Revista ABPMP BPM Global Trends - 11 Edio

  • Published on
    27-Jul-2016

  • View
    217

  • Download
    3

DESCRIPTION

Nesta edio, saiba como a Prefeitura Municipal de Santos conseguiu reduzir prazos e custos, otimizar a produtividade e prover segurana e transparncia nos processos; Como o Planejamento Estratgico mobilizou os funcionrios e transformou a operao da CEASA-ES e muito mais! Boa leitura!

Transcript

  • 2

  • 3

  • 5

  • Entretanto, o conselho dado no livro revela um aspecto interessante sobre gesto: apesar do feito herico e da contribuio individual terem um inexorvel apelo ao nosso imaginrio, um aspecto crucial a gerao de valor para a empresa a criao das condies necessrias para que um determinado patamar de excelnciaexcelncia possa ser repetido de forma consistente ao longo do tempo e independentemente da presena de um lder especial. Em gesto, ser consistentemente bom muitas vezes mais relevante do que ser esporadicamente excelente.

    Essa linha de pensamento j havia sido proposta pelo escritor Phillip Selznick, que em 1957 escreveu um livro de referncia para a administrao chamado Leadership in Administration. No livro, Selznick destaca o papel do lder como um estadista cujo o papel deve ser em construir e institucionalizar um conjuntoconjunto de competncias organizacionais para que a empresa possua uma longevidade saudvel. Para viabilizar a viso de Selznick e dos empresrios da 3G, precisamos entender que gesto no uma corrida de 100 metros, mas uma maratona que dura 42 km, e portanto um campo onde foco, consistncia e disciplina so ingredientes essenciais. so ingredientes essenciais.

    Mas ento como lderes preocupados em institucionalizar patamares mais altos de excelncia em seus times podem obter tal feito? Quais so os mecanismos que permitem construir competncias em uma organizao, para que ela consiga consistncia em sua gesto?

    A chave para responder essas perguntas est A chave para responder essas perguntas est

    Nos tempos mais recentes, a trajetria de certos empresrios tem chamado a ateno da mdia e do pblico que se preocupa em refletir sobre gesto no Brasil. Talvez o mais expressivo caso de sucesso nacional nesse sentido seja o de Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira, documentado no livro SonhoSonho Grande, de Cristiane Correa. O livro detalha no somente a ascenso fenomenal do trio, mas tambm algumas caractersticas interessantes do modelo de gesto que estes desenvolveram ao longo do tempo e buscam aplicar de forma consistente nas empresas em que investem.

    Ao final do livro, uma frase especfica chama muita ateno um personagem relata ouvir da boca de um dos membros da 3G o seguinte conselho: Tudo de bom que voc est fazendo em um determinado momento em uma organizao, se no est institucionalizado, no serve para absolutamente nada. Essa frasefrase contm uma provocao amplamente relevante para os tempos atuais: o que realmente possuir excelncia em gesto? suficiente simplesmente dar boas contribuies, ou h de se institucionalizar um patamar de excelncia que possa ser perpetuado independentemente da presena do lder?do lder?

    Em nosso mundo contemporneo h uma tendncia a valorizao dos indivduos que realizam feitos nicos, do empresrio que aparece com os braos cruzados na capa da revista de negcios, normalmente acompanhado de alguma frase impactante como O dono do dinheiro ou O responsvel pelo reposicionamento da empresa XYZ. pelo reposicionamento da empresa XYZ.

    Daniel Karrer

    COLUNA

    Institucionalizando a excelncia em prticas de gesto

    6

  • bloco necessrio para se institucionalizar um patamar de excelncia.

    AA segunda pea desse quebra-cabea so os ritos de gesto. Os ritos so a expresso prtica da rotina (ex. encontros, reunies, aprovaes por e-mail) e da governana (distribuio de papis e responsabilidades entre os atores organizacionais relevantes) que efetivamente tornam uma prtica viva dentro da organizao. NoNo possvel utilizar um instrumento sem que ele envolva os atores organizacionais em um rotina, e a institucionalizao desses ritos essencial para garantir que os instrumentos sejam utilizados de forma consistente atravs da organizao.

    Dessa forma, conseguimos comear a visualizar como institucionalizar novos patamares de excelncia na gesto. Tomemos uma atividade de vendas por exemplo. A institucionalizao de um novo patamar de excelncia passa por reunir as pessoas certas, no momento certo (rito) em torno de um instrumentoinstrumento efetivo (por exemplo um funil de vendas) institucionalizando uma lgica de pensamento e reflexo particular. Notem que esse exerccio no do tipo que demanda um esforo heroico individual, mas um trabalho que exige disciplina e comprometimento coletivo. Pode-se dizer que organizaes longevaslongevas so aquelas que apendem a importncia de ter foco, consistncia e disciplina em sua gesto. Dessa forma, apesar do apelo que a figura de grandes lderes como Jorge Paulo Lemann exercem sobre ns, o mapa da boa gesto est em aprender com seus legados, e no com suas trajetrias individuais.individuais.

    em compreender que duas peas-chave para a institucionalizao de prticas de gesto ao longo do tempo so:

    A primeira pea desse quebra-cabea da institucionalizao da excelncia so os instrumentos de gesto. Por instrumento de gesto pode-se entender qualquer ferramenta ou artefato que apoie a execuo de um processo ou uma prtica de gesto. Por exemplo, se estamos analisando um processo dede folha de pagamento o instrumento de gesto pode ser o mdulo de um sistema de ERP que habilita sua execuo. Se observarmos um processo comercial de vendas, um instrumento de gesto pode ser um pipeline de oportunidades. Se estamos falando da gesto de desempenho, um instrumento pode ser um painelpainel de KPIs (key performance indicators), como lead-time, custo, ocorrncia de erros, dentre outros. A essncia de um instrumento de gesto que ele formaliza o conhecimento tcnico necessrio para executar um conjunto de tarefas, e por isso habilita que estas tarefas sejam realizadas dentro de um determinado patamarpatamar de desempenho. Por isso, cuidar para que a organizao tenha os instrumentos de gesto adequados se constitui no primeiro

    A existncia de instrumentos de gesto apropriados para realizar tarefas dentro de um determinado patamar de excelncia, e;

    A execuo de ritos de gesto peridicos ao longo do tempo, que promovam a reflexo estruturada por parte de atores organizacionais relevantes em cima desses instrumentos. Vamos analisar cada um desses componentes em detalhe.

    1

    2

    Daniel scio fundador e diretor na Elogroup. Entre suas especializaes, destacam-se estratgia, modelos de negcios, inovao e Business Process Management. mestre em Engenharia Industrial na UFRJ (Universidade Federal do Rio de Janeiro), alm de vrios outros certificados profissionais, tais como: CBPP, ITIL e SCM.

    SAIBA MAIS SOBRE O AUTOR: https://br.linkedin.com/pub/daniel-karrer/4/ 1aa/162

    7

  • KEY BARRIERS TO DIGITAL BUSINESS DEVELOPMENTPercentage who said, when it comes to digital business, these are the primary issues holding their organization back [CHECKUP TO THREE)

    Tenho estudado muito nos ltimos meses a transformao digital e seus impactos para o ambiente de negcios. ntido que as tecnologias esto evoluindo num ritmo muito rpido, questionando modelos de negcio existentes e habilitando o surgimento de outros, disruptivos em relao aos tradicionais.

    TudoTudo nossa volta est se tornando digital, e esse novo mundo traz oportunidades e ameaas para todo tipo de organizao. Sendo assim, muitos gestores se perguntam o que fazer para no se tornarem obsoletos. A HBR fez uma pesquisa global em 2015 com diversos executivos de multinacionais, perguntando-os quais seriam, em sua viso, as barreiras para um negcio tornar-se digital. barreiras para um negcio tornar-se digital. As respostas esto exibidas no grfico ao lado. Curiosamente, as duas principais barreiras ao mundo digital apontadas pelos executivos so:

    Interessante, no? S de olhar esses resultados fica fcil perceber o quanto BPM pode ser um impulsionador da transformao digital.

    uma falcia achar que BPM deixa de ser relevante no mundo digital. O que acontece que muda significativamente nosso entendimento sobre como pensar e gerir processos.

    O que seria ento um processo digital? preciso O que seria ento um processo digital? preciso

    deixar claro que tornar um processo digital no digitaliz-lo; no pegar documentos, escane-los e dar continuidade a fluxos de trabalho existentes. Tornar um processo digital reinvent-lo por completo, muitas vezes deixando obsoleto o que existe hoje. repens-lo a partir da ampla utilizao das tecnologias digitais, tornando-os mais rpidos, mais baratos e melhores. mais baratos e melhores.

    *VEJA O EXEMPLO NUBANK NA PRXIMA PGINA

    O futuro de BPM, por sua vez, passa por repensar o que o ciclo de vida da gesto de processos digitais. Processos digitais so dinmicos e flexveis. E a gesto precisa acompanhar isso.

    Silos organizacionais: a velha viso funcional e fragmentada do trabalho, que dificulta a comunicao e integrao entre equipes, e torna lenta a tomada de deciso; e

    ProcessosProcessos legados: processos existentes que se mostram lentos, burocrticos e ineficientes, tornando-se um empecilho para quem busca agilidade e flexibilidade para mudanas.

    Leandro Jesus

    COLUNA

    Processos Digitais e o futuro de BPM

    12

    8

  • H impactos bvios no ciclo de vida usual de BPM em funo disso. Vou destacar alguns pontos que me parecem centrais.

    Primeiro,Primeiro, crescem as abordagens geis para o design e implementao de processos, com foco em colocar processos no ar o mais rpido possvel. A lgica tradicional de se modelar, analisar e redesenhar um processo para depois automatiz-lo comea a ser substituda pela viso de se colocar logo um processo automatizado em produo e depois evolui-lo gradativamente, a partir dos feedbacksfeedbacks com a execuo. Aprender com a execuo real, no apenas com entrevistas. Algo que no exterior tem sido chamado de Design-by-Doing (design a partir da execuo). E que muda o foco dos projetos convencionais.

    Outro ponto interessante a destacar o uso de tecnologias para viabilizar a execuo de processos flexveis, que lidam com atividades no estruturadas (ad hoc), ou seja, no previsveis a priori. Processos tradicionais no nos permitem fugir do caminho padro para lidar com o imprevisvel. Acabam, assim, por parecer engessados. Esse, inclusive, um dos maiores questionamentos modelagemmodelagem com BPMN: realmente possvel prever TODOS os caminhos de exceo existentes em um modelo de processo baseado em atividades? A abordagem de casos (case management), na qual a execuo de cada instncia tratada de forma singular, parece ser mais adequada agilidade requerida pelo mundo digital e deve ganhar espao nos prximos anos.

    O monitoramento, por sua vez, claramente impactado

    pela coleta de informaes em tempo real comum no mundo digital. A tendncia que passemos a nos utilizar cada vez mais de algoritmos inteligentes para identificar erros e sugerir adaptaes em processos em funo dos inmeros dados coletados sobre suas instncias em execuo. A minerao de processos (process mining) j demonstra claramente que isso algo vivel e vai se popularizarpopularizar rapidamente, tornando obsoleta boa parte dos trabalhos manuais de levantamento e anlise de dados.

    Voc j deve ter percebido pelos pontos acima que a prpria viso de ciclo de vida enquanto algo esttico e linear perde um pouco o sentido. No mundo digital, migramos logo do design para a execuo, e a execuo nos permite voltar para evoluir o design. O monitoramento ocorre em tempo real, possibilitando intervir na execuo e aprimorar constantemente o design. Os ciclos sero, portanto, muito mais curtos e dinmicos.mais curtos e dinmicos.

    Esse a meu ver o futuro de BPM ou uma prvia dele, pois h ainda muito o que se amadurecer sobre os pontos acima expostos. No tenho dvidas de que algo diferente do que temos hoje, mais evoludo, em que solues estticas e engessadas do lugar a novas abordagens de gesto, geis, flexveis e fortemente habilitadas por tecnologias digitais.

    DeDe toda forma, fica claro para mim que, quando bem compreendido e utilizado, BPM pode ser um grande impulsionador das transformaes digitais que ocorrero nas organizaes nos prximos anos.

    Voc j deve conhecer o Nubank, no? Uma das startups brasileiras que est fazendo mais sucesso no momento. Um carto de crdito com anuidade zero. Sua proposta ajudar o cliente a controlar os gastos, e no a gastar mais, usando tecnologia pra isso. Vamos analisar seu processo de habilitao, a inscrio de uma pessoa para comear a usar o carto.

    VocVoc recebe uma senha e faz o download do app no seu celular. A voc tem que passar por um credenciamento colocando nome, endereo, etc. Nesse momento, o app te mostra um contrato para assinatura. A mensagem algo do tipo: veja, sabemos que contratos so coisas chatas, longas, e que ningum gosta de ler tudo. Ento fizemos um resumo de 1 pgina com os principais termos do que voc vai assinar. Quer ler tudo? Fique vontade. No quer? Basta ler esse resumo e seguir adiante. Interessante, no?resumo e seguir adiante. Interessante, no?

    Da seguimos para a assinatura do contrato. Ele precisa de uma foto sua? Voc tira uma selfie e envia. Precisa de um documento original com assinatura? Voc vira o celular, tira foto da sua identidade frente e verso e envia tambm. Precisa recolher sua assinatura? Voc assina na tela do celular e o app reconhece a semelhana da assinatura com a de seu documento.

    ApsAps tudo isso, a Nubank recebe e analisa seus dados - possivelmente checando junto Serasa suas informaes pessoais. Pronto! Tudo ok, voc recebe uma mensagem dizendo que o processo est concludo e que vai receber o carto em alguns dias na sua casa.

    Repare.Repare. Nenhum papel, nenhuma necessidade de interagir com algum. Tudo digital e feito pensando em poupar o seu tempo. Processos digitais so melhores, mais rpidos e mais baratos. Por isso so to impactantes.

    EXEMPLO NUBANK O QUE UM PROCESSO DIGITAL?

    Leandro formado em Engenharia de Produo pela Universidade Federal do Rio de Janeiro e tem mestrado em engenharia industrial tambm pela UFRJ. Atualmente scio da empresa de consultoria EloGroup e vice-presidente da ABPMP Brasil.

    SAIBA MAIS SOBRE O AUTOR: https://br.linkedin.com/in/leandrojesus

    9

  • 10

  • 11

  • 12

  • ////// DA TEORIA PRTICA

    start-ups mais quentes no setor de educao universitria. A Responde A tem como objetivo desenvolver contedo para auxiliar os estudantes de cursos de Exatas a estudar matrias como Clculo e Fsica, que tipicamente tiram o sono dos universitrios.

    OO primeiro produto da Start up tinha como objetivo ajudar na principal atividade de estudo realizada por esses alunos: resolver os exerccios dos livros de clculo e fsica. Para isso, a Responde A disponibilizava, em troca de uma assinatura mensal ou semestral, a resoluo desses exerccios passo-a-passo.

    ApsAps alguns meses com um crescimento muito a baixo das expectativas, os fundadores da Start-up decidiram pesquisar o perfil dos alunos que aceitavam pagar pelo produto. Para a surpresa deles, os principais clientes pagantes eram os bons alunos, que utilizavam a resoluo dos exerccios para facilitar a sua rotina diria de estudo. SurpresosSurpresos com o achado, os fundadores da Responde A decidiram entrevistar os alunos com maiores dificuldades para entender porque eles no utilizavam o material. O que eles descobriram iria mudar o rumo da startup.

    Tipicamente, os alunos com maiores dificuldades chegavam data da prova ainda com srios problemas de entendimento da matria. Um dos alunos entrevistados relatou brilhantemente essa situao: O problema no que eu no tenho uma dvida, que eu sou a dvida. Nessa situao, os exerccios resolvidos pouco ajudavam, j que os alunosalunos no tinham dominado ainda muitos dos conceitos necessrios para o entendimento dessa resoluo. Usando a estrutura discutida anteriormente, o Job to be Done poderia ser descrito da seguinte forma:

    Alunos de graduao de

    exatas[ [ [[[ [Desejam se preparar para prova s vsperas da provaO CLIENTE PROBLEMA CIRCUNSTNCIA

    precisavam de fato no era de uma lista de exerccios resolvidos. Eles precisavam de um amigo CDF que pudesse, nas vsperas da prova, lhes explicar a matria, tirar as dvidas sobre os conceitos bsicos e, ainda, trein-los para resolver os exerccios que cairiam na prova. A Responde A decidiu ento ajustar o seu contedo para assumir o papel desse amigo.o papel desse amigo.

    O novo contedo estava focado em ajudar os alunos a superar o estado de desespero total e se preparar para as provas em tempo recorde. Foram adicionados resumos que apresentavam os principais conceitos de cada matria usando uma linguagem informal e familiar ao pblico jovem. Tambm foram adicionadas resolues das provas antigasantigas das faculdades com maiores quantidades de assinante. Finalmente, foram criados roteiros de estudo para provas especficas de cada faculdade por exemplo, o roteiro para estudar para a Prova 1 de Clculo II da UFRJ.

    Esses ajustes fizeram toda a diferena para a Startup que hoje possui vrios milhares de alunos assinantes em mais 100 faculdades diferentes, incluindo as mais prestigiadas escolas de engenharia do Rio de Janeiro e So Paulo. Alm disso, a startup j recebeu investimentos da Arpex e Gera Ventures.

    Pensar no problema que o cliente deseja resolver, de fato, no algo novo. A citao que utilizamos do Professor Ted Levitt tem aproximadamente 4 dcadas. No entanto existe uma enorme diferena entre falar sobre a importncia do Job to be Done e, de fato, utilizar esse conceito como o pilar fundamental no desenvolvimentodesenvolvimento de novos produtos e servios. Em nossa experincia dois fatores so crticos para tanto. Em primeiro lugar, necessrio imergir na realidade do cliente e, em especial, no contexto onde ocorre o Job to be Done. Isso exige um esforo significativo. Realizar de entrevistas, observar o cliente na situao onde ele enfrenta o Job to be Done, e passar pela experincia real do cliente so algumas maneiras pelas quais isso pode ser feito.pode ser feito.

    Tendo entendido o Job to be Done, a equipe da Responde A percebeu que o que a maioria dos alunos

    13

  • 14

  • 15

  • 16

    1

  • Por fim, existia a necessidade de modernizao de prticas de gesto. Com todos os processos acontecendo fisicamente e de maneira off-line, era invivel a extrao e monitoramento de indicadores de desempenho. Assim, gestores no possuam real capacidade de visualizao de gargalos de produtividade e ajustes necessriosnecessrios na alocao dos servidores pblicos.

    Era necessrio investir em modernizao para trazer maior credibilidade para a administrao municipal e demonstrar o emprego correto dos recursos provenientes dos cidados.

    H um problema grave em muitas esferas da administrao pblica brasileira no tocante eficincia. A burocracia costuma extrapolar limites de reparties, impondo restries execuo adequada de rotinas de trabalho e entrega de servios pblicos com qualidade para os cidados.

    NaNa Prefeitura de Santos, isso no era diferente. Com a falta de investimentos recentes em modernizao por parte de administraes anteriores, muitas rotinas de trabalho eram executadas da mesma forma h dcadas. A execuo dos processos dependia de inmeros setores que, desintegrados, no conseguiam proverprover respostas concretas s demandas dos cidados em prazos adequados.

    Outro problema crtico decorrente da falta de investimentos recentes em modernizao pela Prefeitura era o crescente consumo de papel em atividades manuais. Uma simples observao de postos de trabalho evidenciava enorme quantidade de pastas com documentos em tramitao. A execuo de processos demandavademandava a analise de inmeros documentos fsicos, que sempre tramitavam de forma manual entre as diversas secretarias da Prefeitura. Sabia-se que, com o passar do tempo, os padres de trabalho atuais tornar-se-iam insustentveis pela exausto do espao fsico e pelos custos crescentes com impresso, transporte e armazenamento de documentos. A diminuio do uso de papel era vista portanto como uma prioridade para a administrao pois, almalm de contribuir para o aumento de eficincia, economizaria recursos que poderiam ser deslocados para atividades finalsticas da Prefeitura.

    Outro desafio assumido pela administrao atual era o de simplificar o dia a dia dos servidores pblicos, que encontravam dificuldades para manter suas funes dirias e responder satisfatoriamente s inmeras demandas. Isso gerava desconforto e desmotivao para os colaboradores, muitos dosdos quais desacreditavam no potencial de resoluo do rgo para o qual trabalhavam.

    O programa Processos Digitais, iniciado em setembro de 2014, se baseia na introduo de conceitos de Business Process Management (BPM) para a gesto do ciclo de vida dos diversos processos da Prefeitura, suportados pela implantao de uma ferramenta tecnolgica capaz de contemplar a gesto integradaintegrada de informaes, documentos e processos, e pela introduo da autenticao por meio de certificado digital. Com tais solues, os processos e documentos da Prefeitura de Santos passam a ser criados, assinados e tramitados exclusivamente por meio digital.

    O programa foi iniciado em setembro de 2014 e prev, num horizonte total de 24 meses, a digitalizao de um total de 158 processos da Prefeitura de Santos considerados prioritrios para a administrao municipal.

    AtAt o presente momento, 53 processos esto em diversas fases de construo com liberao prevista at maio/2016 e 39 j finalizados, ou seja, com verso final em uso pelos servidores, totalizando 92 processos com mais de 30.000 instncias de processo abertas a cada ano. Os demais 66 processos sero construdos e entregues at setembro de 2016.entregues at setembro de 2016.

    Elencamos na tabela abaixo os 39 processos j colocados em produo at o presente momento:

    ////// 2. CONTEXTO DO NEGCIO

    ////// 3. PRINCIPAIS INOVAES

    3.1 Negcio

    17

  • Muitos dos processos j automatizados esto focados na melhoria de rotinas dos prprios servidores pblicos. Isso se deve a uma estratgia da prpria Prefeitura de focar inicialmente em mudanas internas que impactassem diretamente na satisfao e qualidade de vida desse pblico-alvo.

    Colaboradores servem os cidados, e, portanto colaboradores motivados e engajados inevitavelmente prestaro melhores servios. No entanto, j podemos ver tambm os primeiros resultados da automao de processos que impactam diretamente os cidados.

    DescreveremosDescreveremos em seguida as alteraes e melhorias em 2 dos processos com maior frequncia de abertura, um deles com foco nos servidores pblicos e outro com impacto nos cidados, de forma a ilustrar melhor os resultados j alcanados com o programa.

    /// CONCESSO DE LICENA PRMIO GOZO

    Trata-seTrata-se de um processo de concesso de benefcio para os servidores pblicos com mais de 5 anos de efetivo e ininterrupto servio pblico municipal, podendo ser concedido de 1 a 3 meses de licena, a pedido do servidor. Esse processo foi priorizado para dar maior agilidade concesso de benefcios e tambm para reforar a importncia queque a administrao tem dado aos assuntos inerentes a vida dos funcionrios pblicos.

    Com a otimizao do fluxo do processo, o servidor pode hoje requerer seu benefcio online, via smartphone, tablet ou desktop. Ou seja, o servidor no precisa mais se ausentar do seu local de trabalho para resolver estas questes. Da mesma forma, chefias de departamento e secretrios podem dar seu parecer no processo mesmo estando em qualquer lugar fora da prefeitura.estando em qualquer lugar fora da prefeitura.

    Para se conseguir uma licena prmio no ano de 2014, anteriormente melhoria do processo, eram necessrios em mdia 94 dias. Aps a implantao do novo processo, em junho de 2015, tais demandas so resolvidas em at 15 dias.

    /// PARCELAMENTO DA DVIDA ATIVA

    Processo disparado pelo contribuinte para negociar o parcelamento de suas dvidas com a

    Ao Judicial

    Abono Permanncia

    Anulao de IDA - Ofcio Judicial

    Atendimento de Ordens Judiciais

    Atualizao e Renovao de Lanamentos

    Auxlio Doena

    Bancas de JornalBancas de Jornal

    Bolsistas do Programa de Requalificao Profissional

    Cadastro de Fornecedores

    Certido de Inteiro Teor da Ficha Funcional

    Certido de PAV

    Certido de Tempo de Contribuio

    Comrcio Ambulante

    Parcelamento da Dvida AtivaParcelamento da Dvida Ativa

    Dcimo de Chefia

    Estgio Probatrio Apto Estabilidade

    Eventos e Feiras Comerciais

    Excluso

    Feiras Livres

    Gratificao por Local de Trabalho

    Indenizao de Horas-ExtrasIndenizao de Horas-Extras

    Insalubridade/Periculosidade

    INSS / Empresas

    Licena Adoo

    Licena Maternidade

    Licena Prmio - Pecnia

    Licena Prmio - Gozo

    Mercados MunicipaisMercados Municipais

    Pagamento Concessionrias

    Peclio Alterao Beneficirio

    Penso Alimentcia

    PROJUR/PROTRAB/PROFISC/Assistncia PGM

    Prorrogao de Contratao Emergencial

    Protocolo - Precatrio v.2

    Requisio de Documentos e InformaesRequisio de Documentos e Informaes

    Retificao

    RPV - Requisio de Pequeno Valor

    Solicitao de Estagirio

    Vale transporte / Cesta bsica

    01

    02

    03

    04

    05

    06

    0707

    08

    09

    10

    11

    12

    13

    1414

    15

    16

    17

    18

    19

    20

    2121

    22

    23

    24

    25

    26

    27

    2828

    29

    30

    31

    32

    33

    34

    3535

    36

    37

    38

    39

    18

  • Prefeitura. A depender do valor a ser parcelado e condies solicitadas pelo contribuinte, inmeros documentos so solicitados e a anlise pode passar por vrias instncias de aprovao at o parcelamento ser concedido.

    OO processo era realizado originalmente num sistema desenvolvido pela prpria Prefeitura, mas a tramitao fsica de documentos e a falta de visibilidade sobre os prazos prometidos para anlise causavam ineficincia e impactavam diretamente na qualidade percebida pelos contribuintes.

    ComCom as melhorias, o processo pode ser solicitado online e toda a documentao tramita em formato digital. Alertas informam sobre os nveis de servios prometidos e realizados. O prazo mdio para a concluso da negociao de um parcelamento, que anteriormente era de 22 dias, hoje de 03dias.

    Ao longo do programa, ao todo mais de 500 colaboradores da Prefeitura j foram treinados para usufruir e desempenhar rotinas de trabalho mais eficientes. Foram realizados workshops de sensibilizao em conceitos de BPM, alm de treinamentos nos novos processos digitais para profissionais de nvel tcnico, gerencial e operacional.operacional. Os treinamentos tiveram inicio em maio de 2015 e existe um cronograma j estabelecido para ser cumprido at maro de 2016.

    O treinamento e difuso da cultura de BPM na Prefeitura vem sendo de grande valia, pois est alterando a maneira de pensar dos colaboradores. Agora, boa parte deles j tem conscincia da sua responsabilidade dentro do processo como um todo, enxergando o caminho de ponta a ponta, e entendendo o seu papel. Essa maior responsabilidaderesponsabilidade sobre suas funes tem gerado tambm um maior sentimento de entrega, e de consequente satisfao com o trabalho desenvolvido.

    A contratao de qualquer servio pela administrao pblica nacional precedida de concorrncia aberta ao mercado, na qual o contratante deve especificar claramente, em um documento de carter pblico denominado termo de referncia, o objeto contratual solicitado, com a descrio de etapas a serem conduzidas e produtos esperados.esperados. A concorrncia visa transparncia, isonomia e busca de eficincia na utilizao dos recursos pblicos.

    O termo de referncia originalmente elaborado para a conduo do programa Processos Digitais previa que o fornecedor contratado pela Prefeitura deveria conduzir um trabalho tradicional de desenvolvimento de novos processos, seguindo algumas etapas pr-especificadas:

    Os prazos para conduo de cada etapa eram previstos no prprio termo de referencia, e deram origem ao cronograma original do Programa, que previa que blocos de processos fossem documentados em conjunto, em seguida redesenhados e por fim automatizados pelo fornecedor.

    AA metodologia de trabalho inicialmente adotada, portanto, dava grande nfase na gerao de documentao acerca dos processos e na conduo de atividades pelo prprio fornecedor.

    LogoLogo ao incio das atividades percebeu-se, no entanto, que essa estratgia no seria bem sucedida. Com baixo envolvimento efetivo dos servidores pblicos nos trabalho, a documentao gerada pela equipe do fornecedor era pouco confivel. A realidade no correspondia exatamente com o que estava documentado, e os servidores pblicospblicos no reconheciam a documentao como uma fonte fidedigna de informaes.

    3.2 Organizao & Social

    4.1 Gesto

    ////// 4. SUPERAO DE OBSTCULOS

    Documentao da situao atual (As Is) dos diversos processos, com validao junto aos servidores pblicos envolvidos;

    Anlise e redesenho, com a concepo de processos futuros (To Be) otimizados, considerando as possibilidades de digitizao;

    Construo e implementao dos processos automatizados.

    2

    3

    1

    19

  • Em geral, apenas 20% dos processos documentados pelo fornecedor no primeiro bloco foram homologados sem problemas. Ficou claro que os resultados que obteramos ao trmino dos trabalhos no seriam os melhores. Divergncias de entendimento entre Prefeitura e fornecedor poderiam gerar erros e retrabalhos na automao dos processos.processos. Por isso, a equipe concordou em alterar a maneira como estava sendo conduzido o programa.

    A estratgia no seria mais a de documentar para depois revisar e automatizar processos em bloco; pelo contrrio, alguns poucos seriam priorizados e trabalhados em projetos com ciclos curtos de documentao, redesenho e automao. Da mesma forma, a documentao no seria mais responsabilidade exclusiva do fornecedor; sua construoconstruo deveria ser realizada em dinmicas com forte participao de usurios-chave envolvidos em cada processo, que passariam a ser considerados integrantes da equipe de cada projeto.

    Mudou-se ento para uma abordagem gil de conduo de diversos projetos dentro do programa. Com elementos do Scrum, as documentaes foram diminudas e os prottipos ganharam espao. Assim, aconteciam em curto espao de tempo reunies para diagnostico de um fluxograma atual, proposio de melhorias e construo e validao de um prottipo nana ferramenta de automao. Eram menos informaes em meios fsicos, como papel, e mais prottipos na ferramenta rodando efetivamente para serem discutidos e validados.

    A metodologia BPM gil possibilitou um maior envolvimento dos servidores pblicos nos projetos, possibilitando que os mesmos participassem efetivamente da construo da melhor soluo. Ainda, permitiu que os processos fossem rapidamente entregues e testados pelos servidores, de modo que feedbacks da execuo fossem incorporados em verses posteriores do processo, evitando futuros retrabalhos.processo, evitando futuros retrabalhos.

    garantida por lei, e muitos se acostumam a desempenhar rotinas sempre dentro de um mesmo padro. Assim, fazer com que entendessem a mudana de cultura trazida pela implantao de uma lgica de BPM foi tambm um grande desafio.

    Pode-sePode-se dizer que, antes da implantao dos primeiros processos digitais, havia uma certa desconfiana sobre o programa. Alguns colaboradores inclusive duvidavam de seus benefcios. Um ponto central foi engaj-los efetivamente na construo dos novos processos. A desconfiana inicial foi sendo quebrada aos poucos, na medida em que os colaboradorescolaboradores percebiam que podiam trazer suas prprias sugestes de melhoria para o redesenho, que suas opinies seriam ouvidas e analisadas num ambiente aberto para crticas e contribuies, e que isso poderia trazer benefcios para eles mesmos.

    A metodologia gil tambm contribuiu nesse sentido, uma vez que os participantes da equipe conseguiam visualizar rapidamente em prottipos como um determinado processo mudaria. Era possvel assim, tangibilizar quais resultados poderiam ser alcanados j num curto prazo, o que contribua para a motivao e engajamento.

    Hoje,Hoje, com diversos benefcios j observados, temos um cenrio organizacional muito mais favorvel adoo de BPM. Muitos servidores pblicos reconhecem inclusive o empoderamento que ganharam. Se antes, dependiam de outras pessoas e de trmites burocrticos que fugiam do seu controle, agora eles mesmos podem controlar suas solicitaes. solicitaes.

    Conseguir simplificar rotinas e acompanhar suas demandas gera bem estar aos colaboradores. Tudo isso contribui para um melhor atendimento para os cidados.

    ////// 5. BENEFCIOS

    Repensar processos dentro do setor pblico brasileiro, alterando a rotina de trabalho dos servidores, um grande desafio. Isso porque a cultura desse nicho bastante enraizada e pouco flexvel a mudanas. Servidores tm estabilidade de emprego

    Em menos de um ano de implementao, e menos de 3 meses de processos em produo, os resultados so expressivos.

    4.2 Adoo da Organizao 5.1 Economia em Custos / Reduo de Tempo

    20

  • As redues de custo mensurveis at o momento esto ligadas principalmente economia de impresses de processos fsicos em papel. No

    quadro abaixo, possvel verificar que j existe uma economia de mais de meio milho de reais por ano:

    Cabe notar que esse clculo no inclui o valor economizado com aluguel de espaos fsicos para arquivamento de documentos. Estima-se que a economia com aluguel de espaos ultrapasse montante adicional de R$ 170.000,00 anuais.

    Com relao reduo de prazos, os nmeros so ainda mais impressionantes. Alguns dos processos digitais em uso j registram redues impressionantes no SLA, demonstrando a maior agilidade atingida em pouco tempo do incio do programa:

    5.2 Melhorias de Qualidade

    Os processos passaram a ser estruturados e automatizados, com isso, os nveis de servio prometidos comearam a cair significativamente

    em pouco tempo de uso dos processos, e continuaro a cair de acordo com as projees e amadurecimento das novas rotinas de trabalho. Por esse motivo, j possvel perceber impactos na qualidade do servio.

    Como muitos dos projetos iniciais focam em

    Folha de Papel 0,018 176.400,00

    0,018 274.400,00

    0,24 47.040,00

    2,14 10.486,00

    Impresso A4

    Capa e Acessrios

    Caixa Arquivo

    196 mil

    4,9 mil

    9,8 milhes

    Unidade Quantidade/Ano Custo Total/ Ano (R$)

    R$ 508.326,00TOTAL - ANO

    Custo Unitrio (R$)

    Assunto Tempo de Servio ANTERIOR (Dias) Tempo de Servio HOJE (Dias) Reduo

    Alterao do Centro de Custo

    Requisio de Pequeno Valor

    Parcelamento da Dvida Ativa

    Licena Prmio - Gozo

    Cadastro de Fornecedores

    Certido de Tempo de Contribuio

    Resciso ContratualResciso Contratual

    Baixa de Licena Encerramento

    Reduo de 50% do IPTU Aposentados

    Polo Passivo - Retificao

    100

    201

    22

    96

    119

    90

    4848

    14

    12

    114

    4

    27

    3

    15

    26

    21

    1313

    4

    4

    40

    96%

    87%

    86%

    84%

    78%

    77%

    73%73%

    71%

    67%

    65%

    21

  • 22

  • 23

  • A gesto de dados considerada uma funo dentro das organizaes. Isso pode ser ilustrado da seguinte forma: a existncia de um CFO (chief financial officer) e de um CMO (chief marketing officer) significa que existe dentro da empresa uma funo que trata de questes financeiras e questes de marketing, com pessoas, processos e tecnologias focadasfocadas em questes prprias destes assuntos. Desta forma, quando uma empresa se preocupa realmente com seus dados e os considera como ativos, existem pessoas, processos e tecnologias trabalhando full time para este fim. Sero expostas, nos pargrafos seguintes, duas tendncias bem atuais no uso de dados e posteriormente ser analisadaanalisada a relao entre estas tendncias e a gesto de dados.

    A cada dia vemos formas mais criativas de apresentao de dados, so os chamados projetos de data visualization. So grficos interativos que levam em conta diversas variveis e que so apresentados como filmes. Um dos mais famosos o 200 countries, 200 years, 4 minutes do mdico e estatstico Hans Rosling. Com criatividade e tecnologiatecnologia Rosling consegue, em apenas 4 minutos, mostrar a evoluo econmica de 200 pases e a relao com a sade dos cidados. Ao fim, percebe-se que o mundo est se tornando, com algumas excees, mais rico e mais saudvel.

    A gesto de dados pode ser considerada uma funo emergente nas organizaes brasileiras. De acordo com pesquisa realizada pela FUMSOFT e DAMA Brasil, as organizaes brasileiras ainda so tmidas na adoo de iniciativas focadas na gesto de seus dados. Como consequncia, observam-se diariamente decises

    equivocadas, multas, processos judiciais devido a problemas de qualidade de dados. Geralmente os atores envolvidos nestes conflitos so clientes, parceiros, agncias reguladoras. Neste contexto, este artigo prope uma reflexo sobre a pergunta: como a modelagem de processos auxilia nas funes de gesto de dados?

    ////// INTRODUO O que dizer do marketing? No passa despercebido que as estratgias para conseguir novos clientes, fidelizao e maximizao de consumo de novos produtos, passa pelo conhecimento do comportamento de consumo. O prximo passo cruzar dados de clientes, entender caractersticas em comum... mas onde esto estes dados? Os diversos segmentossegmentos do e-commerce que aumentam suas vendas ao oferecer produtos similares aos que voc tem comprado nos ltimos meses no mero acaso. Em ambos os exemplos data visualization e compreenso do comportamento do consumidor h uma necessidade em comum: preciso arrumar os dados. impossvel demonstrar em um grfico a taxa dede mortalidade de um determinado pas se este dado no for coletado ou se no estiver em um formato adequado. De maneira similar, as pesquisas coletam e-mails que mostram-se inexistentes, nomes de ruas que no se pertencem ao bairro ou municpio informado.Todas estas questes se remetem a qualidade de dados.

    A gesto de dados, de forma prtica, formaliza um conjunto de funes para que sejam gerados dados com qualidade, conhecimento e gerenciamento de meta-dados, artefatos necessrios para uma arquitetura de dados eficiente, definio dos dados necessrios e de propriedade da empresa e respectiva declarao de seus significados. Tais funes devem estarestar apoiadas pelos chamados elementos ambientais: Pessoas, processos e tecnologia (DMBOK).

    Dean Melo Leonardo Campos de Melo

    Gesto de dados e modelagem de processos: potencializando a qualidade dos dados corporativos

    ARTIGO

    24

  • Figura 1 Reclamaes recebidas por algum tipo de no conformidade em proteo de dados (Fonte: ICO UK Information Commissioners

    Office. Annual Reports). Figura 2 Ciclo de qualidade aplicado no estudo de caso.

    Definio do processo de

    trabalho.

    Criao de um padro (glossrio) com

    conceitos chave.

    Criao de modelo conceitual.

    Explicitao de regras de negcio e regras de

    qualidade.

    Aplicao das regras de qualidade e aes

    de melhoria.

    15.000

    14.500

    14.000

    13.500

    13.000

    12.500

    12.00012.000

    2011/20122012/2013

    2013/20142014/2015

    ////// 2. QUALIDADE DE DADOS E BPM ESTUDO DE CASO

    Discute-se hoje no Brasil atravs de uma APL (Anteprojeto de Lei) a questo da proteo dos dados pessoais. Se esta APL entrar em vigor (Lei Geral de Proteo de dados) da forma como o texto se apresenta atualmente, as empresas devero, por exemplo, explicitar para clientes quais so os dados pessoais que ela tem sob sua tutela e para qual fim estesestes dados sero tratados. O cliente dever dar anuncia para o uso dos dados (ANDRADE, 2015). Tornando-se este cenrio uma realidade, em breve as empresas precisaro investir de forma mais agressiva na gesto de seus dados.

    O Reino Unido estabeleceu em 1998 o ato de Proteo de dados que versa sobre uma srie de princpios para o processamento de dados pessoais. Em linhas gerais, so garantidas as pessoas o direito de acessar seus dados pessoais, impedir o tratamento de dados que possa lhe causar algum tipo de prejuzo, alm de apagar, retificar, bloquear e destruir dados pessoais imprecisos.imprecisos. O processamento dos dados deve ser feito para propsitos especificados em lei e a Entidade Supervisora tem atribuies relativas manuteno da adequao das empresas, de forma que esta recebe denncias e age, de forma a monitorar, corrigir os problemas e imputar multas. A figura 1 representa o nmero de reclamaes recebidas pela Data ProtectionProtection Commissioner (Entidade Supervisora do Reino Unido) no que tange a proteo de dados.

    Qualidade de dados envolve a identificao de anomalias atravs da comparao com requisitos de negcio e regras (DMBOK). Em um sentido mais amplo qualidade se refere a uma expectativa, sendo um conceito relativo. A qualidade de dados pode ser categorizada segundo 10 dimenses. Sero destacadas aqui trs destas dimenses: consistncia (dados(dados esto de acordo com outros dados de referncia e contexto); tempo adequado (dados disponveis no momento necessrio para tomada de deciso e resposta a stakeholders); unicidade (entidade no deve existir mais do que uma vez no banco de dados corporativo da empresa).

    Grande parte das empresas investe em qualidade de dados quando fortemente regulada (regulatory risk), isto , existem normas legais que as obrigam a enviar dados brutos, relatrios, ofcios para o agente, que de alguma forma regula o negcio (LADLEY, 2012). Seja por este ou por outros motivos, toda organizao que se preocupa com seus dados precisa criar um processoprocesso de qualidade de dados, tarefa esta que no trivial. Antes de responder a pergunta: nossos dados tem qualidade? uma srie de outras perguntas precisam ser respondidas antes.

    Na Petrobras, mais especificamente na gerncia que trata de dados de avaliao de formaes e operaes exploratrias, foi criado um processo de qualidade de dados, onde a disciplina de BPM desempenha papel chave. A figura 2 ilustra o ciclo proposto e implementado, levando em conta elementos essenciais a gesto como glossrios e modelos conceituais. conceituais.

    25

  • TAREFAS PRODUTOS

    Tabela 1 - Tarefas e produtos necessrios para avaliao de qualidade de dados

    Levantamento dos dados de responsabilidade da empresa.

    Identificao dos dados sensveis.

    Identificao dos responsveis pelos dados.

    Estimativa dos dados que precisam ser revisitados .

    Documento (padro) declarando os dados que devo gerenciar.

    Priorizao dos dados que devero ter sua qualidade avaliada.

    Matriz de responsabilidade (gestor x dados).

    Estimativa de equipe para tratamento dos dados e priorizao.

    ////// 3. MTODO

    Antes de avaliar a qualidade dos dados, as organizaes precisam ser capazes de responder as seguintes perguntas: minha empresa (departamento ou gerncia) responsvel por quais dados? Quais

    A tarefa crtica das quatro demonstradas na tabela 1 o levantamento dos dados sob a responsabilidade da empresa.

    dados so sensveis? Quem so os responsveis por estes dados? Existe um grande passivo de dados que merecem ser revistos? A tabela 1 resume estas tarefas e os produtos esperados.

    Existem diferentes formas de eliciar os dados que so de responsabilidade de departamentos, empresas, pessoas. Qualquer uma delas vai exigir o contato com as pessoas que executam os processos de trabalho dentro da organizao, isto , os processos operacionais. Desta forma, muito comum o uso da tcnica de entrevistas para fazer "aflorar" estes dados.dados. O questionamento direto aos envolvidos nos processos sobre os dados que utilizam, que recebem e processam uma soluo. No entanto, a limitao deste mtodo garantir que o entrevistado vai se lembrar de todos os dados ou, pelo menos, da maior parte dos dados e daqueles mais crticos e sensveis. Essa limitao importante porque os dados so "fluidos""fluidos" e sua deteco exige uma inspeo profunda por parte do entrevistado. Como as entrevistas tem um tempo limitado, h grande possibilidade do entrevistado prescindir de informaes importantes.

    H outra forma de realizar este levantamento, que a investigao dos sistemas de informao usados pelos executores dos processos operacionais. Aps o mapeamento dos dados que so exibidos nas interfaces dos sistemas, pode-se questionar os entrevistados sobre os dados, o que efetivamente cadastrado, o que recebido de terceiros e assim por diante.diante. A limitao deste mtodo reside na dificuldade em identificar os dados que no esto nos sistemas de informao, o que podemos chamar de dados no estruturados nos sistemas e base de dados corporativa. Uma filosofia importante, que deve ser

    pano de fundo, o mapeamento de dados ter a realidade como ponto de partida. A investigao atravs de sistemas de informao j parte de uma representao previamente criada. O mtodo utilizado na gerncia de gesto de dados de avaliao de formaes e operaes exploratrias da Petrobras sensivelmente diferente destes supracitados. A fundamentofundamento : os dados fazem parte do processo operacional. Embora eles estejam em uma "camada profunda" das tarefas, eles residem na atividade executada. Reconhecendo este aspecto, os dados so eliciados a partir da descrio pura e simples da atividade realizada pelos donos dos processos. A diferena entre a modelagem de processo tradicional ee esta, focada em dados, est no olhar do analista. Neste caso o analista, que pode ser um gestor de dados (data steward), vai ouvir a descrio do processo ou revisitar o processo mapeado e questionar sobre os insumos de dados necessrios para a realizao da atividade e os produtos (dados) gerados a partir da atividade. Para o entrevistado, em geral,geral, este apenas um detalhe, porque este costuma focar na dinmica de execuo. Esta tcnica menos invasiva, confere fluidez a entrevista e no caso dos processos operacionais j estarem mapeados o levantamento ser mais rpido e estar baseado em um modelo padronizado e aprovado pelo alto board da empresa. A desvantagem deste mtodo a necessidadenecessidade de exaustiva preparao do analista. O ideal que o profissional responsvel pelo levantamento tenha conhecimentos em TI e conhecimento do negcio envolvido.

    26

  • 27

  • Em diversas ocasies foi requerido do executor do processo o mximo detalhamento de sua atividade. Muitos destes dados devem ser enviados para a ANP (Agncia Nacional do Petrleo) na forma de documentos.

    AA aquisio e cadastramento de amostra lateral um domnio e os conceitos levantados precisam ser completos, no sentido de garantir que todos os dados deste domnio sejam reconhecidos e constem em documentos da empresa. Neste caso, foram levantados 13 conceitos e todos tiveram suas definies documentas em um glossrio. Aqui tambmtambm h uma grande contribuio da aplicao da modelagem de processos: ao reunir os atores envolvidos no processo surgem diferenas conceituais no entendimento dos dados tratados. Neste momento o analista deve observar as divergncias e, no momento oportuno, fazer com que

    os diferentes departamentos cheguem a um consenso. Neste estudo de caso, existem gestores de dados que so responsveis pela manuteno da qualidade destes dados e cabe a estes profissionais identificar tais divergncias e, se for necessrio, criar novos conceitos para compatibilizar as diferentes vises das diferentes reas.

    ComCom a lista de conceitos e definies inerentes ao domnio, deve ser elaborado o modelo conceitual de dados. Este modelo um artefato essencial para os arquitetos de informao pois define o relacionamento entre os conceitos. A partir do modelo conceitual possvel identificar uma srie de regras de negcio e so justamente essas regras que vo permitirpermitir quantificar os problemas em algumas dimenses da qualidade de dados. A figura 4 ilustra o modelo conceitual criado para este estudo de caso.

    Figura 4 Modelo conceitual do domnio amostragem lateral.

    Aquisio de Dados

    (Perfilagem)

    Finalidade da Aquisio

    Tentativa de RecuperaoProfundidade

    Tempo de corte

    Litologia

    IndcioLote

    Amostra LateralTipo de Recuperao

    ComprimentoDescrio

    0,1

    1,1

    0,1

    0,1

    0,n

    0,n

    1,1

    0,n

    0,n

    1,n 1,n

    1,n

    Ocorre

    Resultou em

    Tem composta

    Enviada em

    Tem

    28

  • ////// 5. DISCUSSO OUTRAS CONTRIBUIESNosNos principais fruns de gesto de dados discute-se a questo do mapeamento das informaes da empresa em um nvel gerencivel. As organizaes costumam ter gestores de dados por domnios, podendo ser chamados tambm de temas ou assuntos (Plotkin, 2014). O gestor, por exemplo, de informaes topogrficas pode dizer que est sob sua responsabilidade:responsabilidade: nome de montanhas, rios, estradas, ferrovias, vilas, cidades, estados, cotas batimtricas. Alm de garantir a consistncias desses conceitos em toda a companhia, esse gestor tambm tem atribuio de garantir a localizao atualizada e os documentos oficiais (mapas) onde tais feies esto representadas. . Por outro lado, o gestor de informaesinformaes demogrficas pode dizer que responsvel pela dimenso, estatstica, estrutura e distribuio de pessoas de uma determinada regio. Percebe-se claramente um problema de compatibilidade de granularidade da informao entre estes gestores. Para que a empresa possa equilibrar a quantidade de domnios e conceitos inerentes para cadacada gestor, evitando que ocorra sobrecarga, importante que os dados sejam mapeados e

    documentados em um mesmo nvel de granularidade. Foi observado no estudo de caso aqui relatado que quando conceitos so eliciados a partir da modelagem de processos de trabalho, atinge-se um alto nvel de detalhe, ou seja, surgem dados na menor unidade de medida possvel. Embora o mapeamento de todos os dados da organizao atravs deste mtodo seja longolongo e oneroso, alta a probabilidade de se ter uma visualizao homognea dos dados a serem gerenciados e, a partir desta, podem ser geradas visualizaes de mais alto nvel. Esta possibilidade de navegar de diferentes formas pelos dados que devem ser tratados pela organizao, auxiliar de forma decisiva na Governana dos Dados, isto , possibilitar umum melhor controle do papel e desempenho dos gestores de dados e, consequentemente, da eficincia do uso dos dados dentro da empresa.

    ////// 6. CONSIDERAES FINAISA modelagem de processos baseada na disciplina de BPM mostrou-se til e vital na fase de eliciao dos conceitos relativos ao domnio de aquisio e cadastramento de amostras laterais dentro da gerncia de gesto de dados de avaliao de

    Figura 5 Perfilagem

    Operao em poo (poo)

    Operao dePerfilagem (poo)

    Operao de Perfilagem poo aberto (poo)

    Classe PerfilagemCabo

    Perfilagem LWD

    Perfilagem Cabo

    Perfilagem Cdigo Perfilagem

    Empresa

    Poo (Poo)Cdigo Poo

    Fase de perfurao

    Dimetro de perfurao

    Bit size

    Alargamento

    Aquisiode dados

    Descida

    GPCNmero GPC

    Ferramenta de PerfilagemMnemnico Curva

    planejado

    dividido em

    0,n relationship_15

    0,n

    1,1

    1,1

    1,1

    1,1

    1,1

    1,1 1,1

    1,1

    1,1

    1,1

    0,1

    0,1 composto de

    realiza

    executa

    feito em

    Tipo 1

    gera

    permite

    0,n

    0,n

    0,n 0,n

    0,n

    0,n0,n

    Class

    1,n

    1,n

    1,n

    1,n

    1,n

    1,n

    possui

    Programa

    Utiliza

    Modo de aquisio

    Tipo

    Tipo 2

    29

  • 30

  • 31

  • 32

  • Contudo, para o sucesso do Planejamento Estratgico, constatou-se a necessidade de adoo de prticas alm daquelas utilizadas tradicionalmente , para retomar a confiana e o entusiasmo do pblico interno funcionrios, produtores, carregadores e comerciantes e externo, motivando-os a participar do projeto. A ttulottulo de exemplificao, pode-se citar os mtodos adotados para o levantamento de informaes, tendo em vista que na empresa no havia uma cultura forte de gesto e armazenamento de dados, sendo necessrio promover uma consulta mais apurada e detalhada nos registros da Ceasa-ES, que envolveu consultores e funcionrios.

    Diante deste contexto, o primeiro passo foi arregaar as mangas, deixando de lado o conforto da sala de trabalho, para ouvir de perto os principais personagens desta histria, dentre eles, os produtores rurais. Durante os primeiros meses do planejamento, foram realizadas diversas viagens aos municpios produtores do Esprito Santo, para ouvir asas queixas e as sugestes dos seus produtores. Mais importante do que explicar o conceito de Planejamento Estratgico, era, de fato, ouvir suas observaes, suas crticas e suas ideias. As visitas trouxeram informaes altamente proveitosas, que foram discutidas durante toda a etapa de formulao e definio dos objetivos centrais do Planejamento Estratgico.Estratgico.

    Em segundo lugar, foi preciso desmistificar o

    lugar, ser implementado o acompanhamento da execuo.

    As quatro etapas do Planejamento Estratgico.

    Tradicionalmente, o processo de construo do Planejamento Estratgico consiste em quatro etapas principais. Ao longo de todas as etapas, so utilizadas ferramentas estratgicas, tanto para auxiliar o entendimento do contexto organizacional, quanto para traduzir a estratgia da empresa. Para o levantamento de dados, so utilizadas fontes primrias,primrias, como entrevistas pessoais, e secundrias, como relatrios setoriais.

    A primeira etapa, denominada ANLISE, consiste na realizao de um diagnstico acerca do ambiente interno e externo da empresa, com o intuito de melhor compreender o contexto organizacional. Ao final desta etapa, construda a Cadeia de Valor da instituio - que descreve os principais processos desenvolvidos para gerao de valor -; a Anlise PESTPEST - que identifica tendncias no ambiente poltico, econmico, social e tecnolgico que podem vir a influenciar o futuro da organizao em questo -; e a Matriz SWOT que descreve as foras e fraquezas da organizao, bem como as oportunidades e ameaas luz das tendncias identificadas na Anlise PEST.

    Em seguida, realizada a etapa de ESCOLHA, quando, alm da definio dos objetivos estratgicos, pode ser necessrio redefinir a Misso e Viso da organizao. A Misso e Viso devem ser, ento, traduzidas em objetivos estratgicos a serem alcanados pela organizao no horizonte desejado, e so resumidos no Mapa Estratgico da instituio ferramenta que faz parte da metodologia do Balanced Scorecard, uma das mais difundidas no mbito da estratgia.

    A terceira etapa a de DESDOBRAMENTO, na qual a estratgia segregada segundo a contribuio de cada rea, e nas aes a serem desenvolvidas para o alcance dos objetivos. Em suma, nesta etapa que so definidos os indicadores, que serviro para medir o alcance dos objetivos estratgicos, as metas de cada indicador e a carteira de projetos estratgicos que devero ser executados.estratgicos que devero ser executados.

    A quarta e ltima etapa a de GESTO, que consiste no monitoramento da execuo do Planejamento Estratgico. Em primeiro lugar, define-se o processo de monitoramento da estratgia, para, em segundo

    ////// 2 - O PROCESSO DE CONSTRUO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO E AS PRINCIPAIS PRTICAS ADOTADAS.

    33

  • 34

  • A dinmica contou com a participao de todos os gerentes funcionais da unidade de Cariacica-ES, alm de outros funcionrios da instituio. Todos estes, no contexto do Planejamento Estratgico, so considerados lderes de projetos e so responsveis por executarem os projetos que ficaram sob sua responsabilidade.responsabilidade.

    Nada mais crtico em um Planejamento Estratgico do que o momento de colocar a mo na massa e tocar os projetos que foram definidos durante a etapa de formulao. Esta etapa se torna ainda mais complexa sem instrumentos e ferramentas apropriadas para acompanhar a execuo dos projetos e o desenvolvimentodesenvolvimento da organizao. Como em qualquer negcio, o monitoramento crucial

    para garantir o sucesso da organizao.

    Logo,Logo, para garantir a continuidade do planejamento, era preciso fornecer ferramentas para auxiliar e assegurar que os funcionrios da Ceasa-ES envolvidos diretamente na formulao estratgica, pudessem acompanhar a evoluo dos seus e de outros projetos. Tambm era de suma importncia que estas ferramentasferramentas fossem objetivas, claras e padronizadas, de forma a facilitar o reporte mensal.

    Para tanto, os painis de acompanhamento foram confeccionados e, em seguida, disponibilizados aos funcionrios. A utilizao dos conceitos de design thinking e de instrumentos visuais de acompanhamento foram bem recebidos pelos envolvidos, que tiveram contato com esse tipo de prtica ao longolongo de todo o Planejamento Estratgico. Desta forma, os ciclos de acompanhamento so realizados, tambm, de forma visual.

    ////// 33 O PROCESSO DE MONITORAMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

    Dinmica para definio da Carteira de Projetos Estratgicos da Ceasa-ES.

    35

  • 36

  • 37

  • 38

    Com relao diretriz de atingimento do equilbrio financeiro da operao, a expectativa que, com a execuo da carteira de projetos estratgicos, esse equilbrio seja atingido em 2017. A abordagem hands-on do projeto, focada na busca pelo

    pelo resultado, trar ganhos j nos primeiros meses de 2016, com a reduo de R$1,0 milho no dficit financeiro da Ceasa-ES, a partir do reajuste da tarifa de condomnio.

  • 39

  • Figura 1 Etapas do Projeto Estratgia Organizacional SEFA

    Ao longo dos anos o conceito de anlise de processos de negcio tem sido ajustado a cada novo modismo ou filosofia. Na dcada de 1930, falava-se de simplificao do trabalho ou de engenharia industrial. Em 1980, frequentemente discutia-se melhoria de performance ou seis sigma. Nos anos 90, era reengenharia e depois workflow (fluxo(fluxo de trabalho) e desde 2000 refere-se a lean ou a Gesto de Processos de Negcio. Nos ltimos anos, diversas pessoas comearam a sugerir um novo termo: Gerenciamento de Casos (Case Management) ou BPM Inteligente.

    Neste texto no vamos explorar diferentes nfases, algumas sutis e outras nem tanto, que acompanharam cada uma das mudanas de nome. suficiente dizer que durante todas estas mudanas, houve duas diferentes perspectivas sobre quanto ao uso de cada termo. Gestores de organizaes costumam abordar qualquer iniciativa de processos comocomo um esforo para melhorar a forma como a organizao faz negcios. Para essas pessoas, um processo nada mais que um outro nome para um sistema. Quando conversamos de maneira ampla, normalmente eles descrevem as organizaes como sistemas que transformam um insumo em um produto.

    Case Management um termo que deriva da indstria da sade, em que se refere ao dato de que cada indivduo constitui um caso especfico. Mesmo um processo mais estabelecido deve ser ajustado para levar o indivduo em considerao. Aplicado a processos, de forma geral, Case Management se refere a tcnicas para lidar com processos de negcios que so especialmente complexos e dinmicos e e que precisam ser ajustados para cada caso quando so executados. Softwares concebidos para desenvolver com base em Case Management so chamados de Adaptive Case Management (ACM) ou iBPM software.

    A outra perspectiva normalmente usada por praticantes mais tcnicos. Eles normalmente enfatizam as tcnicas necessrias para transformar processos especficos. Para praticantes de Seis Sigma, a nfase normalmente esteve nos detalhes da mensurao estatstica. Para profissionais que trabalham com Workflow, a nfase esteve na construoconstruo de softwares. Em todos os casos, aqueles que focam na tcnica tendem a lidar com processos especficos e buscam transformar aqueles processos especficos.

    No interessa o nome usado ou a perspectiva adotada, a transformao de processos de negcios quase sempre envolveu o desenho de algum tipo de diagrama de processo. Estes diagramas podem ser simples, como diagramas mais genricos, com entradas, uma caixa e sadas, ou complexos com diversos elementos da notao BPMN que podem serser usados para gerar cdigos de sistemas para uma determinada sequncia de atividades.

    Durante as duas ltimas dcadas, eu trabalhei para desenvolver uma abordagem geral sobre transformao de processos de negcios, baseado em conceitos centrais que so ricos o suficiente para acomodar todas as abordagens e perspectivas que eu mencionei. Minha inteno era criar um corpo de conhecimento que pode crescer e evoluir, um corpo dede conhecimento que pode formar a base de uma profisso e de uma prtica sistemtica. Foi com esse esprito que eu resisti a ideias de abandonar uma abordagem e adotar outra, mudando os nomes e as perspectivas. Ao invs disso, preferi enfatizar como novas ideias podem ser acomodadas dentro de um framework que j est funcionando bem.

    Eu fiquei satisfeito quando o OMG (Object Management Group) desenvolveu uma especificao de Decision Management (gesto de decises) que definiu como processos e regras de negcio poderiam funcionar juntos. E fiquei

    Paul Harmon

    ///// 4 de janeiro de 2016

    BPM NO MUNDO

    BPM Tradicional e Case Management

    40

  • encontrar padres que humanos, sem apoio de mquinas, poderiam nunca encontrar. A nvel de design, entretanto, a abordagem atual surpreendentemente similar usada nos anos oitenta).

    AA grande questo que eu quero responder nessa coluna, entretanto, como abordar o modelo de uma aplicao nova de processos de negcios. Colocando de uma maneira diferente, algum pode perguntar se precisa de tcnicas diferentes quando estiver trabalhando com uma aplicao de Case Management. Minha resposta, em sntese, sim e no.no. Muito do que nos atendeu bem ao longo das ltimas duas dcadas, especialmente com relao ao trabalho com gestores de negcio, vai continuar nos atendendo bem. Por outro lado, em um nvel mais detalhado, quando nos aprofundarmos, vamos precisar de algumas novas tcnicas para incorporar Case Management onde for til.

    Vamos considerar um exemplo especfico, com a definio mais clssica de Case Management. Um paciente aparece em um hospital com um problema digamos que uma dor em seu peito. O que acontece? Em um nvel mais genrico, quando ns sentamos com um gestor do processo no hospital, ns usamos uma abordagem tradicional: o que aconteceacontece e em qual ordem? No fim, temos uma srie de caixas com tarefas: receber o paciente, examinar o paciente, conduzir testes, diagnosticar o paciente, prescrever tratamento, aplicar tratamento, testar resultado, e assim por diante.

    Neste nvel de detalhamento, um diagrama em BPMN com retngulos e setas funciona muito bem. Se voc quer ser um pouco mais detalhista, voc pode criar um diagrama de raias que mostre como o paciente e vrios departamentos do hospital so envolvidos na execuo dos subprocessos descritos no pargrafo anterior. Usando outras tcnicas convencionais,convencionais, ns poderamos determinar quanto tempo as tarefas normalmente levam e quanto elas custam como uma forma de determinar onde seria necessrio focar para reduzir custos ou aumentar a velocidade do nosso processo.

    O mais importante, ento, que ns no precisamos de nenhuma das tcnicas mais novas de Case Management quando realizamos essa avaliao genrica do processo de emergncia do nosso hospital.

    QuandoQuando comearmos a nos aprofundar nas atividades dentro dos subprocessos, as coisas comeam a ficar mais complexas. Considere somente um dos subprocessos que tratamos: diagnosticar o paciente. Dadas as dores no peito, ns poderamos

    desapontado quando o OMG decidiu desenvolver a especificao de Case Management (gerenciamento de casos) em separado notao de BPM (BPMN). Eu estou convencido de que seria melhor acomodar as novas ideias no framework mais abrangente de BPMN.

    NaNa minha cabea, BPMN, com todas suas falhas que eu enumerei ao longo da ltima dcada uma das maiores conquistas dos ltimos dez anos. A notao tem um conjunto central de smbolos que profissionais de negcio podem usar para descrever processos genricos e que fornece extenses detalhadas que permitem que analistas de negcios e e desenvolvedores de sistemas transformem uma descrio genrica em cdigo de sistemas. Tcnicos que trabalham com diferentes aplicaes para BPMN demonstraram que possvel importar um diagrama em BPMN de um sistema para outro que gera o cdigo de um sistema o que garante que BPMN ter um papel fundamental no futuro do trabalho com processos.trabalho com processos.

    Eu tambm me sinto muito confortvel com a abordagem de Case Management (gesto de casos). Durante toda a dcada de oitenta, eu escrevi e trabalhei junto com organizaes sobre sistemas especializados. quela poca, as ideias introduzidas por laboratrios de inteligncia artificial pareciam estranhas para muitos programadores,programadores, que estavam mais familiarizados com linguagens como COBOL e C, que eram escritas e depois compiladas. Desenvolvedores de inteligncia artificial comearam a usar conceitos declarativos e linguagens interpretadas, como LISP e C++, para criar aplicaes muito mais flexveis. A fora motriz da abordagem de sistemas especializadosespecializados eram um conjunto de regras de negcio e um mecanismo de inferncia (um intrprete) que pode associar regras em sequncias de inferncia, no momento da execuo, e chagar a decises.

    Case Management, como o termo est sendo usado atualmente, se baseia nos mesmos conceitos de inteligncia artificial usadas para o desenvolvimento de sistemas especializados na dcada de 1980. Atualmente, entretanto, os conceitos de inteligncia artificial so utilizados em computadores que so muito mais rpidos e poderosospoderosos do que os disponveis em 1980 (eu no quero simplificar demais as diferenas os sistemas de Case Management de hoje frequentemente se apoiam em conhecimentos profundos que foram desenvolvidos a partir de redes neurais, em minerao de dados e em grandes bases de dados que so analisadas para

    41

  • 42

  • 43

  • Acesse o portal online que trar para vocs as principais novidades em BPM. L voc encontra todas as edies.www.bpmglobaltrends.com.br

    Quer ter informaesa extras sobre as publicaes nesta revista? Nos acompanhe atravs do nosso grupo

    no facebookwww.facebook.com/BPMglobaltrends

    Quer receber ou indicar essa revista para algum? Quer sugerir temas, cases e entrevistas para as prximas edies?

    ESCREVA PRA GENTEcontato@bpmglobaltrends.com.br

    ACOMPANHE A GENTE