Revista bpm global-trends -6 edicao

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    12-Jan-2015

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1. 1 ANO 1 - EDIO 06 ARTIGOS 10 Boas Prticas para Modelar Processos com BPMN na Viso Negcio Insignificante e Excepcional CASE DE SUCESSO Implantao do escritrio de processos da COCAMAR E MUITO MAIS Um Novo Olhar sobre a Gesto Pblica O Ministro Henrique Paim Fala sobre BPM no Ministrio da Educao PG 30 2. 2 editorial Caros leitores, O BPM Global Trends vem se estruturando como uma marca da ABPMP que promove a gerao e divulgao de contedos de tendncias em Gerenciamento de Processos de Negcio para os praticantes em todo Brasil. Estamos utilizando trs principais canais para tal: o evento anual, o portal BPMGlobalTrends.com.br com posts semanais e a revista tcnica trimestral. Preocupados em sempre elevar o nvel de qualidade das matrias expostas na revista, estruturamos um Conselho Editorial, formado por profissionais renomados em BPM no Pas, que ter como principal papel propor novos contedos de acordo com as suas experincias na aplicao prtica dos conceitos, ferramentas e tcnicas. Fazem parte do conselho Andr Macieira, Leandro Jesus, Jos David Furlan, Marcelo Raducziner, Orlando Pavani Jnior, Nicir Chaves e Alexandre Guimares. No queremos ser apenas um repositrio de contedos desconexos sobre BPM. Nossa viso de futuro ser o principal meio para debate, busca de contedos e troca de experincias visando estruturar de maneira organizada o estado da arte no que tange ao Gerenciamento de Processos de Negcio. Para alcanar nossa viso de futuro, precisamos envolver cada vez mais profissionais que praticam BPM nas suas organizaes, empresas fornecedoras de servios e ferramentas de BPM, universidades,gruposdepesquisaeprofissionais de referncia e renome nacional e internacional. Finalmente, esta edio est com um timo contedo: entrevista imperdvel junto ao atual Ministro da Educao, artigo que trabalha a modelagemdeprocessosnumavisodenegcio, Roger Tregear apresenta o conceito de desvios positivos e muito mais. Boa leitura! BPM GLOBAL TRENDS Direo Geral Andr Macieira e Leandro Jesus Editorial e Redao Ricardo Gonalves e Ren Boaventura Reviso Final Ren Boaventura Entrevistas Ricardo Gonalves Rafael Freire Jones Madruga Design e Projeto Grfico Mariana Alves Henrique Ferreira Ren Boaventura Capa e Ilustraes Luciana Nunes Equipe de Contedo Ricardo Gonalves Gustavo Valverde Patrcio Rezende Rafael Freire COLABORADORES Vincius Ribeiro Rafael Freire CONSELHO EDITORIAL Alexandre Guimares Andr Macieira Jos David Furlan Leandro Jesus Marcelo Raducziner Nicir Chaves Orlando Pavani Jnior CONTATO contato@bpmglobaltrends.com.br 3. 3 ARTIGO 10 Boas Prticas para Modelar Processos com BPMN na Viso Negcio Parte 1 ARTIGO Insignificante e Excepcional ENTREVISTA Maria Cristina Navarra Satuf Muniz e Julieta Maria CAPA Um Novo Olhar sobre a Gesto Pblica CASE DE SUCESSO Implantao do escritrio de processos da COCAMAR COLUNA Modelagem de Processos Dinmicos por Paul Harmon CONVERSANDO COM A ABPMP EVENTOS LIVROS 05 21 26 30 36 43 49 50 CAPA Um Novo Olhar sobre a Gesto Pblica PG 30 NDICE 51 4. 4 5. 5 6. 6 7. 7 ARTIGO 10BOASPRTICASPARA MODELARPROCESSOSCOM BPMNNAVISONEGCIO PARTE1 Notao BPMN (Business Process Model and Notation) cada vez mais aceita como um padro de fato para a modelagem de processos. Diversas organizaes e profissionais adotaram a notao recentemente e, por conta disso, h hoje no mercado muitas dvidas sobre sua correta utilizao. Apesar de a BPMN prescrever um conjunto extenso de padres para uma mod- elagem adequada, existem questes no cobertas pela notao que costumam gerar dvidas para os profissionais que a utilizam para modelar seus processos, em especial os que esto acostumados a outras notaes. Com base em nossa experincia, apresentaremos uma lista de 10 boas prticas para modelar processo com BPMN dividida em duas partes. Publicaremos quatro boas prticas nessa edio e as outras seis boas prticas ficaro para a prxima edio. Thiago Fukamati com Leila Kazokas e Leandro Jesus 8. 8 Ressaltamos que tais boas prticas no so exigncias da notao; pelo contrrio, so recomendaes que acredita- mos serem teis para uma boa modelagem de processo na viso de negcio utilizando BPMN. Um dos pontos fortes da BPMN a possibilidade de poder- mos utilizar a mesma notao para modelar processos tan- to com o foco na viso negcio, quanto na viso TI (automa- o). Realizaremos uma breve introduo para diferenciar a modelagem a partir dessas duas vises, a de negcio e TI, pois esse seu ponto forte pode causar confuso. Esta confuso existe, pois, dependendo do objetivo da mo- delagem (Tabela 1), podemos gerar modelos com comple- xidade, estrutura de elementos e pblico-alvo distintos. Os modelos so diferentes, pois apesar da estrutura bsica da notao BPMN ser relativamente simples, a sua complexi- dade aparece ao longo das diversas variaes que existem para cada elemento bsico, que representam particularida- des ou especificidades aplicveis a cada elemento. Na viso negcio possvel distinguir dois objetivos de modelagem diferentes: transferncia de conhecimento e a identificao de melhorias. Para transferir conhecimento importante a padronizao dos fluxos, mas o grau de espe- cificidade est de acordo com o nvel de transferncia de co- nhecimento necessrio. Nesse caso a utilizao de subpro- cessos bastante recomendada. No caso de modelagem para identificao de melhorias o nvel de especificidade maior para facilitar a identificao e anlises dos problemas. Para esse objetivo recomendamos que identifique as ativi- dades automatizadas e a insira em uma raia separada. Isso facilita identificar as atividades que poderiam ser automati- zadas e ainda no so, mas este assunto ser abordado mais adiante. Quando a modelagem usada com a finalidade de automatizao, ela deve ser rigorosa o suficiente para infor- mar ao computador exatamente o que deve ser feito, pois os desenhos sero convertidos em linguagem executvel. Em geral, os fluxos para modelos de processos de negcio so mais simples e objetivos do que os fluxos para mode- los com viso TI. A simplificao ocorre porque no se utili- za todos os elementos existentes na notao BPMN para a modelagem e os processos so decompostos em fluxos de subprocessos. Para modelar a viso negcio recomendamos a utilizao dos elementos bsicos conforme a Figura 1. O apndice 1, aborda alguns elementos utilizados para mode- lar com viso TI e a estrutura que BPMN 2.0 considera como Core elements e Extended elements. A Figura 1 representa os elementos que consideramos im- portantes para a modelagem de processo de negcio. No entanto, a empresa pode utilizar outros elementos no re- presentados aqui se julgar necessrio. Para que a modela- gem no peque pela ausncia e/ou excesso de informaes, recomendamos a definio do objetivo da modelagem e os elementos que sero utilizados antes de inici-la. Aps esta introduo sobre objetivos da modelagem, im- portante ressaltar que as boas prticas apresentadas neste artigo devem ser consideradas apenas para a modelagem de processo com viso negcio. Viso Objetivo da Modelagem Estrutura de Elementos Complexidade Pblico-Alvo Negcio Transferncia de Conhecimento Bsica (core) Mdia Profissionais das reas de negcio, analistas de processoIdentificao de Melhorias TI Automao Estendida (extended) Alta Profissionais de TI 1 Mantenha os limites dos processos alinhados com o escopo do processo Tabela 2. Lista as 10 Boas Prticas de Modelagem de Processo Tabela 1 Objetivos da modelagem 9. 9 Figura 1 Elementos bsicos da notao BPMN, utilizados para modelar fluxos na viso negcio. Figura 2 Exemplo de escopo preenchido Evento Inicial Fluxo de sequncias Documento Anotao Paralelo Exclusivo Inclusivo Evento Final Evento Intermedirio Fluxo Conexo Artefatos + Tarefa Subprocesso Tarefa 1 x Evento Atividade Porta lgica Swimlanes + Associaes Fluxo de mensagem PiscinaPiscina1 Raia1Raia2 Anotao ESCOPO DO PROCESSO LEIS, NORMAS, POLTICAS... FINALIDADE (MISSO) INDICADORES Dono do processo Despachar bagagem Resolues e portarias da ANAC EVENTO INICIAL: Cliente com bagagem disponvel para despache RESULTADO: Bagagem despachada para embarque Garantir a destinao correta das bagagens conforme dados de embarque do passageiro. PROCESSO Tempo mdio para despachar bagagem Instrumentos normativos de despacho de bagagem ATORES ENVOLVIDOS Atendentes de despacho de bagagem ORIGEM Cliente Realizar check-in Cliente Cliente Carto de embarque Informaes de check-in Bagagem identificada com etiqueta Protocolo do despacho de bagagem Documento de identificao Bagagem ENTRADAS SISTEMAS / INSTRUMENTOS NOW (sistema de check-in presencial) FIN (pagamento de excesso de bagagem) SADAS Pagamento de excesso de bagagem efetuado Contabilizar pagamentos Embarcar bagagem Cliente DESTINOS Solicitar documentos de identificao Identificar passageiro e voo no sistema Pesar bagagem Etiquetar bagagem Disponibilizar bagagem para embarque 13 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Evento Inicial Fluxo de sequncias Documento Anotao Paralelo Exclusivo Inclusivo Evento Final Evento Intermedirio Fluxo Conexo Artefatos + Tarefa Subprocesso Tarefa 1 x Evento Atividade Porta lgica Swimlanes + Associaes Fluxo de mensagem PiscinaPiscina1 Raia1Raia2 Anotao ESCOPO DO PROCESSO LEIS, NORMAS, POLTICAS... FINALIDADE (MISSO) INDICADORES Dono do processo Despachar bagagem Resolues e portarias da ANAC EVENTO INICIAL: Cliente com bagagem disponvel para despache RESULTADO: Bagagem despachada para embarque Garantir a destinao correta das bagagens conforme dados de embarque do passageiro. PROCESSO Tempo mdio para despachar bagagem Instrumentos normativos de despacho de bagagem ATORES ENVOLVIDOS Atendentes de despacho de bagagem ORIGEM Cliente Realizar check-in Cliente Cliente Carto de embarque Informaes de check-in Bagagem identificada com etiqueta Protocolo do despacho de bagagem Documento de identificao Bagagem ENTRADAS SISTEMAS / INSTRUMENTOS NOW (sistema de check-in presencial) FIN (pagamento de excesso de bagagem) SADAS Pagamento de excesso de bagagem efetuado Contabilizar pagamentos Embarcar bagagem Cliente DESTINOS Solicitar documentos de identificao Identificar passageiro e voo no sistema Pesar bagagem Etiquetar bagagem Disponibilizar bagagem para embarque 13 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 10. 10 I MANTENHA OS LIMITES DOS PROCESSOS MODELADOS ALINHADOS COM O ESCOPO DO PROCESSO Os processos podem ser entendidos dentro da organizao atravs da elaborao de uma arquitetura de processos da organizao. Com isso os processos e as relaes entre eles so difundidos pela organizao de forma clara e objetiva. A elaborao tambm importante para identificar os pro- cessos que tem ligao direta com os clientes externos a organizao. Nem sempre as empresas definem sua arquitetura de pro- cessos antes de iniciar a modelagem de seus processos, di- ficultando, principalmente, a definio dos processos de in- terfaces. Para facilitar o entendimento dos processos, antes de iniciar a modelagem, mesmo quando no houver a defini- o de uma cadeia de valor, ns recomendamos a definio de um bom escopo do processo previamente modelagem com BPMN, a fim de se entender como o processo est in- serido dentro da organizao e seus relacionamentos. Desta forma, o modelo em BPMN se torna consistente com o es- copo definido para o processo atravs do alinhamento dos campos, como evento inicial, resultado, principais etapas, entradas e sadas, origem e destino. Figura 3 Relao entre escopo do Cliente Entregar documento de identificao Entregar carto de embarque Solicitar despacho de bagagem Solicitar carto de embarque Solicitar documento de identifi- cao Orientar cliente sobre check-in Identifi passag e vo x Cliente com bagagem para despacho Solicitao de carto de embarque Cliente solicitando despacho de bagagem Cliente com documento de identificao Documento de identificao BSolicitao de documento de identificao Carto de embarque Cliente sem documento de identificao Cliente sem carto de embarque identificado Cliente orientado a realizar check-in Solicitao de despacho de bagagem x Despacharbagagem Atendentedodespachodebagagem Realizar check-in 9 8 13 12 1 2 3 11. 11 II SEMPRE QUE NECESSRIO, DE- COMPONHA O PROCESSO EM ETA- PAS PARA FACILITAR O ENTENDIMENTO Os fluxos podem ser enormes, dependendo do processo e do nvel de detalhamento necessrio para que todos os inte- ressados o entendam. O tamanho do fluxo dificulta sua lei- tura e seu entendimento, principalmente porque nem todos os interessados querem v-lo com o mesmo nvel de deta- lhe. Uma maneira de modelar o fluxo e mant-lo dinmico decompor os processos e macro etapas. Como j discutimos anteriormente, BPMN uma notao flexvel, o que permi- te que um mesmo processo de negcio seja representado e decomposto de diferentes formas para representar a conti- nuidade dos processos: - Subprocesso: o agrupamento de atividades que devem ser executadas para obter um resultado comum. Os subproces- sos so representados no mesmo diagrama de processo, delimitados apenas pela piscina. As raias so representadas apenas no nvel de decomposio das piscinas. - Milestone: subpartio dentro de um processo. Represen- tado no mesmo diagrama de processo (este recurso est disponvel em algumas ferramentas de modelagem). o processo e o desenho do processo Documentos retirados Documentos devolvidos Bagagem no limite do peso entregue Bagagem com peso excedido Entregar bagagem ficar geiro oo Pesar bagagem Etiquetar bagagem Despachar bagagem Devolver documentos Solicitar pagamento pelo exces- so de bagagem Retirar documentos x Pagar excesso de bagagem Bagagem com limite de peso excedido Solicitao de pagamento Informaes do peso Informaes de check-in Bagagem Pagamento Documentos Bagagem dentro do limite de peso Pagamento recebido x + Bagagem despachada para embarque Contabilizar pagamentos Embarcar bagagem Imprimir comprovante de despacho 10 11 7 4 5 6 Os documentos devolvidos so: carto de embarque, documento de identificao e comprovante de despacho 12. 12 Para visualizarmos a diferena, utilizaremos como exem- plo o processo de Contratao de Funcionrio. A seguir, a representao de parte do diagrama de escopo para este processo. Na Figura 4, representamos a continuidade do processo atravs de subprocessos. Os subprocessos so representados em uma piscina especifica, identificada com o nome do processo. No h a representao de raias, e as macro etapas do processo so definidas de forma sequen- cial de acordo com um resultado especfico. Cada subpro- cesso pode ser decomposto em conjuntos de atividades e representado em outras piscinas com o nome do subpro- cesso em questo e utilizando as raias para identificar os responsveis pelas atividades. Observe que, na lgica se- quencial, o evento final de um subprocesso o evento inicial do prximo subprocesso, na viso expandida. Figura 4 Exemplo de detalhe do escopo do processo de Contratar Funcionrio Figura 6 Representao da decomposio do subprocesso: Especificar Vaga Figura 5 Representao do processo de Contratar Funcionrio em subprocesso ContratarFuncionrio Necessidade de contratao identificada Especificar vaga Recrutar pessoas Admitir Candidato Selecionar Candidatos Vaga preenchida com cadastro do funcionrio + + + + x Abertura de vaga informada Necessidade de contratao identificada Especificao aprovada Contratao cancelada Especificao de vaga existente Especificarvaga AnalistadeRH Responsvel pelavaga Verificar existncia de especificao de vaga Verificar existncia de especificao de vaga Analisar especificao de acordo com a poltica de RH Verificar existncia de especificao de vaga x x xAvaliar possibilidade de abrir vaga Informar abertura de vaga Informar impossibilidade de contratao A 1 ContratarFuncionrio Necessidade de contratao identificada Especificar vaga Recrutar pessoas Admitir Candidato Selecionar Candidatos Vaga preenchida com cadastro do funcionrio + + + + x Abertura de vaga informada Necessidade de contratao identificada Especificao aprovada Contratao cancelada Especificao de vaga existente Especificarvaga AnalistadeRH Responsvel pelavaga Verificar existncia de especificao de vaga Verificar existncia de especificao de vaga Analisar especificao de acordo com a poltica de RH Verificar existncia de especificao de vaga x x xAvaliar possibilidade de abrir vaga Informar abertura de vaga Informar impossibilidade de contratao A 1 ESCOPO DO PROCESSO Dono do processo Contratar funcionrio Luciana EVENTO INICIAL: Necessidade de contratao identificada RESULTADO: Vaga preenchida com cadastro do candidato PROCESSOORIGEM Responsvel pela vaga Candidatos Candidatos Especificao da vaga Currculos Empresa de seleo de candidatos ENTRADAS SADAS Cadastro do funcionrio Cadastro do funcionrio Liberao de Acesso Gesto da folha de pagamento DESTINOS Recrutar pessoas Selecionar candidatos Admitir candidato Especificar vaga 13. 13 Figura 7 Representao da decomposio do subprocesso: Recrutar Pessoas Figura 8 Representao da decomposio do subprocesso: Selecionar Candidatos Figura 9 Representao da decomposio do subprocesso: Admitir Candidato Candidatura de candidatos internos aprovada Currculos reprovados Abertura de vaga informada Candidato com requisito mnimo Candidato desconsiderado da seleo Recrutarpessoas AnalistadeRH Solicitar divulgao externa Analisar currculos Realizar triagem de currculos Aprovar candidatura de candidatos internos Publicar abertura de vaga no portal Identificar candidatos que atendam aos requisitos x Currculos aprovados Recrutar candidatos externos x B A Candidatos externos recrutados C 2 Empresado recrutamento vagas.com Solicitao de currculos Currculos x Candidatos informados de aprovao na seleo Candidatos recrutados Candidatos externos recrutados Feedback enviado Candidatos internos recrutados Candidatos reprovados Resultado de candidato informado Candidato(s) aprovado(s) Candidato(s) reprovado(s) Candidatos aprovados Selecionarcandidatos AnalistadeRHSupervisor dedinmicas Responsvel pelavaga Identificar tipo de recrutamento Enviar teste online para candidatos selecionados Informar resultado ao candidato Agendar entrevista Realizar entrevistas Realizar entrevistas Realizar dinmica em grupo x x Enviar feedback Informar aprovao de candidato na seleo Candidatos aprovados Feedback enviado aos candidatos Candidatos reprovados Elaborar relatrio de candidatos aprovados Fornecer feedback aos candidatos x D 3 B C Candidatos informados de aprovao na seleo Exame de admisso entregue Documento de contratao entregue Admitircandidato AnalistadeRH Solicitar exame admissional Elaborar contrato de admisso + + Solicitar documentos de contratao Contrato no assinado Vaga no preenchida Contrato assinado x Informar dados gerais da empresa Preencher vaga com cadastro do participante Informar rea solicitante 4 D Gerirfolhade pagamento Liberar acesso Vaga preenchida com cadastro do funcionrio 14. 14 Uma outra forma de representar a continuidade de proces- sos atravs das milestones, as piscinas e as raias so uti- lizadas, e as macro etapas e subparties so definidas em milestones. O processo representado completamente no mesmo diagrama. Figura 10 Representao do processo Contratarfuncionrio AnalistadeRHResponsvelpelavagaResponsvelpelavaga x Necessidade de contratao identificada Especificao aprovada Contratao cancelada Especificao de vaga existente Verificar existncia de especificao de vaga Verificar existncia de especificao de vaga Analisar especificao de acordo com a poltica de RH Verificar existncia de especificao de vaga x x Avaliar possibilidade de abrir vaga Informar abertura de vaga Informar impossibilidade de contratao Candidatura de candidato Currculos reprovados Candidato com requisito mnimo Candidato desconsiderado da seleo Solicitar divulgao externa Analisar currculos Realizar triagem de currculos Aprovar candidatura de candidatos internos Publicar abertura de vaga no portal Identificar candidatos que atendam aos requisitos x Currculos aprovados x Empresado recrutamento vagas.com Solicitao de currculos Currculos Milestone 1: Especificao de vaga Milestone 2: Recrutamento de pessoas Candidatos reprovados Resultad candidat Candidatos aprovados Enviar teste online para candidatos selecionados Informar resultado ao candidato Realizar dinmica em grupo x Cand apro Candidatos reprovados fe c x 15. 15 o Contratar Funcionrio em milestone os internos aprovada Milestone 3: Seleo de candidatos Milestone 4: Admisso de candidato x Feedback enviado do de to informado Candidato(s) aprovado(s) Candidato(s) reprovado(s)Agendar entrevista Realizar entrevistas Enviar feedback Informar aprovao de candidato na seleo didatos ovados Feedback enviado aos candidatos Elaborar relatrio de candidatos aprovados Fornecer eedback aos candidatos Exame de admisso entregue Documento de contratao entregue Solicitar exame admissional Elaborar contrato de admisso + + Solicitar documentos de contratao Contrato no assinado Vaga no preenchida Vaga preenchida com cadastro do funcionrio Contrato assinado x Informar dados gerais da empresa Preencher vaga com cadastro do participante Informar rea solicitante Gerirfolhade pagamento Liberar acesso 16. 16 III CASO QUEIRA REPRESENTAR PROCESSOS DE IN- TERFACE, UTILIZE UMA PISCINA COM O RESPECTIVO NOME DO PROCESSO (CAIXA-PRETA) Os Processos de Interface indicam o relacionamento entre dois processos de mesmo nvel da cadeia de valor, mas a BPMN no prev a representao desses casos. Isso uma limitao para modelos com foco em entendimento/melho- ria, pois este recurso existe e muito utilizado na notao de EPC representando quais resultados de um processo so utilizado por outro processo. Figura 11 Representao de um desenho de processo Cliente Entregar documento de identificao Entregar carto de embarque Solicitar despacho de bagagem Solicitar carto de embarque Solicitar documento de identifi- cao Orientar cliente sobre check-in Identific passagei voo x Cliente com bagagem para despacho Solicitao de carto de embarque Cliente solicitando despacho de bagagem Cliente com documento de identificao Documento de identificao BaSolicitao de documento de identificao Carto de embarque Cliente sem documento de identificao Cliente sem carto de embarque identificado Cliente orientado a realizar check-in Solicitao de despacho de bagagem x Despacharbagagem Processo de interface Atendentedodespachodebagagem Realizar check-in Cliente com carto de embarque identificado 17. 17 o com a troca de informao com processos de interface Entendemos que este recurso muito utilizado em outra notao e que os modeladores que conhecem sentem a ne- cessidade de representar processos de interfaces ao mode- lar fluxos de negcio. A nossa recomendao, em tais casos, o uso de piscinas com o nome do processo para represen- tar esses processos de interface. Observe que, na notao BPMN, as piscinas j so utilizadas para representar troca de informao entre participantes externos, ento, nesse caso as piscinas so identificadas com o nome do partici- pante ou empresa. O evento final utilizado pelo processo de interface ou o evento necessrio para dar sequncia ao processo mode- lado ser representado nas setas de fluxo de mensagem. Existem 3 formas de realizar a interface com outro processo ou entidade: o evento final do tipo nenhum; evento final do tipo mensagem ,quando enviado algum tipo de comunica- o; ou apenas o fluxo de mensagem, quando a interface for o texto do fluxo de mensagem (nesse caso, considerado o evento que inicia o prximo processo e, portanto, no preci- samos utilizar o evento intermedirio). Documentos retirados Documentos devolvidos Bagagem no limite do peso entregue Bagagem com peso excedido Entregar bagagem car iro e Pesar bagagem Etiquetar bagagem Despachar bagagem Devolver documentos Solicitar pagamento pelo exces- so de bagagem Retirar documentos x Pagar excesso de bagagem Bagagem com limite de peso excedido Solicitao de pagamento Informaes do peso Informaes de check-in registradas agagem Pagamento Documentos Bagagem dentro do limite de peso Pagamento recebido x + Bagagem despachada para embarque Contabilizar pagamentos Embarcar bagagem Imprimir comprovante de despacho Os documentos devolvidos so: carto de embarque, documento de identificao e comprovante de despacho 18. 18 IV MODELE O PROCESSO COM A VISO DO CLIENTE UTILIZANDO DIAGRAMA DE PROCESSO COLA- BORATIVO Figura 12 Representao de um proces Cliente Entregar documento de identificao Entregar carto de embarque Solicitar despacho de bagagem Solicitar carto de embarque Solicitar documento de identifi- cao Orientar cliente sobre check-in Identifi passagei voo x Cliente com bagagem para despacho Solicitao de carto de embarque Cliente solicitando despacho de bagagem Cliente com documento de identificao Documento de identificao BaSolicitao de documento de identificao Carto de embarque Cliente sem documento de identificao Cliente sem carto de embarque identificado Cliente orientado a realizar check-in Solicitao de despacho de bagagem x Despacharbagagem Processo de interface Atendentedodespachodebagagem Realizar check-in Cliente com carto de embarque identificado 19. 19 sso desvendado as atividades do cliente . Documentos retirados Documentos devolvidos Bagagem no limite do peso entregue Bagagem com peso excedido Entregar bagagem ficar iro e Pesar bagagem Etiquetar bagagem Despachar bagagem Devolver documentos Solicitar pagamento pelo exces- so de bagagem Retirar documentos x Pagar excesso de bagagem Bagagem com limite de peso excedido Solicitao de pagamento Informaes do peso agagem Pagamento Documentos Bagagem dentro do limite de peso Pagamento recebido x + Bagagem despachada para embarque Contabilizar pagamentos Embarcar bagagem Imprimir comprovante de despacho Os documentos devolvidos so: carto de embarque, documento de identificao e comprovante de despacho 20. 20 Figura 13 Representao de um desenho de processo sem a raia do cliente Figura 14 Representao de um desenho de processo com a troca de informao com a raia do cliente Documentos devolvidos Solicitar carto de embarque Solicitar documento de identificao Orientar cliente sobre check-in Identificar passageiro e voo Pesar bagagem Etiquetar bagagem Despachar bagagem Devolver documentos Solicitar pagamento pelo excesso de bagagem x Cliente solicitando despacho de bagagem Cliente com documento de identificao Bagagem com limite de peso excedido Informaes de check-in Bagagem dentro do limite de peso Pagamento recebido Cliente sem documento de identificao Cliente sem carto de embarque identificado Cliente orientado a realizar check-in x x Despacharbagagem Atendentedodespachodebagagem + Bagagem despachada para embarque Contabilizar pagamentos Embarcar bagagem Realizar check-in Imprimir comprovante de despacho Os documentos devolvidos so: carto de embarque, documento de identificao e comprovante de despacho Sem viso do cliente Candidatos informados de aprovao na seleo Exame de admisso entregue Documento de contratao entregue Admitircandidato AnalistadeRH Solicitar exame admissional Elaborar contrato de admisso + + Solicitar documentos de contratao Contrato no assinado Vaga no preenchida Contrato assinado x Informar dados gerais da empresa Preencher vaga com cadastro do participante Informar rea solicitante 4 D Gerirfolhade pagamento Liberar acesso Vaga preenchida com cadastro do funcionrio Cliente Documentos devolvidos Solicitar carto de embarque Solicitar documento de identificao Orientar cliente sobre check-in Identificar passageiro e voo Pesar bagagem Etiquetar bagagem Despachar bagagem Devolver documentos Solicitar pagamento pelo excesso de bagagem x Solicitao de carto de embarque Cliente solicitando despacho de bagagem Cliente com documento de identificao Bagagem com limite de peso excedido Solicitao de pagamento Informaes do peso Documento de identificao Informaes de check-in BagagemSolicitao de documento de identificao Carto de embarque Pagamento Documentos Bagagem dentro do limite de peso Pagamento recebido Cliente sem documento de identificao Cliente sem carto de embarque identificado Cliente orientado a realizar check-in Solicitao de despacho de bagagem x x Despacharbagagem Atendentedodespachodebagagem + Bagagem despachada para embarque Contabilizar pagamentos Embarcar bagagem Realizar check-in Imprimir comprovante de despacho Os documentos devolvidos so: carto de embarque, documento de identificao e comprovante de despacho Com viso do cliente: apenas interaes 21. 21 A gesto por processo tem se preocupado cada vez mais com o papel do cliente e o valor percebido pelo mesmo. Sendo assim, outra grande vantagem da BPMN a pos- sibilidade de se modelar um processo tambm a partir da perspectiva do cliente externo, o que nos fora a pensar o processo de fora para dentro. Na notao de BPMN a viso cliente sempre representada em outra piscina e as inte- raes do cliente com o processo podem ser representadas de 2 formas diferentes: atravs de uma Black-box, em que apenas as trocas de informao entre a piscina do cliente e o processo so representadas; ou atravs do detalhamento das atividades executadas pelo cliente ao longo do processo. Ns recomendamos se utilize a segunda forma sempre que possvel, pois ela nos permite enxergar como o cliente efe- tivamente participa do processo e quais atividades agregam valor para ele. Isso fundamental para gerao de insights de melhoria. CONCLUSO Esperamos que este artigo auxilie na elaborao e padroni- zao dos modelos de processos com a viso negcio utili- zando a notao BPMN. No deixe de conferir as prximas seis boas prticas para modelar processos com BPMN na viso negcio na prxima edio desta revista. Leandro Jesus formado em Engenharia de Produo pela Universidade Federal do Rio de Janeiro e tem mestrado em engenharia industrial tambm pela UFRJ. Atualmente scio da empresa de consultoria EloGroup e vice-presidente da ABPMP Brasil. SOBRE O AUTOR Thiago Amaral Fukamati formado em Engenharia de Produo FEI, atua como Consultor em Gesto de Processos (BPM) desde 2006 e Gerente da EloGroup desde 2012. Thiago possui a formao do programa APG Middle pela Amana-Key e CBPP pela ABPMP Brasil. SOBRE O AUTOR Leila Balciunas Kazokas formada em Qumica pela universidade de So Paulo e trabalha com modelagem de processo desde 2012, como consultora da empresa EloGroup. Leila possui MBA em Gesto e Engenharia de Produtos e Sevios pelo Programa de Educao Continuada Poli-USP (PECE) SOBRE A AUTORA 22. 22 23. 23 ARTIGO medida que modelamos e analisamos processos de negcio em busca de melhor-los, ns geralmente procuramos por modos de falha comuns, cir- cunstncias em que muitas instncias de execuo do processo mostram um problema comum. Pareto nosso amigo, e ns esperamos encontrar so- mente algumas causas para vrios problemas. Estamos focados nos prob- lemas, suas causas. Focamo-nos no que normalmente acontece e deixamos de lado as variaes. INSIGNIFICANTE E EXCEPCIONAL Roger Tregear Traduo Rafael Freire Artigo cedido pela revista BPTrends.com 24. 24 Concentramo-nos no comum e estatisticamente signi- ficante, j que onde temos a maior parte das infor- maes e da compreenso e onde vamos encontrar os principais impactos para a melhoria de desempenho. Isso tudo parece bastante lgico, no mesmo? Sim, verdade, e algumas vezes isso tambm a abordagem completamente errada; por vezes, o foco nas ocorrn- cias significantes e comuns nos cega para excelentes insghts que so adquiridos do insignificante e do excep- cional. Por que alm de olharmos para os problemas e suas causas, no olhamos tambm para as suas oportuni- dades e limitaes? Por que, em vez de ignorar as ex- cees devido falta de significncia estatstica, no analisamos as excees devido ao carter excepcional? Por que no olhamos para fora do meio normal da curva de desempenho, o que podemos aprender com os outliers? Em seu livro de mesmo nome, Malcom Gladwell defi- ne um outlier como uma observao estatstica que acentuadamente distinta em valor do que as outras pre- sentes na amostra. Ele analisa as circunstncias em que cada pessoa e grupos de pessoas alcanaram sucesso excepcional, ou seja, como eles se tornaram outliers. Abrangendo uma tela ampla milionrios, comunida- des e sociedades de advogados para cultura, estrelas de hquei e acidentes de avio Gladwell mostra que o sucesso tem um contexto e que este contexto muitas vezes pode ser descrito, analisado e replicado. De seus muitos exemplos, ele claramente demonstra que o de- sempenho excepcional no uma ocorrncia acidental e, se ns estudssemos os outliers, ns encontraramos a causa para o efeito excepcional. Em sua tese sobre os outliers, Gladwell se concentra em pessoas bem sucedidas. Sua premissa, que o sucesso tem um contexto e no aleatrio, pode ser aplicada tambm para o desempenho dos processos de neg- cio. Se, em uma circunstncia particular, o desempenho do processo excepcional (positivamente ou negativa- mente), o que isso nos diz? Podemos aprender a evitar as condies negativas e replicar as positivas? Quais so os comportamentos vitais que fizeram o proces- so correr extremamente bem? (Patterson modela as circunstncias que geraram um outlier de desempenho em contextos difceis de gesto da mudana. Seu traba- lho tem importantes implicaes para a mudana dos processos de negcio mas este um assunto para ou- tro momento). Se pudssemos isolar esses fatores de sucesso que criam raras excees, poderamos us-las para melhorar o desempenho em todas as instncias? E se pudssemos tornar os 20% dos executores infe- riores em executores medianos? Isso poderia ser uma expressiva melhoria. A ideia de Desvio Positivo Positive Deviance (+D) pode ser eficazmente aplicada melhoria de desempe- nho dos processos de negcio. A abordagem +D uma abordagem de resoluo de problemas para comporta- mentos complexos e mudanas sociais. Em seu modo de aplicao original, a abordagem permite que as co- munidades descubram solues existentes para os pro- blemas complexos de dentro da comunidade4. O termo Desvio Positivo foi utilizado pela primeira vez na dcada de 1990 em uma pesquisa sobre nutrio humana, onde foi documentada a existncia de crian- as com Desvios Positivos mais bem nutridos do que 25. 25 outros das mesmas comunidades pobres. Ao invs de focar em toda comunidade, o projeto se concentrou na descoberta e na amplificao do que estava acon- tecendo corretamente com essas crianas cuja nutri- o foi significativamente melhor do que a dos outros. Os insghts adquiridos a partir dessa abordagem foram ento utilizados a fim de melhorar radicalmente a nu- trio de toda a comunidade. Com base nesse trabalho seminal, +D foi operacionalizado como uma ferramenta para promover a mudana social e de comportamento e para organizar vrias intervenes de mudana social por todo o mundo. Embora a origem e o uso do +D tenha sido na resoluo de problemas sociais e comunitrios aparentemente insolveis, os conceitos podem ser apli- cados a qualquer ambiente onde os dados apropriados para a comparao do desempenho esto disponveis. Em qualquer distribuio de resultados de desempenho existiro alguns dados nos extremos (Figura 1). Estes so os desvios, os resultados que se mostram muito diferentes (positivamente ou negativamente) dos re- sultados mdios. A anlise +D centra-se nas variantes positivas. Destina-se a entender o motivo pelo qual o desempenho nesses casos melhor e como esse su- cesso pode ser traduzido para a populao. +D tem sido utilizado com sucesso profundo para lidar com uma ampla gama de questes sociais e comunit- rias, incluindo a desnutrio infantil, a mortalidade neo- natal, o trfico de meninas, o abando escolar, infeces bacterianas resistentes a antibiticos e ao HIV/AIDS. O desenvolvimento e a aplicao da abordagem esto documentados em The Power of Positive Deviance5. Minha inteno no replicar o contedo desse livro, tambm no quero minimizar a sofisticao e comple- xidade dessa abordagem. Farei algumas concluses so- bre a teoria e a prtica +D abaixo, mas recomendo que os praticantes de processos o leiam, visto que um livro importante e pode ser muito til. Note que na anlise +D ns devemos ter dados compa- rveis e precisos a partir de um conjunto de exemplos coerentes. A populao em foco deve ser estritamente associada, por exemplo, a um conjunto de escritrios da mesma organizao, uma srie de call centers opera- cionalizados pela mesma empresa, concessionrias de uma mesma marca de automveis em um territrio, ou outlets na mesma cadeia de varejo. Isso no uma ver- so genrica de boas prticas ou de benchmarkings. Para o +D ser eficaz, preciso ter acesso irrestrito a to- dos os dados de desempenho sobre as entidades a se- rem analisadas, e as entidades (os processo de negcio) devem ser diretamente comparveis. No contexto dos processos de negcio podemos procu- rar alguns exemplos em que um processo em particu- lar est sendo executado extremamente bem, ou seja, ns procuramos por um Desvio Positivo (DP). Os DPs so exemplos de bom desempenho excepcionais e so os casos que poderamos ignorar por no serem repre- sentativos ao que normalmente acontece na execuo dos processos. Figura 12 Representao Do Desvio Positivo 26. 26 Essa no uma simples questo de distinguir o alto desempenho positivo final e fazer o resto da mesma forma. Distinguir os desvios de alto desempenho pode ser fcil se os dados, como nmero de defeitos, quan- tidade de retrabalho, volume de vendas, etc, estiverem disponveis, mas estabelecer as causas dos desvios ser muito mais difcil. O que causa o sucesso dos desvios positivos? De fato, o que ns realmente entendemos como sucesso? Por exemplo, e se um processo de avaliao de candidaturas em um escritrio constantemente executado em um nvel de sucesso (independentemente de como ele seja definido) que consistentemente maior do que qual- quer outro escritrio? Ao invs de descartar isso como uma aberrao, ns devemos buscar pela causa desse desempenho excepcional. Pode haver muitas variveis que aparentemente se correlacionam com o sucesso, mas ns precisamos descobrir aquelas que so uma causa direta. O desem- penho excepcional pode ser decorrente do pessoal, lo- calizao, instalaes, treinamentos, demografia dos clientes, cultura organizacional local, adeso aos POPs, conhecimento tcnico da poltica, percepes de em- powerment, condies do tempo... ou quaisquer outras variveis. Quais desses esto casualmente associados ao elevado desempenho? Quais elementos podem ser isolados nesse escritrio especial e transferidos aos ou- tros escritrios a fim de elevar o nvel global do desem- penho dos processos e reduzir a quantidade de desvios entre as populaes. Inevitavelmente, isso requer uma anlise estatstica complexa e a incluso de um cientista de dados experiente na equipe do projeto de melhoria de processo necessria para identificar corretamente os comportamentos vitais e as circunstncias que cria- ram o DP. UTILIZANDO A ABORDAGEM +D Um esboo de como um projeto de melhoria de processo pode utilizar a abordagem +D ser apresentado abaixo. Nas circunstncias certas, uma ferramenta poderosa, mas no subestime o grau de dificuldade e a necessida- de de grandes quantidades de dados apropriados. As principais atividades do projeto so as seguintes: 1. Determinar como o sucesso mensurado de forma a compreender os critrios pelos quais os DPs podem ser identificados. Isso precisa ser executado com preciso e foco claro. 2. Coletar dados para preencher os critrios de identificao de DPs acima definidos. Certifique-se que isto objetivo, os dados mensurados permitiro a cria- o de rankings de desempenho. 3. Identificar os DPs. H exemplos de desempe- nho excepcional identificados nos dados? 4. Identificar os fatores que fazem os DPs excep- cionais. Provavelmente h muitas variveis no contexto. 5. Agora a hora para a anlise estatstica pesada para definir os fatores causais que esto relacionados ao desempenho excepcional. Esta anlise determina os comportamentos vitais que criam um DP. 6. Realizar testes controlados para provar as hi- pteses de desempenho excepcional proveniente da anlise DP. 7. Comunicar as prticas de DP para toda a po- pulao usando, por exemplo, vdeos, novas polticas, roadshow, etc. Esta uma parte crtica para o esforo de gesto da mudana. EVITANDO PROBLEMAS Embora esta ferramenta possa ser muito poderosa, a anlise +D no to fcil quanto parece ser primeira vista. Alguns dos potenciais problemas e as correspon- dentes contramedidas so apresentados abaixo. Falha na identificao do sucesso: - Observao extensa - Discusso com stakeholders chave - Criar um conjunto de dados de desempenho eficaz Falha na identificao do conjunto completo de vari- veis que podem impactar o desempenho - Observao extensa - Discusso com stakeholders chave - Coletar e reunir todos os dados disponveis relaciona- dos s medidas de sucesso - Usar uma variedade de vetores de descoberta: vdeos, entrevistas, documentos, observaes, mystery sho- 27. 27 pping, processo passo a passo, minerao de processos. - Aplicar abordagens de descoberta em vrias instn- cias do processo - Pensar lateralmente, olhando para os fatores escon- didos Falha na identificao correta dos comportamentos e circunstncias vitais que so causas do desempenho excepcional - Incluir um cientista de dados especializado na equipe de anlise - Ser guiado pelos dados e no pelas ideias comuns ou melhores prticas - Assegurar que as causas sejam comprovadas, no apenas correlacionadas - Conduzir testes controlados que provem as hipteses Falha em efetuar a mudana para refletir os insights do desempenho do DP - Comunicar, comunicar, comunicar - Demonstrar, sem margem para dvidas, para todos stakeholders que as alteraes propostas so compro- vadamente eficazes - Envolver os stakeholders chave nos testes provas de conceito para que eles possam ter uma experincia pessoal dos efeitos positivos das mudanas - Monitorar os efeitos das mudanas e ajustar se ne- cessrio CONCLUSO Prticas de Desvio Positivo podem nos ajudar a desco- brir melhorias significativas nos processos de negcio que devem ser nosso objetivo. muito fcil estar sa- tisfeito com melhorias mundanas e incrementais. Oca- sionalmente, pelo menos, os resultados da melhoria de processos devem ser notveis. possvel se ganhar muito com o olhar atento s cir- cunstncias que do origem aos processos que tem um desempenho fora do normal. Ao invs de rejeitar estes exemplos de desempenho extraordinrio como aber- raes insignificantes estatisticamente, analisem-as como excepcionais e tente torn-las o novo padro. Vamos continuar esta discusso no BPTrends Discus- sion Group no Likedin ou me contate diretamente em r.tregear@leonardo.com.au 1 Gladwell, Malcolm. 2008. Outliers: The story of success. Litt- le, Brown and Company. 2 Patterson, Kerry, Joseph Grenny, David Maxfield, Ron Mc- Millan, and Al Switzler. 2008. Influencer: The power to change anything. New York: McGraw-Hill. pp 28. 3 Eu agradeo ao professor Michael Rosemann, e a sua equi- pe da Queensland University of Technology, pelo insght na uti- lizao da anlise de Desvio Positivo na melhoria de proces- sos. O BPM Group da QUT em si um excelente exemplo de Desvio Positivo na anlise e inovao do processo de gesto de processos. 4 Mais informaes em www.positivedeviance.org 5 Pascale, Richard, Jerry Sternin, Monique Sternin. 2010. The Power of Positive Deviance: How unlikely innovators solve the worlds toughest problems. Boston: Harvard Business School Publishing. SOBRE O AUTOR Roger Treager Diretor de Consultoria na Leonar- do Consulting (www.leonardo. com.au). tambm Associado da ES Consulting nos Emirados rabes e instrutor credenciado e colunista do BPTrends (www.bptrends.com). Oferece consultoria, ensina e escreve sobre Gesto de Processos de Negcios (BPM Business Process Management) como uma filosofia de gesto. 28. 28 ENTREVISTA Gesto por processos na Prefeitura de Belo Horizonte BPM Global Trends: Como comeou a Gesto por Processos na PBH? Julieta e Maria Cristina: A gesto por processos na Prefeitura Municipal de Belo Horizonte iniciou-se com uma experincia de sucesso em 2005, na rea de Medicina do Trabalho, com o Processo de Readaptao Funcional. O processo era executado com um prazo muito extenso para cumprir seu ciclo de ponta a ponta, em mdia 200 dias, e envolvia vrios atores da rea de RH. Com a reestruturao, o prazo para sua execuo foi reduzido para 30 dias. Alm disso, a alta administrao sentia a necessidade de reduzir prazos e melhorar a qualidade dos servios disponveis po- pulao. Nesse sentido, houve uma iniciativa de se contra- tar uma empresa de consultoria para, com apoio da rea de Modernizao da Instituio, reestruturar os servios iden- tificados como mais crticos. A partir disso, com a crescen- te demanda por projetos de reestruturao de processos e servios, tornou-se urgente a necessidade de se estruturar uma unidade especfica para o desenvolvimento dessa ati- vidade. A criao do Escritrio de Processos se deu por meio do Decreto n 14.281 de 18 de fevereiro de 2011. BGT: Como est inserido o Escritrio de Processos dentro da estrutura organizacional da PBH? J/M: Ele est estruturado dentro da Secretaria Municipal de Governo, subordinado Secretaria Municipal Adjunta de Modernizao. O posicionamento do Escritrio na estrutura o permite ter uma atuao ampla e transversal em toda a Instituio. O escritrio composto por seis Analistas de Polticas P- blicas e tem a competncia de apoiar os projetos nos nveis Julieta Maria Oliveira graduada em Administrao de Empresas, atua como Gerente de Modernizao de Processos e Desenvolvimento Institucional na Prefeitura de Belo Horizonte. Suas experi- ncias incluem principalmente a reestruturao de proces- sos de assistncia social, recursos humanos, suprimentos, licenciamento ambiental e transportes. Maria Cristina Muniz graduada em Administrao de Empresas, desenvolveu toda sua carreira na administrao pblica passando pelo Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais, Fundao Hospitalar do Estado de Minas Gerais e hoje Gerente do Escritrio de Gerenciamento de Processos da Prefeitura de Belo Horizonte. 29. 29 estratgico, ttico e operacional de toda a administrao di- reta e indireta do Municpio. BGT: Quais so os principais projetos que vocs esto trabalhando hoje? O que vocs esperam alcanar com esses projetos? J/M: importante ressaltar que a metodologia adotada pelo Escritrio no desenvolvimento de seus projetos de re- estruturao visa dar consistncia a um dos objetivos gerais da gesto pblica, que melhorar a qualidade dos servios com foco no cidado. Dentre eles esto a simplificao, o melhor acesso s informaes, a transparncia e, por fim, a reduo de prazos na execuo dos servios disponveis ao cidado. Fazendo meno aos principais projetos em desenvolvi- mento, citamos: Modernizao dos Processos e Servios executados pelas Regionais e Disponibilizados ao Cidado; Celebrao de Convnios com Ingresso de Recursos do Municpio e Operaes de Crdito; Reestruturao dos Servios de Limpeza Urbana; Reestruturao do Processo de Atendimento aos Usu- rios de lcool e Drogas no Municpio de Belo Horizonte; Reestruturao do Processo de Acesso aos Equipa- mentos da Fundao Zoobotnica de Belo Horizonte (Jardim Zoolgico, Jardim Botnico, Parque Ecolgico, Aqurio da Bacia do Rio So Francisco e Jardim Japons) e; Automao do Processo de Gesto dos Servios de Ma- nuteno da Cidade. BGT: Quais so as histrias (cases) mais interessantes que vocs j trabalharam? J/M: Podemos citar a reestruturao dos processos fina- lsticos dos Cemitrios Municipais, por ser um projeto sob um legado histrico e cultural significativo e tambm pelas especificidades do tema. Reestruturamos processos como: Concesso de Jazigo, Realizao de Sepultamento e Reali- zao de Exumao. Alm de redesenharmos os processos finalsticos, identificamos a necessidade de reviso da legis- lao que regulamenta o assunto, datada de 1948. Tambm podemos citar a reestruturao do Processo de Execuo das Medidas Socioeducativas e de Proteo em Meio Aberto que so de Responsabilidade do Municpio. Es- sas medidas so aplicadas ao Adolescente em Conflito com a Lei, pelas polticas de assistncia social, sade e educa- o, com a mediao do judicirio. Os ganhos desse Projeto, entre outros, foram: inovao na gesto de polticas pbli- cas, ampliando as possibilidades de troca e acesso s infor- maes; agilidade na execuo do processo; otimizao do tempo de insero e cumprimento da medida pelo adoles- cente; monitoramento e avaliao do servio prestado pelo Municpio com a sinalizao de necessidades de mudanas; e produo de informaes sobre o pblico atendido pela execuo das medidas. Citamos tambm o Projeto de Unificao das Ouvidorias do Municpio com a implantao de uma soluo tecnolgica denominada Sistema TAG, desenvolvida e disponibilizada pelo Governo do Estado da Bahia. Este projeto trouxe um desafio grande para a equipe envolvida, pois existiam trs ouvidorias independentes, atuantes e com uma visibilidade 30. 30 muito grande no Municpio: uma para a rea da sade, outra para a educao, e uma terceira para as demais reas. Ao final do projeto, os processos de captao de demandas e respostas ao cidado foram unificados e otimizados e o tra- tamento das demandas captadas foi padronizado. BGT: Como a Gesto por Processos tem contribudo para agregar valor a PBH? J/M: Visando a melhoria contnua da Gesto Pblica, pontuamos os seguintes impactos: subsidiar a definio de medidas estratgicas utilizando informaes resultantes do monitoramento e de avaliaes do desempenho dos pro- cessos e servios; reduo dos custos de execuo dos pro- cessos; e reduo de retrabalhos e otimizao de recursos, a partir de sinalizao de etapas do processo que podem ser eliminadas ou automatizadas. Alm disso, a Gesto por Processos contribuir para que os envolvidos nos processos de negcio passem a ter a viso sistmica da organizao, ou seja, enxerguem a Prefeitura como um sistema integrado, inclusive sociedade. Justa- mente por ser um sistema integrado, o desempenho de um processo pode afetar, no apenas a prpria organizao, mas todas as partes interessadas. Esta viso traz um maior comprometimento dos gestores, administrando melhor as interfaces dos processos e, como consequncia, gerando servios com mais qualidade. BGT: E para a sociedade? J/M: Dentro da misso da PBH, em que o foco principal o cidado, visamos simplificar e melhorar a execuo dos pro- cessos e servios, reduzindo os prazos para o atendimento e ampliando a oferta de canais disponveis ao cidado para solicitao e acompanhamento de suas demandas. Alm disso, como a execuo destes servios est sob a respon- sabilidade das Regionais, ao regulamentarmos os proces- sos, estabelecemos um padro de execuo a ser observado por todas elas, garantindo um padro nico, que facilita o monitoramento e a melhoria contnua. BGT: Quais os principais resultados obtidos at o mo- mento com a Gesto por Processos? J/M: As reas que j foram envolvidas em projetos de reestruturao de processos j conseguem identificar me- lhorias nos resultados de seus processos organizacionais. Hoje, os gestores j reconhecem, por exemplo, que neces- Henrique Paim Figura 1. Sistema de Ouvidoria e Gesto Pblica 31. 31 srio que se faa um projeto de reestruturao de processos antes da aquisio de uma soluo de tecnologia para su- portar seus processos de negcio. Com isso, as demandas para reestruturao de processos tem se ampliado cada vez mais. Podemos citar tambm, a aprendizagem resultante da inte- rao dos servidores envolvidos no projeto com os profis- sionais do Escritrio de Processos, ambos apoiados por um mtodo de trabalho simples e que gera segurana para que as propostas de reestruturao e de inovao sejam siste- maticamente organizadas. BGT: Quais so os prximos desafios e o que vocs espe- ram alcanar nos prximos anos? J/M: Visando manter o alinhamento ao planejamento es- tratgico da Instituio, propomos melhorar a capacidade do Escritrio de Processos por meio das seguintes aes: Regulamentar a metodologia que institui a definio do nosso modelo de atuao; Utilizar uma ferramenta tecnolgica para captar e prio- rizar as demandas e para gerenciar os projetos de reestrutu- rao visando aumentar a proatividade do Escritrio na hora de selecionar as demandas e superar os grandes gargalos na gesto pblica. Outro grande desafio do Escritrio seria a disseminao da cultura de gesto por processos na administrao municipal. BGT: O setor pblico est cada vez mais preocupado com uma melhoria na sua gesto e em entregar melhores ser- vios para o cidado. Como voc acredita que a Gesto por Processos pode contribuir para entregar mais benefcios aos cidados? J/M: Atravs da melhoria contnua, que uma das pre- missas bsicas da Gesto por Processos. Quando consegui- mos estabelecer um processo padro e definir metas e in- dicadores para medir seu desempenho, pautamos tambm os instrumentos que iro nos auxiliar a verificar o compasso entre o planejado vs. executado. Ento, so realizadas me- lhorias contnuas, tornando possvel estabelecer metas mais audaciosas, girando o ciclo do PDCA. Sabemos que um ser- vio a entrega de um processo, portanto, criar condies para monitor-lo uma forma de garantir a sua melhoria contnua. Temos, atualmente, na administrao municipal, alguns mecanismos que nos auxiliam nesta avaliao dos servios prestados, dentre eles, a Sala de Situao Estrat- gica, onde so disponibilizadas informaes sobre a presta- o de servios, e a Ouvidoria do Municpio. Esperamos que esses resultados possam ser aplicados em outras reas de polticas pblicas. 32. 32 Um Novo Olhar sobre a Gesto Pblica BPM Global Trends: Conte-nos sobre sua trajet- ria no trabalho de modernizao do Ministrio da Educao atuando como Secretrio Executivo e agora como Ministro da Educao. Henrique Paim: O entendimento que ns tivemos no MEC foi de que, para conseguir alcanar resultados po- sitivos em relao maioria dos indicadores de qualidade da educao bsica, na verdade, ns tnhamos que primei- ro mudar o padro de relacionamento entre os estados e municpios. Isso porque temos um sistema colaborativo de educao e ns dependemos muito dele. A nossa proposta foi trabalhar o relacionamento entre estados e municpios tendo em vista que o nosso sistema trabalha em regime de colaborao. A Unio presta apoio tcnico e financeiro s redes municipais e estaduais para que essas possam imple- mentar aes que ampliem o acesso ou melhorem a quali- dade dos servios prestados. Ao longo desses anos, o que ns percebemos que muitas das aes de apoio que o Ministrio prestava no se ade- quavam s necessidades desses municpios e estados. Alm disso, nem sempre as demandas que vinham deles eram condizentes com os diagnsticos que ns tnhamos dos mesmos. Portanto, ns melhoramos a oferta das aes do MEC, fazendo uma grande reviso dos processos de atendi- mento do ministrio nessas aes tcnico/financeiras, e, ao mesmo tempo, trabalhamos para ter um diagnstico cada vez mais preciso da atuao dos municpios e estados. Essa foi a estratgia abordada para a educao bsica. O que ns tentamos promover para todas as reas do Mi- nistrio da Educao durante esse perodo foi exatamente trabalhar com estabelecimento de metas de qualidade e de acesso, sempre vinculando o repasse de recursos ao atingi- mento dessas metas estabelecidas. Isso foi feito em con- junto com toda a matriz de relacionamento do Ministrio, Henrique Paim Todas as Fotos Por Diego Rocha 33. 33 no s com os estados e municpios, mas tambm com as instituies de ensino superior e institutos federais de edu- cao profissional. Tudo isso foi implementado a partir da preocupao de se melhorar a gesto do ministrio. Do ponto de vista da ges- to, obvio que essa melhoria, observando a matriz de re- lacionamento, e o sistema descentralizado que ns temos, certamente envolvem processos. So processos que devem ser mapeados para que possamos melhorar a gesto de cada uma das aes do MEC. BGT: Instrumentos como cadeia de valor e planejamento estratgico tambm servem para apoiar tudo isso? HP: Sem dvida alguma. A cadeia de valor fundamental, porque ela passa para o gestor uma viso do MEC como um todo em relao aos seus processos, e assim ele pode fa- zer uma relao direta com as aes de governo. a partir do Planejamento Estratgico que ns conseguimos mobi- lizar os esforos de todos os ministrios para uma mesma direo, que uma direo estratgica. importante que cada uma dessas aes estratgicas definidas no plano seja permanentemente revisada e que, a partir dessa reviso, faamos as adequaes para que tenham cada vez mais uti- lidade. BGT: Como funciona a operacionalizao dos chamados cockpits de monitoramento dos programas de governo e qual a importncia deste mecanismo? HP: Os Cockpits (Figura 1) so painis de monitoramento criados dentro do nosso sistema, o SIMEC, que tem por ob- jetivo apoiar o processo de gesto e tomada de deciso do prprio Ministro, dos Secretrios e demais gestores do MEC. Os cockpits trazem uma viso consolidada e estratgica de como as aes esto sendo executadas. possvel visua- lizar no painel informaes sobre os programas monitora- dos, como suas metas estabelecidas, a sua vinculao com o Plano Nacional da Educao (PNE) e com o Plano Plurianual (PPA), o mapeamento do processo, indicadores e cronogra- mas. O cockpit tambm um instrumento que demonstra a nossa preocupao com a transparncia dos resultados da educao para a sociedade. Nos ltimos anos temos nos es- forado para expandir a utilizao dos cockpits para a maior parte das aes estratgicas do ministrio. BGT: Como a equipe de Assessoria e a equipe do Escri- trio de Processos apoiam o funcionamento do modelo de gesto do MEC? HP: A Assessoria e o Escritrio de Processos atuam em parceria com as reas gestoras, de modo a alinhar os es- foros de todas as secretarias e as demais entidades vincu- ladas a elas, para alcanar os resultados almejados para a Educao do Pas. Eles trabalham no desenho e na criao de novos progra- mas para atender as necessidades da populao e realizam, junto s reas gestoras, projetos para melhoria de proces- sos existentes. Alm disso, apoiam a tomada de deciso dos Figura 1. Exemplo de cockpit para o programa Mais Educao - Extrado do sistema SIMEC 34. 34 gestores do MEC, colaborando com os mesmos para a reso- luo de problemas e entraves, monitoram resultados e tra- am aes corretivas junto s reas gestoras. Os entraves crticos so resolvidos em nvel estratgico junto ao gestor. A Assessoria e o Escritrio esto trabalhando, agora, com o Boletim de Apoio Gesto (Figura 2), que um mecanismo de controle dos planos de ao para melhoria dos mesmos, fruto da anlise dos cockpits. Pretendemos expandir a utili- zao do boletim, assim como j fizemos para o cockpit. A Assessoria e o Escritrio de Processos tambm auxiliam na reviso do Planejamento estratgico e da Cadeia de Va- lor, assim como na priorizao das prximas iniciativas para melhorarmos nossas ferramentas de gesto. BGT: Sr. Ministro, na sua percepo, o que o senhor acha que o MEC precisa evoluir ou complementar no atual modelo de gesto que vem sendo implementado? HP: Eu penso que a gesto, na verdade, precisa de melho- ria permanente e que nenhum processo est em um nvel de excelncia que permita qualquer gestor dizer que no preci- sa ser aperfeioado. No acreditamos que com uma deter- minada medida, iremos alterar um determinado processo e os problemas de gesto estaro resolvidos. Ns temos ain- da grandes desafios pela frente, como o Plano Nacional de Educao (PNE). O PNE, que deve ser aprovado na cmara nos prximos dias ou meses, da forma como foi construdo, est preparado para que todo aquele planejamento decenal que est no congresso seja alinhado com o Plano Plurianual (PPA) e com as aes estratgicas do prprio ministrio. O que ns temos que fazer agora esse alinhamento, e, a partir do PNE, ver o que ns precisamos fazer no minist- rio para atender as metas que esto previstas no plano. So metas estabelecidas para os prximos dez anos que envol- vem, no s a ampliao do acesso, mas tambm metas de qualidade da educao. A partir da ns vamos trabalhar no- vamente a questo da gesto. Eu volto a frisar que o maior desafio do ministrio da educa- o, do ponto de vista da gesto, a complexidade da matriz de relacionamento e a forma como o Ministrio trabalha em cooperao. Esse o ponto mais difcil, porque um processo no MEC deve ser mapeado, assim como dizem aqui, de pon- ta a ponta. Por exemplo, a ao Alfabetizao na Idade Certa, que um programa em que o MEC vem trabalhando no sentido de formar os alfabetizadores da escola de educao bsica de todo o Brasil, envolve mais de 300.000 alfabetizadores. Es- ses alfabetizadores enviam um relatrio para Ministrio da Educao todo ms, respeitando a validao das Secretarias Municipais e Estaduais de Educao. Esse relatrio mostra a situao de cada turma e o avano de cada criana levando em considerao a leitura e a habilidade de escrever o nome. Em uma ponta eu tenho um professor apresentando um relatrio que ser validado nas Secretarias Municipais, de- pois na coordenao de uma Secretaria Estadual para ento ser validado pela Secretaria de Educao Bsica do MEC e, assim, permitir que o FNDE faa o pagamento de uma bol- sa para o professor completando o crculo. A esse processo temos tambm as autarquias vinculadas a tudo, desde o ministrio at as estruturas dos estados e municpios. Esse o exemplo de um processo bastante complexo que deixa clara a necessidade do mapeamento de toda a dinmica que existe nos processos do MEC. Ns precisamos acelerar todo o trabalho que vem sendo realizado no sentido de mapear, redesenhar e melhorar os processos de todas as aes de governo. BGT: O senhor comentou, durante sua fala, sobre o PNE e a questo da aprovao na cmara. Gostaramos de saber de que maneira o senhor enxerga que a modernizao do ministrio da Educao influencia no apoio e tambm na su- gesto de novas polticas publicas para a educao? 35. 35 Boletim de Apoio Gesto AO ESTRATGICA DATAGESTOR RESPONSVEL ASSESSOR ANALISTA Ingls sem Fronteiras Denise Lima Mariana Fuzer Cristiane Souto 04/10/2013 Etapas SITUAO ATUAL IMPLEMENTAO DE SOLUO Problema / Evento / Oportunidade Causa Impacto / Consequncia Prazo Ao de Melhoria / Preventiva / Corretiva Responsvel Prazo Status XXX XXX XXX XXX 22/07 XXX XXX 27/09 XXX XXX XXX XXX 15/08 XXX XXX 27/09 PONTOS DE ATENO Aes com 5 dias para vencimento do prazoAes em dia No Iniciado 25% Concludo 50% Concludo 75% Concludo Aes atrasadas 100% Concludo . XXXX STATUS-REPORT Figura 2. Modelo de Boletim de Apoio Gesto para ao de governo Modelo de Planejamento e Monitoramento Estratgico PLANEJAMENTO DA ESTRATGIA MONITORAMENTO DE AES ESTRATGICAS E PROJETOS Sugesto de Projetos Desdobramento estratgico realizado PNE, PPA E LDB Resultados Alcanados ESTRATGIA, DIRETRIZES E POLTICAS LDB Lei de Diretrizes e Bases da Educao PNE Plano Nacional de Educao PPA Plano Plurianual 1. APRESENTAR E VALIDAR aes estratgicas existentes 2. LEVANTAR NOVAS aes estratgicas 3. PRIORIZAR E VALIDAR aes estratgicas 4. Elaborar PLANOS TTICO-OPERACIONAIS, INDICADORES, METAS E VINCULAR ORAMENTO 2.1. Realizar REUNIES DE MONITORAMENTO com a rea Gestora 3.1. Elaborar BOLETIM DE APOIO GESTO 4.1 Enviar BOLETIM DE APOIO GESTO para Secretrios, Diretores e Gestores (e-mail) 2.2 Informar ATIVIDADES EXECUTADAS no SIMEC e enviar ALERTAS de itens a executar 4.2 Enviar ALERTAS COMPLEMENTARES via SIMEC (sms) 1. Cadastrar PRINCIPAIS ATIVIDADES do Plano no SIMEC (checklist) 5. Realizar PONTOS DE CONTROLE com Cockpits atualizados 5. DISSEMINAR estratgia e modelo de planejamento e monitoramento do MEC 3.2. MONITORAR a execuo das Aes Estratgicas nos COCKPITS Figura 3. Modelo de Gesto MEC 36. 36 HP: Ns temos uma discusso que, hoje, no est tanto em curso, mas algumas pessoas costumam dizer que edu- cao no precisa de mais recursos, e sim de mais gesto. Ns temos uma viso muito clara de que, na verdade, preci- samos das duas coisas. Mais recursos porque sabemos que os que ns temos so insuficientes, tanto que foi aprovada pelo congresso a des- tinao dos royalties do petrleo e do pr-sal para a edu- cao proposta pela Presidenta Dilma. Temos a viso de que ns precisamos aumentar nossos recursos, porque se compararmos nossos financiamentos com os de pases da OCDE (Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico), e com os pases desenvolvidos, temos menos de um tero do valor desses pases, o que caracteriza uma diferena muito grande. O Brasil precisa avanar na questo do financiamento, mas, ao mesmo tempo, precisamos melhorar muito a gesto. Na medida em que melhoramos a gesto interna do MEC, me- lhorarmos a gesto na ponta e tivermos uma slida matriz de relacionamento, vamos conseguir avanar no financia- mento. O oramento do MEC de 2003 at 2014 demons- tra esta evoluo. Samos de um oramento de R$19bi em 2003 para termos, hoje, um oramento de mais de R$100bi. Isso fruto, exatamente, do trabalho de melhoria da gesto. As duas coisas tm que ser trabalhadas e a gesto realmen- te acaba determinando que consigamos mais recursos e mais eficincia no trabalho. Como consequncia, conquista- mos um reconhecimento que precisa ser apoiado. BGT: Sr. Ministro, nessa conversa pudemos ouvir muitas quebras de paradigmas. A ABPMP entende que a moderni- zao da gesto precisa tentar trazer uma viso de fora pra dentro, ou seja, uma viso da sociedade, do estudante, para dentro do Ministrio. De que maneira o senhor enxerga que a prpria sociedade pode ajudar na transformao da edu- cao brasileira? HP: A melhoria da educao no um movimento exclusi- vo do governo, depende do esforo das famlias e dos estu- dantes e o governo precisa apoiar esse esforo. A interao entre o governo e a sociedade para a melhoria da educao essencial e determinante para que o Pas passe a ter a edu- cao efetivamente como uma prioridade. Na verdade, eu costumo dizer que o Brasil teve um desper- tar tardio para a educao. Se ns formos olhar, pelo ponto de vista de gesto, o Ministrio da Educao do Brasil um ministrio muito recente. S em 1930 passamos a ter um SOBRE O MINISTRO Jos Henrique Paim economista, com ps-gra- duao na Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Antes de assumir o ministrio da Educao esse ano, Paim ocupou o cargo de secretrio-exe- cutivo do MEC por 8 anos (2006-2014). Entre 2004 e 2005, foi presidente do Fundo Nacional de De- senvolvimento da Educao (FNDE) , foi tambm subsecretrio da Secretaria Especial do Conselho de Desenvolvimento Econmico e Social da Presi- dncia da Repblica, em 2002. rgo responsvel pela educao no Brasil. Ento, mui- to recente essa preocupao, tanto do governo, quanto da sociedade com a questo educacional. Se formos olhar nos pases vizinhos, o movimento de escola pblica, a preocupa- o em levar educao populao, ocorreu no sculo XIX. Nossa histria na educao no uma histria que possa- mos nos orgulhar. O que ns podemos nos orgulhar so das pessoas que fize- ram a diferena diante desse quadro adverso. Precisamos entender que a educao que pode mudar o desenvolvi- mento de uma nao. O tratamento que dado hoje em tor- no da educao em relao avaliao, por exemplo, tudo isso uma novidade. Tudo isso tambm muito positivo, pois a cobrana da sociedade em relao aos resultados o que determina quais aes os gestores precisam atuar de forma mais intensa, para alcanar esses objetivos. Entretanto, em funo dessa histria, desse passivo, dessa dvida que o Brasil tem, ns temos que ser mais eficientes. O que ns precisamos fazer recuperar o tempo perdido exa- tamente utilizando as ferramentas de gesto que nos per- mitam alcanar os resultados em um prazo menor. Por fim, um esforo muito grande que deve ser desempenhado, e a sociedade tem um papel importante porque ela cobra, ela se posiciona e fundamental que seja assim em um sistema democrtico. 37. 37 38. 38 CASE DE SUCESSO IMPLANTAO DO ESCRITRIO DE PROCESSOS DA COCAMAR Fernanda Braz Volpato Coordenadora de Gesto por Processos COCAMAR 39. 39 TRAJETRIA COM PROCESSOS Tudo comeou em 2003, quando ns recebemos a certifi- cao ISO 9001 e HACCP e implantamos os sensos da qua- lidade. No ano segunte, criamos o nosso SIGQ (Sistema In- tegrada de Gesto e Qualidade), incorporando tambm as reas ambiental e ocupacional. Nosso primeiro planejamen- to estratgico foi em 2005, com a metodologia Balanced Scorecard (BSC). Entre os anos de 2008 e 2009, iniciamos de fato os trabalhos de gesto por processos e Lean Six Sigma e utilizamos algumas metodologias complementares como Brown Paper, Produtividade, Matriz RACI e OEE. Desse pe- rodo para c, fomos amadurecendo nossos programas e metodologias. OS BENEFCIOS DO DIAGNSTICO DE MATURIDADE EM BPM Quando optamos por fazer o diagnstico de maturidade, queramos saber se estvamos no caminho certo, somen- te assim poderamos expandir as atividades. O diagnstico nos ajudou muito, pois ele deixou claro onde estvamos indo bem, o que deveramos continuar fazendo da mesma forma e os pontos onde deveramos melhorar e amadurecer para depois expandir. Alm disso, um ponto muito importante no diagnstico foi o Roadmap para a expanso das inciativas. Conseguimos atuar primeiro nos pontos a serem corrigidos e depois expandir nossos cases internos de sucesso. Na ver- dade, mais do que um diagnstico, o trabalho que foi feito foi uma orientao sobre quais direes deveramos seguir. PRINCIPAIS DESAFIOS Quando o trabalho de diagnstico foi encerrado, percebe- mos que o nosso maior dficit era na gesto do dia a dia, que chamamos de gesto da rotina. Estvamos bem enca- minhados em relao a planejamento, estratgia, reconhe- cimento e projetos de transformao, mas a gesto da roti- na ainda no havia sido muito trabalhada pelo escritrio de processos. Com isso, decidimos estruturar um modelo para a gesto do dia a dia e, com o apoio dos donos de proces- sos e gerentes de rea funcionais, comeamos a instituir a gesto da rotina primeiramente em processos menores que ficavam dentro de departamentos especficos e agora co- meamos a expandir para processos ponta a ponta. VISO BPM NA GESTO DA ROTINA Como sabemos, no fcil rompermos barreiras interdepar- tamentais, ento, ns optamos por iniciar a gesto da rotina em processos menores dentro de departamentos, que no estavam envolvidos e nem afetavam vrias reas. Quando todos entenderam que o trabalho no era difcil e que era muito importante para a performance do processo, come- amos a trabalhar com processos mais transversais. Inicia- mos, agora, um trabalho com uma cadeia toda, com proces- so ponta a ponta. Quando iniciamos um trabalho de gesto da rotina, primei- ramente fazemos uma reunio de alinhamento com todos os envolvidos para que eles entendam o trabalho, seu pa- pel e a importncia para o processo. Depois, mapeamos o processo e criamos procedimentos. Nesse momento, geral- mente a equipe de trabalho envolvida com o processo iden- tifica oportunidades de melhorias, que so executadas por eles mesmos. Com o processo mapeado e registrado, montamos o Canvas de processo e criamos indicadores de acordo com a misso de cada processo. Em seguida, nomeado o dono do pro- cesso, que responsvel por instituir as reunies de rito, em que, atravs da gesto a vista que chamamos de boletim de monitoramento, ele rene os envolvidos nos processos e eles analisam os indicadores. Essas reunies de rito so rpidas, duram cerca de 15 minutos e geram aes preven- tivas e corretivas que garantem a melhor performance do indicador escolhido para o processo. RELACIONAMENTO COM AS REAS DE NEGCIO E COM A ALTA ADMINISTRAO No incio, para envolver as reas e mostrar os benefcios para a Alta Administrao, iniciamos com trabalhos de melhoria que trouxeram benefcios financeiros. Em seguida, quando todos perceberam os benefcios e a importncia das ideias, iniciamos a gesto por processos, onde as prprias reas gestoras entenderam os benefcios e comearam a procurar o escritrio de processos para realizar trabalhos em conjun- to. No acredito que tenha sido necessrio conquistar a con- fiana da Alta Administrao. A vontade de instituir a gesto de processos e a melhoria contnua veio de l. O escritrio de processos conseguiu manter essa confiana, mostrando os resultados dos trabalhos, tanto em benefcios financeiros quanto no desempenho dos processos. O apoio e o entendimento da Alta Administrao foram fun- damentais para a comunicao dos trabalhos e para a co- laborao e adeso das reas gestoras. Hoje, os gestores da Cocamar entendem que, alm de gerenciar pessoas e resultados, o que j fazem a muito tempo, de extrema im- 40. 40 Figura 1. Canvas de Processo 41. 41 portncia tambm gerenciar processos, pois eles melhoram os resultados e ajudam no trabalho e desenvolvimento das pessoas. As reas de negcio esto sempre envolvidas nas reunies de rito. Geralmente, um gestor da rea de negcio o dono do processo, pois entendemos que ele o dono do resultado. Para a disseminao do conhecimento, fazemos treinamentos com todos os envolvidos, antes da ativao da gesto da rotina. COMO SELECIONAR A METODOLOGIA MAIS EFETIVA PARA CADA SITUAO? Acredito que essa seja uma grande dificuldade para as orga- nizaes. No existe uma metodologia que seja melhor que a outra ou que seja boa em todas as situaes. Cada em- presa tem uma metodologia que se enquadra melhor a sua cultura. O que nos ajudou muito na escolha da metodologia foi o nosso prprio aprendizado. Aps testarmos algumas metodologias, identificamos a que se encaixou melhor den- tro da nossa cultura e nos trouxe melhores resultados. Alm disso, o trabalho de diagnstico de maturidade tambm nos ajudou bastante a identificar o melhor caminho a ser segui- do e, consequentemente, qual a melhor metodologia neces- sria. A MATURIDADE DA GESTO POR PROCESSOS INDUSTRIAIS E DE SERVIO No que tange a gesto de processos, temos nveis de ma- turidade diferentes entre processos industriais e processos que chamamos de processos de apoio. Isso se d, porque, nas indstrias, j tnhamos uma cultura de melhoria institu- da h mais tempo, o que pode ser fruto da prpria implanta- o da ISO 9001 no passado. Alm disso, temos nas fbricas a figura dos engenheiros de processos, que fazem a gesto da rotina e a melhoria de processos. Figura 2. Boletim de Monitoramento 42. 42 GANHOS INDIRETOS fato que as organizaes sempre buscam melhorar seus resultados, at porque precisam garantir sua sustentabili- dade, no entanto, os resultados nem sempre precisam ser financeiros. Temos muitos projetos que trazem benefcios qualitativos (em produtos, processos ou mtodos de traba- lho) ou at mesmos que consideramos intangveis, mas que sabemos que as melhorias afetaro processos que traro resultados financeiros. Um exemplo disso so as ideias de melhoria que surgiram da gesto da rotina da rea comercial do varejo. Conseguimos reduzir consideravelmente o tempo para a liberao de pedidos e, com isso, tambm reduzimos o nmero de pedidos perdidos. PRXIMOS DESAFIOS O grande desafio para os prximos anos instituir a gesto da rotina nos processos ponta a ponta. Queremos que toda a empresa conhea e faa sua gesto por processos. Outro desafio importante que a gesto por processos e os proje- tos de melhorias estejam intimamente relacionados com o planejamento estratgico. Fernanda Braz Volpato formada em Engenharia de Produo pela Universidade Estadual de Maring (UEM) e trabalha com gesto de processos na Cocamar desde 2010. Atualmente coordenadora de Gesto por Processos, mais especificamente do escritrio do processos. Fernanda possui especializao em gesto de projetos e BLACK BELT na metodologia LEAN SIX Sigma. Figura 3. Abordagem Cocamar de Gesto de Processos SOBRE A AUTORA 43. 43 COLUNA Case management, processos dinmicos, iBPM, so alguns dos nomes para o fato que diversas organizaes esto tentando modelar processos que, por sua natureza, esto em constante mudana. No entanto, essas no so as preocupaes dominantes na maioria das organizaes. Em nossa recente pesquisa, perguntamos quantas organizaes estavam, naquele momento, empenhadas em analisar e desenvolver este tipo de processo, e somente 2% afirmaram estar. MODELAGEM DE PROCESSOS DINMICOS Traduo Gustavo Rezende Artigo cedido pela revista BPTrends.com Paul Harmon Editor Executivo e Fundador do BPTrends e consultor-chefe e fundador do Enterprise Alignment. 44. 44 Acontece que esse nmero vem crescendo, cada vez mais as organizaes estaro se mostrando preocupa- das com processos dinmicos, e, por isso, fornecedores j trabalham em mdulos de softwares que faro tais anlises, modelagem e desenvolvimento desse tipo de processos um pouco mais facilmente. Ento, esse o momento de comear a pensar sobre a natureza des- tes processos e se a sua organizao deve considerar investir nessas tecnologias quando elas estiverem dis- ponveis. O termo case management (gerenciamento de casos) provavelmente o mais popular para processos dinmi- cos. Como ele deriva da prtica mdica, vamos usar um exemplo dessa rea. Digamos que um paciente chega a uma rea de emergncia ou ao consultrio de seu m- dico com um problema. Ele se torna um caso. Se voc imaginar que h um processo estabelecido Diagnos- ticar e Tratar Pacientes ento, em essncia, o hospi- tal cria uma instncia (ou caso) daquele processo para aquele paciente individual. fcil imaginar o fluxo do processo em alto nvel usando BPMN, conforme ilustra- do na figura 1. Obviamente ns poderamos refinar o modelo mostra- do na Figura 1. Poderamos mostrar uma raia para o pa- ciente e talvez outra para o laboratrio, quando testes requerem especialistas, ou poderamos adicionar ador- nos para indicar que cada um dos subprocessos mos- trados na Figura 1 foi executado por uma pessoa (um processo manual) ao invs de ser automatizado. Entre- tanto, de maneira geral, o fluxo descrito na Figura 1 nos daria uma boa viso global do processo. Apesar de estar desenhado em notao BPMN, difcil imaginar que algum pensaria que o processo demons- trado na Figura 1 rgido. Ele est desenhado em um nvel de abstrao muito grande, assim, cada subpro- cesso poderia servir para um grande nmero de ativi- dades, podendo variar das atividades adequadas para tratar um ataque cardaco at aquelas usadas para lidar com um brao quebrado ou at mesmo um resfriado. No mnimo, a principal reclamao seria simplesmente que a representao vaga. O processo descreve uma abor- dagem genrica para o tratamento de todos os proble- mas mdicos. 45. 45 Ento, vamos pensar em como podemos refinar o pro- cesso na Figura 1. Um dos caminhos introduzir uma ramificao entre os subprocessos 1 e 2. Algo como a Figura 2. Qualquer um pode notar o que h de errado com a solu- o da Figura 2. No chegamos nem perto de identificar os milhares de problemas que uma infraestrutura de emergncia ou um mdico pode enfrentar quando um paciente procura por ajuda. Poderamos criar uma hie- rarquia de problemas e realizar o diagnstico por meio de uma srie de decises, como faz um botnico quando tenta identificar uma planta, mas ainda assim seria mui- to complexo, beirando o impossvel. A Figura 3 apresenta uma soluo mais elegante, porm no h melhorias significativas com relao Figura 1. Em essncia, a Figura 3 mostra que usaremos regras de negcio para tomar as decises durante o subprocesso Definir Situao Inicial. Entretanto, essa representa- o quase to vaga quanto a da Figura 1. Ela s seria mais concreta se mostrssemos as milhares de regras de conhecimento necessrias para que a deciso fosse de fato tomada. Mesmo assim, poderia ser feita e repre- senta um tipo de soluo. Infelizmente, mesmo que pudssemos representar a deciso tomada no subprocesso Definir Situao Ini- cial, encontraramos uma tarefa ainda mais desencora- Figura 1 Diagnosticar e Tratar Paciente Figura 2 Diagnosticar e Tratar Pacientes com algumas opes demonstradas Definir situao inicial Realizar Testes Propor diagnstico e tratamento Executar Tratamento Verificar resultados Tratamento bem sucedido Tratamento mal sucedido Realizar Testes Realizar Testes Realizar Testes Realizar Testes Realizar Testes Realizar Testes Realizar Testes Realizar Testes Propor diagnstico e tratamento Executar Tratamento Verificar resultados Tratamento bem sucedido Tratamento mal sucedido Definir situao Inicial x Definir situao inicial Realizar Testes Propor diagnstico e tratamento Executar Tratamento Verificar resultados Tratamento bem sucedido Tratamento mal sucedido Realizar Testes Realizar Testes Realizar Testes Realizar Testes Realizar Testes Realizar Testes Realizar Testes Realizar Testes Propor diagnstico e tratamento Executar Tratamento Verificar resultados Tratamento bem sucedido Tratamento mal sucedido Definir situao Inicial x 46. 46 jadora quando tentssemos descrever todos os testes que poderamos realizar derivados dos possveis pro- blemas identificados no subprocesso Definir Situao Inicial. Essa situao similar encontrada pelos analistas nos anos 80, quando eles comearam a tentar desenvolver sistemas que pudessem resolver problemas que, at ento, eram resolvidos somente por especialistas. Eles descobriram que modelos ramificados com atividades e setas de fluxo eram inadequados. O nmero necessrio era simplesmente assustador. Ento, desenvolvedores de sistemas passaram a utilizar regras de negcio e, mais tarde, combinaes de regras de negcio e objetos semnticos. Os objetos descreviam as entidades de co- nhecimento que existiam no domnio do problema. J as regras aplicavam raciocnio lgico para determinar quais objetos eram necessrios para resolver tipos especfi- cos de problemas e, ento, utiliz-los ainda mais para refletir sobre a natureza exata do problema especfico. Focados em situaes em que os problemas eram es- sencialmente explcitos, os desenvolvedores de sis- temas nunca se preocuparam em tentar desenvolver diagramas de fluxo para descrever os diferentes tipos de problemas com os quais estavam lidando. Ao invs disso, eles se basearam em diagramas de rede de ob- jetos e listas de regras que poderiam ser usadas para atribuir valores aos atributos dos objetos desenhados nas redes. H alguns anos atrs, o Object Management Group (OMG) criou uma fora tarefa para verificar o que pode- ria ser feito para estabelecer padres na rea de case management. As organizaes participantes desta for- a tarefa incluem Agile Enterprise Design, BizAgi, Cor- dys, IBM, Oracle, SAP, Stiftelsen SINTEF, Kofax, TIBCO e Trisotech. Em janeiro de 2013, a fora tarefa lanou uma verso beta para o Case Management Model and Nota- tion (em portugus, CMMN - Modelo e Notao para Gerenciamento de Casos) e trabalhou durante o ano para refin-lo. Sem dvida, a verso beta ser alterada antes de ser finalmente lanada para a opinio pbli- ca. At l, entretanto, pensei que os leitores poderiam achar interessante ver como o grupo OMG est abor- dando o problema. A fora tarefa sugeriu que a notao BPMN (2.0) in- dicada para definir processos rgidos e a contrastaram com a abordagem CMMN, que mais apropriada para processos dinmicos e complexos, que eles preferem chamar de cases. Um case representado por uma pasta de arquivo com o nome de um tipo de caso escrito nela. Isso faz com que o diagnstico de um caso seja muito mais especfico do que o exemplo das Figuras 1 a 3. O time do OMG presume que algum procura o con- sultrio de um mdico e anuncia que est com um brao quebrado. O mdico ento precisa analisar o problema. Em seguida, o time do OMG presume que um caso en- volve vrias tarefas. Essas tarefas so representadas por retngulos com bordas arredondadas, a mesma re- presentao de uma atividade ou processo na notao BPMN. Embora no entremos em muitos detalhes nes- te artigo, o time da fora tarefa tambm presume que um tipo de tarefa pode ser um processo. As tarefas no so conectadas por setas de fluxo. Pre- sume-se que determinado caso inclui diversas tarefas, mas apenas um pequeno subconjunto delas pode ser Figura 3 Diagnosticar e Tratar Paciente com uma indicao de que uma deciso (por exemplo, regras de negcio ser feita no subprocesso Realizar Testes. Definir situao inicial Realizar Testes Propor diagnstico e tratamento Executar Tratamento Verificar resultados Tratamento bem sucedido Tratamento mal sucedido 47. 47 usado para lidar com uma instncia especfica de um caso. (Imagine que o primeiro subprocesso da Figu- ra 2 seja um caso e cada uma das alternativas poss- veis seja uma tarefa). Algumas tarefas dependem das outras, e uma linha pontilhada fina usada para ligar tarefas. Quando analisada a notao, deve-se presumir que a tarefa posicionada acima ou esquerda deve ser executada antes de uma tarefa posicionada abaixo ou direita. (Setas no so usadas para indicar qual tarefa a primeira ou a subsequente). Alguns retngulos tm as bordas desenhadas com uma linha contnua e outros com uma linha pontilhada. Aque- les com bordas pontilhadas so discricionrios e podem ser acionados a qualquer momento. Alm disso, um losango posicionado na borda de uma caixa indica que a tarefa pode ser desencadeada por uma srie de circunstncias. Se voc imaginar isto sen- do feito por regras, ento o losango, chamado Critrio de Entrada, descreve a situao que desencadearia a tarefa. A Figura 4 demonstra o que chamado atualmente de Case Plan Model. Especificamente, trata-se de um mo- delo para Tratar Fratura. Assume-se que algum che- gou a um hospital com uma fratura e o diagrama abai- xo descreve o que o hospital poderia fazer. O pequeno adorno no topo da caixa com uma grade e um sinal de negativo chamado de Tabela de Planejamento. O sinal de negativo indica que opcional, mas quando usado, define possveis relacionamentos entre as tarefas. Nes- te caso, um paciente poderia comear na tarefa Exami- nar Paciente ou em Prescrever Medicao. Assuma que o incio seja na tarefa Examinar Paciente. Dependendo do diagnstico (deciso resultante), o paciente poderia receber uma tipoia, ser encaminhado para um Raio-X ou dispensado. Existem dois smbolos para manual na notao CMMN. A mo refere-se a uma tarefa no-bloqueadora e sig- nifica que outra tarefa poderia acontecer simultane- amente o mdico poderia parar um exame para ad- ministrar um medicamento analgsico. O desenho da cabea e dos ombros de uma pessoa indica uma tarefa manual bloqueadora. Quando aquela tarefa executada, Figura 4 Um Case Plan Model para Tratar Fratura com diversas tarefas e uma opo de tabela de planejamento Prescrever Reabilitao Conduzir Cirurgia Prescrever Fixao Aplicar Gesso Prescrever Tipoia Conduzir Raio x Examinar Paciente Prescrever Medicao Tratar Fatura 48. 48 nenhuma outra pode ser aplicada ao paciente. Existem vrios outros tipos de adornos e neste artigo somente alguns so mencionados. Obviamente, leitores interes- sados na notao detalhada devero ser membros do OMG para ter acesso verso beta completa, mas eu estou interessado em dar apenas uma amostra neste momento. Vamos dar um passo a trs e olhar onde a notao CMMN encontra-se neste momento. Claramente a equipe CMMN presume que algumas ta- refas sero automatizadas, mas boa parte delas ser executada por seres humanos. Sistemas especializados foram desenvolvidos como aplicativos de softwares, mas a maioria presumiu que um ser humano trabalhava com a aplicao e inseria inputs e respondia a questes para fornecer ao sistema as informaes necessrias ao trabalho. Algo similar vislumbrado na CMMN. As regras (ou gerenciamento de decises, se voc pre- ferir) vo servir de base para definir o fluxo entre as ta- refas, sendo que, na maioria dos casos, serviro para documentar a lgica e no para automatizar o proces- so. Isso desconsidera as informaes e, frequentemen- te, a rede semntica que est subjacente ao uso das regras. At agora, a equipe do CMMN parece estar ten- tando ignorar isso. Eu no acredito que essa estratgia ter sucesso, suspeito que, conforme a notao evoluir, o grupo descobrir que quer tratar a maioria das tarefas como uma rede semntica que captura o conhecimen- to sobre a tarefa. Tambm podem manter as tarefas como um aval para o fluxo de procedimentos e associar a rede semntica a cada tarefa. J existe um cone para essa funo, uma pgina com o canto superior direito dobrado para baixo, que poderia servir a esse propsito se fosse desenvolvido. Os desenvolvedores tero que especificar as redes semnticas de qualquer maneira, para definir formalmente todos os objetos e atributos usados nas regras de conhecimento, e eu desconfio que a longo prazo valer a pena inclu-las na notao e nos softwares que suportem a notao CMMN. Francamente, eu no gosto da ideia de desenvolver a CMMN como uma notao separada. Eu criei as figuras 1 e 3 para destacar que a visualizao geral do processo poderia ser desenvolvida utilizando a notao BPMN. Eu prefiro incluir tarefas dentro de processos em BPMN porque, assim, posso representar tanto processos de um alto nvel de abstrao quanto subprocessos mais concretos e dinmicos. Para mim muito rasoavel criar um tipo especial de notao de processo para indicar que aquele processo ou atividade incluiria regras e ta- refas. No entanto, no estou na fora tarefa e no fui envolvido nas discusses, ento posso estar desconsi- derando vrios fatores. Tudo isso me lembra de um argumento que eu apre- sentei em um Advisor (BPTrends.com) em outubro. Es- tamos comeando a criar diagramas de processo que incluem elementos procedimentais e declarativos e, no importa como o faamos, modelar ser mais com- plexo. Precisaremos de ferramentas que nos permitam desenhar fluxos de alto nvel, de regras que nos permi- tam escolher os prximos passos dentre centenas ou milhares de possveis tarefas, de redes semnticas que descrevam o vocabulrio usado nessas regras e de da- dos usados para instncias especficas. No momento, a maioria das organizaes no est tentando definir estes processos dinmicos, ou ento, o faz sem uma notao formal. Entretanto, precisa- mos dessa notao e de uma metodologia para us-la quando tentamos formalizar o conhecimento que os trabalhadores usam para resolver problemas em um ambiente de negcio cada vez mais complexo. Ento, como sugeri anteriormente, finalmente est na hora de comearmos a pensar como ela seria. Notas: Case Management Model and Notation (CMMN). OMG Specification. FTF Beta 1. Document Number dtc/2013-01-01 Para analisar um sistema especializado com milhares de regras que resolveram problemas de diagnsti- cos mdicos veja: Buchanan, Bruce G. and Edward H. Shortliffe. Rule-Based Expert Systems: The Mycin Ex- periments of the Stanford Heuristic Programming Pro- ject. Addison-Wesley, 1984. 49. 49 CONVERSANDO COM A ABPMP O problema das organizaes no a tecnologia do sculo XXI que utilizam, mas as prticas de gesto do sculo XX (e tambm do sculo XIX) que ainda empregam. Muitas vezes as organizaes tm buscado perpetuar modos obsoletos por meio de tecnologias melhoradas. De acordo com pesquisas nos EUA e Brasil, em torno de 80% dos colaboradores esto infelizes no trabalho. De outro lado, 64% dos clientes esto infelizes ou indiferentes com suas experincias de consumo. Ento, que organizaes so es- sas que estamos criando? Em que os colaboradores esto infelizes, os clientes esto infelizes e o meio ambiente ain- da destrudo. Estamos obcecados por gerar PIB em vez de melhorar a qualidade de vida! Se isso valia para o sculo XX, no vale mais para o sculo XXI. Em geral, organizaes pblicas e privadas tm adotado uma estratgia de negar ao e transferir para longe os problemas atuais; buscam garantir retornos slidos hoje condenando o futuro. Muitas organizaes no sabem por que existem (o processo de identificao da misso se de- teriorou ao ponto de se tornar um exerccio de redao de slogan), qual seu retrato do futuro, que legado pretendem deixar, quem so seus clientes e que valor entregam. No acompanharam as transformaes da sociedade e o nico foco arrecadar, lucrar, gerar circulao financeira. Buscam fabricar remdios, mas esquecem que a verdadei- ra riqueza no precisar de remdios. No mercado existem organizaes contadoras de histria e as fazedoras de histria. As que contam histrias se concentram em propa- ganda empurrando uma mensagem de que o caminho para a felicidade passa por adquirir cada vez mais seus produ- tos e servios. Quando se busca dinheiro e poder, em vez de um valor genuno a oferecer, o ilusionismo uma poderosa ferramenta. Muitas organizaes dizem os clientes em pri- meiro lugar, mas na realidade, o que medido e recompen- sado o dinheiro que entra na organizao, no o cuidado com os clientes. Estamos nos deslocando da era dos produtos e servios para a era da experincia do cliente na qual produtos e servios so apenas meios para obter a experincia. O que as pessoas consomem conta uma histria, quando dizem preciso de um refrigerador buscam, na realidade, cerveja gelada e conservao de alimentos. Produtos ou servios so meios para alcanar objetivos e no fins em si prprios so as organizaes com pensamento de dentro para fora (inside out) que acreditam que produtos e servios so fins em si prprios. A maioria das organizaes, no entanto, con- tinua vendendo produtos e servios, o marketing fazendo publicidade de produtos e servios e o PIB se baseando em produtos e servios. Praticamente tudo que existe no meio organizacional e econmico focado nos meios e no sen- tido monetrio e no nos fins e na gerao da verdadeira riqueza. A estrutura mental est obsoleta. Assim, gostaramos de deixar o convite aos gestores que es- tudem menos histria da administrao e mais como cons- truir organizaes baseadas em novos paradigmas. Mudem paradigmas. Contamos com os senhores. Jos Davi Furlan Vice-Presidente da ABPMP 50. 50 EVENTOS PRXIMOS EVENTOS RIO DE JANEIRO O BPM Day Trs Poderes, realizado dia 19 de maro, con- tou com a participao de aproximadamente 400 pessoas, o que reforou o j esperado crescimento de aceitao do servio pblico s prticas de Gesto de Processos de Ne- gcio como ferramenta de transformao de processos e consequentemente um instrumento de melhora de servios para sociedade. O evento ocorreu no auditrio JK da Procu- radoria Geral da Repblica PGR, tendo como organizador a ABPMP Brasil, apoiado pela EloGroup e patrocinado pelas empresas iProcess e SoftExpert. BRASLIA O BPM Day Rio, realizado dia 03 de Abril, contou com a par- ticipao de aproximadamente 400 pessoas. De maneira geral, a gesto por processos conquistou seu espao, mas ainda encontra muitas barreiras. O apoio da alta gesto tem sido o mais frequente deles, os profissionais da rea encontram grande resistncia para comear a implantar BPM. O evento ocorreu na FIRJAN, tendo como organizador a ABPMP Brasil, apoiado pela EloGroup, Dismore Compass e Gauss; e patrocinado pelas empresas FGV, TOTVS, Fluig, T4 Log, Iprocess, SoftExpert e Orquestra. Campos dos Goytacazes 30/05/2014 Campinas 27/08/2013 Pernambuco 02/09/2014 Ribeiro Preto 08/10/2014 O evento gratuito e apresenta casos prticos em organizaes pblicas e privadas. Para se inscrever acesse http://www.abpmp-br.org/ 51. 51 LIVROS COMO TORNAR PROCESSOS UMA PRIORIDADE PARA OS NEGCIOS? Muitas empresas esto experimentando frustraes ao no alcanar resultados sig- nificativos com a adoo do gerenciamento de processos. O que est acontecendo de errado? Para ajudar a esclarecer dvidas como essa, Leandro Jesus e Andr Macieira discutem, em seu novo livro, as limitaes das abordagens atuais e apresentam boas prticas para evoluo da disciplina de BPM (Business Process Management). O livro fruto de mais de 10 anos de experincia dos scios e consultores da EloGroup com a aplicao de BPM, no Brasil e no exterior e tem como objetivo demonstrar que a orientao por processos deve ser entendida como base para se otimizar a gesto de qualquer negcio, visando a entrega de melhores produtos e servios aos clientes. A EloGroup tem se envolvido em inmeros projetos bem sucedidos de BPM por todo o Brasil. Sua viso, liderana de pen- samento, excelncia operacional e forte desejo de entregar resultados sustentveis, por meio de metodologias baseadas em processos, so caractersticas impressionantes em escala global. Prof. Michael Rosemann, Queensland University of Technology Prof. Jan vom Brocke, University of Liechstenstein Leandro Jesus e Andr Macieira, referncias mundiais e BPM, compartilham neste livro a experincia de 10 anos da EloGroup em consultoria e capacitao em processos. A todos aqueles interessados em transformar as organizaes brasileiras em classe mundial, convidamos a ler este livro e se engajar na ativa e vibrante comunidade de processos no Brasil Jos Davi Furlan, Vice-Presidente da ABPMP Brasil MEDIO DE VALOR DE PROCESSOS PARA BPM (2013) Por meio de teoria simplificada e da aplicao de exerccios, o antecipado livro de Gart Capote ensina como fazer a Modelagem da Verdade com BPMN 2.0 e como calcular corretamente Tempo, Custo, Capacidade e Qualidade dos processos das organizaes. Se voc entende a importncia de um bom diagnstico para a definio do mais efetivo tratamento, ento, este livro para voc. Ele grandes inovaes conceituais e prti- cas. que podem ajudar a revolucionar a compreenso dos processos e descubrir novas oportunidades de melhoria. So novas Perspectivas, Ferramentas e Mtodos para Maximizar o Verdadeiro Valor dos Processos. A obra contribui diretamente para a capacitao de Analistas e Gestores de Processos de Negcio conforme a disciplina de BPM e est totalmente alinhada aos mais recentes conceitos preconizados pelo BPM CBOK da ABPMP International. 52. 52 Modele seus processos de forma simples. No preciso ser especialista em TI para gerar resultados. Automatize processos com BPM Case Management e ganhe eficincia na gesto Colabore com a sua equipe na execuo de processos e obtenha o registro automtico do conhecimento gerado. contato@intelie.com.br www.intelie.com.br Confiam na Intelie: +55 11 9 5766 9992 +55 21 2240 1193 53. 53

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