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    Sucesso de Dirigentes na Empresa Familiar: Estratgias Observadas na Famlia Empresria

    SUCESSO DE DIRIGENTES NAEMPRESA FAMILIAR: ESTRATGIAS

    OBSERVADAS NA FAMLIAEMPRESRIA

    Ctia Tillmann*Denise Grzybovski**

    RESUMO

    tendncia mundial de empresas familiares desaparecer ao ingressar a terceiragerao. Parece evidente que a sobrevivncia dessas empresas depende, entreoutros aspectos, do desenvolvimento de estratgias sistemticas de sucesso, asquais podem resultar em mudanas organizacionais profundas. Este artigo consiste

    em uma anlise terico-emprica do comportamento e das atitudes de sucedidos e suces-sores de empresas familiares, objetivando identificar as estratgias desenvolvidas porfamlias empresrias para conduzir os herdeiros gesto nas empresas familiares. Omtodo adotado foi o multicaso, com anlise qualitativa dos dados, dos quais foram ana-lisadas no tempo as estratgias sistemticas adotadas para a sucesso de dirigentes dafamlia na empresa familiar. O arcabouo terico contempla a noo de estratgia e deestratgia empresarial, bem como o conceito de empresa familiar e de sucesso a partirdos ciclos de vida apresentados por Gersick e outros (1997).

    ABSTRACT

    worldwide tendency of family enterprises is to die when third generation takes on. Itseems evident that the survival of this kind of enterprises depends, among otherthings, on the development of systematic succession strategies able to guide thecompany into deep organizational changes. The present article consists in a theoretical

    empirical analysis of the behavior and attitudes of family enterprises predecessor andsuccessor. The aim is to identify the strategies developed by business families in order toconduct inheritors to the managemnet of family enterprises. The method used in the studywas multi case with qualitative analysis of data. The systematic strategies applied duringsuccession period were analyzed through the time. The theoretical content includes strategyand business strategy notions, besides the concept of family enterprise and successionbased on life circles theory introduced by Gersick and others (1997).

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    * Graduada em Administrao/UPF (Universidade de Passo Fundo)** Prof. CEPEAC/FEAC/UPF

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    Ctia Tillmann & Denise Grzybovski

    INTRODUO

    presente artigo tem por objetivo identificar as estratgias desenvolvidaspor famlias empresrias para conduzir os herdeiros sucesso dos diri-gentes nas empresas familiares. Para tanto utilizam-se relatos de empre-srios e de seus herdeiros eleitos como sucessores nos negcios da famlia

    empresria para, atravs da literatura sobre estratgia, contribuir com o debatedos aspectos positivos que envolvem o momento da sucesso dos dirigentes nes-sas organizaes. A finalidade compreender teoricamente as razes de rupturapor que passam empresas familiares em funo da passagem da gesto de gera-o a gerao de membros da famlia empresria, para, ento, em etapa subse-qente, discutir estratgias que ampliem o ciclo de vida de empresas familiares.

    As caractersticas e formas de organizao das empresas familiares configu-ram-se em funo de interesses mtuos, tanto em termos estratgicos (filosofiaempresarial, polticas, metas e objetivos estabelecidos) quanto em relao aospropsitos da famlia. Normalmente, so bem sucedidas quando h conscinciapor parte dos proprietrios de que a administrao deve ser profissionalizada(RICCA, 1993). A sucesso de dirigentes em empresas familiares fortementeinfluenciada pelo direito subjetivo ao cargo pelos laos familiares e se apia nacontinuidade histrica da estrutura e, especialmente, em sua sobrevivncia pelasvrias geraes de membros da organizao. Mas, as condies determinadas erequeridas pelo mercado no podem ser desprezadas, uma vez que o contextomacroambiental relevante consecuo de resultados operacionais e ao desen-volvimento e sobrevivncia organizacional (TOLBERT e ZUCKER, 1999).

    O equilbrio entre os interesses individuais/familiares e organizacionais podeser a chave para a sobrevivncia das empresas familiares durante o perodo emque ocorrer o processo de transio de membros da famlia proprietria na gestoda empresa. A sucesso um tipo de estratgia que acompanha a evoluo daempresa e o seu planejamento passa a ser vital para a sobrevivncia da mesma.No entanto, parece que os gestores de empresas familiares esto despreparadospara lidar com tal situao, pois a influncia das famlias sobre os negcios queelas possuem e dirigem, muitas vezes, invisvel para os tericos da administra-o. Alm disso, existe, ainda, o fator agravante de se formarem executivos utili-zando, predominantemente, materiais e conhecimentos desenvolvidos em outrospases, em outras culturas e outros ambientes (BETHLEM, 1999).

    Mesmo diante da falta de ateno acadmica para o tema empresa familiar,as estatsticas mundiais apontam de 65% a 80% do total de empresas como sen-do do tipo familiar (LETHBRIDGE, 1997). A fora dessas organizaes faz com queelas sejam consideradas responsveis por grande parte do desenvolvimento eco-nmico mundial (RICCA, 1993), sustentando e desempenhando importante papelno desenvolvimento regional. Sendo assim, o sucesso ou o fracasso no momentoda sucesso dos dirigentes membros da famlia empresria vai provocar reflexosno desempenho da economia.

    Mas o contexto atual e os elevados ndices de competitividade no mercadoapontam para a crescente necessidade de profissionais qualificados tcnica e ex-perimentalmente para bem administrar empresas. A sucesso de dirigentes, pla-nejada estrategicamente, antecipa resultados positivos e aumenta as chances dexito das empresas familiares.

    Lanzana e Costanzi (1999) apontam que a maioria das empresas familiaresno tem vida longa; somente 30% delas passam para a segunda gerao e ape-nas 10% chegam terceira. Em nvel regional, pesquisas empricas desenvolvidasno Centro de Pesquisa e Extenso, da Faculdade de Cincias Econmicas, Admi-nistrativas e Contbeis Cepeac/Feac, na Universidade de Passo Fundo, revelamque nas regies da Produo e Noroeste Colonial, no Estado do Rio Grande doSul, as empresas industriais tipicamente familiares representam apenas 26,1% dototal existente; as empresas da famlia, aquelas que ainda esto na gerao do

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    fundador, totalizam 61,1% e as no familiares 12,8%. Isso significa que as empre-sas nascem pelo esprito empreendedor do fundador, com o apoio das famliasempresrias, mas no se consolidam em empresas familiares.

    Nesse artigo assume-se que o desenvolvimento de estratgias sistemti-cas de sucesso de dirigentes pode resultar em maior longevidade das empresasfamiliares. A sucesso dos dirigentes nas empresas familiares brasileiras merecemaior ateno dos pesquisadores, pela possibilidade dessas empresas promove-rem o desenvolvimento econmico e social do pas, aumentarem o nmero depostos de trabalho, produzirem considervel aumento do mercado consumidor emelhorarem os nveis de distribuio de renda.

    Com esse enfoque, o presente artigo apresenta-se em cinco sees: primei-ro, um esboo terico que sustenta o posicionamento das autoras e orienta o pen-samento do leitor; em seguida, discute-se o campo de estudos e a problemticaque o envolve; na seqncia, descreve-se o delineamento metodolgico utilizadono desenvolvimento do trabalho. A ltima parte apresenta os resultados do estudo,que apontam para a necessidade do desenvolvimento e implementaoprofissionalizada de estratgias sistemticas de sucesso diferenciada para em-presas familiares, valorizando no herdeiro-sucessor as habilidades humanas quepermitem gerenciar aspectos de relacionamento familiar no ambiente do trabalho e,ao mesmo tempo, as estratgias do negcio junto ao mercado.

    A EMPRESA FAMILIAR E ASUCESSO DE DIRIGENTES

    Embora o assunto empresa familiar seja comum, no existe um consensoquanto a sua conceituao. Segundo Davel e Colbari (2000), mais de 34 defini-es diferentes podem ser encontradas na literatura, mas a mais aceita at hojefoi proposta por Robert G. Donnelley, em 1964, que considera a empresa comofamiliar quando por, pelo menos, duas geraes ela esteja fortemente identificadaa uma famlia e esse vnculo influencia mutuamente as polticas da empresa, osobjetivos e os interesses da famlia. Lodi (1993) interpreta ento que a empresade um fundador sem herdeiros no pode ser considerada familiar, bem como aquelaem que a famlia aplica o dinheiro apenas como investidora.

    Para fins deste estudo fica convencionado que empresa familiar aquelaem que a sucesso est relacionada ao fator hereditrio, e os valores institucionaiscultuados na empresa identificam-se com um sobrenome ou o nome de um funda-dor. A empresa considerada familiar apenas quando passa para a segunda ge-rao (LODI, 1993; DONNELLEY, 1964). Antes disso, a empresa apenas pessoalou empresa da famlia.

    A complexidade conceitual tambm reproduzida no modelo de gesto des-se tipo de empresa. Para a maioria das pessoas, as coisas mais importantes dassuas vidas so a famlia e o trabalho (GERSICK et al., 1997). As empresas familia-res renem relaes familiares e laborais, e, portanto, so universos complexos,os quais devem ser entendidos sempre com olhares que se alternam entre o focono todo e a percepo sobre o funcionamento das partes.

    Num cenrio dinmico, as diferentes fases da famlia e do desenvolvimentoempresarial ocorrem ao mesmo tempo. A primeira fase do ciclo da empresa familiar o prprio incio da famlia empresria (GERSICK et al., 1997), marcada por umsonho do fundador da empresa de um futuro promissor, com nveis satisfatriosde segurana social e econmica sua famlia. Esta primeira etapa tambmdenominada fase da sobrevivncia, pois este momento exige uma intensa ativida-de profissional, com longas jornadas de trabalho.

    A conseqncia da dedicao aos negcios aparece noutras etapas do ciclovital da organizao, sob a forma de culpa do fundador em relao dedicaoafetiva familiar. Essa situao faz o fundador aceitar que alguns familiares ultra-passem os limites de comportamento que seriam adequados ao meio empresarial.

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    A segunda fase marcada pela entrada dos filhos na empresa da famlia. Nes-se momento, os pais e parentes necessitam reconhec-los como profissionais. umafase da empresa que exige discusso e estabelecimento de critrios para a entradados filhos na empresa e um planejamento de carreira mutuamente assumido.

    A terceira fase envolve o trabalho conjunto das diferentes geraes e cabeao lder administrar complexas relaes de parentesco, ampla diversidade de pes-soas em termos de idade, gnero e ideais. O lder se depara com interesses quemuitas vezes entram em coliso, exigindo interveno, tolerncia e novos arranjos.A empresa agora um sistema complexo. O sucessor normalmente possui forma-o acadmica e profissional diferente do fundador, que resulta em viso diferenteda trajetria da empresa e acentua os conflitos internos (GRZYBOVSKI, 2002). Essafase marcada pela gesto de conflitos numa tentativa de fazer convergir os inte-resses dos diferentes atores envolvidos (familiares e no-familiares).

    A literatura sobre sucesso em empresas familiares aponta a sucesso comosendo um processo que, na viso de Gersick et al. (1997), se caracteriza como aquarta e ltima fase de uma empresa familiar, marcada por constante preocupa-o com o momento da transio. Os fundadores sempre vistos como pessoasfortes, hbeis e inteligentes esto a envelhecer e, portanto, com sinais dedeclnio no s fisiolgico mas tambm de ambio e fora empreendedora. Mes-mo que as empresas no estejam preparadas, as transies vo ocorrer e osciclos recomear.

    Para Lodi (1993) e Gersick et al. (1997), a sucesso familiar uma transfe-rncia de poder, geralmente conduzida em perodos de trs a cinco anos, e pre-parada ao longo de uma gerao. Sendo assim, ento, a sucesso no pode servista como uma fase, mas como um conjunto de estratgias deliberadas noseio familiar e, em momento oportuno, apresentadas empresa. Por isso a su-cesso pode ser discutida teoricamente tanto como processo, quanto como es-tratgia. O xito obtido na empresa no momento de transio de dirigentes de-pende das estratgias adotadas pelo fundador-sucedido na preparao do her-deiro-sucessor.

    ABORDAGENS TERICAS DA ESTRATGIA

    As discusses terico-conceituais do termo estratgia so diversas, comopode ser visto no trabalho de Chrisman, Hofer, Boulton (1988). Os referidos auto-res discutem os conceitos de estratgia a partir de diferentes concepes tericase destacam os esquemas classificatrios genricos de estratgia para circunstn-cias especiais, como para empresas em declnio e que precisam retomar os nveisde competitividade anterior. Os autores observam que mais nfase tem sido dadaa classificaes que se aplicam a uma gama maior de situaes em nvel negocial,dentre os quais destacam-se Porter (1985, 1997), Mintzberg (1977, 1987) e Milese Snow (1978).

    Os diferentes conceitos de estratgia so discutidos, especialmente, porMintzberg (1977) e, numa terminologia comum, estratgia considerada como umplano, o que necessariamente no uma regra. O autor partidrio da propostaconceitual de estratgia como um modelo identificado num conjunto de decises,que revelam uma consistncia no tempo. Assim, a estratgia considerada forma-da num processo histrico.

    Porter (1985, 1997), no entanto, utiliza os conceitos de estratgica genri-ca e cadeia de valor para desenvolver um modelo de competitividade empresariale que se torna referncia nos estudos organizacionais. O ponto de partida aorganizao industrial numa perspectiva de racionalidade econmica, atravs daqual o dirigente toma decises estratgicas em busca da maximizao econmicados recursos da empresa. O dirigente da organizao deve tomar decises quevisam combinar produtos e mercados em busca de uma posio estratgica nomercado (liderana em custos ou diferenciao) com base na capacidade da alta

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    gerncia analisar o ambiente, ler os sinais e desenhar cenrios que permitemadotar um posicionamento estratgico em busca da sobrevivncia ou do cresci-mento organizacional.

    Nessa mesma linha de pensamento, Mintzberg (1987) tambm apresentacontribuies tericas. Ele entende que os processos de formulao e deimplementao estratgica devem ser rotineiros, numa perspectiva de aprendiza-gem contnua (ARGYRIS, 1992; GARVIN, 1993), em busca de solues estratgicascriativas (KIM, 1998) durante toda a existncia da empresa. Alinhando-se ao pro-psito deste artigo, Mintzberg (1977) observa que a postura gerencial deve serestruturada em torno da histria passada de capacidades empresariais e de umfuturo de oportunidades de mercado, que permite conectar o pensamento com aao, moldando estratgias emergentes.

    Nesse sentido, a proposta de Mintzberg (1977, 1987) atende s necessida-des das empresas familiares por valorizar o passado e permitir uma aprendiza-gem em prol da modernidade. Mintzberg (1977), ao discutir a formulao de estra-tgia como um processo histrico, observa que estratgias estabelecidas a prioriconstroem diretrizes que resultam, a posteriori, num comportamento decisorialespecfico. Portanto, a estratgia pode ser vista como intencional ou no intencio-nal, ou seja, poder ser uma deciso consciente do dirigente ou poder formar-segradualmente pelas suas aes num perodo de tempo.

    Sendo assim, a identificao das decises de um dirigente de empresa fami-liar em relao a determinado membro da famlia na empresa pode revelar asestratgias adotadas para o momento da transio de uma gerao outra naempresa e representar o elo entre o passado e o futuro da empresa, oferecendoum conjunto de decises estratgicas que moldam o comportamento da empresano mercado, independente da gerao da famlia empresria que atua na gestoda empresa.

    Gimenez et al. (1999) chamam a ateno para a possibilidade de que dife-rentes abordagens tericas da estratgia (clssica ou sistmica) podero promo-ver resultados diferenciados, uma vez que consideram o estrategista suscetvel influncia de interesses subjetivos no plano estratgico, como valores culturais oupoder gerencial.

    Miles e Snow (1978) so tericos que ampliam a abordagem conceitual paraestratgias competitivas que levam em conta as propostas de Mintzberg (1977,1987) e que contemplam as preocupaes de Gimenez et al. (1999). Essas sesomam s crenas dos administradores sobre o comportamento das pessoas noambiente de trabalho. Dessa forma, o modelo proposto pelos referidos autoresperpassa pela proposta de adaptao do produto e mercado ao ambiente perce-bido pelo empreendedor e ao desenho organizacional, tipologizando as empresasem defensivas, prospectoras, analticas ou reativas. O no-alinhamento entreestratgia e estrutura resultar na firma ineficaz naquela indstria, caracterizan-do formas instveis de organizao (GIMENEZ et al., 1999, p.60).

    Os tipos estratgicos reativos, identificados por Miles e Snow (1978), emmuito se assemelham com as caractersticas organizacionais que Grzybovski (2002)tem encontrado em empresas familiares. Tal fato leva as autoras a pensarem queas estratgias de sucesso de dirigentes em empresas familiares, sejam aquelasdeliberadas na famlia nuclear ou na empresa, podem explicar questes ligadas sobrevivncia, longevidade e ciclo de vida em empresas familiares.

    PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

    Tentar suprir uma lacuna dos estudos sobre empresas familiares que tratade estratgias relativas sucesso de dirigentes membros da famlia empresria tarefa desafiadora e muito instigante quando se trabalha com relatos dos em-presrios e dos seus sucessores.

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    Esse estudo, que teve como fonte de informaes os alunos do curso deAdministrao da Universidade de Passo Fundo (RS), se deu em dois momentosdistintos. Primeiro, em abril de 2001, aplicou-se um questionrio semi-estruturadoa uma amostra de 229 alunos, considerando-se uma margem de erro amostral de5% (BARBETTA, 1994). Caracterizada como exploratria, essa fase da pesquisatinha por objetivo conhecer a realidade profissional dos futuros administradorespara, ento, identificar os informantes a serem entrevistados na segunda fase.Foram buscados filhos de empresrios (herdeiros) e que trabalhavam nas empre-sas de suas famlias.

    Uma vez identificados, esses, assim como os seus pais dirigentes da empre-sa da famlia, foram entrevistados e constituram o grupo de informantes. Entre-vistar ambas as geraes teve o propsito de enriquecer o estudo atravs docruzamento de diferentes pontos de vistas pelas experincias vividas e identificaros pontos cruciais para o planejamento das estratgias de sucesso, visando continuidade da empresa, bem como comprovar a importncia de tal planejamen-to para a sobrevivncia e a longevidade de empresas familiares.

    Encerrada a coleta de dados junto aos alunos integrantes da amostra (faseI), acumulou-se uma imensa quantidade de informaes que foram organizadas,descritas e correlacionadas, a fim de compreender os dados, ampliar o conheci-mento sobre o assunto pesquisado e, ento, relacion-lo teoria. Nos 229 ques-tionrios respondidos, foram identificados 101 alunos cuja famlia proprietriade empresa, independentemente do porte, dos quais sete estavam sendo prepa-rados para assumir a direo dos negcios da famlia no lugar dos pais e que eramos informantes desejados para o presente estudo.

    A fase II da pesquisa formada pelo programa de entrevistas com sucesso-res e sucedidos. O grupo de informantes foi composto por gestores e herdeiros desete empresas de diferentes atividades econmicas comerciais, industriais e deservios. A transcrio das entrevistas deu origem ao mapa de dados que norteoua anlise comparativa e a interpretao conjunta atravs do nmero de repeti-es de uma mesma palavra, apresentados em forma de categorias de anlise(MINAYO, 1994; BARDIN, 1977).

    A anlise dos dados foi realizada por meio de planilhas comparativas dasrespostas do herdeiro-sucessor com as do fundador-dirigente da empresa familiardo qual o primeiro faz parte. Com a finalidade de permitir uma sntese das informa-es gerais do empreendimento e garantir visibilidade e transparncia do cami-nho percorrido pelo pesquisador para a interpretao qualitativa dos dados, ela-borou-se um quadro-sntese de utilizao restrita, mantendo o sigilo dos dados. Oresultado das anlises apresentado a seguir.

    APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS

    Nessa etapa so descritos os dados coletados nas entrevistas com suces-sores e sucedidos de empresas familiares. O cruzamento de idias, conflitos, emo-es, vises de mercado e opinies das diferentes geraes revelam dados inte-ressantes para o delineamento de estratgias sistemticas de sucesso nas em-presas familiares.

    AS DECISES NA EMPRESA E A VIDA DO HERDEIRO

    Muitos foram os problemas enfrentados pelas famlias empresrias: mudan-as no segmento de atuao, gerenciamento das finanas, ausncia na formaodos filhos. Os problemas podem ser os mesmos atravs dos tempos, mas a rapi-dez e o descontrole com que se apresentam sociedade empresarial de hojecolocam os desafios do mercado num primeiro plano diante dos planos da famlia

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    empresria e em um contexto totalmente diferente, ao qual adicionam-se novosriscos. Durante um momento de crise, at mesmo as mudanas normais e inevit-veis tornam-se supermudanas (KIM, 1998).

    A histria das empresas familiares, a forma como ela foi contada aos herdei-ros e por eles vivida, influencia o grau de comprometimento gerencial dos segun-dos para com as primeiras, bem como a eficcia da estratgia formulada para omomento da sucesso de dirigentes. As empresas estudadas surgiram de umapequena empresa criada pelo esprito empreendedor do fundador. O objetivo eramanter a famlia e garantir o estudo dos filhos. O empreendedor envolvia toda afamlia no trabalho e exigia dedicao ao mesmo tempo em que fomentava o esp-rito de unio da famlia, a confiana e a vontade de crescer.

    Os depoentes revelam que em momentos de transio no mercado, a em-presa familiar se destaca. A famlia se une para salvar o negcio (Fig.1), o queacaba por estreitar os laos familiares e, no mercado, mais fora e resistncia paraenfrentar a concorrncia.

    Empresa no familiar Empresa familiar

    Figura 1 Sentido das Foras nas Empresas em Momentos de Crise

    Fonte: As autoras (2002).

    Os dados aqui apresentados encontram vnculo e reforo na teoria deMintzberg (1977), pois as decises convergem para uma estratgia de valorizar opassado, ao mesmo tempo em que permitem e estimulam a aprendizagem em prolda modernidade. As decises para o momento da sucesso de dirigentes estabe-lecem vnculos entre passado e futuro ao formarem estratgicas que consolidam aempresa no mercado, ao mesmo tempo em que mantm viva a tradio da famliaempresria.

    O forte vnculo presente nas aes de membros da empresa familiar, retra-tado na Fig. 1, tambm se d pelo conjunto de valores e princpios trazidos dafamlia e reproduzidos na empresa. A conduta gerencial do dirigente passa a serresponsvel pela transformao do pequeno empreendimento em grandes esta-belecimentos (comerciais, industriais ou de servios). Esse o momento em que ofundador formula estratgias para manter a empresa viva atravs de seus filhos. a vontade de que o esforo e a dedicao seja perpetuada fisicamente atravsdo nome da famlia na empresa.

    Muito alm dos sentimentos de famlia que norteiam as relaes empresariais,os entrevistados reconhecem que o mercado atual exige nova postura empresari-al dos herdeiros diante daquela adotada pelos fundadores. O que no parecepreocupar sucedidos o planejamento comprometido, profissional, das estratgiasde sucesso voltado sobrevivncia da empresa.

    Para Porter (1997), estratgias precisam ser formuladas para facilitar a to-mada de decises, combinando produtos e mercados. Isso exige do gestor capa-cidade de analisar o ambiente, ler os sinais e desenhar cenrios. a racionalidadeque permite a sobrevivncia e o crescimento organizacional, uma ao estratgicaque independe da postura da famlia empresria. Diante da imprevisibilidade no

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    ambiente scio-organizacional que se insere a discusso sobre a longevidadeempresarial, desenvolvida por De Geus (2001), e que ultrapassa a viso delucratividade e valor para os empresrios e acionistas.

    Alm de formular estratgias, o herdeiro-sucessor deve estar preparadopara adotar comportamento decisorial coerente que converge para uma estrat-gia (MINTZBERG, 1977) orientadora do comportamento para toda a organizao,numa busca contnua de solues criativas, como sugerem Mintzberg (1987), Argyris(1992), Garvin (1993) e Kim (1998). preciso estar intelectualmente preparadopara a era do conhecimento e, para tanto, estratgias formuladas auxiliam a or-ganizao para enxergar frente dos concorrentes, identificar, captar e fidelizaros clientes e manter a organizao.

    ESTRATGIAS DE INGRESSO DO

    HERDEIRO NA EMPRESA DA FAMLIA

    Os sucedidos entrevistados revelaram a precoce insero dos filhos nasatividades empresariais. O fato de eles estarem envolvidos com os negcios des-de a primeira infncia fez com que compreendessem o funcionamento e a impor-tncia da empresa na vida de suas famlias e, gradativamente, ela (a empresa)passa a ser uma extenso do lar. A impresso de que sabem tudo a respeito daempresa parece tornar o planejamento e o delineamento de aes estratgiasintil e desnecessrio, enquanto a insero precoce se torna fundamental. Naviso de Mintzberg (1977), no entanto, essas so decises do fundador que con-vergem para uma estratgia (formao).

    Nos casos estudados se observou que o processo de ingresso de herdeirosna empresa da famlia foi sem presso, por interesse prprio. Outros, previa-mente escolhidos como herdeiros da gesto, foram estimulados compulsoriamen-te a descobrir a origem dos recursos financeiros que proviam o sustento dacasa. Vo l para ver de onde vem o dinheiro!; Eles precisam acompanhar paraaprender a vivncia, a honestidade e a prtica. Essa uma deciso da famliapara projetar a sucesso e no enfrentar dificuldades no (re)direcionamento pro-fissional do herdeiro. Por vezes prematuro, o ingresso dos filhos no negcio dafamlia justificado pelos gestores como a forma de faz-los aprender a gostar daempresa, para manter os negcios.

    Eu sempre tava l, nem que tava brincando em cima das pilhas l, mas agente tava vendo o que tava acontecendo [...] Muitas vezes o pai tinhaque sair e coisa e eu ficava sozinho atendendo. Com dez anos eu j tinhaque fazer os clculos pra d preo pro cliente, essas coisas assim.... [De-poimento de um herdeiro, maio de 2002].

    Os fundadores afirmam que assim possvel detectar se o escolhido d pronegcio ou no e substitu-lo em tempo de treinar outro, se for o caso. Essa podeser considerada uma estratgia de seleo do herdeiro-sucessor. A realidade dainfncia do herdeiro promove uma lgica da dimenso empresarial vinculada figura paterna que transborda as fronteiras do social, penetrando na dinmicaempresarial (DAVEL e VASCONCELOS, 1997).

    Como regra, em empresas familiares, o candidato a sucessor precisa pro-var, atravs de seu trabalho, que verdadeiramente capaz de assumir e garantira sobrevivncia da empresa no mesmo formato do fundador. Nos casos estuda-dos, os gestores revelaram que o familiar interessado em ser herdeiro-gestor terque comear do mais baixo nvel hierrquico da empresa, com rendimentos iguaisa qualquer outro funcionrio do mesmo nvel e conquistar nveis superiores porcapacidade e mrito prprios. Alcanado isso, no tem como separar empresada famlia ou famlia da empresa. Fica ao herdeiro o grande desafio de saber con-ciliar os ciclos de sua vida e os da empresa sem que um destrua o outro.

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    No entanto, as relaes sociais e as emoes do herdeiro afetam as deci-ses na empresa e podem deixar a famlia empresria em situao constrangedo-ra. A racionalidade exigida nas decises do membro da famlia, enquanto dirigenteempresarial, s vezes faz com que os tomadores de deciso percam o foco donegcio. Talvez a separao dos interesses familiares dos interesses empresariais,com o processo de tomada de deciso servindo aos interesses da empresa, sejaa melhor alternativa. Logo, muito jogo de cintura, pacincia, tentativa para con-seguir anular vcios familiares no ambiente empresarial, relacionamento equilibra-do entre membros da famlia, saber lidar com a guerra de poder e os conflitosdela inerente, no misturar atividades de negcios com atividades da famlia e terpulso firme so algumas das habilidades que gestores e herdeiros percebemserem necessrias na administrao de uma empresa familiar.

    Saber dessas habilidades todos parecem saber, mas desenvolv-las e coloc-las em prtica dentro dos limites requeridos pelo ambiente empresarial um ver-dadeiro desafio. Muita sensibilidade requerida nesse jogo melindroso de parti-lhar sentimentos e negcios. Uma transio assimtrica de dirigentes da empresafamiliar requer anlise, planejamento, treinamento e habilidades de liderana paraengajar todos na continuidade da empresa.

    SUCESSOR E SUCEDIDO:

    ESTRATGIAS PARA O FUTURO

    Dar continuidade e prosperar. Tenho conscincia de que no fcil, masnenhum negcio ... e o mais importante de tudo gostar do que se est fazen-do!. Depoimentos como esse revelam a vontade de herdeiros em dar continuida-de aos negcios iniciados pela famlia. Observa-se harmonia nos depoimentos depai e de filho quando o sonho do herdeiro dar continuidade empresa, pois elefaz questo de deixar explcita sua inteno.

    O sucedido exige do sucessor compreenso do mercado, feeling para sabero que faz essa empresa ser diferente dos concorrentes, habilidades de lideranae cabea fria para situaes que envolvem sentimentos, saber ouvir antes defalar, manter os interesses do negcio frente dos interesses pessoais. Ainda,soma-se a isso a conscincia do futuro (enxergar frente), a manuteno dastradies familiares e da qualidade dos produtos e servios ofertados.

    Perguntados a respeito do tema manuteno das tradies familiares naempresa, sucessores e sucedidos observam que preservar a tradio no signi-fica acomodar-se e trabalhar sob metas e mtodos do passado. H de faz-lotrabalhando em um ambiente altamente competitivo, que exige rapidez nas mu-danas e elevado grau de flexibilidade, e isso s ser possvel agindo criativamen-te, mantendo a vitalidade do negcio e posicionando-o em direo ao futuro. Emfuno disso, na viso dos sucedidos, determinao, honestidade, facilidade decomunicao e agilidade so os pontos fortes exigidos dos sucessores.

    Percebe-se um perfeito arranjo de caractersticas herdadas, desenvolvidase aperfeioadas atravs da convivncia com os membros da famlia. Destacam-se:a experincia adquirida na atividade profissional, orientada pelos pais ecomplementada pelo trabalho de profissionais da rea de Administrao atravsdo curso superior. Os entrevistados destacaram a importncia do curso de Admi-nistrao para a formao profissional do herdeiro. No entanto, apenas parte dessaformao requerida, pois consideram que parte muito maior se d atravs daexperincia adquirida na empresa.

    Somente a experincia prtica tem o poder de trazer para o herdeiro oque ningum pode ensinar: vivncia, maneira de tratar as pessoas dafamlia ou no, os valores da famlia crescendo junto com a empresa e oamor pelo sobrenome [Depoimento de um fundador, abril de 2002].

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    Ctia Tillmann & Denise Grzybovski

    Como estratgia, percebe-se que o processo de formao profissional dosherdeiros comea muito cedo. Quanto mais jovem o herdeiro se envolver e secomprometer com a empresa, mais chance ter de bem administr-la. Investir nosestudos dos filhos e inseri-los gradativamente nos negcios, incentivando e per-mitindo errar e acertar so ingredientes bsicos dessa frmula. Quando se aprendea amar o trabalho, tudo se torna mais fcil. Para tanto, o herdeiro tem que sentira empresa no sangue.

    A partir do momento em que o herdeiro est totalmente envolvido e inseridonos negcios, inevitvel o afastamento do fundador. Nesse sentido, observa-seuma preocupante harmonia nos depoimentos: os sucedidos no pretendem aban-donar os negcios. Passar o basto, sim! Mas afastar-se, nunca! Manter-se naativa a plula que combate o envelhecimento. preciso considerar que s sepoder saber se o herdeiro est ou no preparado para o cargo se gerenciareficazmente a empresa na ausncia do sucedido.

    Gerenciar eficazmente exige profissionalismo dos herdeiros. Nesse sentido,os fundadores, ao serem instigados a formular um conceito do que ser profissio-nal, no encontram dificuldades. Com palavreado simples, eles tm muito claro oconceito em suas mentes; nada que tenham aprendido em livros ou bancos esco-lares, mas conceitos que a vida lhes ensinou a formular e que envolvem muitahonestidade, tica e respeito. Empreendedores que so, falam em crescimento eadaptao s mudanas requeridas pelo ambiente empresarial, contrariando aspropostas encontradas na literatura.

    Sobre ser profissional em uma empresa familiar, fundadores apenascomplementam seus conceitos com idias de respeito pelo trabalho do outro naempresa, saber abrir espao para os sucessores, bem como trat-los e remuner-los igualmente. Alguns consideram tambm uma postura profissional que envolvemanter relacionamentos no familiares com membros da famlia na empresa esaber separar famlia de negcios.

    Os herdeiros, ao falar de profissionalismo, ficam pensativos, olham para lon-ge e acabam por trazer conceitos prontos que parecem no lhes fazer sentido.So palavras frias e soltas dentro de um discurso dissociado de seus sentimen-tos. fazer a coisa certa, um trabalho bem feito dentro de um todo, de um mer-cado, da tendncia.... Questionados quanto idia de o que certo e o que umtrabalho bem feito, eles se mostram confusos, com conceitos que ainda parecemdistantes; parece faltar vivncia para responder a essas questes.

    Talvez seja por isso que os pais cobram dos filhos atitudes maduras, segu-rana nas decises... A idia de que o filho tem sempre que obedecer e aguardaras ordens do pai no funciona!. Por outro lado, poucos so os herdeiros que tmliberdade para conduzir os negcios. A deciso racional ainda um monstro a serdesmistificado por eles. Os sucessores revelam que os pais esto sempre super-visionando tudo. Ele ainda o chefe e ser o filho do dono tarefa nada fcil,garantem os herdeiros. H cobrana dos funcionrios por estratgias formuladas,pois o filho do dono; tem que saber tudo, no pode errar.

    Parece que a profissionalizao do herdeiro vem com o domnio dos procedi-mentos operacionais da empresa e no com o delineamento de estratgias volta-das para o mercado. Tanto herdeiros quanto fundadores percebem a importnciada profissionalizao para assumir a empresa da famlia, mas no percebem suanecessidade. Para eles ser profissional pr-requisito para se manter no merca-do em qualquer tipo de empresa, mas no vem na profissionalizao a essnciavital para a sobrevivncia da empresa familiar.

    Considerando a importncia econmica e social de empresas familiares e amotivao que os dirigentes so capazes de imprimir em seus colaboradores, aprofissionalizao do herdeiro-sucessor pode ser determinante na convivnciaharmoniosa das diferentes geraes de membros da famlia empresria na em-presa. Na pesquisa emprica se observou que o envolvimento e o comprometimen-to dos membros da famlia so a cola que mantm a famlia unida e o prpriosentido de suas vidas atravs da empresa.

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    Sucesso de Dirigentes na Empresa Familiar: Estratgias Observadas na Famlia Empresria

    Em termos de estratgia de continuidade, os dados revelam que, quando arelao familiar mal conduzida (falta de tempo para cultivar as relaes familia-res, falta de respeito entre membros da famlia), os negcios dominam a famlia eela comea a se desintegrar. Aps ver o negcio e a famlia destrudos, cada umjunta seus pedaos e tenta continuar a vida profissional atravs da abertura denovas empresas.

    Quando valores da famlia so internalizados e direcionados a mant-la aci-ma de tudo, h respeito pelos talentos e pelas necessidades de todos na empre-sa. Os dados observados revelam que uma famlia empresria forte pode garantira sobrevivncia da empresa familiar. Respeitar os membros da famlia com a mes-ma diplomacia que se deve aos clientes, vizinhos e amigos a mais genuna formade se dizer: voc importante! e parece que nada pode ser mais forte paramanter a motivao para o trabalho. O equilbrio entre o amor pela famlia e oamor pela empresa parecem ser elementos importantes na formulao de estra-tgias de sucesso. A empresa no parece ser a inimiga da famlia, mas odesequilbrio entre os sentimentos famlia-empresa, sim.

    Em termos de comportamento decisorial, o sucedido, ao ver o herdeiro con-tagiado pelo sentimento de amor e respeito, naturalmente doar-se- empresae, em contrapartida, a empresa passa a ser a prpria vida do herdeiro. A brinca-deira de criana na empresa da famlia se torna realidade e, agora, tomar deci-ses passa a ser uma atitude com reflexos por toda vida e carreira do herdeiro eda empresa. O sucessor, por outro lado, tem o desafio de manter e inovar proces-sos para perpetuar o empreendimento da famlia. Para tanto, ser preciso instigarcolaboradores num esforo contnuo de transmisso de conhecimentos, de expo-sio de idias das quais emergem modelos correntes de ao.

    Nesse processo de interessantes relaes entre estratgias pretendidas erealizadas, os pais-empresrios entrevistados revelaram aes estratgicas liga-das construo do comportamento decisorial do filho-gestor. Como resultadodessa estratgia, analisando os dados empricos no tempo, observou-se que,quando o herdeiro se sente capaz de gerir o empreendimento e, por extenso, afamlia empresria, e quando as partes esto convencidas da importncia de seuspapis, emergem respeito e comprometimento dos funcionrios. Quando o her-deiro percebe e internaliza o empreendedorismo e demonstra habilidade em trans-formar sonhos em realidade, a empresa passa a ser a sua prpria pulsao, bemcomo da famlia e de toda equipe de trabalho.

    A COMPLEXIDADE DA SUCESSO DE

    DIRIGENTES EM EMPRESAS FAMILIARES

    Quando se trata de fazer negcios, empresas familiares competem no mes-mo ambiente empresarial que outras empresas presentes no mercado. Porm, emtermos de nveis de competitividade, valores, lealdade e comprometimento da vi-so de longo prazo, propiciam empresa familiar diferencial significativo em rela-o s demais. A dinmica emocional entre os membros da famlia proprietriafreqentemente ofusca o foco em recursos que poderiam ser melhor utilizados emrelao s aes concorrenciais e faz com que o planejamento da sucesso setorne fator crtico sobrevivncia empresarial. A estratgia adotada por empre-sas familiares para minimizar esse aspecto negativo a de formular estratgiasde negcios que considerem as oportunidades de mercado e as principais compe-tncias, e comunic-las aos stakeholders internos e externos de forma corriqueira.Assim, quando a empresa efetiva uma transio entre dirigentes membros da fa-mlia empresria, a empresa no deixa de crescer.

    Os dados empricos tambm revelaram que as decises da famlia em tornodo momento da sucesso de dirigentes na empresa no convergem para umaestratgia nica, o que faz empresas familiares obterem sucesso nas primeiras

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    Ctia Tillmann & Denise Grzybovski

    sucesses entre membros da famlia (primeira e segunda gerao), mas no ga-rantem a sobrevivncia nas geraes seguintes. A sucesso estruturada e sim-trica (formulao de estratgias) pode ser uma forma de comunicar as oportunida-des futuras e os objetivos do negcio aos membros da famlia, independente dagerao que estiver no poder. As estratgias determinam a subseqente decisodo herdeiro-gestor em relao aos investimentos futuros com base nas escolhasconscientes da famlia empresria. Alm disso, as estratgias na sucesso de diri-gentes membros da famlia definem papis e responsabilidades de cada um naempresa. O herdeiro-gestor, conhecendo os interesses da famlia, tem condiesde gerenciar eficazmente a empresa da famlia por reduzir o nvel de conflitosfamlia-empresa.

    DINMICA EMOCIONAL E

    ESTRATGIAS DE RUPTURA

    Ao mesmo tempo em que negcios gerenciados por famlias tm certas van-tagens no mercado, a dinmica emocional que envolve os seus membros podecriar bloqueios bem sucedida implementao de estratgias. As empresas fami-liares so limitadas por uma srie de cuidados e consideraes com a paixo dofundador em relao a uma linha de produtos ou um nicho de mercado que garantiusucesso no passado, o que faz com que o campo de viso da organizao sejarestrito. As estratgias formuladas para a sucesso de dirigentes devem compar-tilhar desejos de redirecionamento da empresa com as necessidades dos clientes,e romper barreiras emocionais frente possibilidade de abandono de mercadoscruciais no passado.

    Tal postura explicada pela literatura. Para Gimenez et al. (1999), diferen-tes abordagens tericas da estratgia promovem resultados diferenciados quan-do o herdeiro estiver preparado para us-las em favor da empresa. Na viso dasteorias de estratgia de empresa (MILES e SNOW, 1978; MINTZBERG, 1987), aproposta de adaptao do produto e mercado ao ambiente percebido pelo empre-endedor e ao desenho organizacional garante a sobrevivncia organizacional. Paratanto, o sucessor deve ser capaz de perceber o momento em que o mercado estrequerendo inovao na empresa e saber faz-la mesmo que isso contrarie so-nhos e ideologias do fundador do empreendimento. Para inovar necessrio ins-pirao, praticidade e pensamento inventivo sistemtico (GOLDENBERG et al., 2003).Na empresa familiar o herdeiro ter de faz-lo sem deixar que se perca a tradiono segmento de atuao ou que se descaracterize os pontos fortes que perpetua-ram o empreendimento.

    Alm das barreiras emocionais, as empresas familiares precisam lidar comos diferentes nveis de risco defendidos por duas geraes distintas. Normalmen-te, os membros mais velhos da famlia esto num ciclo de vida em que no h maisinteresse em fazer investimentos de risco (economias de uma vida inteira). Poroutro lado, a gerao que entra, alm de estar disposta a assumir maior nvel derisco, apostando no futuro do negcio, freqentemente no tem recursos finan-ceiros para tanto.

    Nessa dinmica emocional, a luta pelo poder entre duas geraes ou entredois membros da mesma gerao tambm pode tomar a cena. Isto se d, nor-malmente, em funo de a gerao mais velha manter polticas e procedimentosque deram certo no passado. Contrastando com tal estilo de administrao, agerao mais nova considera aqueles mtodos fora de moda e deseja substi-tu-los por outros.

    Nesse ciclo de vida da empresa (GERSICK et al., 1997), h mais pessoas en-volvidas na tomada de deciso, o que pode provocar perda do foco. A empresapassa de uma gerao em que o estilo de administrao era totalmente voltado aoempreendedorismo - com o fundador tomando as decises crticas do negcio -,

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    Sucesso de Dirigentes na Empresa Familiar: Estratgias Observadas na Famlia Empresria

    para outra gerao formada por grupo de irmos ou primos que no concordamentre si, seja em torno do conjunto de estratgias a serem implementadas, donvel de investimento ou dos objetivos organizacionais. A gesto pode enfraque-cer se a equipe de trabalho e o sucessor escolhido para ser o lder discordarem.

    Tais questes emocionais acabam por levar a famlia empresria a ignorarproblemas importantes da empresa. Se as escolhas em torno do planejamentoempresarial provocam conflitos entre os membros da famlia, o sucessor geral-mente opta pela harmonia familiar em detrimento implementao de estratgiasque aumentem o conflito. Nessa situao, as empresas familiares falham e ampliamo nvel de risco do investimento, comprometendo a continuidade dos negcios.

    ESTRATGIAS PARA A SOBREVIVNCIADA EMPRESA FAMILIAR

    Devido s peculiaridades dos negcios familiares, nos quais a emoo parte da escolha do sucessor, h necessidade de fazer com que todos os envolvi-dos conheam as estratgias delineadas para o momento da sucesso e estejamconscientes de que a sobrevivncia da organizao e da famlia dependem da suaimplementao. O planejamento da sucesso vai alm do estabelecimento deobjetivos na famlia; precisa ser parte do planejamento estratgico da empresa.

    Pode-se considerar que as estratgias de sucesso so bem desenvolvidasquando promovem oportunidades de negcio capazes de sobreviver ao aumentodo nmero de membros da famlia na empresa sem a perda da liderana por partedo herdeiro-sucessor, e, tambm, quando criam, fortalecem e desenvolvem ener-gias e inteligncia criadora de todos os membros da organizao, alavancando adiversidade dentro da prpria famlia para se arriscar com segurana em novasoportunidades de mercado. No Quadro 1, pode-se visualizar uma sntese das prin-cipais estratgias de sucesso identificadas atravs dos casos estudados.

    Quadro 1 Tipos de Estratgias Relacionadas com a Sucesso em Empresas Familiares

    Perspectiva Estratgias identificadas

    Um conjunto de decises intencionais tomadas pelo fundador-sucedido, preparando o momento da transio.Capacitao profissional do herdeiro-sucessor atravs da atividade profissional, orientada pelos pais e complementada pelo curso superior de Administrao.Plano

    Compartilhar desejos de redirecionamento da empresa com as necessidades dos clientes e romper barreiras emocionais,frente possibilidade de abandono de mercados, que foram cruciais para a empresa no passado.Conjunto de decises estratgicas no cotidiano da empresa que insere o membro da famlia eleito como sucessor e se caracteriza num processo natural de passagem.Envolvimento dos membros da famlia em atividades operacionais da empresa desde a primeira infncia.Estreitamento de laos familiares na empresa para enfrentar e resistir s investidas da concorrncia no mercado, sem, no entanto, confundir os papis exercidos na famlia e na empresa.

    Posicionamentoestratgico

    Preparao da empresa para o crescimento e adaptao s mudanas requeridas pelo mercado.

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    Ctia Tillmann & Denise Grzybovski

    O pensamento central norteador das estratgias de sucesso precisam avan-ar alm da definio de objetivos e metas apresentados no momento da suces-so. O benefcio maior vem de trabalho partilhado em equipe, desenvolvido atra-vs do comprometimento com o plano de ao detalhado para o herdeiro-suces-sor, no qual esto incorporadas as tarefas que cada envolvido no processo (mem-bro da famlia ou no) deve se tornar responsvel.

    A empresa familiar, que por um lado conta com habilidades nicas para su-perar desafios e problemas enfrentados por todas empresas, por outro lado pre-cisa aprender a lidar com complexas questes de fundo emocional. A dinmicafamiliar d uma dimenso muito maior operao dos negcios, que pode dificul-tar a administrao da empresa. Empregar e desempregar, treinar e satisfazerempregados, bem como acompanhar o contexto macroambiental tornam-se aesmais complexas quando membros da famlia esto envolvidos. Mesmo assim, mui-tas empresas familiares sobrevivem por dcadas, mas um nmero muito maior sedesintegra por conflitos internos, estratgias de negcios mal delineadas e a au-sncia de planejamento da sucesso (GRZYBOVSKI, 2002).

    Duas metas maiores devem estar permanentemente frente das estratgiasno plano de sucesso: manter o negcio e a famlia intactos. A famlia quemdecide quem ser o herdeiro-sucessor com base nos seguintes critrios: conheci-mento prtico, vivncia, habilidades e experincia requeridas do sucessor paraassumir a empresa. Vrios membros da famlia podem ser candidatos em potenci-al, com diferentes habilidades e interesses. Decidir por um deles tarefa rdua,considerando que qualquer que seja a escolha, fica o sentimento de infidelidadepara com os no escolhidos e que pode gerar conflito e muito desgaste.

    O delineamento da sucesso precisa, indispensavelmente, estar centradoem uma pessoa. Muitos fundadores so experts em tomar inmeras decises, masso despreparados para lidar com aspectos emocionais que envolvem a sua pr-pria sucesso na direo dos negcios da famlia. Para os sucedidos, importantepontuar que a sucesso no envolve apenas a transio da liderana, mas tam-bm mudanas de estratgias, de estrutura e de cultura dentro da organizao.Talvez a grande contribuio das famlias empresrias empresa familiar seja aestabilidade e a continuidade da famlia. As decises dos proprietrios precisamestar orientadas para os anos vindouros (como a empresa vai crescer?) e para asobrevivncia da prxima gerao de dirigentes membros da famlia. Ao anteciparos passos sucesso, aumentam-se as chances de o negcio crescer e prosperar.

    Uma deciso estratgica, manter ou no o negcio na famlia. A partirdessa deciso, delineiam-se aes que envolvam o binmio empresa-famlia, aavaliao das oportunidades e das ameaas no segmento de atuao, a determi-nao de como elas se enquadram nos planos de longo prazo da empresa e,finalmente, ter certeza de que o sucessor escolhido tem a capacidade de gerenciara empresa na ausncia do sucedido.

    O delineamento estratgico provoca sentimentos de segurana e aumentaos nveis de motivao para continuar construindo a empresa dia aps dia. Criarestratgias de xito muito mais do que planejar, usar o capital e transferir o quese conquistou para a prxima gerao. ajudar aquele que est assumindo aidentificar o que pode ser feito e ajud-lo a encontrar energia para lidar com situa-es delicadas e difceis.

    Postura gerencial estruturada em torno da histria passada de capacidades empresariais.Valorizao do passado e a unio familiar para manter viva a tradio da famlia empresria e a qualidade dos produtos e servios ofertados.

    Conexo do pensamento com a ao para moldar

    estratgiasemergentes Comunicar as oportunidades futuras e os objetivos do

    negcio aos membros da famlia, independente da gerao que est no poder.

    Fonte: Dados da pesquisa (2004).

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    Sucesso de Dirigentes na Empresa Familiar: Estratgias Observadas na Famlia Empresria

    IMPLICAES E CONTRIBUIES DA PESQUISA

    Os resultados apresentados nesse artigo, de um lado, implicam em novoscontornos tericos nas pesquisas em empresas familiares, uma vez que evidenciama segunda gerao de membros da famlia sendo preparada para o momento datransio desde a primeira infncia. Pensar teoricamente a sucesso de dirigen-tes em empresas familiares implica somar conhecimentos desenvolvidos na psico-logia (relaes entre familiares) e na sociologia (noo de famlia hoje) aos dasteorias organizacionais. A viso multidisciplinar resultar em robustez terica paraa anlise de empresas familiares e o desenvolvimento de modelos de gesto queconsiderem as peculiaridades desse tipo de organizao

    Por outro lado, contribuem para o avano nos estudos organizacionais aorevelarem que a sucesso de dirigentes na gesto de empresas familiares ocorrenum processo intergeracional, mas isso no implica em v-la apenas como sendoum processo sucessrio. Sucesso de dirigentes, na empresa familiar, um tipode estratgia que pode ser compreendida em trs perspectivas distintas, poisenvolvem legados familiares, comprometimento social e continuidade dos negciospara as geraes seguintes dos membros da famlia. O plano de continuidadedo empreendimento, o posicionamento estratgico frente ao contexto dinmicoe complexo no segmento em que atua e, ainda, a conexo do pensamento dodirigente com a dinmica da famlia empresria so instncias que moldam asestratgias na empresa familiar.

    CONSIDERAES FINAIS

    Este artigo foi, inicialmente, proposto a fim de identificar as estratgias de-senvolvidas por famlias empresrias para conduzir os herdeiros sucesso dosdirigentes nas empresas familiares, a partir da anlise das atuais necessidadesde profissionalizao percebidas por sucessores e sucedidos. A discusso foi am-pliada para a formulao de estratgias relativas sucesso, visando no apenasa continuidade das empresas familiares, mas a sobrevivncia e a longevidadedessas. No decorrer do desenvolvimento e do tempo despendido na realizao dointento, a proposta foi ganhando novos horizontes e foi difcil manter os objetivosiniciais. Talvez seja natural um pesquisador se envolver e se apaixonar peloobjeto de sua pesquisa!

    A metodologia de trabalho priorizou tcnicas que revelassem as entranhasque envolvem a dinmica da sucesso em empresas do tipo familiar para que, apartir de ento, utilizando o mtodo qualitativo e a tcnica de anlise do discurso,fosse possvel identificar as estratgias de sucesso vitais para a sobrevivncia econtinuidade desse tipo de empresa.

    Os dados observados revelam que a empresa familiar apresenta peculiari-dades que influenciam diretamente a formulao de estratgias nos negcios efortemente atreladas s estratgias de sucesso elaboradas no seio familiar. Ob-servou-se que a falta de percepo dos gestores (fundadores-sucedidos) quantos necessidades de profissionalizao dos herdeiros-sucessores e quanto s pe-culiaridades de gerenciamento de empresas familiares contribuem, significativa-mente, para o desaparecimento de empresas familiares.

    A sobrevivncia da empresa familiar est ligada ao processo de preparaodo herdeiro, no se limitando apenas a cursos de nvel superior na rea gerenciale na prtica profissional na empresa da famlia. A preparao que o herdeiro vemrecebendo o qualifica para administrar a empresa da mesma forma como o foi atento, fato que pressupe continuidade, no sobrevivncia. A empresa suporta ogerenciamento baseado na continuidade at o momento em que o mercado deatuao esteja saturado.

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    Ctia Tillmann & Denise Grzybovski

    Esse ciclo de continuidade de curto prazo, fato que exige estratgias em-presariais em prol da inovao e da modernizao de processos e prticasgerenciais. Para atuar nesse ciclo vital da empresa, os herdeiros entrevistadosmostraram que no esto preparados. O gestor precisa ter capacidade de identi-ficar o momento em que a empresa necessita de mudana e estar preparado paraperceber o que pode ser alterado, eliminado ou duplicado. Isso pode tonificar osmecanismos de gerao de idias e promover o desenvolvimento da empresa.

    Aos sucedidos cabe avaliar as necessidades do sucessor, ainda no supri-das no caminho percorrido conduo dos negcios, e planejar formas de prepar-lo tecnicamente para gerenciar a empresa da famlia, mesmo na ausncia do suce-dido. preciso desenvolver a conscincia de que ambos (sucessor e sucedido)no estaro eternamente juntos, fazendo o herdeiro testar suas habilidades soba orientao do sucedido, o que lhe permitir errar e consertar, sem prejuzos empresa.

    A transio da gesto dos negcios entre dirigentes da famlia, nesse tipode empresa, no requer ruptura das prticas gerenciais atuais, mas adequaos exigncias do mercado, o que depender basicamente do nvel deprofissionalizao do herdeiro-sucessor. As empresas familiares tero que formu-lar estratgias para a transio das diferentes geraes, de forma a concorrercom igualdade de condies no mercado.

    O que diferencia a formulao de estratgias em empresas familiares dasno familiares a necessidade de considerar que o dirigente-herdeiro precisa dehabilidades humanas especficas para gerenciar aspectos de relacionamento e dediscernimento entre o que da famlia e o que da empresa. Tais estratgiasdevero estar contempladas no perodo em que ele est sendo preparado paraassumir os negcios da famlia, que se inicia com a escolha do candidato e vai ato momento da consolidao da transio, com o afastamento do sucedido.

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