Os herdeiros devem comear de baixo, porem planejando uma carreira

    ascendente, no permanecendo muito tempo na mesma posio

    2. Circulem pelos diversos setores da empresa, assim, compreendero o

    negcio como um todo e quando estiverem ocupando posies de

    comando tero conhecimentos especficos sobre tudo o que acontece na

  • 21

    empresa. Marketing, finanas, produo, so experincias que

    acumuladas permitem ao herdeiro dominar o negcio como um todo.

    3. Sempre que trocarem de posio, assumam cargos com

    responsabilidades cada vez maiores. Alm de estarem ascendendo na

    carreira, evitaro o rtulo de que apesar de serem filhos do patro e

    terem todas as oportunidades, estaro marcando passo, adquirindo uma

    imagem de competncia perante os demais funcionrios, coisa que uma

    vez estabelecida, torna-se muito difcil desfazer

    4. Os herdeiros devem pensar longe.

    5. Escolham onde querem chegar, para s ento planejarem os passos que

    devero seguir em direo a este alvo.

    Tendo em vista que grande parte das empresas familiares interrompem suas

    atividades aps o processo de transio, seus fundadores esto cada vez mais

    preocupados e empenhados em otimizar a profissionalizao de seus sucessores,

    evitando conflitos internos e focando nos objetivos da empresa. Muitos empresrios

    erram em acreditar que a ao terminar a faculdade o sucessor j estar apto a dirigir

    a empresa.

    Lodi(1998) pensando nesses empresrios, apresenta sete estgios de

    desenvolvimento dos sucessores para que a sucesso possa ser feita sem perder o

    profissionalismo da organizao, so eles:

    1 Preparao da atitude

    A preparao do sucessor deve ser feita de forma personalizada, enfatizando

    o tipo de negcio em que ele ir atuar. Para Lodi (1998. p. 112):

    A formao de prncipes herdeiros envolve os participantes numa atuao individual e em dinmica de grupo, abrangem aspectos de planejamento de carreira, cultura geral, sensibilidade artstica, reforo da aprendizagem administrativa em que esto inseridos, planejamento de viagens ao exterior para estgios e cursos, convvio com outros sucessores para formar um grupo de referncia, orientao vocacional e direcionamento para um plano de leitura e um plano de eventos artsticos e culturais. Sendo ao mesmo tempo uma orientao individual e grupal, procura-se evitar ao mximo os programas pacotes, os chamados cursinhos de formao de sucessores, que caracterizam uma formao genrica e padronizada.

  • 22

    O processo de sucesso s pode ocorrer depois que o sucessor j estiver de

    fato preparado para assumir tais responsabilidades e no apenas pelo fato de ter

    concludo a faculdade, como acontece na maioria das vezes como confirma Casillas

    et al (2007, p.239)

    preciso lembrar que a educao formal por si s no garante que um graduado ou diplomado desenvolva a detalhada compreenso de uma empresa e a sensibilidade em relao ao seu campo de atuao exigido para desempenhar com eficincia a direo.

    Ainda sobre experincia de trabalho fora da empresa familiar Cassilas et al

    (2007,) conclui que essas vivncias auxiliaro o futuro sucessor a reforar seu

    orgulho, sua auto-estima e a confiana que deve ter nas prprias habilidades para

    quando estiver frente dos propsitos da empresa de sua famlia.

    2 Entrada

    Aps o sucessor ter adquirido experincia suficiente para poder assumir um

    cargo na empresa, Lodi (1998. p. 116) nessa fase diz que:

    Discusses srias e detalhadas sobre sucesso usualmente s devem comear depois que o jovem entrou na empresa. Isso acontece quando o sucessor est com 20 a 30 anos e assume um cargo efetivo na empresa. Inclui integrao, treinamento, orientao e desenvolvimento de relaes com outros empregados.

    O cargo que o sucessor deve ocupar ao entrar na empresa dever ser muito

    analisado e com antecedncia. No deve ser um cargo elevado, pois ele ainda no

    tem tanto experincia para determinados cargos inferiores, porm no deve ser

    baixo demais, pois acaba desestimulando o sucessor e a empresa deixa de

    aproveitar a sua experincia.

    Segundo Casillas et al (2007, p. 240) os aprendizes devem ser incorporados

    no nvel hierrquico correto, a fim de que a empresa se beneficie com sua

    experincia anterior e o ajude a adquirir o ritmo e o estilo prprio da companhia.

    3 Desenvolvimento no negcio

    O sucessor deve estar sempre empenhado em buscar o mximo de

    conhecimento e experincias possveis durante seu perodo de atuao e preciso

    que esteja sempre mostrando resultados.

  • 23

    Conforme Casillas et al (2007, p.240) os objetivos a serem alcanados so

    utilizados como indicadores do seu desempenho e aprendizado.

    Na busca de mostrar capacidade, os filhos contestam os mtodos dos pais,

    ou a falta deles. Mudam muitas coisas, por estarem numa fase da vida em que h

    muita disposio em arriscar, ao mesmo tempo em que seus pais temem em arriscar

    tanto. (GARCIA, 2001).

    4 Desenvolvimento da liderana

    Aps alcanar um bom resultado no comando de um setor importante o

    sucessor deve ento ampliar suas estratgias para toda a organizao.

    Segundo Lodi, (1998 p. 116)

    O plano do sucessor se estende sobre todos os outros cargos, para que ele possa se tornar responsvel por todo o negcio. Neste estgio, o sucessor deve desenvolver habilidade de trabalho em equipe e tomada de deciso participativa.

    Para que isso acontea, o sucessor dever ser considerado um lder pelo

    restante do grupo

    Como afirma Reis (2006, p.3)

    A liderana est relacionada s expectativas do grupo. Se ele (grupo) reconhece que tal ou qual comportamento de um observador satisfaz suas expectativas, a tendncia do grupo transferir para esse observador uma autoridade tal que o faa te ascendncia sobre o grupo, portanto, ser reconhecido como lder.

    5 Seleo

    Um dos pontos chaves em todo o processo sucessrio a escolha do

    sucessor.

    Segundo Lodi (1998) preciso que seja levado em considerao tudo que ele

    possa vir a acrescentar como gestor na empresa baseando-se na suas experincias,

    no conhecimento que possui em relao ao prprio negcio e ao mercado em que

    ir atuar, no comprometimento e tambm sobre os aspectos negativos que podem

    surgir caso ele venha ser o sucessor.

    Muitas vezes a escolha do sucessor se baseia apenas em laos familiares,

    perdendo assim a oportunidade de escolher profissionais mais especializados,

    diminuindo o nvel de profissionalizao da empresa.

  • 24

    Ainda segundo o autor a escolha do sucessor pode ser baseada em muitas

    maneiras, que vo das menos profissionalizadas, como a escolha do sucessor com

    base em laos familiares, pela vontade de quem vai ser sucedido ou pela prpria

    vontade do sucessor, at as mais profissionalizadas que so escolhas feitas por

    meio de conselhos, consenso familiar e profissionais externos ou empresas

    profissionalizadas.

    6 Transio

    Para Lodi (1998. p. 117), no processo da transio que:

    A autoridade e responsabilidade so transferidas ao sucessor. Este o tempo em que o sucessor se envolve no estabelecimento da estratgia e escolhe a sua prpria equipe administrativa.

    Atinge-se essa etapa quando a primeira gerao consente, por vontade

    prpria ou levada pelas circunstncias, a ceder o comando segunda gerao.

    (Casillas et al, 2007, p. 176).

    Ao escolher o momento adequado em fazer a sucesso, dever ser levada

    em considerao a capacidade do sucessor em gerir o negcio e a situao atual da

    empresa diante o mercado. Casillas et al (2007, p. 200) afirma que:

    Ao ter de escolher o momento adequado para a sucesso, devemos optar pela ocasio em que, com relao ao sucessor em potencial, seu processo de preparao tenha sido concludo e, com relao empresa familiar, as condies internas e externas perante o mercado sejam favorveis

    Lodi (1998) afirma que no h um momento certo para uma melhor sada dos

    presidentes, mas sim quando se ainda est em pleno vigor fsico e mental e

    enquanto se detm o controle

    7 Novo ciclo

    Sucesso na empresa familiar um processo que no deve ser nunca

    negligenciado. No muito depois da transio, os novos lderes devem comear a

    falar sobre a nova gerao de lderes. (LODI, 1998. p. 117)

  • 25

    Aps o sucessor ter assumido o comando da empresa, o processo da

    sucesso familiar ainda no estar concludo, apenas estar comeando uma nova

    etapa, onde ele agora dever preparar a pessoa que o suceder.

    O processo de sucesso possui uma durao maior do que as pessoas

    esperam, um processo que se inicia quando o sucessor ainda uma criana.

    Seguindo essa linha de pensamento e concluindo a respeito do processo de

    sucesso, Casillas et al (2007, p. 199) comenta que:

    Muitas pessoas acreditam, equivocadamente, que a sucesso um acontecimento que ocorre quando o dono se prepara para se desligar da empresa. Na verdade, a sucesso um processo que comea quando os sucessores em potencial ainda so crianas. durante esse perodo que os pais transmitem aos filhos atitudes importantes sobre as pessoas, o trabalho, o dinheiro, a concorrncia, a qualidade, a confiana, a tica no trabalho e o equilbrio entre a vida e os compromissos. Em geral, muita dessas atitudes e qualidades so as que so necessrias para exercer o futuro papel frente dos propsitos da empresa familiar. Alm disso, esses pais vo preparando o cenrio para uma transio tranqila, ajudando os filhos a se tornarem indivduos capazes e futuros lderes, elaborando planos e documentos que permitam empresa familiar superar fases de turbulncia e crises.

  • 26

    4 ESTUDO DE CASO

    4.1 Histrico da Empresa

    A Histria de qualquer empresa familiar sempre associada histria de seu

    fundador, o caso do Colgio JK no seria diferente. A empresa em questo faz parte

    de uma rede de ensino na qual as outras empresas no possuem carter familiar,

    dando motivo para que esse estudo seja apenas a respeito de uma das empresas

    do grupo, o Colgio JK.

    Cludio Vieira Baptista, natural de Anpolis-GO, mudou em 1976 para Braslia

    com 17 anos para estudar e prestar vestibular na UnB onde conseguiu aprovao

    em Agronomia no mesmo ano. Devido a necessidades financeiras, trabalhava como

    inspetor de aluno no Colgio Objetivo e dava aulas particulares, se tornando mais

    tarde professor no referido colgio sendo obrigado a abandonar sua graduao. Em

    1978 foi chamado para ministrar aulas no Colgio JK da poca, situado no

    Gama/Guar/Taguatinga, em 82 adquiriu 25% das aes dessa escola e aps um

    ano, adquiriu 50%. Claudio e seu scio na mesma poca, adquiriram o Colgio

    Cosmorama em Anpolis, escola onde tinha sido bolsista em troca de trabalho no

    departamento de cpias no perodo do seu segundo grau.

    Em 1986 compraram o Colgio Paulo VI na Asa Norte, e em 89 aps um

    consenso entre as partes a sociedade desfeita e inicia-se sobre a gesto do

    proprietrio Claudio um novo ciclo de expanso e crescimento - o Colgio JK

    inaugura sua unidade prpria na cidade do Guar

    No ano de 1995 o Colgio JK Supletivo em Taguatinga amplia seu leque de

    oportunidades e inaugura mais um Colgio JK na satlite oferecendo as

    modalidades de ensino da Educao Infantil ao Ensino Mdio.

    Em 1999 o Colgio JK forma uma nova sociedade em prol da sua maioridade,

    iniciando as atividades da Faculdade JK com apenas o curso de pedagogia e em

    apenas trs anos a instituio abre seu 12 curso.

    No ano 2000 em Valparaiso-GO inaugurado mais uma unidade do Colgio

    JK e dois anos depois a mesma sociedade da Faculdade JK de Taguatinga

    inaugura uma nova unidade de ensino superior na regio de Valparaso.

    No Ano de 2005, inaugurado na Asa Sul, o centro de Ps Graduao JK e

    em 2007, a JK em parceria com a UNIGRAN do Mato Grosso do Sul lana o ensino

  • 27

    a distncia com alternativa aos estudantes que dispe de menos tempo, na busca

    da ampliao de seus conhecimentos.

    A Rede de Ensino JK formada por aproximadamente 5.000 alunos nas

    Faculdades e 3.000 alunos nos Colgios.

    4.2 Entrevista

    Por se tratar de um estudo de caso, fez se necessrio aprofundar o estudo da

    realidade que est sendo retratada por meio de entrevista.

    A entrevista foi feita com o proprietrio da empresa e seu provvel sucessor

    nos dias 08 e 09 de abril de 2008 em horrios alternados, foi utilizado um

    questionrio contendo oito perguntas dirigidas ao fundador e oito ao sucessor.

    Durante a entrevista foi possvel notar a real preocupao do proprietrio a

    respeito da perpetuidade do seu negcio, pois ele reconhece que sua empresa se

    tornou maior que ele. O proprietrio acredita que seu ramo de negcio diferente de

    qualquer outro por se tratar do ramo da educao, onde a formao do ser humano

    o que est em risco, e possui a preocupao que incomoda muitos empresrios,

    que ter a certeza que seu negcio ir garantir segurana financeira sua famlia

    sem depender da sua atuao na empresa.

    A respeito de seus esforos atuais para que isso ocorra, ele tem clara

    conscincia de que o caminho j foi traado para seus herdeiros, valores morais e

    ticos foram repassados e garante que com honestidade possvel chegar onde se

    pretende, porm acredita que administrativamente muito ainda precisa ser feito, ele

    tem buscado o aprimoramento das principais lideranas e pretende baseado nesse

    estudo, iniciar um planejamento de sucesso, pois ele j pensa o quanto antes em

    se afastar da empresa proporcionalmente em que os substitutos (herdeiros ou no)

    continuem com maestria garantindo a continuao da organizao, e que

    independente de sua vontade ele entende que seus herdeiros devem decidir o que

    for melhor pra vida deles, pois sempre mostrou a seus filhos que o negcio exige

    muito trabalho, dedicao e que as vezes o retorno no o esperado e alerta que

    manter um negcio exige menos trabalho que comear um novo.

    O proprietrio tem planos de investir em outros projetos mais seguros e

    estveis com menos desgastes para geri-los, possui outros negcios maiores e

    gostaria de dedicar mais tempo a eles, e isso claro, poder ser feito com mais

  • 28

    tranqilidade apenas quando entregar o basto no momento certo para a pessoa

    certa.

    Na entrevista com o provvel sucessor foi notrio que pelo fato do negcio ser

    de carter familiar e ser de interesse da famlia que ele se mantenha firme durante

    as prximas geraes, o filho mais velho de 22 anos o mais propenso a assumir o

    lugar do pai, pois, o mesmo est concluindo o curso em administrao e j atua na

    empresa h quatro anos, e entre os outros herdeiros, um no possui interesse nos

    negcios e o outro ainda muito novo.

    Porm apesar de ter interesse com essa posio, ele no tem isso como

    objetivo de vida, ele pretende utilizar as vivencias e a aprendizagem que teve at

    ento como um facilitador para entender o negcio como um todo, compreende que

    preciso buscar experincias vindas de fora, pois apenas com o aprendizado do dia

    a dia no ser possvel sempre inovar e garantir a perpetuidade da empresa.

    Diante desse contexto, pretende ter as competncias necessrias para

    gerenciar o negcio sem depender da atuao direta dos seus pais, garantindo que

    o negcio tenha os processos necessrios de gesto que assegure o

    empreendimento.

    Aps ter concludo essa etapa, ele acredita que ter feito o seu papel para o

    negcio e para a famlia, e pretende ento, junto ao seu pai procurar um profissional

    de mercado para assumir o cargo, pois eles j tero as habilidades de supervisionar

    e controlar o negcio. O sucessor afirma que no gosta de ficar muito tempo em um

    lugar s, sua famlia possui outras sociedades que dependem de uma maior

    ateno, e ele pretende investir em aes e em imveis, pois no gostaria de

    depender de um nico negcio para garantir sua segurana financeira.

    4.3 Anlise Crtica

    O Colgio JK uma empresa de carter familiar, pois em termos gerais

    empresa familiar aquela que na prtica, controlada por uma nica famlia como

    conceitua Barry (1999), onde membros da famlia trabalham e participam da

    empresa e dela se beneficiam segundo o conceito de Bork, (1986) ambos citados

    por Cassilas et al (2007) e referenciados na pgina 11 desta monografia,

    Uma fase crtica que a empresa em breve ir passar a da sucesso, porm

    o proprietrio pretende evitar um erro comum citado por Cassilas et al (2007), citado

    na pagina 13, o de favorecer herdeiros diretos mesmo no convencidos de que a

    pessoa escolhida tenha formao necessria para a ocupao de tal cargo. O

  • 29

    mesmo deixa claro que seus herdeiros devem seguir sua vida, alertando apenas da

    importncia do negcio para a famlia e sabe que o que deve ser levado em

    considerao ao escolher tanto um funcionrio ou um sucessor, a competncia e a

    dedicao do mesmo, e no o grau de parentesco afim de evitar prejuizos

    empresa, seguindo o mesmo raciocnio de Lodi (1998) citado na pagina 24 dessa

    monografia quando afirma que ao favorecer um familiar estar diminuindo as

    oportunidades de escolher profissionais mais especializados alem de diminuir o nvel

    de profissionalizao da empresa,

    Como a famlia possui interesse que o negcio perpetue, a sucesso familiar

    tende a prevalecer nesse primeiro momento.

    Segundo Gonalves (2000) (pgina 15 desta monografia) a sucesso nas

    empresas familiares brasileiras sofreu forte influncia da cultura patriarcal, e nela

    esta baseada a escolha do filho primognito, e homem, como sucessor, que teria

    que assumir o pai no comando da empresa e da famlia. No caso do Colgio JK no

    diferente, o filho tende a ser o sucessor por ser o mais velho e nico interessado

    em trabalhar nos negcios da famlia.

    A preparao do sucessor est seguindo os sete estgios de

    desenvolvimento de sucessores de Lodi (1998) citados a partir da pgina 21, e as

    regras de Garcia (2001) na pgina 20, pois o mesmo comeou em cargos baixos na

    empresa e passou por diversos setores buscando entender o negcio como um todo

    e evitando problemas citados por Cassilas (2007) na pgina 13, quando se refere a

    funcionrios familiares, como o nepotismo e o ressentimento entre outros

    funcionrios. Sua carreira esteve sempre em ascenso, hoje aps ter adquirido certa

    experincia no possui um cargo muito alto, mas possui um cargo de confiana,

    onde capaz de trabalhar sua liderana como sugere os estgios de Lodi (1998),

    afim de evitar que o sucessor acabe desestimulado e a empresa deixe de aproveitar

    sua experincia e fora de vontade.

    Na percepo de Cassilas et al (2007) referenciada na pgina 22, preciso

    lembrar que a educao formal por si s no garante que um graduado ou

    diplomado desenvolva a detalhada compreenso de uma empresa e a sensibilidade

    em relao ao seu campo de atuao exigido para desempenhar com eficincia a

    direo. Essa linha de raciocnio no difere do pensamento do sucessor, pois o

    mesmo estar concluindo o curso de administrao e apesar de acreditar que esses

    quatro anos conciliando teoria e pratica foram de extrema importncia, no se sente

  • 30

    confiante em garantir a perpetuidade do negcio, por ser muito novo ainda pretende

    buscar aprendizado fora para estar sempre inovando e capacitado para enfrentar o

    mercado competitivo que o cerca, confirmando a opinio de Cassilas et al (2007)

    referenciado na pagina 22 quando o autor diz que experincias externas auxiliaro o

    futuro sucessor a reforar seu orgulho, sua auto-estima e a confiana que deve ter

    nas prprias habilidades para quando estiver frente dos propsitos da empresa de

    sua famlia

    O proprietrio pretende se afastar do comando da empresa, gradativamente

    que algum (herdeiro ou no) assuma com competncia seu lugar, de acordo com a

    viso do autor na pagina 25 dessa monografia, quando afirma que no momento

    adequado em fazer a sucesso dever ter sido levado em considerao a

    capacidade do sucessor em gerir o negcio. Mas para que isso acontea, o

    proprietrio reconhece que a sucesso dever ser bem estruturada e planejada com

    antecedncia, e ir utilizar esse trabalho como um norteador para que isso acontea.

  • 31

    5 CONSIDERAES FINAIS

    Com o mercado cada vez mais competitivo as empresas familiares esto

    buscando cada vez mais formas de se profissionalizar, conciliando otimizao de

    processo e reduo de custo. Os problemas que cercam a realidade de uma

    empresa familiar levam muitas vezes a inibir o crescimento e favorecer o fechamento

    da organizao ao passar da 1 para a 2 gerao.

    visvel que a sucesso algo que assusta o proprietrio, pois o mesmo

    possui o desejo de que todos seus esforos no tenham sido em vo, e que os

    negcios possam garantir uma segurana financeira sua famlia, e pelo fato de no

    ter a certeza de quando chegar o momento de deixar o basto estar fazendo de

    uma forma adequada.

    Diante desse contexto, e em resposta ao problema da pesquisa, apesar de

    no existir uma forma nica estende-se que a sucesso deva acontecer segundo os

    passos apresentados pela teoria citada nesse trabalho a fim de evitar erros e

    aumentar as chances de uma sucesso tranqila e duradoura.

    O problema da pesquisa s pde ser respondido devido o estudo sobre

    sucesso familiar no intuito de auxiliar o processo sucessrio. Seguindo os objetivos

    especficos foi possvel caracterizar todo o contexto que envolve a realidade das

    empresas familiares, foi abordado o contexto que envolve sucesso familiar e a

    sucesso profissional, destacando as principais vantagens e desvantagens de cada

    uma delas, o processo sucessrio foi divido em planejamento sucessrio e

    planejamento do sucessor para um melhor entendimento das etapas do processo de

    transio e o processo da escolha de um novo sucessor.

    Atravs do estudo de caso foi possvel concluir o ltimo objetivo especifico no

    qual foi analisado as expectativas do proprietrio e do provvel sucessor, foi

    observado que a empresa est seguindo o caminho certo segundo a teoria

    apresentada, porm muito ainda precisa ser trabalhado pois o sucessor ainda no

    se sente preparado, e o fundador apesar de querer se afastar da empresa, no

    possui o conhecimento necessrio para iniciar o processo de sucesso por ainda

    no ter vivenciado nenhuma experincia, pelo fato da sua empresa ainda estar na

    primeira gerao, justificando ento a importncia desse trabalho para a

    organizao em questo pois servir como um norteador para que o planejamento j

    esteja estruturado quando for o momento certo do processo sucessrio acontecer.

  • 32

    6 REFERENCIAL BIBLIOGRAFICO

    CASILLAS, J. Carlos; VZQUEZ, Adolfo; DAZ, Carmen. Gesto da empresa

    familiar. So Paulo: Thomson, 2007.

    CRUZ, Carla; RIBEIRO, Uir. Metodologia Cientfica: teoria e prtica. Rio de Janeiro:

    2 ed. Axcel Books do Brasil Editora., 2004.

    GARCIA, Volnei PEREIRA. Desenvolvimento das empresas famlias empresrias. Rio de Janeiro: Qualitynark,2001.

    GIL, Antnio Carlos. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. 5. ed. So Paulo:

    Atlas,1999.

    GONALVES, Srgio de Castro. Patrimnio, Famlia e Empresa. So Paulo:

    Negcio Editora, 2000.

    LAKATOS, Eva Maria e MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de

    metodologia cientfica. So Paulo: Atlas, 1991.

    LEONE, Nilda Maria. Sucesso na empresa familiar: Preparando as mudanas para

    garantir sobrevivncia no mercado globalizado. So Paulo, Atlas, 2005.

    LODI, Joo Bosco. A empresa familiar. So Paulo: Pioneira, 1999.

    LODI, Joo Bosco. A tica na Empresa Familiar. 1 ed. So Paulo: Pioneira. 1998.

    MICHEL, Maria Helena. Metodologia da pesquisa em cincias sociais: Um guia

    prtico para acompanhamento da disciplina e elaborao de trabalhos monogrficos.

    So Paulo, Atlas, 2005.

    OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas.. Empresa familiar. So Paulo: Atlas, 1999.

    OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Empresa familiar: Como fortalecer o

    empreendimento e otimizar o processo sucessrio. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2006.

    REIS, Homero. O Ciclo da Deciso. Braslia: jun. 2006.

  • 33

    7 APNDICES

    Apncide A: Questes para o fundador

    1) Existe o desejo de perpetuidade da empresa, independentemente de razes financeiras?

    Sim, pois o seguimento empresarial por mim escolhido trata-se de educao, e este eu acredito que seja o nico caminho a ser trilhado na busca de uma sociedade mais justa e igualitria, onde todos tenham a oportunidade de usufrurem do conhecimento adquirido beneficiando a si mesmo e aos que esto a sua volta

    2) Caso positivo, o que estou fazendo para que ela no desaparea? Tenho buscado o aprimoramento das principais lideranas, estimulando os herdeiros a no desanimarem nunca, pois a perpetuao de qualquer negcio necessita de muito trabalho, dedicao e principalmente acreditar na melhoria continua de si.

    3) Tenho conscincia, e realizo esforos, no sentido de viabilizar a perpetuao dos negcios atravs dos meus herdeiros?

    Sim, pois entendo que a probabilidade de sucesso hoje muito maior do que quando iniciei a empresa, pois podero iniciar os trabalhos com uma instituio j em andamento e com muitos erros e acertos em sua histria de existncia, obvio que nesse mercado competitivo que atuamos nada ser fcil, depender sempre de muita dedicao e competncias diante aos negcios.

    4) Tenho clara conscincia de todo o legado (material, tico, moral e de valores) que deixo para os meus herdeiros?

    Sim o caminho foi apresentado, durante seu percurso houve muitos erros, mas houveram bastante acertos. No entanto procurei sempre deixar claro que possvel ser bem sucedido, respeitando ao prximo com o exerccio da tica, da solidariedade e principalmente acreditando na transformao do ser humano

    5) Preparei meus herdeiros para que o controle dos negcios continue sob o comando da famlia?

    Este um assunto que deve ser conduzido naturalmente com o tempo, pois a continuidade dos herdeiros no comando da empresa algo relativo, e isso no vai garantir o sucesso da empresa, alem de depender da fora de vontade e competncia dos herdeiros. A contratao de um profissional de mercado pode ser uma melhor opo, estou preparando meus herdeiros para escolherem o que for melhor pra sua realizao pessoal, uma vez decidido, prevalecer seleo por competncia independente do direito herana.

    6) Estou realizando esforos concretos no sentido de me afastar das atividades da empresa?

  • 34

    Sim, este afastamento dever ocorrer proporcional ao tempo em que meus substitutos consigam gerar resultados satisfatrios no continuo desenvolvimento da empresa, pretendo ajudar a empresa apenas com meus ideais e experincias adquiridas ao longo to tempo.

    7) J encontrei um projeto de vida para preencher meu tempo e auto-estima na medida em que deixo a empresa?

    Pretendo iniciar outros projetos mais estveis e com menos desgaste para geri-los, gradativamente que algum (herdeiro ou no) assuma com competncia meu lugar.

    8) Estou tranqilo em relao s garantias financeiras para o meu futuro pessoal?

    No estou tranqilo, pois em negcio nada estvel, depender sempre da competncia dos sucessores

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    Apncide B: Questes para o sucessor

    1) Voc se considera um provvel sucessor? Sim, pois fundamental que o negcio continue garantindo segurana financeira nossa famlia, somos trs filhos, eu sou o mais velho e optei por trabalhar na empresa, e me especializar na rea, minha irma estuda veterinria e no possui interesse em atuar na empresa, e meu irmo ainda muito novo.

    2) H quanto tempo atua na empresa? A empresa faz parte de uma rede de ensino, e na rede (colgio, faculdade, e ps graduao) trabalho h quatro anos.

    3) Se sente beneficiado em algum sentindo por ser o filho do dono?

    De forma alguma, me sinto muito mais desfavorecido em funo disso, passei por quase todos os setores da empresa, fiz estgios no-remunerados em alguns setores, justamente pra evitar conflitos com os demais funcionrios da organizao, no sou registrado, no tenho frias contratual e ainda me considero co-responsvel por tudo que acontece dentro da empresa pelo fato de saber que um dia eu vou ser o sucessor e isso implicar diretamente na segurana financeira da famlia. Mas no me arrependo de nada, pois sei que no mercado que atuamos, qualquer sacrifico que fao hoje chega a ser irrisrio se comparado com o que teria que fazer pra comear um negcio do zero.

    4) Possui experincias externas vindas de outros negcios?

    Sim, trabalhei um ano em uma empresa especializada em recuperao de crditos, e dois anos em uma construtora, ambas no setor administrativo/financeiro que a rea que me interesso e tenho maior habilidade.

    5) Acredita que as experincias adquiridas j sejam suficientes? J se sente preparado?

    No, tenho 22 anos e apesar de considerar de fundamental importncia o que aprendi pra minha vida e pras atividades que exero hoje, sinto que ainda tenho muito a aprender, e por se tratar de uma empresa ainda na 1 gerao, no tenho condies ainda de profissionalizar a empresa.

    6) O que pretende fazer pra reverter esse quadro? Estou concluindo meu curso de administrao e apesar do meu cargo na empresa ser um cargo de confiana e de extrema responsabilidade, me considero um mero estagirio, e pretendo aps concluir o ensino superior, terminar minha especializao em outra cidade ou at mesmo fora do pas, pois apenas com o que aprendo no dia-a-dia na empresa no posso garantir a perpetuidade do negcio

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    7) Voc tem como projeto de vida ser o sucessor do negcio? No, pretendo utilizar as vivncias e a aprendizagem que tive at ento para buscar novas experincias para que eu possa conhecer o negcio como um todo, para que eu tenha as competncias necessrias pra suceder o negcio sem depender dos meus pais e para garantir que o mesmo tenha os processos que faa com que a empresa perpetue por muitas geraes. Quando tiver concludo essa etapa, terei feito meu papel para o negcio e para a famlia, e estarei buscando algum profissional de mercado pra assumir o cargo, pois terei habilidade de supervisionar e controlar de cima o negcio, pois nossa famlia possui outros negcios maiores com outros scios, e uma coisa que aprendi na vida que no se deve ficar muito tempo em um lugar s, e o sacrifcio do dia a dia do negocio no vale o retorno alem de voc ficar rodando em circulo.

    8) J esta preparando uma realizao pessoal/profissional e financeira sem depender exclusivamente dos negcios?

    Com certeza, hoje j trabalho com aplicaes na bolsa de valores, e tenho uma meta que pretendo depois dos 30 anos conseguir viver apenas de renda, sem depender dos rendimentos de imveis e dos negcios de hoje e dos que iro surgir. Quero qualidade de vida.

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