SUCESSO FAMILIAR: O MOMENTO CERTO - ? A empresa familiar nasce de um ideal, uma idia, uma oportunidade,

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  • FACULDADE DE TECNOLOGIA E CINCIAS SOCIAS APLICADAS FATECS CURSO: ADMINISTRAO DISCIPLINA: MONOGRAFIA REA: ADMINISTRAO GERAL

    SUCESSO FAMILIAR: O MOMENTO CERTO

    LEONARDO DE OLIVEIRA RIBEIRO RA:2040057/6

    PROFESSORA ORIENTADORA: MARINGELA ABRO

    BRASLIA/DF maio de 2008.

  • LEONARDO DE OLIVEIRA RIBEIRO

    SUCESSO FAMILIAR: O MOMENTO CERTO

    Monografia apresentada como um dos requisitos para concluso do curso de Administrao do UniCEUB Centro Universitrio de Braslia. Professora Orientadora: Maringela Abro

    BRASLIA/DF, maio de 2008.

  • LEONARDO DE OLIVEIRA RIBEIRO

    SUCESSO FAMILIAR: O MOMENTO CERTO

    Monografia apresentada como um dos requisitos para concluso do curso de Administrao do UniCEUB Centro Universitrio de Braslia.

    Professora Orientadora: Maringela Abro

    Braslia/DF,02 de Junho de 2008.

    Banca examinadora:

    _______________________________________

    Professora Maringela Abro

    Orientador (a)

    _______________________________________

    Professor (a):

    Examinador (a)

    _______________________________________

    Professor (a):

    Examinador (a)

  • Aprender a nica coisa de que a mente nunca se cansa, nunca tem medo e nunca se arrepende. Leonardo da Vinci.

  • Dedico este trabalho aos meus pais, que me apoiaram nos momentos em que precisei, ajudando e incentivando sempre.

  • Agradeo, A Deus, por me dar sabedoria e plenitude para continuar minha jornada. Aos meus pais por incentivarem meus estudos, apoiarem minhas escolhas e compartilharem de suas experincias. minha namorada Ana Paula, por me fazer acreditar em mim mesmo, o amor e o companheirismo. Aos meus amigos, a pacincia e a troca de experincias. Ao professor Marcelo Gagliardi, a influncia na escolha do tema.

  • RESUMO

    As organizaes familiares representam grande parte do poder econmico mundial, sua relao com a famlia direta e muitos laos afetivos so encontrados no contexto organizacional, demonstrado por famlia, gesto e propriedade. O momento da sucesso deve ser planejado o quanto antes, contudo ser profissional, para que os resultados possam ser otimizados, com relao ao esperado. O problema de pesquisa deste trabalho: qual o momento ideal para uma sucesso de sucesso?. Importante uma vez que as empresas no planejam para o momento, o que acaba sendo de certa forma imediatista. Para tal, o objetivo geral foi de estabelecer os parmetros para o momento pertinente da sucesso, apoiado aos objetivos especficos que se fundamentam em materiais tericos referentes sucesso familiar, analisar a realidade da empresa e a viabilidade de implementar estrategicamente o processo sucessrio. Atravs de pesquisa bibliogrfica foi adquirido material para estruturar o embasamento terico, onde primeiramente apresentado como se estrutura a organizao familiar, assim como normalmente acontece, ou conhecido o processo de sucesso, foram abordados ainda os dois pontos de vista, tanto do sucessor, quanto o sucedido, enfim apresentadas algumas sugestes para o momento da sucesso. Logo a prtica conciliada com a teoria atravs de uma anlise crtica, onde so abordadas diversas empresas. A partir do contexto foi possvel apresentar uma considerao sobre a sucesso familiar, suas semelhanas e a necessidade em planejar um momento to importante para a empresa.

  • SUMRIO

    1 INTRODUO .........................................................................................................8 2 REFERENCIAL TERICO.....................................................................................10 2.1 Estrutura organizacional da empresa familiar .....................................................10 2.2 O processo de sucesso em empresas familiares ..............................................11 2.3 Diagnstico estratgico .......................................................................................12 2.4 O proprietrio-gestor ...........................................................................................13 2.5 Filho na sucesso familiar ...................................................................................14 2.6 Profissionalizao da gesto...............................................................................15 2.7 Divergncias de pensamentos ............................................................................16 2.8 Planejamento da sucesso .................................................................................17 2.9 Sugestes para o momento da sucesso ...........................................................18 2.9.1 Sugestes para o momento anterior sucesso .............................................18 2.9.2 Sugestes para o presente momento da sucesso ........................................19 3 METODOLOGIA.....................................................................................................21 4 ANLISE CRTICA.................................................................................................23 5 CONSIDERAES FINAIS ...................................................................................27 REFERNCIAS.........................................................................................................29 APNDICE A.............................................................................................................30

  • 8

    1 INTRODUO

    Grande parte do mercado empreendedor representado pela gesto familiar,

    ou seja, so empresas familiares. So pequenas, mdias e empresas de grande

    porte, ou grupos, que movimentam a economia.

    A liderana normalmente realizada pelo indivduo de grau hierrquico maior.

    Assim sendo, respeito e confiana so variveis predominantes encontradas nesse

    tipo de organizao.

    A empresa familiar nasce de um ideal, uma idia, uma oportunidade, e

    comea a crescer, mas determinado um momento quando eminente a troca da

    liderana, para a continuao e perfeito funcionamento da empresa. Esse momento,

    de grande particularidade, quando se identifica a necessidade de aprofundamento

    nos estudos relacionados sucesso familiar.

    Empresas familiares assumem um papel cada vez mais importante no meio

    acadmico. Pela variedade de empresas encontradas em todo mundo, e

    principalmente pelas particularidades de sua gesto, elaborada de um conjunto de

    trs sistemas que se relaciona e define a realidade da empresa, formado por:

    famlia, propriedade e empresa. (LODI, 1998)

    Este trabalho se justifica socialmente atravs da grande relao de

    competitividade cada vez maior no mercado, a busca pelo melhor atendimento,

    preo baixo, qualidade no produto ou servio, fazem com que as empresas busquem

    satisfazer as necessidades de seus clientes e seus clientes querem ficar satisfeitos.

    O que faz com que as empresas familiares se caracterizem, pela imagem

    apresentada ao mercado.

    Administrativamente, atravs da variedade de empresas encontradas como

    familiares, estudar e analisar seus meios, por meio de conhecimentos agregados,

    auxiliando a abrir novos horizontes, atravs das distines do cotidiano e teorias

    como base.

    Um estudo dirigido s empresas familiares de grande importncia, no

    somente no meio acadmico, mas para toda a sociedade, pois boa parte da

    economia mundial se sustenta nas empresas familiares para gerarem empregos.

    A sucesso familiar deve ser antes aceita, e assim planejada. Para que isso

    ocorra necessrio interesse por parte do sucessor, profissionalizao, ter

  • 9

    responsabilidade para continuar o negcio que um dia esteve nas mos de outra

    pessoa, e demonstrar a sua imagem na organizao. Deve deixar bem claras as

    mudanas, as divergncias de pensamento, que so normais nesse tipo de caso,

    para que o bom funcionamento da empresa fique em primeiro lugar.

    Ao ser inserido na organizao o sucessor apresenta sua viso e misso,

    assim como sua imagem, que pode seguir o mesmo raciocnio do sucedido, ou no.

    Com relao a tica do sucedido, o problema de pesquisa delimitado como: qual

    o momento ideal para uma sucesso de sucesso?.

    O objetivo geral deste trabalho estabelecer os parmetros para o momento

    pertinente da sucesso. Assim os objetivos especficos fundamentam-se em

    materiais tericos referentes sucesso familiar, analisar a realidade da empresa, a

    viabilidade de se implementar estrategicamente o processo sucessrio.

    Este trabalho composto por cinco captulos, iniciando-se pela introduo,

    onde apresentado o tema, juntamente com uma contextualizao do assunto, as

    justificativas, o problema e os objetivos. Posteriormente a teoria de base relacionada

    ao tema. O terceiro captulo trata da metodologia utilizada no trabalho, logo aps a

    anlise crtica dos dados em comparao com a teoria apresentada e, por fim, a

    concluso, como entendimento da maneira a realizar uma sucesso familiar

    competente.

  • 10

    2 REFERENCIAL TERICO

    Neste captulo sero analisados, como estruturada a empresa familiar,

    como ocorre o processo de sucesso familiar, um diagnstico estratgico a fim de

    localizar a atual conjuntura da empresa, assim sendo, a profissionalizao do agora

    lder da empresa, as divergncias normalmente encontradas na forma de gerir o

    negcio, o momento em que o controle passa das mos do proprietrio e se

    transforma em responsabilidade do sucedido. Por fim, algumas sugestes para

    otimizar os resultados da sucesso.

    2.1 Estrutura organizacional da empresa familiar

    Bernhoeft (1999, p. 33) classifica como familiar: toda empresa que tenha

    estado ligada a uma famlia pelo menos durante duas geraes. Embora estatsticas

    afirmem que 70% das empresas familiares no cheguem segunda gerao. Para

    Lodi (1978, p. 6), o nascimento da empresa familiar ocorre, com a segunda gerao

    de dirigentes, porque o fundador pretende perpetuar os ideais, ou os futuros

    sucessores precisam criar uma ideologia que justifique a ascenso ao poder.

    Oliveira (1999, p. 18) conceitua a empresa familiar: pela sucesso do poder

    decisrio de maneira hereditria a partir de uma ou mais famlias.

    Ao adotar o conceito de empresa, como sendo familiar, a partir de pelo

    menos duas geraes, vrias empresa ficam de fora desse quadrante, uma vez que

    apenas 30% das empresas familiares passam segunda gerao e 5% para a

    terceira. Onde a vida mdia de empresas no familiares de doze anos e das

    familiares de apenas nove anos. (OLIVEIRA, 1999).

    Seria necessrio analisar os pontos onde aspectos negativos deixam a

    desejar na organizao, os detalhes que podem fazer com que os objetivos

    propostos no sejam realizados, uma vez que a existncia desses fatos

    compartilhada e afetam a gesto da empresa.

    A empresa familiar um empreendimento econmico, em suas

    caractersticas e objetivos, assim como todas as outras empresas, apresentando

    planejamento estratgico, elaborao de diretrizes e polticas. Ainda aspectos como

  • 11

    investimentos, anlise de mercado, produtos ofertados, entre outros. (GONALVES,

    2000).

    Quanto ao conceito, Mascarenhas (2003, p. 40), de forma simplificada,

    entende como: aquele que administrado por membros da famlia controladora do

    capital da empresa. Por sua vez, a empresa familiar pode ser decomposta em trs

    divises, famlia, gesto e propriedade.

    A relao entre esses trs elementos que torna as empresas familiares

    to nicas e cheias de personalidade. Portanto esse trs nveis devem estar em

    ampla harmonia, pois so influenciados por laos familiares de sentimentos.

    A empresa familiar administrada pela famlia, onde se tem pelo menos um

    membro atuante, responsvel pela administrao racional, sendo um conjunto de

    planos em orientao ao objetivo definido pelos gestores. (GONALVES, 2000).

    O papel da famlia, como representao dos interesses importante ao

    mesmo tempo em que deixa suas caractersticas no ambiente de trabalho, seja na

    organizao, nos relacionamentos, nos valores. So esses aspectos que fazem das

    organizaes familiares diferentes em sua gesto.

    2.2 O processo de sucesso em empresas familiares

    Apresentado o que necessrio para que uma empresa se estruture como

    familiar, importante demonstrar como realizado o momento da sucesso, ou

    seja, da troca de comando da organizao. Complexo em sua maioria, a sucesso

    familiar segundo Mascarenhas (2003, p. 41) um processo que necessita ser

    planejado. Diversas so as dificuldades encontradas no momento de mudana da

    cpula administrativa da empresa. Tal fato torna-se ainda mais delicado quando a

    organizao em questo uma empresa familiar.

    O processo conhecido como sucesso, na verdade trata de uma repassagem

    tica, consciente e coerente de poder, expressada como afastamento, conchavo de

    interessados, entre outros. (FOCKINK, 1998)

    Na verdade segundo Lodi (1978, p. 3) no a famlia em si que atrapalha a

    empresa, ou vice-versa, mas a ignorncia dos problemas desse relacionamento e a

    falta de um cdigo de relaes. O que pode ser considerado que toda famlia possui

    problemas, assim como toda empresa.

  • 12

    necessrio um equilbrio do que diz respeito a aspectos de curto, mdio e

    longo prazo, onde relacionado o executivo como: eficiente, eficaz e efetivo. Vale

    ressaltar que nesse tipo de organizao o fator informalidade e viso para curto

    prazo so adotados como caractersticas nas empresas familiares. Essas, por sua

    vez deixam a desejar em fatores de longo prazo, pois ao planejar um processo

    sucessrio, ele deve ser iniciado antes da real necessidade da troca de comando,

    para que o sucessor, por intermdio da experincia possa aprender com o sucedido

    em questo, a sucesso de forma desorganizada e imediatista acabam sendo

    prejudiciais com relao a aspectos como: participao de mercado, lucratividade,

    entre outros. (OLIVEIRA, 1999)

    A empresa familiar tambm precisa, segundo Lodi (1978, p. 3) identificar as

    suas foras e fraquezas, para construir sobre as primeiras e neutralizar as ltimas.

    Dessa forma pode-se comear a entender onde esto os processos que no do

    resultado, tentar se possvel ameniz-los, e os pontos onde j se reconhece como

    sucesso, aperfeio-los.

    2.3 Diagnstico estratgico

    O diagnstico estratgico tem como funcionalidade determinar a posio em

    que a empresa familiar se encontra, possibilita a anlise dos aspectos da realidade

    externa e interna.

    Para Oliveira (1999, p. 54), esses aspectos podem ser mensurados e

    analisados. A primeira identificao relativa viso das pessoas na empresa,

    essa viso deve ser resultado de um grupo de lderes da empresa familiar, e no

    um simples sonho de seu principal proprietrio. Assim sendo, no ficar preso a uma

    nica realidade e sim relacionar os conhecimentos de todos na empresa, tentar

    enxergar uma abordagem mais ampla possvel, e em comum acordo.

    Tanto a viso, quanto a misso e a definio de negcio devem ter

    abordagem estratgica. A misso, como motivo central, em que o planejamento

    estratgico formulado, corresponde um caminho por onde a empresa pode atuar,

    que por sua vez mais especfico que a viso. Segundo Oliveira (1999, p. 60) A

    empresa familiar deve armazenar todos os dados e informaes referentes a seus

  • 13

    propsitos atuais e futuros para, inclusive, saber o momento certo de entrar em um

    negcio ou sair dele.

    O planejamento estratgico elabora as metas e objetivos a serem cumpridos,

    visa estabelecer a forma para a realizao de atividades. A respeito do planejamento

    estratgico Casillas et al (2007, p. 231) afirma que esse planejamento implica,

    simplesmente, estabelecer objetivos claros e depois colocar em prtica com

    detalhes, uma srie de aes que devem ser realizadas para alcanar cada objetivo

    at uma data preestabelecida.

    necessrio um acompanhamento e avaliao para verificar a anlise dos

    desvios uma vez que a empresa familiar est lidando com relao a conceitos como

    objetivos, desafios, metas, estratgias e projetos estabelecidos, para que sejam

    eficientes, eficazes e efetivos. (OLIVEIRA, 1999). Assim, essa funo controle tem

    como finalidade maximizar os resultados, identificar desvios do planejado e corrigi-

    los, a fim de, otimizar os processos na empresa.

    2.4 O proprietrio-gestor

    Segundo Salamacha (2007. p. 1), seja o fundador ou aquele familiar que j

    herdou a presidncia da empresa, apresenta relao ntima com a organizao,

    parecida com aquela que se estabelece entre criador e criatura.

    Ao criar a empresa o fundador poder tornar-se um agente econmico. Para

    que isso acontea, necessrio vencer, o que exige uma grande vontade de

    competir e vencer, que esto em detrimento com realizaes como o poder poltico,

    o prestgio social, confortos exclusivos, a realizao de sonhos. A vitria

    compartilhada com os familiares, pois a gesto da empresa familiar exercida pela

    prpria famlia. (GONALVES, 2000).

    Para Fockink (1998, p. 23) O verdadeiro empresrio um lder, e por isso

    nunca deixa de ser um empreendedor. Aposentadoria, para ele, sinnimo de

    morte, fuga vergonhosa ou derrota. Para ele no existe a sucesso, apenas a

    superao.

    Em sua maioria as empresas apresentam uma configurao simples em que

    o dono quem a administra, evidentemente o fundador, que por sua vez tende a

    ser autoritrio, j que a organizao funciona em razo de suas decises, e est

  • 14

    sujeita a seu total controle, assim os subordinados acabam ficando em associao a

    suas vontades.

    Gonalves (2000, p. 257) acredita que, alm da experincia, algo inspirador

    que se baseia na tomada de decises a questo da intuio. A intuio pode ser

    inspirada pela experincia, ou pode ser entendida como um sentimento, que muitas

    vezes at mesmo contraria o que possa parecer o bom senso. Seguindo o

    raciocnio, Fockink (1998, p. 23) o empreendedor sabe o qu, quando, como e

    aonde quer chegar, assim como o melhor caminho, o mais rpido. Muitas vezes sem

    a clareza consciente, mas para ele basta a intuio.

    2.5 Filho na sucesso familiar

    Normalmente, os filhos preferem acreditar que a responsabilidade de

    direcionar sua carreira profissional da famlia. Ou seja, so os seus pais que

    devem dizer o que ele deve fazer. O raciocnio que, por serem empresrios bem

    sucedidos, seus pais tm condies para decidir o melhor. E para cada caso, pode

    haver um motivo diferente. (SALAMACHA, 2007)

    Existem jovens que se sentem pressionados a no decepcionar os seus pais.

    Essa insegurana perigosa e, na maioria dos casos, no devidamente

    compreendida pelos pais. De um lado, o pai confia na capacidade do filho e, por

    conta disso, concede liberdade para que ele faa o que bem entender na empresa.

    De outro lado, o filho est desesperado, pois tem noo que no tem preparo

    suficiente. Acontece que o filho no consegue falar isso a seus pais, por medo de

    decepcion-los, assim recomenda-se no projetar nos filhos as qualidades

    admiradas em um profissional, e aos filhos necessrio ter dilogo. (SALAMACHA,

    2007)

    Vrias organizaes perceberam que os filhos, atuais sucessores, no tinham

    a capacidade, ou mesmo uma conexo com o ambiente organizacional, e assim

    tiveram que abandonar o processo sucessrio familiar e partir para uma busca no

    mercado. Passaram assim a adotar uma sucesso profissional e no familiar.

    Se o filho ao ser apresentado como referncia a sucesso familiar no fazer

    mudana por parte a sua maturidade, provavelmente ele no conseguir gerir a

  • 15

    empresa, assim se ele no reagir adequadamente, melhor buscar algum de fora

    da famlia como sucessor. (FOCKINK, 1998)

    natural que o filho ao entrar em uma organizao, onde os processos esto

    estruturados e querer mud-los, sofra represses. A verdade que por ser mais

    jovem, e assim menos preparado, est mais propenso a buscar complementaridade

    negativa do que o contrrio. (FOCKINK, 1998)

    Portanto para Lodi (1978, p. 9) necessrio conhecer como os filhos foram

    criados, que cdigo de tica desenvolveram, se tiveram treinamento apropriado,

    assim como qual a equipe que o cerca e possivelmente subir com ele ao poder.

    Enfim qual o melhor momento para entrar na organizao.

    2.6 Profissionalizao da gesto

    A profissionalizao garante a empresa sucesso e uma vida longa. Acredita-

    se que a profissionalizao deva ser realizada mediante treinamento dos prprios

    membros da famlia, tanto daqueles que exercero cargos administrativos quanto

    dos que, embora no participando diretamente da gesto da empresa, detenham

    poder de influncia sobre ela. Por sua vez vantajoso que treinamentos adequados

    sejam realizados com passagens em outras organizaes, onde estejam

    conscientes do papel e responsabilidades a desempenharem dentro da organizao

    familiar. (MASCARENHAS, 2003)

    Lodi (1998, p. 37) define o processo de profissionalizao em: um processo

    no qual a famlia ou a empresa tradicional assumem prticas administrativas mais

    racionais, atualizadas e menos personalizadas, onde a mudana de mtodos

    intuitiva.

    O fator intuio muito presente nas organizaes familiares faz dela, a

    subjugar aspectos relativamente coerentes na Administrao. A quebra de

    paradigmas pode ser considerada inadmissvel por especialistas, mas algumas

    vezes a aposta em ambientes incertos pode representar o avano necessrio.

    Uma importante estratgia de ao para estabelecer comunicao entre a

    famlia e a empresa a governana corporativa, onde seu papel minimizar os

    conflitos decorrentes de famlia gesto e propriedade. Esta se baseia em um

    conjunto de prticas formais de superviso e monitoramento da gesto de uma

  • 16

    organizao, o que visa aumentar a sua transparncia, no sentido de proporcionar

    condies para um alinhamento de interesse entre acionistas e gestores.

    (MASCARENHAS, 2003)

    A profissionalizao da empresa familiar no fcil, pois pode no ter

    membros suficientes, ou os membros pertencentes no esto aptos a participar do

    trabalho. O sucesso profissional adquirido a partir do momento em que os

    subordinados so influenciados a alcanar os objetivos propostos. Para Lodi (1998,

    p. 41) O diretor administrativo idealizado pela famlia deve ter a qualidade da

    influncia, como um mgico, e uma boa argumentao, como um lgico.

    As organizaes familiares traam um perfil profissional a ser requerido, que

    exige ser participativo, profissional, que prove competncia, capacidade de liderana

    e tomar decises, tenha experincia, seja gentil, dentre vrias outras culturas

    organizacionais. (RICCA, 1998)

    Os indivduos recm-formados no deveriam adentrar a organizao familiar

    longo aps o trmino de seus estudos e sim deveria procurar se especializar no

    mercado de trabalho, pois as competncias adquiridas em um cargo, digamos de

    gerente, por mrito prprio, perante a organizao, de muita credibilidade, o

    indivduo ter mostrado que competente. Alm da cultura empresarial e seus

    eventuais vcios por ele absorvidos como distino. (RICCA, 1998) O que pretende

    complementar com o ponto de vista de Lodi (1978, p. 22), para ele aconselhvel

    que os filhos faam o seu aprendizado profissional em outras empresas no perodo

    que medeia entre o fim da faculdade e o inicio da dedicao completa a empresa da

    famlia.

    2.7 Divergncias de pensamentos

    Devido ao choque de geraes, o conflito decorrente da divergncia dos

    pensamentos entre pais e filhos comum, indispensvel e at benfico. Sendo

    assim, um filho que pensa diferente do pai se torna um questionador de suas

    atitudes. O que acaba se tornando um problema so como essas opinies so

    colocadas, causando confuso. Muitas vezes ao emitir uma opinio, devido

    principalmente intimidade existente, pode complicar o processo sucessrio.

    (MASCARENHAS, 2003)

  • 17

    No caso da empresa familiar, o tratamento das questes inerentes aos recursos humanos pode ser mais complicado do que outro tipo de empresa. Isso porque, de um lado, se o executivo for proprietrio ou herdeiro, suas ordens e orientaes podem sofrer determinados tipos de resistncias, devido a sua situao privilegiada. E, de outro, pode ter algumas dificuldades adicionais para interagir de forma adequada com seus funcionrios; e pior ainda, em alguns casos, dificuldades e conflitos com seus prprios parentes. (OLIVEIRA, 1999, p.131)

    Os pais devem se preparar para conduzir corretamente a sucesso na

    empresa por conta de sua experincia e tempo de vida. E ainda, no devem

    esquecer que seus filhos tm o direito de ter opinies diferentes da sua. Numa

    empresa, um pai exigir subordinao e obedincia do filho pode ser o maior inimigo

    de uma boa sucesso. Um filho sempre aprende com seu pai sejam essas atitudes,

    boas ou ruins. (MASCARENHAS, 2003)

    Para Oliveira (1999, p. 41) o importante que esses conflitos no virem

    atritos pessoais, o ideal ter uma pessoa que no detenha de laos familiares

    envolvidos para que agir de maneira a reduzir as reas de conflito.

    2.8 Planejamento da sucesso

    O processo da sucesso familiar elaborado por meio de um planejamento,

    que deve ser analisado e estudado com antecedncia. Para Casillas et al (2007, p.

    228) Quanto mais cedo o dono comear a planejar, maiores sero as

    probabilidades de sucesso.

    Muitas empresas fecham de maneira inesperada, pela falta de planejamento

    decorrida na sucesso, portanto necessrio estabelecer com antecipao, as

    responsabilidades, para quando hora for de demonstrar, o indivduo esteja

    totalmente competente. Oliveira (1999, p. 103) acredita que desenvolver o processo

    de profissionalizao de maneira progressiva e administrada seja a melhor maneira,

    ainda Oliveira (1999) uma das maneiras que deve ser considerada para o quadro de

    profissionais a garantia do poder de deciso, bem como a perspectiva de

    ascenso na hierarquia da empresa familiar.

    No entendimento de Casillas et al (2007, p. 229) para que um planejamento

    seja objetivo necessrio: formular claramente os objetivos e estabelecer

    prioridades e linha de ao para alcan-lo, alm de elaborar e seguir um

  • 18

    cronograma. Com resultados a serem cumpridos e metas estabelecidas, o objetivo

    se torna claro.

    Ao planejar uma sucesso alguns cuidados devem ser tomados, necessrio

    focar no objetivo do planejamento e no em posies pessoais, ser direto na soluo

    do problema e separar pessoas dos problemas, no se influenciar pela empatia

    entre as partes. Assim como analisado todo o contexto das questes envolvidas.

    (RICCA, 1998).

    Lodi (1978, p. 22), ainda ressalta que o pai no deve forar a entrada dos

    filhos no negcio familiar, porque afinal o tempo esta a favor deles, a menos que a

    empresa precise com urgncia. O que de certa forma reduz a eficcia da sucesso,

    uma vez demonstrada pela falta de profissionalizao do sucessor, a falta de

    conhecimento da gesto empresarial, entre outros fatores.

    O processo de planejamento empresarial na empresa familiar deve ser

    contnuo e em constante avaliao ao longo do tempo, sendo testado, entendido e

    evoludo. Segundo Oliveira (1999, p. 106) O executivo herdeiro deve conhecer o

    negcio da empresa familiar em sua plenitude, incluindo os produtos e servios, a

    concorrncia e suas vantagens competitivas, desafios e tendncias do mercado.

    2.9 Sugestes para o momento da sucesso

    natural que essas dicas sejam genricas, pois so resultantes de

    observaes. Entretanto elas proporcionam a oportunidade de os executivos

    preocupados com o referido assunto pensarem e repensarem sobre os vrios

    aspectos que envolvem um processo sucessrio e, s ento, dar incio a seu

    desenvolvimento de implementao (OLIVEIRA, 1999).

    2.9.1 Sugestes para o momento anterior sucesso

    O que se pretende afirmar que muitos proprietrios e executivos procuram

    adiar o momento da sucesso, o que faz com que o processo sofra conseqncias

    quanto a aspectos motivacionais e de resultados.

    O planejamento da sucesso deve ser bem estruturado, tal como o

    processo de planejamento estratgico em uma empresa, sendo feito de forma global

  • 19

    e interativa, os resultados podem ser mais positivos. Oliveira (1999, p. 35) acredita

    que a empresa familiar deve aprimorar seu modelo de gesto para facilitar o

    planejamento de sucesso.

    Geralmente conduzida em perodos de 3 a 5 anos, a transferncia de poder,

    segundo Lodi (1978, p. 21) preparada ao longo de uma gerao, onde o pai

    dispe sobre a harmonia familiar. O xito de um programa sucessrio depende da

    maneira como o pai preparou sua famlia para o poder e a riqueza.

    Deve haver um equilbrio entre as partes, para que no haja um sucessor

    operacional de mais ou de menos, ou estratgico de mais ou de menos, o que fazem

    do sucessor um profissional eficiente, eficaz e efetivo. Os objetivos correspondem

    aos alvos ou situaes de maior interesse que os executivos pretendem alcanar.

    Podem ser decompostos em metas intermedirias, que facilitem o desenvolvimento

    e a implementao do processo sucessrio. (OLIVEIRA, 1999).

    Tendo em vista algumas dificuldades que podem surgir ao longo do processo

    sucessrio, necessrio estabelecer como os objetivos sero alcanados, de forma

    a serem mais bem otimizados.

    Deve-se lembrar que o processo sucessrio tem seu tempo certo. Oliveira

    (1999, p. 103) afirma que nunca cedo para se iniciar o processo de sucesso ou

    profissionalizao, mas s vezes pode ser tarde demais. Deve se levar em

    considerao que o estilo do fundador por mais que seja aclamado pelos familiares

    e empregados, no eterno.

    necessrio definir o estilo a ser consolidado na empresa, se ser o estilo do

    atual executivo que est no comando, ou outro estilo, estabelecer as vantagens e

    desvantagens de cada um dos estilos para a empresa.

    Oliveira (1999, p. 103) considera que: Muitos executivos no tm autocrtica

    e consideram, sem mais, seu estilo de administrao o melhor do mundo.

    necessrio avaliar tal posio.

    2.9.2 Sugestes para o presente momento da sucesso

    importante participar de todos os estgios do processo da sucesso, para

    muitos executivos muito conveniente simplesmente ficar de braos cruzados

    esperando o processo ser realizado. Ao no acompanhar o processo sucessrio

  • 20

    provoca uma srie de problemas desagradveis para o sucessor e para a empresa.

    O sucessor, com elevado nvel de crtica e autocrtica, deve observar o processo

    sucessrio. Muitas vezes a veracidade da autocrtica faz com que os resultados do

    processo sejam otimizados. (OLIVEIRA, 1999).

    Contudo o ponto de vista de Lodi (1978, p. 22) demonstra que importante

    comear por baixo, aprendendo nas reas chaves da empresa, porem no perdendo

    muito tempo no caminho para chegar cedo a posies de comando. Ele ento

    afirma que para gerar valor para a empresa,uma vez produzindo, o sucessor deve

    de certa forma comear o mais rpido possvel.

    A cultura organizacional representada pelo conjunto de crenas, valores e

    percepes que consolida uma forma peculiar da empresa, uma espcie de

    personalidade empresarial. E como a cultura organizacional no algo que se altere

    com facilidade, o sucessor deve considerar essa realidade na empresa. (OLIVEIRA,

    1999).

    Em situao problemtica necessrio eliminar os focos de resistncia na

    empresa familiar, o que mais complicado em se tratando de um executivo parente.

    Para Oliveira (1999, p. 103) a questo da resistncia caracteriza-se como uma das

    principais causas da m qualidade da administrao nas empresas familiares.

    Ainda com base a situao, Lodi (1978, p. 22) afirma que prudente evitar a

    coincidncia de uma crise da firma com o momento da sucesso. Esse

    acavalamento de problemas no aconselhvel, o que se pode dizer que a

    prioridade sempre a estabilizao da empresa.

    Os resultados devem ser administrados a otimizarem a mdio e longo prazos,

    salvo algumas excees. Os resultados em curto prazo devem estar relacionados

    efetiva consolidao da filosofia de administrao pelo sucessor.

  • 21

    3 METODOLOGIA

    A metodologia uma disciplina que consiste em estudar e avaliar os vrios

    mtodos possveis. a melhor maneira para abordar determinados problemas em

    seu estado atua de conhecimento. o estudo crtico do mtodo. (COSTA, 2001).

    A pesquisa cientfica procura, portanto, descobrir respostas s questes

    formuladas, a fim de compreender os fatos ou apenas, acumular dados. Investigam-

    se fatos para capacitar o pesquisador a compreender os fenmenos questionados e

    desta forma o auxili-lo na formulao de hipteses precisas. Em referncia s

    fontes de informao, a pesquisa cientfica se caracteriza como pesquisa

    bibliogrfica. (CRUZ, RIBEIRO, 2003).

    O alvo da pesquisa foram as empresas, de uma forma diferenciada, em micro,

    pequena, mdia e grande empresa, com relao ao nmero de funcionrios,

    encontradas em diversos setores atuantes do Distrito Federal. Como forma a

    demonstrar as semelhanas decorrentes dos laos familiares que envolvem as

    empresas.

    As fontes de informaes foram obtidas primordialmente atravs de

    questionrio, com doze questes abertas, contudo, uma vez que as respostas se

    tornaram muito concisas, foi realizada uma entrevista, com base no questionrio

    anteriormente aplicado, entretanto, mais aprofundado e colocado, para que, por este

    meio, pudesse se obter maior aproveitamento do conhecimento prtico adquirido

    dos entrevistados. Atravs da coleta de dados, foi composto um material para

    estruturar um estudo que demonstrasse o procedimento relacionado sucesso

    familiar. A fim de exemplificar as diferenas de planejamento na gesto em

    empresas de setores distintos, contudo em comum como sendo familiares.

    Com relao s sucesses familiares, estudando o meio, as teorias e suas

    verdades, com o propsito em estabelecer novas distines ao indivduo, para assim

    fosse possvel analisar os casos de sucesso e descrever, de forma como sugestes.

    Como meio de estruturar algo sobre o tema sucesso familiar, foram

    levantados alguns aspectos pertinentes, que dizem respeito ao processo, cuja

    estrutura em si organizada, levando-se em considerao as diversas vises dentro

    da organizao, tanto por parte do proprietrio gestor, como do sucessor, suas

  • 22

    divergncias na forma como gerir o contexto e possivelmente destacar algumas

    sugestes para otimizar o momento da sucesso.

    Considerando as questes indagadas, a fim de exemplificar o que foi

    apresentado na teoria, primeiramente para compreender a organizao, em que

    setor a empresa atua, ou seja, qual seu ramo de atividade, assim como h quantos

    anos est no mercado e com relao quantidade de funcionrios, qual o tamanho

    em que se enquadra, como sendo micro, pequena, mdia ou grande empresa; de

    maneira a estruturar um perfil para a organizao.

    Logo em seguida questionado a ocorrncia ou no do processo sucessrio,

    complementando com o que deu certo ou errado, desde ento, se o momento foi

    ideal, nem to cedo ou tarde demais e se, com isso, houve mudanas na forma de

    gesto, ou seja, como se tem-se comportado a imagem da organizao perante o

    ambiente organizacional e o mercado.

    A fim de coletar dados para a resposta do problema, entra em questo, como

    a organizao est se preparando para a sucesso. Assim foi perguntado se h

    interesse no processo, ou seja, se a organizao planeja seguir adiante com suas

    atividades. Logo, se o sucessor j foi definido, e se ele de alguma forma j atua pela

    organizao, qual a forma de especializao, para se profissionalizar na carreira.

    Enfim, se j foi delimitado um momento, para que de forma racionalizada, acontea

    a sucesso familiar.

    Este trabalho representa um estudo crtico sobre a questo sucesso familiar,

    observando as empresas familiares e como representada sua gesto, auxiliando

    assim, o interesse pelo assunto. A fim de estudar o processo da sucesso,

    relacionando o que foi teorizado, com o encontrado na prtica, enfocando o

    momento da sucesso, para que seja ideal, apoiado em pontos predominantes de

    sucesso.

  • 23

    4 ANLISE CRTICA

    Relacionando as empresas analisadas com a teoria apresentada, uma vez

    como forma de discutir o contexto organizacional, demonstrado por organizaes de

    diversos setores, tais como: Distribuidora de Cosmticos e Toucadores, um

    restaurante, que oferece servios do tipo buffet, uma companhia de esterilizao,

    uma empresa de tecnologia da informao, uma eltrica, uma loja de perfumes e

    cosmticos, uma de cestas de caf da manh, um grupo empresarial que atua em

    diversos segmentos, uma churrascaria e uma instituio de ensino superior.

    Pode ser demonstrada a hierarquia, como caracterstica comum s

    organizaes entrevistadas, suas peculiaridades, ideais, e fatores intuitivos, que as

    levaram posio em que se encontram.

    Das organizaes analisadas, que tm menos de dez anos, se encontram a

    empresa de tecnologia da informao, com apenas quatro anos no mercado e a

    churrascaria, com oito anos. Por coincidncia so as nicas microempresas. Em sua

    totalidade liderada pelos patriarcas da famlia, que apresentam uma relao ntima

    entre empresa e famlia demonstrada pelo proprietrio gestor, confirmando o que

    escreveu Salamacha (2007). Como empresas jovens, elas tm ainda prospeco de

    crescimento.

    A empresa de tecnologia da informao, comeou no Distrito Federal,

    trabalhando com implementao de servios de automao tecnolgica para bares e

    restaurantes, basicamente so Pockets ou PDAs, utilizados por garons, integrado

    ao caixa do estabelecimento, um modo rpido e conveniente de efetuar pedidos,

    entre outros servios. Como o bem maior de seu servio o sistema operacional,

    este est sendo negociado para outras unidades pelo Brasil.

    Na churrascaria notvel que toda a gesto seja realizada pelo fundador e

    atual dono, portanto um fator encontrado a intuio, o que fez com que a empresa

    crescesse e melhorasse seus servios a partir de seus ideais e experincias que,

    muitas vezes, contrariam o que possa parecer o bom senso. Esta questo pode ser

    justificada por Gonalves (2000) e Fockink (1998), que afirmam a ocorrncia e

    importncia do fator intuio nas organizaes.

    A maioria das organizaes analisadas possui entre dez e vinte anos de

    mercado, sendo essas o buffet, com quatorze anos no mercado; a loja de perfume e

  • 24

    cosmticos, com treze anos; a empresa de cestas de caf da manh, com dezenove

    anos e a distribuidora de cosmticos, com doze anos. Todas se enquadraram com

    relao ao nmero de funcionrios, como pequena empresa.

    Como pequena empresa a Eltrica est h 26 anos no mercado, o que a

    diferencia, das demais pequenas empresas, que tm at vinte anos de existncia.

    Ao ser entrevistado, o responsvel disse que a empresa j trabalha no limite de suas

    operaes, que so consertos de mquinas, motores, alm de assistncia integral a

    uma fbrica de cimento, o que requer grande tempo e profissionais disponveis.

    Devido ao espao fsico que possui, ainda no cresceu como gostaria, porm um

    outro local, bem maior, j est sendo providenciado e poder ocupar mais nove

    funcionrios. A empresa assim passar categoria de mdia empresa.

    A Companhia de esterilizao presta servios indstria de artigos mdicos,

    embalagens, ervas medicinais, pedras preciosas, entre outros. Est h vinte e um

    anos no mercado e se enquadra, com relao ao nmero de funcionrios, como

    mdia empresa. Demonstrando que com o passar dos anos, a empresa tende a

    crescer e agregar mais funcionrios.

    Como grandes empresas, ou empresas de grande porte, esto a instituio

    de ensino superior e o Grupo empresarial, ambos com quarenta anos no mercado.

    Interessante que, pelo tempo de mercado, essas empresas j passaram por um

    processo sucessrio e atuam em um contexto diversificado, Oliveira (1999) afirma

    que, uma anlise com relao a objetivos e metas propicia a eficcia da atuao no

    contexto assim definido. A instituio de ensino superior foi fundada em 1968, por

    meio da unio de entusiastas da educao. A organizao um grupo, e atua em

    diversos ramos de atividade. A racionalizao e os investimentos na qualidade dos

    profissionais que existiam na gesto anterior foram reforados pelo processo

    sucessrio, constituindo um fator primordial para a manuteno dos indicadores e

    para a ascenso.

    No Grupo empresarial, no diferente. Os donos iniciaram o negcio, os

    filhos foram crescendo e entrando na empresa, porm comeou a gerar muita briga

    interna. Para que o patrimnio no fosse destrudo devido s brigas, foi decidido que

    o patrimnio seria desmembrado e, com isso, cada filho passou a tomar conta do

    seu prprio negcio. A empresa atua em diversos segmentos, os principais so:

    construo civil, corte e dobra de ao, envasamento de gua e imobiliria.

  • 25

    Todas as empresas analisadas demonstraram interesse pela sucesso

    familiar, o que indica entre elas a vontade de crescer e manter seus ideais, e ainda

    melhor, h um indivduo interessado em fazer tudo isso. Assim, com exceo da

    instituio de ensino superior, todas as organizaes j definiram quem ser seu

    sucessor. O que colocado por Casillas et al (2007) como um planejamento claro e

    preparado para ser colocado em prtica.

    Com relao aos sucessores interessados, que j atuam ativamente, de alguma

    forma, dentro da organizao, apenas a instituio de ensino superior, que ainda

    no definiu seu sucessor e a Companhia de esterilizao, no tem ainda seus

    sucessores participando diretamente da gesto da empresa. Para Mascarenhas

    (2003), pode-se dizer que o processo sucessrio, nas demais organizaes,

    apenas uma questo de tempo.

    certo que nenhuma empresa gerida com total eficcia, sem

    comprometimento e profissionalismo ao que prestado, portanto, um aspecto

    encontrado em comum nas organizaes pesquisadas o fator profissionalizao.

    Seguindo um interesse nas reas de responsabilidade, tanto a gesto, quanto os

    sucessores, desejam elevar seu conhecimento dentro da carreira, uma vez se

    graduando em Administrao, para se prepararem melhor para o ambiente de

    trabalho. E ainda buscam experincias em empresas externas. Capacitao um

    dos pontos elencados na teoria deste trabalho.

    O que pode deixar a desejar, o momento em que o processo sucessrio

    passar da teoria para a prtica. Apesar de poucas empresas j terem passado por

    um processo sucessrio, foi relatado por elas que tiveram algumas dificuldades:

    perderam mercado e no tinham planejado a sucesso, principalmente pelo fato de

    que o processo aconteceu precipitadamente. Por esse motivo, o sucessor pode no

    ter sido preparado adequadamente para assumir, de imediato, o cargo que depende

    de muita experincia e conhecimento.

    Assim, apenas trs empresas delimitaram o momento em que ocorrer o

    processo sucessrio. A empresa que presta servios de tecnologia da informao,

    se prepara para, em Julho de 2008, ter em seu comando o sucessor, que j atua na

    empresa e est prestes a concluir o curso de Administrao. Para se preparar ainda

    mais para o cargo, ele pretende realizar uma ps-graduao, talvez um MBA em

    gesto de negcios. Tem grande domnio da lngua Inglesa e facilidade para a rea

    de informtica, o que no atual momento so grandes exigncias do mercado.

  • 26

    Como prioridade da famlia, uma vez que esse assunto foi muito crtico no

    passado, o grupo empresarial, tem atualmente, atentado mais para essa questo.

    Como a empresa foi desmembrada, ter espao para todos os sucessores e no

    ter um nico presidente para o grupo. Portanto, para cada empresa o sucessor ter

    seu tempo certo para a sucesso. Em determinadas empresas, eles j trabalham

    ativamente. Para poder atuar na empresa, os sucessores tero que ser formados,

    possuir pelo menos uma ps-graduao, serem fluentes em ingls e espanhol e

    terem uma experincia mnima em empresas fora da famlia e no acreditar,

    conforme Salamacha (2007), que a responsabilidade de direcionar cada carreira

    papel dos pais.

    A empresa de cestas de caf da manh demonstra interesse pelo processo

    de sucesso familiar, que acontecer quando o sucessor escolhido se formar, como

    ele acaba de ingressar ao curso de Administrao, acredita-se que dentro de quatro

    anos a empresa possa realizar o processo, o que deveria significar que ela poderia

    usar este perodo para o planejamento do processo sucessrio. (BERNHOEFT,

    1999)

    As demais organizaes no delimitaram um momento, para a sucesso

    familiar, ou seja, ainda no planejaram, para que o processo acontea sem

    problemas. Algumas empresas pretendem adiar o momento, deve-se, lembrar uma

    vez apresentado por Oliveira (1999) que para isso, h um tempo certo.

    O planejamento da sucesso deve ser analisado e estudado com

    antecedncia, lembrando que quanto mais cedo o dono comear a planejar, maiores

    sero as probabilidades de sucesso. Acontece que as empresas familiares

    apresentam maior facilidade na gesto voltada ao planejamento de curto prazo. Por

    isso enfrentam dificuldades para encontrar o momento ideal para a sucesso

    familiar.

  • 27

    5 CONSIDERAES FINAIS

    A empresa familiar diferenciada das demais, em sua forma de

    administrao, sua gesto particular de empresa, para empresa, assim aquele que

    administra, sofre influncias da famlia, da forma de gesto, e da propriedade em si.

    Outro fator peculiar das empresas familiares a forma geralmente apresentada na

    dificuldade em gerir a longo prazo, esse tipo de organizao apresenta aspectos de

    informalidade e viso para o curto prazo.

    A sucesso familiar deve ser apresentada como um processo, planejado, de

    aprendizado. Havendo a inteno de sucesso na empresa, comear a apresentar

    as competncias do sucessor, o que ocorrer a partir da interveno, e orientar para

    que a empresa se prepare para as demais geraes futuras.

    possvel destacar o proprietrio-gestor, o filho na sucesso familiar, a

    profissionalizao e as divergncias, encontradas normalmente quando duas

    pessoas distintas opinam sobre um determinado assunto. Evidente que os passos

    citados nesse trabalho auxiliam a otimizao de uma sucesso de sucesso.

    A partir de uma anlise situacional possvel identificar a viso da

    organizao, o caminho por onde a empresa pode atuar, assim como seus

    perspectivos interesses, dessa forma necessrio julgar os desvios, analis-los com

    a finalidade de maximizar os resultados.

    Com relao capacitao do sucessor, acredita-se que primeiramente

    deva se profissionalizar na rea de interesse, com uma graduao, ps-graduao,

    cursos tcnicos, at mesmo estgios ou atravs treinamentos por meio externo, para

    que enfim ao entrar na empresa familiar o profissional tenha responsabilidade para

    assumir o cargo e que o mesmo seja compatvel com sua instruo.

    Para o efetivo momento da sucesso, sugestes podem parecer genricas,

    uma vez que considerado um processo complexo e peculiar entre as empresas,

    contudo, de uma maneira geral o processo da sucesso deve ser bem estruturado,

    ponderado e lembrado que o momento da sucesso tem seu tempo certo.

    Em conseqncia s anlises realizadas, a teoria apresentada, relacionada

    ao objetivo de pesquisa e com relao ao problema: Qual o momento ideal para uma

    sucesso de sucesso? Conclui-se que em sua maioria as empresas tm conscincia

    de que o estilo atual no eterno. O sucessor se prepara para o momento, porm,

  • 28

    esse momento pode ser tardio, pode no acatar aos parmetros de eficincia,

    eficcia e efetividade desejados, assim como pode ser precoce.

    As limitaes deste trabalho se deram, primeiramente pelo fato de que as

    respostas obtidas por meio de questionrio foram muito concisas e no

    demonstravam as experincias esperadas. Outra questo observada a amplitude

    do tema, havendo a necessidade em aprofundar outros focos, dos quais, a tica do

    sucessor, o fator capacitao, entre outros. Portanto percebe-se que, pesquisadores

    tm a oportunidade de atravs do tema, destacar aspectos importantes.

    Assim sendo, a teoria apresentada neste trabalho, foi de grande valia para

    apresentar as barreiras a encontrar em uma sucesso familiar, determinar que a

    sucesso um processo contnuo, que requer aprendizado e experincias, e

    distinguir o momento certo para que haja a sucesso familiar e a empresa continue

    prosperando e tendo sucesso por vrias geraes.

  • 29

    REFERNCIAS

    BERNHOEFT, Renato; MENEZES, Paulo; MARTINS, Ives. Empresas Familiares Brasileiras (Perfil e perspectiva). So Paulo: Editora Negcio LTDA. 1999.

    CASILLAS, J. Carlos; VZQUEZ, Adolfo; DAZ, Carmen. Gesto da empresa familiar. So Paulo: Thomson. 2007.

    COSTA, Marco Antnio F. Metodologia da pesquisa conceitos e tcnicas. Rio de Janeiro: Intercincia. 2001.

    CRUZ, Carla; RIBEIRO, Uir. Metodologia Cientfica: teoria e prtica. Rio de Janeiro: Axcel Books do Brasil Editora. 2003.

    FOCKINK, Harry G. Liderana, o poder e a perverso nas empresas familiares. Porto Alegre: Editora Sulina. 1998

    GONALVES, Srgio de Castro. Patrimnio, Famlia e Empresa. 1 ed. So Paulo: Editora Negcio. 2000.

    LODI, Joo Bosco. A empresa familiar. So Paulo: Livraria Pioneira. 1978.

    LODI, Joo Bosco. A tica na empresa familiar. So Paulo: Editora Pioneira. 1998.

    MASCARENHAS, Mnica de F. O processo de sucesso em empresas familiares. PDF. Revista Fae Business n 5. 2003.

    OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Empresa Familiar: Como fortalecer o empreendimento e otimizar o processo sucessrio. So Paulo: Editora Atlas. 1999.

    RICCA, Domingos. Da empresa familiar empresa profissional. So Paulo. Editora CL-A Cultural: 1998.

    SALAMACHA, Luciano. Filho na sucesso familiar. Disponvel em: http://www.salamacha.com.br. Acesso em: 10 Ago 2007 13:00.

  • 30

    APNDICE A

    Roteiro da entrevista

    Perfil da Organizao:

    - Qual o setor de atividade? - Quantos anos tm a organizao? - Tamanho em que se enquadra, segundo o nmero de funcionrios?

    A organizao j passou por algum processo sucessrio? Em caso afirmativo:

    - O que deu certo? - O que deu errado? - O momento da sucesso foi pertinente? - Como tem sido desde ento? (imagem)

    Como a Organizao est se preparando para a sucesso?

    - J foi discutido o interesse pela sucesso familiar? - J foi definido o sucessor? - O sucessor j atua na empresa? - O sucessor possui algum aprendizado na rea administrativa? - J foi delimitado um momento para sucesso?

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