sucesso familiar nas empresas de autopeas: planejamento como ...

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  • SUCESSO FAMILIAR NAS EMPRESAS DE AUTOPEAS: PLANEJAMENTO COMO ESTRTEGIA DE

    CONTINUIDADE

    RESUMO

    Nesta pesquisa, a preocupao inicial foi analisar e identificar como vem sendo tratado o processo de planejamento do sucessor nas empresas familiares do segmento de autopeas da regio da cidade de Taguatinga buscando revelar as principais caractersticas do perfil ideal do sucessor e como foi o processo sucessrio nas empresas familiares. Apresenta-se uma pesquisa de natureza descritiva, realizada com 45 empresas com objetivo de identificar as principais estratgias do planejamento do processo sucessrio implementadas pelas empresas do segmento de Autopeas visando continuidade dos negcios. Utilizou-se como coleta de dados um questionrio aplicado com os scio-fundadores e sucessores, onde foram respondidos e analisados individualmente. Os resultados apontam que 87% das empresas so familiares, 29% quase sempre e 24% nunca se preocuparam com planejamento do sucessor. As principais caractersticas encontradas no perfil do sucessor so: paixo pelo negcio, competncia tcnica, experincia dentro da empresa, perfil empreender, relacionamento flexvel com os irmos, ter curso superior. Com esses resultados e dados da pesquisa, o artigo esclarece a importncia do planejamento do sucessor a fim de obter o sucesso e a longevidade da empresa entre os concorrentes. Com esse estudo foram feitas recomendaes que visam a reduzir e amenizar os conflitos no processo sucessrio, assim aumentando a vida das empresas familiares do segmento de Autopeas.

    Palavras - chave: Sucesso familiar, Planejamento do sucessor, Processo sucessrio.

    1.INTRODUO

    Um dos grandes problemas enfrentados pelas empresas familiares a passagem de comando, que deve ser tratada de uma forma planejada e bem estruturada para saber as aptides ideais que o sucessor ter pelo negcio.

    Independentemente do porte da empresa, chegar hora em que o scio-fundador dever definir com quem ficar a administrao dos negcios, j que o mais sensato optar por aquele que tem mais experincia e afinidade com as atividades da empresa.

    Segundo site Agncia Brasil (2008), o SEBRAE estima em cinco milhes o nmero de micro e pequenas empresas para 2009. Nesse universo, 90% so constitudas de empresas familiares. De cada cem empresas, apenas 35 sobrevivem transio da primeira para a segunda gerao, e no mais que cinco chegam terceira gerao, segundo Lethbrigde(2006), em artigo publicado na revista Exame de 2006.

    Esse autor revela, ainda, que longevidade das empresas, com o passar das geraes, vem diminuindo. Um dos fatores que influem a falta de planejamento da sucesso para as prximas geraes.

    Conforme pesquisa da revista EXAME, o ideal seria realizar a sucesso baseada em aspectos de competncia e no de hereditariedade, ou seja, preferenciando gesto profissional, mesmo que seja pelo herdeiro, se preencher os requisitos de competncia exigidos no processo.

    Lodi (1998, p.3) define que o ciclo de vida da empresa composto por quatro etapas: fundao, crescimento, apogeu e declnio. A primeira fase compreende a fundao

  • da empresa, impregnada da viso de seu fundador. Na fase de crescimento prevalecem os cuidados quanto sustentabilidade do negcio, e o apogeu encontra a empresa no mais alto patamar, com produtos bem aceitos pelos clientes. Na fase de declnio, h necessidade urgente de decises para estabilizao e manuteno da organizao em seu mercado.

    Segundo o site INFOMONEY (2008), 55% das pequenas empresas familiares no fazem planejamento do sucessor. Alm disso, em 81% delas, no esto sendo desenvolvidos programas para formao das novas geraes. Quanto antes identificar as caractersticas do sucessor, fazendo com que ele demonstre interesse e aptido pelo negcio, melhor para o desenvolvimento da sucesso.

    Nesse contexto, o problema que deu origem a pesquisa relaciona-se a quais estratgias podem ser adotas no planejamento da sucesso familiar, de modo a contribuir para a longevidade das empresas de autopeas de Taguatinga

    Portanto, a presente pesquisa teve como objetivo geral identificar as principais estratgias adotadas no planejamento do processo sucessrio implementadas pelas empresas do segmento de Autopeas, visando continuidade dos negcios. Os objetivos especficos perseguidos foram: definir que perfil deve ser observado na escolha do sucessor; identificar de que forma planejado o processo sucessrio nas empresas familiares; e identificar quais as competncias bsicas que o sucessor deve ter para assumir os negcios da empresa familiar, de acordo com as caractersticas preconizadas pela revista Exame e de acordo com percepo do scio-fundador.

    Assim sendo, o estudo foi delimitado ao estudo de empresas familiares na regio da cidade de Taguatinga, do segmento de autopeas.

    O principal instrumento para levantamento de dados da pesquisa foi o uso de questionrio atribudo aos scio-fundadores e seus respectivos sucessores, cuja anlise e concluses gerais apontaram para o perfil ideal do sucessor, segundo a percepo do scio-fundador, cujas caractersticas principais foram: paixo pelo negcio, experincia fora da empresa entre outras que sero mencionadas neste artigo.

    Quanto aos sucessores, apontam, entre outras observaes, a importncia de se planejar o processo sucessrio, de modo a proporcionar a continuidade dos negcios das empresas

    2 REFERENCIAL TERICO

    2.1 Empresas familiares

    "A empresa familiar aquela em que a considerao da sucesso da diretoria est ligada ao fator hereditrio e onde os valores institucionais da firma identificam-se com um sobrenome de famlia ou com a figura de um fundador, uma empresa familiar sem herdeiros no uma empresa familiar", segundo Lodi (1998, p.6)

    Para Oliveira (2006, p.21), as principais causas da morte das empresas familiares so: concentrao por tradio de um produto especfico, do qual no conseguem sair quando o ciclo de vida deste produto entra declnio; falta de planejamento estratgico estruturado; brigas de sucesso.

    Leone (1992) define a empresa familiar quando tem as seguintes caractersticas: o seu inicio deve ter contado com a participao de um ou mais herdeiros da famlia, os familiares devem estar presentes na administrao da empresa e possurem um vinculo

  • com a propriedade, os valores do fundador ou da famlia devem estar identificados com as da firma, e na sucesso deve ser observado o fator hereditrio.

    Bornholdt (2005, p. 20) define:

    Empresas familiares so construdas ao longo da histria quando a empresa deixa de ser unipessoal (um dono) e passa a ser de um grupo de irmos, para depois passar a um consrcio de primos, enfim, a uma sociedade de pessoas mais complexa. Neste caso, alm do trabalho e da renda, o que une essas pessoas em torno de uma empresa so os seus vnculos familiares e societrios. Os laos familiares esto aglutinados em torno de uma espiritualidade de crenas e valor.

    Essas caractersticas definem a empresa familiar segundo percepo do autor, a empresa com passar da sua vida tende se transformar, pois a empresa est em novos patamares de uma empresa pequena com decises centralizada no fundador para os novos sucessores, que pode ser familiares ou no.

    2.2 Processo sucessrio

    Oliveira (2006) classifica o processo sucessrio em duas partes a sucesso familiar, que ocorre quando membros da famlia so escolhidos para liderar os negcios, isto deve ser feito no planejamento do sucessor para saber as reais aptides que deve ter.

    Procura-se agradar aos pais, tios, sobrinhos, filhos, mas a empresa pode no ter flego suficiente para agentar uma srie de atrapalhadas OLIVEIRA (2006). A sucesso profissional se d quando nenhum membro da famlia tem habilidades suficientes para gerir os negcios, fundador opta por transferir o comando a um administrador, que na sua viso ser melhor gerida do que pelos herdeiros.

    Lodi (1998, p.9) enumera trs grupos de medidas que antecedem a fase sucessria: A formao de base dos sucessores, o seu plano de desenvolvimento, as medidas de carter organizacional e jurdico. So as partes que antecedem o planejamento do sucessor que deve ser seguido pelo fundador como uma forma ideal de escolher bem seu futuro sucessor.

    Segundo LEMOS (2003):

    Processos sucessrios so momentos de mudana na direo da empresa. Quando so iniciados sem uma definio de critrios objetivos em relao ao perfil desejvel para o sucessor, estimulam-se a competio entre os pretendentes, resultando em conflitos, rivalidades e disputas de poder entre os familiares.

    O autor afirma que a sucesso deve ser bem planejada, sabendo quem deve ser o sucessor ideal, se ter as mesmas competncias que fundador para gerir os negcios, assim definindo quem poder assumir a empresa, evitando conflitos entre familiares, pois comeara a passar por mudanas em sua direo.

    Define tambm LEMOS (2003), as caractersticas do processo sucessrio:

    Quando esse processo sucessrio bem planejado e implementado, essa questo deixa de representar uma fraqueza e transforma-se em vantagem, uma vez que as geraes familiares em sucesso permitem um trao de unio entre o passado e o futuro, entre os valores do fundador e as vocaes e vises pessoais dos dirigentes atuais. Tal fato fortalece ainda mais a fuso entre importantes valores culturais da famlia com os da empresa.

  • 2.3 Planejamento do processo Sucessrio nas empresas familiares

    Oliveira (2006) relatou algumas fases que devem ser considerados quanto ao planejamento do sucessor:

    a) Identificao dos resultados a serem alcanados essa identificao deve ser estabelecida, no nvel da unidade organizacional onde o executivo sucessor est alocado, resultados devem estar interligados com um processo estruturado de planejamento estratgico, considerando os objetivos, viso e misso da empresa.

    b) Estabelecimento do perfil bsico do profissional o autor define nessa fase que encontre o perfil do sucessor, que tenha as mesmas caractersticas do fundador, para que no futuro do processo sucessrio no atrapalhe a rentabilidade da empresa. Esse perfil deve ser estabelecido de forma interativa, que haja um dialogo entre as partes, fundador e sucessor.

    c) Amplo debate dos resultados esperados e do perfil bsico do executivo sucessor Essa fase do fechamento do processo de sucesso tendo em vista a perfeita interao dos resultados esperados e do perfil bsico do executivo sucessor.

    d) Escolha do executivo sucessor escolha do sucessor poder ser fcil ou difcil dependendo do que ocorreu nas fases anteriores, se fundador definiu quais caractersticas que foram escolhidas para sucessor.

    e) Implementao e a avaliao da sucesso essa a fase de consolidao do processo sucessrio, sempre possvel, deve concentrar um nvel de esforo, de ateno, bem como ser flexvel nas tomadas de decises, para que o processo ocorra adequadamente, inclusive apresentando os resultados esperados, que devem ter no planejamento do sucessor.

    Pesquisa feita pela revista EXAME, (Mar/2006), definiu algumas caractersticas que segundo as percepes dos fundadores seria o perfil ideal do sucessor assim sendo: Paixo pelo negcio, competncia tcnica, experincia externa fora da empresa familiar, dvidas na sucesso, vontade de deixar sua marca, habilidade poltica com os parentes. Determina que para sucesso de uma empresa devem-se seguir essas caractersticas no processo de planejamento sucessrio

    A participao da famlia na empresa e o planejamento estratgico para desenvolvimento da liderana dos sucessores, assegura o futuro do patrimnio em relao ao proprietrio (segurana vitalcia) e aos sucessores da propriedade da empresa. O planejamento, ademais, contribui para a boa administrao dos negcios e o devido controle do processo decisrio, permitindo o desligamento ativo do fundador nas operaes da empresa, conforme afirma Mello (1995).

    2.4 Ciclo de vida organizacional

    Lodi (1998, p.3) define o ciclo de vida da empresa composto em quatro etapas: fundao, crescimento, apogeu e declnio. Na primeira fase - fundao da empresa o fundador coloca a viso que empresa ter; na fase de crescimento consolida-se o posicionamento da empresa e sua sustentabilidade no mercado; no apogeu, quando empresa toma patamares de sucesso, seus produtos j so bem aceitos pelos clientes; e na fase de declnio h necessidade da adoo de decises para a retomada da empresa, reposicionamento e sua manuteno no segmento, que poder conter planejamento contemplando a participao dos sucessores, cujas estratgias, sendo do conhecimento de todos, promover a continuidade dos negcios.

  • Chiavenato (2002) define o ciclo das organizaes em cinco fases: a fase pioneira a fase inicial da organizao, seus processos so supervisionveis e controlveis. Reina o esprito empreendedor; a fase de expanso a fase em que a organizao cresce e expande suas atividades, intensifica suas operaes e aumenta o nmero de participantes; fase de regulamentao a fase de crescimento das suas atividades, a organizao obrigada a estabelecer normas de coordenao entre os diversos departamentos ou setores que vo surgindo; a fase de burocratizao com o surgimento da organizao provoca necessidade de regulamentao burocrtica para lidar com as contingncias relacionadas com as atividades de trabalho, a estrutura rgida e centralizada nas decises do fundador; fase de reflexibilizao a readaptao flexibilidade e a busca da capacidade inovadora, atravs da introduo de sistemas organizacionais.

    Adizes (2002) considerou a organizao em dez fases:

    1) O namoro - quando o fundador tem idia de inicio dos negcios. No ciclo de vida da empresa a parte do conhecimento da empresa, todos os processos sero planejados, o fundador tem que apaixonar-se pela idia do negocio que est concebendo, onde as idias so discutidas, as dvidas sobre as necessidades da empresa sero resolvidas.

    2) Fase da infncia - a empresa vista como uma criana de colo que precisa de cuidados e alimento para crescer, sua estrutura ainda muito enfraquecida. No h ningum com capacidade para assumir a direo se fundador vier a falecer.

    3) Fase Toca-Toca - fase que a empresa passou pela infncia comea engatiar procurando todas as oportunidades, o fundador comea abrir portas para outros mercados, as vendas aumentam rapidamente sem grandes esforos e comea descuidar dos seus investimentos, os espaos fsicos dentro da empresa comeam a exigir novos aumentos, assim tendo necessidade de abrir novos mercados, o importante que fundador no tire o olho da empresa fique com muita ateno. Os pais de um garoto de dois anos no podem perd-lo de vista um instante sequer, pois o garoto no para de se meter em encrencas.

    4) Fase da Adolescncia - a empresa renasce tomando novos patamares, o fundador tem que delegar novas misses. O fundador tem que passar o basto para o administrador no momento certo para assegurar uma transio saudvel para a Adolescncia. Nesse cenrio que surge o novo gerente que ir profissionalizar a empresa, a sada do fundador nessa fase a empresa envelhece prematuramente porque a organizao beneficia-se por um tempo do esprito do empreendedor do seu estgio Toca-Toca.

    5) Fase Plenitude a empresa atinge um equilbrio de autocontrole e de flexibilidade, elas sabem o que esto fazendo para onde esto indo e como chegar l. A plenitude no significa que a organizao chegou a seu destino, mas que ela ainda est crescendo nada ainda foi definido. O esprito empreendedor no pode apagar, nessa fase que a empresa tende a se manter a perda do empreendedorismo leva ao envelhecimento da empresa.

    6) Fase de estabilidade A empresa ainda est forte, mas vai perdendo sua flexibilidade e est chegando ao fim do crescimento e comeando a declinar. A organizao comea a buscar novas solues, novos desenvolvimentos de produtos, as verbas de pesquisas e marketing so reduzidas para aumentar os lucros.

    7) Fase da Aristocracia nessa fase a empresa est crescendo cada vez mais, a reunio comeam a ser tratadas como primordiais dando nfase em relatrios financeiros e no como vender mais. Tentam aumentar os lucros elevando a receita, e no reduzindo os custos isso acontece ao contrrio o que ocorre na fase de plenitude, as vendas comeam cair.

  • 8) Fase de Burocracia incipiente Nessa fase as vendas diminuem em muito, pois o preo foi aumentado na fase de Aristocracia, iniciou-se com modificaes na empresa, estratgias colocadas em prticas para aumentar as vendas.

    9) Fase Burocrtica A empresa no gera recursos prprios em grau suficiente para se manter, a inovao diminui, nessa fase as decises se repete muito, a burocracia interfere em todas as estratgias, as solicitaes de pedido tm ser por escrito, dificultando os processos uma das caractersticas da burocracia. Gerentes no fazem nada deixa a organizao como est.

    10) Morte Por ultimo a fase final da organizao, quando chega ao fim, o fundador no tem compromisso com a empresa, medidas de ajuda devem ser colocadas em prticas.

    3 METOTOLOGIA

    Para atingir os objetivos, essa pesquisa de natureza exploratria por levantar questes do processo sucessrio nas empresas familiares. Segundo GIL (1996) as pesquisas exploratrias tm como objetivo o aprimoramento de idias ou a descoberta de intuies.

    Ser tambm descritiva, porque trar os resultados estatsticos coletados e suas respectivas anlises, para responder o problema apresentado. A pesquisa bibliogrfica, contemplou o estudo da bibliografia e artigos referente ao tema, que permitiu o necessrio suporte terico-cientfico ao estudo.

    O questionrio foi o principal instrumento utilizado, constituindo-se de perguntas fechadas, respondidas pelo scio-fundador e o provvel sucessor, para determinar qual o perfil desejado, principais caractersticas pretendidas pelo scio-fundador e como vem sendo tratado o planejamento nas organizaes. A aplicao do instrumento foi feita no perodo de maro abril de 2009.

    A populao da pesquisa, de acordo com dados da Associao das Autopeas do Setor SHN - SETOR NORTE de Taguatinga e pela junta comercial do Distrito Federal, de 50 empresas. A amostra ser probabilstica, considerando-se um erro de 5%.

    A frmula foi baseado em Barbetta (2003), cuja frmula para o clculo a seguinte:

    Onde n amostra desejada, N a populao, n0 erro calculado.

    Aplicando-se os dados da pesquisa temos:

    A amostragem foi calculada em 45 empresas.

    4 ANLISE DOS DADOS

    A tabela 1, sobre o perfil scio-demogrfico da amostra, aponta as principais caractersticas do fundador e sucessor:

    0

    0

    nN

    N.nn

    +=

    45550

    50.5n =

    +=

  • Tabela 1 Perfil Scio-Demogrfico da amostra

    Fonte: Pesquisa elaborada pelo autor

    Nota-se com tabela 1, dos fundadores e sucessores entrevistados 91% so do sexo masculino e 73% sexo masculino, respectivamente , quando se refere escolaridade do fundador 53% apresenta-se estar no Ensino Mdio e escolaridade do sucessor 22% encontrar-se no Ensino Mdio, quando se refere a idade 33% dos fundadores encontra-se na faixa etria dos 40 aos 45 anos, enquanto os sucessores 29% entre os 15 aos 20 anos.

    Tabela 1 Perfil Scio-Demogrfico da amostra

    Quantidade de Entrevistados= 45

    Sexo Fundador Sucessor Escolaridade Fundador Sucessor

    Masculino 91% 73% Ensino Fundamental

    9% 16%

    Feminino 9% 27% Ensino Mdio 53% 22%

    Ensino Superior

    11% 11%

    Idade Fundador Idade Sucessor

    20 30 anos

    7% At 10 anos

    9%

    30 35 anos

    29% 10 15 anos

    16%

    35 40 anos

    18% 15 20 anos

    29%

    40 45 anos

    33% 20 25 anos

    22%

    45 50 anos

    13% 25 30 anos

    13%

    Acima de 50 anos

    7% Acima de 30 anos

    11%

  • 5. A empresa consiste em ser?

    87%

    13%0%

    10%20%30%40%50%60%70%80%90%

    100%

    familiar profissional

    Grfico 1 A empresa consiste em ser?

    Fonte: Pesquisa realizada pelo autor

    Constatou-se que 87 % das empresas so familiares e 13 % so profissionais demonstrou tambm pesquisa do Sebrae (2008), onde 90% das empresas so familiares que as empresas tem de 8 a 11 anos de vida.

    Tabela 2 Planejamento nas empresas

    Quantidade de entrevistados=45 Fundadores

    Falta do planejamento do sucessor vem sendo discutido

    Sempre Quase sempre

    As vezes Poucas vezes Nunca

    13% 29% 20% 14% 24%

    Falta do planejamento e decises estratgicas afetam a longevidade da empresa

    Concordo totalmente

    concordo No concordo

    nem discordo

    discordo Discordo totalmente

    76% 13% 11% 0% 0%

    Tabela 2 Planejamento nas empresas

    Fonte: Pesquisa realizada pelo autor

    Falta de planejamento nas empresas vem sendo discutido, o que pode-se observa na tabela 2, mas 24 % dos fundadores no se preocupa com planejamento do sucessor dando importncias a outras reas da empresa. Mas 76% concordam totalmente que falta de um planejamento e decises estratgicas afetam a longevidade da empresa. Como demonstrou a pesquisa do site INFOMONEY 81 % no esto desenvolvendo programas para formao das novas geraes.

  • Tabela 3- Caractersticas ideais do sucessor

    Quantidade de entrevistados= 45 Fundadores e 41 sucessores

    Fundador Sucessor

    Paixo pelo negcio 71% concordam totalmente

    Qual grau de

    satisfao com

    empresa

    34% muito satisfeito

    Experincia pelo negcio 73% concordam totalmente

    Acha apto assumir as decises da

    empresa

    32% discorda

    27% concordam totalmente

    Competncia tcnica 67% concordam totalmente

    Vontade de deixar sua marca

    33% concordam totalmente

    Manter mesmo

    modelo de negocio

    29% sempre

    Habilidade com parentes, clientes e funcionrios.

    53% concordam totalmente

    Tabela 3 Caractersticas ideais do sucessor

    Fonte: Pesquisa realizada pelo autor

    Segundo a tabela 3, define-se as caractersticas que o sucessor dever ter sob a viso do scio-fundador, de acordo com os seguintes dados: 71% concorda totalmente que Paixo pelo negcio um dos fatores que afetam a escolha do sucessor; 73% concorda totalmente que experincias fora da empresa ajudam na escolha do sucessor; e 67% concorda totalmente que competncia tcnica so caractersticas predominantes para definir perfil do sucessor.

    Levantou-se, tambm que 34% esto muito satisfeitos; 32% se acham aptos a assumir as decises da empresa, mas 27% no se acham capacitados para tal, evidenciando-se que grande parte no teria condies, no momento da pesquisa, de assumir a gesto de empresas familiares.

    Essas caractersticas demonstram que os sucessores esto muito satisfeito em trabalhar na empresa que iro ou j foi herdada, mas no estariam aptos a assumir a empresa. Esses aspectos devem ser tomados no planejamento do sucessor como forma de saber reais idias e as tendncias que os sucessores tero pela empresa.

    Vinte e nove por cento (29%) dos sucessores consultados informaram que manteriam o modelo de negcio do fundador. Essa tendncia, afirma Oliveira (2006) a ideal para o planejamento da sucesso, pois mantidas as mesmas caractersticas do

  • fundador, o processo sucessrio ocorreria sem controvrsias ou muitos atritos, facilitando o rito da passagem.

    12. A empresa atualmente se encontra qual gerao?

    76%

    22%

    2% 0%0%

    10%

    20%

    30%

    40%

    50%

    60%

    70%

    80%

    1 gerao

    2 gerao

    3 gerao

    4 gerao

    Grfico 2 A empresa atualmente se encontra em qual gerao?

    Fonte: Pesquisa realizada pelo autor

    No grfico 2 observa-se que: 76% das empresas esto na primeira gerao, 22% na segunda, 2% na terceira e nenhum na quarta gerao, o que tambm foi constatado na pesquisa exame (2006). Grande parte das empresas no sobrevive a transio da primeira para segunda gerao e, muito menos, chegam a terceira gerao.

    Tabela 4 Caractersticas influem na escolha do perfil do sucessor

    Quantidade de entrevistados = 45 Fundadores

    Caractersticas Fundador

    Ter curso superior 18%

    Ter convvio sempre dentro da empresa 27%

    Ter experincia em outras atividades 4%

    Relacionamento flexvel com irmos 20%

    Perfil empreendedor 18%

    Demonstrar atitude nas decises 7%

    Amplo relacionamento com clientes e fornecedores

    7%

    Tabela 4 Caractersticas influem na escolha do perfil do sucessor

    Fonte: Pesquisa realizada pelo autor

    De acordo com tabela 4 observa-se que, alm das caractersticas preconizadas na tabela 3, sob a viso do sucessor, 27% declaram que importante o convvio dentro da empresa; 18% acham preponderante ter curso superior; e 18% consideram vital ter perfil

  • empreendedor. Essas caractersticas tambm so percebidas pelo fundador no momento da escolha do seu sucessor.

    15. Caso no tenha nenhum membro da famlia capaz de gerir a empresa de forma eficaz, voc

    considera que passar empresa ao administrador seria melhor opo?

    51%

    0 0%

    33%

    16%

    0%

    20%

    40%

    60%

    concordo totalmente

    concordo totalmente

    no concordo nemdiscordo

    discordo

    discordo totalmente

    Grfico 3 Opinio do fundador sobre sucesso profissional

    Fonte: Pesquisa realizada pelo autor

    O grfico 3, quanto a escolha do gestor, na inexistncia de familiar capacitado, apontou que: 51% concorda totalmente, 33% discorda e 16 % discorda totalmente. Portanto, conclui que, no planejamento do processo sucessrio, deve ser levando em conta a profissionalizao.

    Tabela 5 Processo Sucessrio nas Empresas

    Fonte: Pesquisa elaborada pelo autor

    Tabela 5 - Processo Sucessrio nas Empresas

    Quantidade de entrevistados= 45 Fundadores

    A Empresa j passou por processo de sucesso

    Como foi o planejamento do sucessor?

    sim no Com conflitos 99%

    24% 76% Sem conflitos 227%

    O processo seguiu naturalmente %

    O sucessor no se interessou pela empresa 118%

    Empresa teve administrao passada para um profissional

    99%

    Foi uma sucesso normal, pois era o nico herdeiro.

    919%

    Sempre planejei o sucessor 118%

  • Quanto ao processo sucessrio j realizado ou em andamento, os dados da tabela 5 revelam que: 24 % j passaram por um processo sucessrio e 76% ainda no. Isto se explica atravs do grfico 2, onde declarado que 76% esto na primeira gerao.

    Quanto aquelas em que o processo j ocorreu, declararam que: 27% foram sem conflito; 18% planejaram o sucessor; e em 18% o sucessor no se interessou pela empresa e 19% se deu sucesso ao nico herdeiro.

    Tabela 6 envolvimento do sucessor com a viso estratgica da empresa

    Quantidade de entrevistados = 41 sucessores

    Voc conhece e est envolvido com os objetivos, viso e misso da empresa?

    Voc considera que incompatibilidade entre viso estratgica dos sucessores e dos fundadores pode trazer prejuzos a empresa?

    Concordo totalmente

    34% Concordo totalmente

    29%

    Concordo

    20%

    Concordo

    5%

    No concordo nem discordo

    17%

    No concordo nem discordo

    7%

    Discordo

    29%

    Discordo

    17%

    Discordo totalmente

    0%

    Discordo totalmente

    41%

    Tabela 6 Envolvimento do sucessor com viso estratgias da empresa

    Fonte: Pesquisa realizada pelo autor

    Na tabela 6, que evoca o envolvimento do sucessor com a viso estratgica da empresa, constatou-se o seguinte: 34% concordam totalmente que est envolvido com objetivos, viso e misso da empresa; e 29% discordam. No questionamento sobre provveis prejuzos empresa no caso da incompatibilidade entre viso estratgica dos sucessores e dos fundadores, 41% dos sucessores discordam totalmente, mas 29% deles concordam totalmente. Como afirma Oliveira (2006) na fase do planejamento do sucessor, a identificao dos resultados a serem alcanados deve ser compatveis com a misso, objetivos e viso da empresa projetadas pelo fundador, mesmo que os sucessores tenham tendncias futuras de melhor direcionar a empresa.

  • 5. CONCLUSO

    O objetivo desse artigo foi identificar como vem sendo tratado o planejamento do processo sucessrio na empresas de autopeas da regio da cidade de Taguatinga, no Distrito Federal. A pesquisa identificou que grande parte delas constitui-se de empresas familiares e que vem desenvolvendo um planejamento do processo sucessrio.

    Conforme a reviso bibliogrfica apresentada, conclui-se que a falta de planejamento no processo sucessrio dessas empresas afetam a sua longevidade.

    A pesquisa definiu tambm as caractersticas ideais a serem observadas no processo sucessrio, sob a tica de fundadores e sucessores, destacando-se as principais paixo pelo negcio, experincia pelo negcio e competncia tcnica. Alm dessas foram levantas tambm outros fatores que influem no perfil do sucessor, tais como: perfil empreendedor, curso superior e relacionamento flexvel com familiares.

    A partir dos dados levantados, constatou-se que a viso dos scio-fundadores das empresas familiares do segmento de autopeas, quanto ao perfil ideal do sucessor, a mesma identificada pela pesquisa da revista Exame (2006).

    Conclui-se, portanto, que para o sucesso das empresas, o scio-fundador no processo de escolha, deve usar como base as caractersticas levantadas pela pesquisa, assim evitando conflitos entre os sucessores levando em considerao as aptides dos sucessores pelos negcios, mesmo que no venha a herdar.

    Com isso a pesquisa demonstra que, para longevidade e sucesso das empresas, o planejamento da sucesso deve ser levado em considerao no dia-a-dia das organizaes, assim como outros processos de substituio nas vrias reas das organizaes - vendas, estoque, sistemas de informao, entre outras isto , para essas atividades, escolhe-se os mais capacitados.

    Finalizando a abordagem deste tema recomenda-se que as prximas pesquisas sobre o processo sucessrio sejam aplicadas em outros segmentos, visando verificar se prevalecem as mesmas caractersticas observadas na presente pesquisa.

    6. REFERNCIAS

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