Revista ABPMP BPM Global Trends - 10 Edio

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    23-Jul-2016

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Confira com exclusividade os RESULTADOS da Pesquisa Nacional em GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO da ABPMP BRASIL 2015

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1ANO 02 - EDIO 10PESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO DA ABPMP BRASIL Confira com exclusividade os RESULTADOS da pesquisa completa realizada pela ABPMP Brasil analisando o cenrio nacional2015Conversa com ABPMP BPM no Mundo Eventos Artigos sobre implementao de BPM E muito mais...Caros leitores,Esta a dcima edio da revista BPM Global Trends. E para celebrar a ocasio, esta edio trar um contedo especial e exclusivo da ABPMP: A segunda edio da Pesquisa Nacional em Gerenciamento de Processos de Negcio da ABPMP Brasil.AA pesquisa trata de avaliar a maturidade e identificar a evoluo do Gerenciamento de Processos de Negcio em diversas organizaes do Brasil e do exterior. Sero apresentados dados de mais de 600 respostas e de organizaes de todos os tipos e tamanhos.ComoComo de costume, apresentamos tambm casos de sucesso na aplicao de BPM. Esta edio conta com dois casos de sucesso no Poder Judicirio: O projeto de Alocao de Recursos Humanos e de Oramento no Poder Judiciario, do Conselho Nacional da Justia; E o projeto de Implantao de modelo de alocao de recursos humanos e oramentrios no Tribunal de Justia de Minas Gerais - TJMG.Justia de Minas Gerais - TJMG.Por fim, apresentamos colunas de alguns dos principais especialistas de BPM do pas e do mundo: Paul Harmon, Jos Davi Furlan, Gart Capote, Leandro Jesus e Daniel Karrer fazem reflexes sobre o dia-a-dia do praticante de BPM e sobre o futuro da disciplina.Nunca demais lembrar tambm dos nossos novos eventos. Em Braslia, nos dias 01 e 02 de outubro, ser realizado o 1 Frum de Gesto Pblica. E em So Paulo, nos dias 07 e 08 de outrubro, ser realizado o Business Tranformation Summit 2015. Ambos os eventos j esto com inscries abertas nos sites forumgestaopublica.com.br e businesstransformation-br.orgbusinesstransformation-br.org.Esperamos que aproveitem o contedo desta edio e que possamos nos encontrar nos eventos.Leandro JesusVice-Presidente da ABPMP BrasilEDITORIALBPM GLOBAL TRENDSEDITOR CHEFELeandro JesusDIREOMarcelo MancioLoyane LopesGustavo RezendeGustavo RezendeDESIGN E PROJETO GRFICO Bruno RodriguesJssica GarciaCONSELHO EDITORIALAlexandre GuimaresAndr MacieiraJos Davi FurlanJos Davi FurlanLeandro JesusMarcelo RaduczinerNicir ChavesOrlando Pavani JniorCONTATOcontato@bpmglobaltrends.com.br2CONVERSANDO COM ABPMPGart Capote .....................................................................................................................................................05 COLUNAS:VIS DA NORMALIDADEJos Davi Furlan..............................................................................................................................................06CADA CASO UM CASOCADA CASO UM CASOLeandro Jesus..................................................................................................................................................08TRANSFORMAR COM CABEA DE DONO: O DESAFIO DAS REAS DE GESTODaniel Karrer...................................................................................................................................................09ESCRITRIOS DE PROCESSOS: REALIZADORES OU ORIENTADORES?Gart Capote.....................................................................................................................................................11CAPA: PESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO DA ABPMP BRASILPESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO DA ABPMP BRASIL............................................................................................................................................................................14ARTIGOS:IMPLANTAO DE MODELO DE ALOCAO DE RECURSOS HUMANOS E ORAMENTRIOS NO TRIBUNAL DE JUSTIA DE MINAS GERAIS - TJMG.Lays Abreu Lobato e Daniele Hostalcio.................................................................................................30PROJETO DE ALOCAO DE RECURSOS HUMANOS E DE ORAMENTO NO PODER JUDICIRIO: UMA PARCERIA ENTRE O CONSELHO NACIONAL DE JUSTIA E O BANCO MUNDIAL UMA PARCERIA ENTRE O CONSELHO NACIONAL DE JUSTIA E O BANCO MUNDIAL Fernanda Paixo e Fabyano Alberto Stalschmidt Prestes..................................................................36MULTINACIONAL FRANCESA ARAYMOND MUDA O PARADIGMA DO SEU NEGCIO ATRAVS DO DESENVOLVIMENTO DE SOLUES GEISLeandro Jesus..................................................................................................................................................42ARTIGO: BPM no MundoHARMON SOBRE BPM: KPIS E STAKEHOLDERSPaul Harmon....................................................................................................................................................Paul Harmon....................................................................................................................................................44EVENTOS/ACONTECEU............................................................................................................................................................................48SUMRIO34Transforme seus processos com a Plataforma Lecom!Inteligncia na concepo do processoMaior produtividade no desenvolvimentoControle, monitoramento e gestoAcelere seu desenvolvimento de software!Aumente a ecincia dos seus processosAcompanhe de forma inteligente sua operaowww.lecom.com.brNossos dramas e mazelas esto aqui, agora, no presente. Ns j estamos muito atrasados em tudo.Precisamos assumir nosso verdadeiro lugar na sociedade brasileira.QueQue os corruptos e corruptores sejam exemplarmente punidos e definitivamente execrados por cada um de ns na plenitude do consciente coletivo.EsteEste o momento da unio. o momento de atacar definitivamente os desperdcios que acabam com a produtividade e a competitividade nacional. Esse o trabalho do profissional de processos.Cobrar o correto uso dos impostos dever de todo cidado consciente.NossoNosso propsito continua o mesmo, mas com um pequeno aditivo de contextualizao nacional:Ajudar a transformar a realidade do nosso pas, nas dificuldades do dia a dia, e todos os dias; mas sempre com o foco e a conscincia dos que sabem, que a realidade no espera pelo futuro.SomosSomos uma rede viva, dinmica, independente, apartidria e voluntria, formada por milhares de profissionais e unidos pelo mesmo propsito. Voc, que l este texto e faz parte dessa rede, um elemento crucial para que o nosso propsito alcance seus objetivos. Lembre-se disso.Conte conosco e vamos em frente.Conte conosco e vamos em frente.Quando trouxemos a ABPMP para o Brasil, ainda no ano de 2008, tnhamos um claro objetivo em nossas mentes e coraes: Ajudar a transformar a realidade do nosso pas por meio de aes orientadas para o desenvolvimento da capacidade gerencial dos nossos profissionais.OO que era objetivo, se tornou um propsito grandioso e que nos orienta desde ento.Seguindo o curso da histria, e para entender melhor o nosso propsito, peo que voc faa um rpido exerccio mental nesse momento. VolteVolte no tempo, especificamente para o perodo entre 2010 e 2013, e reencontre suas lembranas e percepes sobre como voc via o futuro do Brasil. Tenho plena convico de que, no mnimo, era uma viso bem melhor do que o cenrio que vivemos e ainda teremos que viver nos prximos anos.Provavelmente,Provavelmente, nenhum de ns imaginava que o recm acordado gigante, voltaria to rapidamente para seu bero esplndido e entraramos - novamente - num indesejado estado letrgico.SendoSendo assim, como qualquer organismo vivo e pertencente a um complexo ecossistema, precisamos nos adaptar para sobreviver e perdurar. Por isso, gostaria de aproveitar este espao para fazer um grande pedido:NoNo vamos nos acomodar e aceitar que tudo volte novamente. No podemos ser o pas do futuro. Gart CapoteO Brasil de 2015 e seus prximos desafiosCONVERSANDOCOM ABPMP5Figura 1 Etapas do Projeto Estratgia Organizacional SEFAEm geral, as organizaes foram construdas com o modelo mental da estabilidade e a menos que o segmento de negcio em que operam seja estvel por natureza (e a cada dia existe menos disso), seu futuro est ameaado. A falta de urgncia em iniciativas de mudana decorrente do vis da normalidade (normalcy bias) impede o progresso e criacria uma situao de no reao a crises iminentes. O vis da normalidade leva pessoas inteligentes e esclarecidas a subestimar a possibilidade de um desastre e suas consequncias uma tendncia do comportamento humano acreditar que algo que nunca aconteceu jamais acontecer. Tambm faz com que as pessoas sejam incapazes de lidar com o desastredesastre quando ocorre. Durante o furaco Katrina mesmo sabendo que o sistema de barragens no resistiria s guas, milhares de pessoas permaneceram em casa em rota das ondas do mar. Como nunca haviam visto situao assim to ruim, muitas simplesmente no acreditaram que poderia acontecer. Resultado: dois mil mortos.Construir organizaes estveis para operar em ambientes dinmicos receita certa para o fracasso. Em 2000 a Blockbuster declinou a compra da Netflix por USD 50 milhes e em 2004 a companhia atingiu seu pico com 60 mil colaboradores e mais de nove mil lojas. Tudo parecia estar indo muito bem. Em vez de a BlockbusterBlockbuster ter lanchado a Netflix no almoo na ocasio, a empresa permaneceu presa a uma estratgia em obsolescncia acelerada e fracassou na tentativa de compreender as mudanas que a prpria Netflix e outros estavam rapidamente explorando. Em 2010, a Blockbuster pediu concordata e em 2014 fechou suassuas ltimas lojas, passando a concorrer quase sem chance com a Netflix pela Blockbuster on Demand.John Kotter relaciona as fontes de complacncia que levam a reduzir o senso de urgncia frente a uma situao que requer ao encorajando o comportamento autocontemplativo. Algumas dessas fontes esto relacionadas a medies de desempenho e apresentam correspondncia direta com os pecados capitais de medio de Michael Hammer:Michael Hammer:Primeiramente, no haver uma crise visvel, nada que parea ameaar a posio da organizao, nenhuma notcia ruim nas manchetes. Em segundo, perder a humildade ostentando instalaes luxuosas ou comportamento extravagante que passem a mensagem subliminar de organizao vencedora e que no h motivo para preocupao. Em terceiro, utilizarutilizar medies com o propsito nico de fazer a organizao e especialmente os gestores se sentirem competentes. Em quarto, reas funcionais ditando mtricas de desempenho de modo que apenas o prprio gestor possa controlar (desempenho intrafuncional se sobrepondo ao desempenho interfuncional). Em quinto, medir apenasapenas uma pequena parte daquilo que realmente importa, tornando mais simples o alcance de objetivos funcionais. Em sexto, pessoas receberem feedbacks de desempenho de sistemas de medio no confiveis. Em stimo, colaboradores serem rotulados de inconvenientes quando buscam feedbacks externos aos sistemas de medio implementados.implementados. Em oitavo, a complacncia ser apoiada pela tendncia humana de negar o que no se quer ouvir (a vida mais agradvel sem problemas e fcil enganar a si mesmo, o homem geralmente acredita no que deseja e s v aquilo que est preparado para ver). Em nono, aqueles que ainda possam ter alguma preocupao com o futuro da organizaoorganizao receberem confirmao da liderana que os negcios vo bem.Jos Davi FurlanCOLUNAVIS DA NORMALIDADE6Figura 1 Etapas do Projeto Estratgia Organizacional SEFAFontes de complacncia de acordo com John KotterCOMPLACNCIAAusncia de crise visvelConfirmao pela liderana que os negcios vo bemEstado de negao, no h problemasPerder a humilde e ostentarMedir o que favoreceMedir o que os gestores podem controlarMedir apenas uma pequena parte do que importaPessoas recebem feedback de medies no confiveisColaboradores se tornam inconvenientes quando buscam informaes externas ao sistema de medioFurlan Scio-gerente da JDFurlan & Associates, Diretor da ABPMP International, Vice-presidente da ABPMP Brasil, consultor executivo, estrategista, palestrante, autor e instrutor especializado em Business Transformation com uma vasta experincia e realizaes extraordinrias na rea.SAIBA MAIS SOBRE O AUTOR: https://br.linkedin.com/in/jdfurlan7Ao contrrio de produtos e servios, que podem ser padronizados e ofertados em escala, experincias so nicas: duas pessoas nunca podem ter a mesma experincia. Toda jornada de cliente especfica, e por isso sua gesto ser sempre mais complexa que a gesto de processos internos padronizados.ComoComo ento conciliar a busca por produtividade com a entrega de experincias individualizadas aos clientes? O conceito emergente de caso busca enderear esse desafio.PensePense inicialmente em um paciente que acaba de chegar num hospital. Por mais que se tenha uma ideia geral de como ser seu atendimento, no faz sentido existir um atendimento padro. Cada paciente seguir por jornada especfica em funo de suas necessidades. Os mdicos avaliaro o paciente, aps sua chegada, e tomaro decises caso a caso para o tratamento. A maneira pela qual o paciente responder aoao tratamento inicial influenciar nas decises seguintes. O objetivo, no entanto, ser sempre o mesmo: cuidar da sade do paciente da melhor forma possvel.Isso um caso: uma situao particular que ser resolvida de maneira ad hoc para o alcance do objetivo esperado. O conceito til para qualquer situao em que caractersticas especficas do cliente e decises em tempo real influenciem no percurso de execuo das aes.DeDe maneira geral, um caso envolve trabalhadores do conhecimento que executam aes e tomam decises para atender a necessidades dos clientes. Por isso, impossvel planejar 100% a priori como ser a execuo do caso. A sequncia de atividades a ser executada ser determinada em tempo real, de maneira dinmica e de acordo com as necessidades especficas daquele cliente.ComoComo consequncia, difcil descrevermos casos como fluxogramas sequenciais de atividades padronizadas. Oassunto to relevante que j se discute no mercado notao especfica para a representao de casos. A CMMN (Case Management Model and Notation), cuja verso 1.0 foi publicada pela OMG em Maio/2014, se contrape ao padro BPMN para a modelagem tradicional de processos. De acordo com a OMG:EmEm modelos BPMN, processos so pr-definidos, claramente especificados e repetitivos. CMMN enderea a necessidade de modelar atividades que dependem de circunstncias especficas e decises ad hoc tomadas por trabalhadores de conhecimento em uma situao particular, um caso.GerenciarGerenciar casos no envolve, portanto, prescrever em detalhes como o trabalho deve ser feito. Pelo contrrio, pressupe identificar padres recorrentes e aprender com sua execuo prvia. Se no possvel pr-determinar todas as aes a serem seguidas, pode-se sugerir boas prticas e alternativas para facilitar o trabalho, com base na experincia de casos similares. Por isso o gerenciamento de casos de especialespecial interesse para os fabricantes de software, que buscam construir solues de tecnologia que consigam prover eficincia e produtividade ao trabalhador do conhecimento, sem a perda da flexibilidade necessria a esse tipo de trabalho.Como um assunto emergente, o gerenciamento de casos ainda tem muito a evoluir. Discute-se, por exemplo, se as notaes BPMN e CMMN devem ou no convergir num futuro prximo. De fato, separar o trabalho de rotina e o trabalho de conhecimento algo difcil na prtica: a execuo do trabalho costuma mesclar aspectos padronizveis com aes ad hoc. No h dvidas, no entanto, que a evoluo dessedesse tema contribuir para que as organizaes possam entregar experincias cada vez mais individualizadas para os clientes ao longo de suas jornadas.Leandro JesusCADA CASO UM CASOLeandro formado em Engenharia de Produo pela Universidade Federal do Rio de Janeiro e tem mestrado em engenharia industrial tambm pela UFRJ. Atualmente scio da empresa de consultoria EloGroup e vice-presidente da ABPMP Brasil.SAIBA MAIS SOBRE O AUTOR: https://br.linkedin.com/in/leandrojesus8Em qualquer organizao, independentemente de seu tamanho, setor de atuao ou histria, sempre haver a oportunidade de melhorar processos e prticas de gesto. Entretanto, somente em algumas situaes essa melhoria de prticas de gesto efetivamente gera valor para a empresa. Esse o desafio perptuo das reas de gesto: provar que seu foco no simplesmentesimplesmente a aplicao de metodologias de excelncia de gesto, mas sim que elas possuem cabea de dono e atuam buscando gerao efetiva de valor para o negcio.Mas como isso possvel? Como uma rea de gesto efetivamente age com cabea de dono? So duas as Figura 1. Alavancas de criao de valor que podem ser utilizadas para conceber e implantar transformaes organizacionaiscondies necessrias para que isso acontea: um entendimento das alavancas de valor do negcio (e como iniciativas de gesto podem contribuir para uma ou mais dessas alavancas), e a constncia de propsito na perseguio dessa gerao de valor. Vamos analisar cada uma dessas condies em separado.DeDe maneira geral, existem grandes alavancas de valor dentro de uma empresa: crescimento, lucratividade, diversificao e institucional. Atuar nessas alavancas esto associadas a pensar como donos pois leva a realizao de projetos de transformao conectados com necessidades de longevidade da empresa como negcio.Daniel Karrer COLUNATRANSFORMAR COM CABEA DE DONO: O DESAFIO DAS REAS DE GESTOOBJETIVO FINAL GRANDES ALAVANCAS TEMTICAS ESPECFICASGERAO DE VALORCRESCIMENTOCRESCIMENTO ORGNICO PROJETOS DE CAPITALCRESCIMENTO INORGNICO VIA FUSES E AQUISIESSALTO DE PRODUTIVIDADE NAS OPERAES CORRENTESOTIMIZAO DA ESTRUTURA DE CUSTOSENTRADA EM NOVOS NEGCIOSINOVAO E CRESCIMENTO TECNOLGICONAVEGAO E RECONHECIMENTO NO AMBIENTE DE NEGCIOSCAPACIDADES INTERNAS NA INSTITUIOLUCRATIVIDADEDIVERSIFICAOINSTITUIO9atuais fortalezas da empresa implica em auxiliar a empresa a migrar para mercados de margens e potenciais de crescimento diferenciados.Finalmente,Finalmente, a alavanca institucional est associada a fazer transformaes que melhorem para aspectos cruciais da empresa como instituio. Exemplos de aspectos cruciais para empresa tem a ver com estabelecer uma cultura meritocrtica, melhorar a proposio de valor da empresa para seus empregados ou auxiliar a empresa a navegar emem seus ambientes de negcio, com uma maior capacidade de identificao e reao a novas tendncias tecnolgicas. O entendimento dessas 4 alavancas e a capacidade de conceber e implementar transformaes associadas a elas uma condio essencial para atuar com mentalidade de dono em uma rea de gesto. A outra a capacidade de ter constncia de propsito. O mundo de gesto constantemente inundado de buzzwords, quase sempre patrocinadaspatrocinadas por consultorias que visam capitalizar em cima delas. A tentao de aderir a nova onda de gesto constante para as reas de gesto. Entretanto, necessrio resistir tentao de experimentar algo novo e manter uma constncia de propsito em conceber e implementar iniciativas de transformao que contribuamcontribuam para alavancas de valor da organizao. reas de gesto com essas caractersticas conseguem dialogar com as preocupaes dos altos executivos do negcio e se tornam essenciais para a longevidade das suas organizaes. A alavanca de crescimento est associada a realizar iniciativas de transformao que estejam conectadas a aumentar o tamanho do bolo. Dependendo do setor em que sua empresa esteja inserida, isso tomar formas diferentes: pode significar estruturar processos para apoiar a escalabilidade de uma operao (crescimento orgnico),orgnico), apoiar a integrao de empresas via M&A (crescimento inorgnico), investimento em projetos de capital para monetizar novos ativos, dentre outros. Conceber e executar iniciativas de transformao que acionem essa alavanca significa contribuir para o sucesso desse tipo de iniciativa. AA alavanca de lucratividade est associada a fazer mais com menos e a espremer mais suco da fruta. Essa alavanca est associada por exemplo a saltos de produtividade nas operaes correntes, a otimizao de estrutura de custos e despesas, bem como com a racionalizao da utilizao de recursos de forma geral. Conceber e executarexecutar iniciativas de transformao que aumentem a lucratividade significa contribuir para a liberao de fluxo de caixa para financiar novas ondas de crescimento e estruturao da empresa.A alavanca de diversificao est associada a gerao de novas fontes de receita para a empresa. Estas novas fontes de receita normalmente esto ligadas a entrada em novos mercados e ao desenvolvimento de novos produtos e servios, ou at mesmo a inovaes de modelo de negcio. Conceber iniciativas de transformao que habilitem diversificaes correlacionadas com as habilitem diversificaes correlacionadas com as Daniel scio fundador e diretor na Elogroup. Entre suas especializaes, destacam-se estratgia, modelos de negcios, inovao e Business Process Management. mestre em Engenharia Industrial na UFRJ (Universidade Federal do Rio de Janeiro), alm de vrios outros certificados profissionais, tais como: CBPP, ITIL e SCM.SAIBA MAIS SOBRE O AUTOR: https://br.linkedin.com/pub/daniel-karrer/4/ 1aa/16210Como bem sabemos, cada vez mais as organizaes esto adotando prticas mais modernas de gesto do dia a dia e com isso buscam melhorar seus resultados eliminando erros e desperdcios. Alm disso, procuram alinhar a estratgia organizacional e os processos para que esse alinhamento se torne uma eficaz ferramenta de transformao. Isso tudo estest presente na disciplina de gesto conhecida como BPM, ou, gerenciamento de processos de negcio. Porm, um elemento crucial para a adeso prtica da disciplina precisa ser reconhecido e estabelecido. Esse elemento, viabilizador e mantenedor dos novos mtodos, conhecido como Escritrio de Processos. Tradicionalmente, um escritrio de processos precisa cuidarcuidar de uma srie de etapas para a mais adequada adoo de BPM. Por exemplo:Alm disso, quando a organizao iniciante ou ainda possui baixa maturidade no tema BPM, bastante comum encontrar escritrios de processos que, alm de tudo que mencionei antes, tambm atuam como os braos e mentes" da realizao das atividades de BPM. Ou seja, acabam por concentrar uma equipe de especialistas no tema e esses especialistas funcionam como consultores internos. Esse tipo de configurao, como consultores internos. Esse tipo de configurao, Divulgao e conscientizao da gesto por processos para os colaboradores da organizao;Desenvolvimento e manuteno do mtodo de gesto por processos da prpria organizao;Capacitao e desenvolvimento de competncias profissionais no mtodo;GestoGesto de projetos envolvendo diagnstico e melhoria de processos.apesar de muitas vezes necessria, bastante arriscada e encontra problemas recorrentes, sendo um dos mais crticos, a limitao da capacidade de realizao dos projetos ou "estrangulamento produtivo, criando assim, inmeros gargalos na demanda interna. Alm disso, quando o escritrio o responsvel final pela realizao de todas as aes dede levantamento, documentao, proposio de melhorias, implantao, monitoramento etc. existe um outro efeito igualmente ruim na organizao. As unidades de negcio ou reas funcionais no se sentem como parte responsvel pelo resultado e esse fenmeno acaba provocando uma sensao de distanciamento das iniciativas de BPM e at mesmo da importncia dessas aes.da importncia dessas aes. muito comum encontrar nesse tipo de escritrio de processos, profissionais bastante estressados e desmotivados, pois sentem que esto carregando as iniciativas nas costas e, ao mesmo tempo, quase ningum da organizao percebe valor no trabalho realizado. igualmente comum ouvir nessas organizao frases como, isso com o pessoal de processos,processos, j pedi para olhar os nossos processos, mas eles ainda no vieram aqui, e outras frases parecidas. Obviamente, esse tipo de declarao uma clara evidncia de distanciamento entre o que a organizao diz querer, e o que realmente capaz de fazer. Nesses casos, nas diversas reas da organizao, ningum se sente verdadeiramente responsvelresponsvel pelo resultado dos seus processos e a gesto do dia a dia. Porm, tambm temos o outro lado da moeda. Existem organizaes bastante maduras em BPM e com conscincia da enorme necessidade de envolvimento de todos para que a gesto por processos se torne uma prtica real - e no uma srie de projetos e iniciativas com dificuldade de mostrar valor.dificuldade de mostrar valor.As organizaes mais avanadas na gesto por processos, na maior parte das vezes, possuem seus 1.2.3.4.Gart CapoteCOLUNAESCRITRIOS DE PROCESSOS: REALIZADORES OU ORIENTADORES?11de desempenho e, principalmente, na criao de indicadores organizacionais - os indicadores que retratam a capacidade organizacional de alcance de suas ambies e valores sociais. Um escritrio de processos maduro um instrumento estratgico para uma organizao promover e manter sua constante transformao.UmUm escritrio de processos iniciante um instrumento operacional para viabilizar a realizao de projetos de processos e comprovao de pequenos ganhos operacionais. Ambos so valorosos, porm, preciso iniciar a jornada organizacional da gesto por processos sabendo onde podemos, devemos e queremos chegar.chegar. Caso o contrrio, os escritrios sero apenas mais uma rea funcional organizacional, que pelo mesmo motivo das outras reas da organizao, acabar se isolando e distanciando das reais necessidades organizacionais e da sociedade (seu maior cliente). Portanto, e para encerrar, gostaria de deixar aqui minha colaborao final.colaborao final.Se a sua organizao j possui ou est definindo um escritrio de processos do tipo realizador, no tem problema, desde que se defina a evoluo do mesmo ao longo da jornada.Se a sua organizao j funciona com um escritrio de processos mais orientador, prepare-se, pois seu prximo desafio apoiar a camada estratgica na nova e necessria transformao organizacional. um mundo mais abrangente e dinmico que estamos vivendo, no mais vivel manter dogmas institucionais e isolamento social. J estamos todos unidos e o tempo todo. Queira ou no.seus escritrios de processos em nveis hierrquicos mais prximos da gesto estratgica. Normalmente, no ficam atrelados sob uma gesto ou coordenao ttico-operacional. Esses escritrios, alm de manter a agenda motivacional de BPM bastante viva na organizao, tambm mantm atualizado o o mtodo de gesto por processo, promovem e incentivam a capacitao dos colaboradores das reas funcionais para que todos entendam o que est sendo feito e sejam capazes de tocar o dia a dia com entusiasmo e com o ferramental tcnico necessrio (BPMN, BPMS, CEP, Lean etc.).Uma das maiores diferenas que percebemos entre escritrios realizadores de projetos (os que atuam em organizaes com pouca maturidade de BPM) e os escritrios orientadores da prtica (os que existem em organizaes mais maduras no tema BPM) que os escritrios orientadores se preocupam com a manuteno e utilizao diriadiria do mtodo em cada rea do negcio, fazendo com que os colaboradores se sintam parte crucial dos processos e responsveis pelo seu desempenho. Os escritrios orientadores da prtica no se tornam gargalos de adeso do mtodo, pois j capacitaram as pessoas e criaram multiplicadores entusiastas da gesto por processos.processos. No ficam levantando e modelando processos o dia todo, pois a manuteno dos processos de responsabilidade dos colaboradores (atores dos processos) e seus gestores.Na verdade, cada vez mais esses escritrios atuam na definio da nova e mais dinmica arquitetura organizacional orientada por processos, apoiando na criao dos indicadores Gart Capote uma referncia internacional quando o assunto Business Process Management. Com milhares de alunos e seguidores em todos os estados do nosso pas, certamente, um dos principais lderes do movimento de Gesto Por Processos no Brasil. Atualmente presidente da ABPMP Brasil.SAIBA MAIS SOBRE O AUTOR: https://br.linkedin.com/in/gartcapote1213PESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO DA ABPMP BRASIL 2015CAPADEPOIMENTO Xisto Alves de Souza JrCoordenar a realizao da segunda edio da pesquisa nacional em gerenciamento de processos foi uma grande honra. Acredito que esta iniciativa muito importante para profissionais e organizaes que trabalham com gerenciamento de processos. Para aquelas que esto iniciando, serve como fonte de comparao e balizamento em seus planejamentos. Para as que j esto mais avanadas, entendo ser um ponto de reflexo ou mesmo de inflexo em suas estratgias.OsOs resultados da pesquisa tem demonstrado que ainda temos uma longa jornada pela frente. De acordo com as respostas, vemos que as organizaes, em sua maioria, apontaram como principais resultados a padronizao de processos e documentao. No cenrio econmico atual, tais atividades agregam pouco ou quase nada no que se refere a ganhos de competitividade, qualidade na viso do cliente e at mesmo no aumento de receitas. Contudo, estes benefcios podem representar questes de vida ou morte para muitas organizaes, principalmente com toda a incerteza que enfrentamos nos dias de hoje, onde a BPM possui papel fundamental em todo esse processo.a BPM possui papel fundamental em todo esse processo.Por este motivo, vejo que a pesquisa ainda apenas um ponto de partida. As informaes divulgadas aqui devem reverberar na comunidade de profissionais que trabalham com processos e contribuir para que analistas, gestores, estudantes, pesquisadores e, claro, executivos responsveis por liderar organizaes, se tornem mais eficientes e eficazes.Quero aproveitar esta oportunidade para agradecer a todos os delegados regionais e voluntrios que apoiaram sobremaneira o alcance dos objetivos traados. Tenho certeza que sem o apoio de todos, no teramos tido um engajamento to valioso e abrangente como o que conseguimos este ano. Desejo a todos sucesso em suas iniciativas de processos e que na prxima edio tenhamos muito mais participantes.14////// PREZADOOAA LEITOROAA,////// 1 - DADOS GERAIS DAS ORGANIZAES com grande satisfao que encaminhamos a voc a 2 Edio da Pesquisa Nacional em Gerenciamento de Processos de Negcio realizada em 2015. A pesquisa foi realizada pela ABPMP Brasil, com o objetivo de identificar o status e evoluo do Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM) nas organizaes brasileiras, tanto pblicas quanto privadas.pblicas quanto privadas.Para coleta de dados, utilizamos um questionrio eletrnico distribudo a participantes de todo o Brasil. O questionrio captou inicialmente informaes da organizao e do profissional representante, seguidas de informaes sobre o status das organizaes no que tange ao tema Gerenciamento de Processos de Negcios (BPM).Apresentaremos nas prximas pginas a anlise da pesquisa e os resultados que acreditamos representar o nvel atual de desenvolvimento do tema nas organizaes participantes. importante destacar que optamos por no divulgar informaes individuais de nenhum participante, mas apenas o conjunto das respostas obtidas. Agradecemos imensamente a todos os profissionais que disponibilizaram informaes sobre suas organizaes e, com isso, viabilizaram a publicao desta pesquisa. EsperamosEsperamos que os resultados desta sirvam como inspirao pela busca constante da evoluo em BPM. Desde j nos colocamos disposio para esclarecimentos.Nesta segunda edio da Pesquisa Nacional em Gerenciamento de Processos de negcio, analisaremos os dados de 641 profissionais. Comparativamente a 1. edio, tivemos um a acrscimo de 166% no nmero de organizaes participantes. Na primeira seo, a seguir, conheceremos o perfil destas organizaes quanto aoao setor de mercado, localizao, receitas anuais e quantidade de colaboradores./// QUAL O PERFIL DAS ORGANIZAES PARTICIPANTES?De acordo com as respostas dos profissionais, as organizaes representadas por eles se enquadram principalmente no setor privado, com 73% de participao. Tivemos nesta edio, uma pequena a participao de empresas estrangeira totalizando 6%./// QUAL A UNIDADE FEDERATIVA DAS /// QUAL A UNIDADE FEDERATIVA DAS ORGANIZAES?As organizaes participantes se concentraram principalmente nas regies sul e sudeste, com praticamente 65% do total das respostas do pas. Em destaque ainda encontramos o Distrito Federal concentrando 9%, principalmente representados por setores da administrao pblica. O Estado do Paran foi outro destaque, pois na edio passada alcanou 3% e nesta edio chegou a 11% do total das respostas./// QUAL A RECEITA DAS ORGANIZAES?DasDas organizaes participantes da pesquisa, 53% se enquadram na faixa de receita anua que ultrapassa os R$ 50 milhes, sendo que a parcela com maior participao em percentual, est concentrada na faixa que vai de 0 at R$ 20 milhes de receita anual./// QUAL A QUANTIDADE DE COLABORADORES DAS /// QUAL A QUANTIDADE DE COLABORADORES DAS ORGANIZAES?JJ com relao a quantidade de colaboradores, a maior parcela se encontra na faixa que ultrapassa 1.000 colaboradores, sendo representada por 37% do total. Em segundo, encontramos as faixas que vo de entre 0 a 50 e de entre 100 a 500 colaboradores, ambas com participao de 22% do total.PESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO DA ABPMP BRASIL - 201515////// 1 - DADOS GERAIS DAS ORGANIZAESGRFICO 1.1 SETORES DE MERCADO DAS ORGANIZAES20%pblica5%economia mista2%ONG e OCIP73%privada32%Mais de 300 milhes21%Entre 50 e 300 milhes11%Entre 20 e 50 milhes36%Entre 0 e 20 milhes22%Entre 100 e 500 colaboradores11%Entre 500 e 1000 colaboradores22%At 50 colaboradores8%Entre 100 e 50 colaboradores94%Brasileira6%Estrangeira37%Mais de 1000 colaboradores18%Servios eTecnologia18%Governo/Adm.pblica17%Consultorias/Serviosprofissionais20%Outros0%lazer/Entretenimento 2%Energia qumica2%Telecomunicaes3%Engenharia/Construo3%Transporte/logstica4%Atacado/ Varejo5%Servios FinanceirosSeguro8%ManufaturaTABELA 1.1 UNIDADE FEDERATIVA DAS ORGANIZAESGRFICO 1.5 SETORES DE ATUAO DAS ORGANIZAESGRFICO 1.4 NACIONALIDADEGRFICO 1.3 QUANTIDADE DE COLABORADORESGRFICO 1.2 RECEITAS DAS ORGANIZAESPESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO DA ABPMP BRASIL - 2015UNIDADE DA FEDERAO 2So PauloParanDistrito FederalRio Grande do SulRio de JaneiroBahiaSanta CatarinaSanta CatarinaGoisMinas GeraisCearPernambucoEsprito SantoMato GrossoOutrosOutrosSergipeParTotal Geral14071605956454444403430171513994464122%11%9%9%9%7%7%7%6%5%5%3%2%2%1%1%1%1%100TOTAL %16////// 2 - DADOS GERAIS DOS RESPONDENTES85%No22%No14%No responderam 7%Sim, nos prximos 6 meses17%Sim, nos prximos 12 meses14%Sim77%Sim1%No respondeu1%No respondeu 18% No34%Sim, porm no tenho planejado quando/// QUAL O CARGO DOS PROFISSIONAIS QUE PARTICIPARAM DA PESQUISA?GRFICO 2.1 CARGOS DOS PROFISSIONAISGRFICO 2.2 POSSUI CERTIFICAO CBPPGRFICO 2.3 ENXERGA A CERTIFICAO CBPP COMO UM DIFERENCIAL AO CONTRATAR PROFISSIONAIS PARA SUA EQUIPEGRFICO 2.4 PRETENDEM OBTER A CERTIFICAO CBPPPESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO DA ABPMP BRASIL - 2015Na segunda seo da pesquisa, os participantes foram questionados quanto s suas caractersticas profissionais. No entanto, coube divulgar nesse relatrio apenas a informao de cargo dos participantes, a qual poder ser observada no tpico a seguir. As questes de carter individual no sero expostas, porm no geram nenhum prejuzoprejuzo anlise dos resultados que buscamos com essa pesquisa.Nesta edio da pesquisa, comparativamente a edio anterior, tivemos uma maior participao de nveis de gerncia e coordenao. Junto aos analistas, estes perfis representaram mais de 65% do total dos profissionais que participaram da pesquisa.3025201510500% RespostasAnalista Gerente Coordenador Consultor Diretor Especialista AssistenteScio/ Presidente26221710 9 85217////// 3 HISTRICO E STATUS ATUAL DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIOPESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO DA ABPMP BRASIL - 2015Nesta terceira seo da pesquisa, buscamos analisar o histrico das organizaes no que tange ao Gerenciamento de Processos de Negcio, bem como sua experincia atual com o tema. Foram obtidas informaes sobre o perodo de tempo no qual a organizao vem trabalhando com BPM, aspectos relacionados a fatores motivacionais e sobre a estruturaestrutura organizacional. Essas questes so apresentadas aqui com objetivo de entender a situao atual de BPM nas organizaes./// H QUANTOS ANOS A ORGANIZAO VEM TRABALHANDO COM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO?Observamos conforme o grfico, que a maior parte das organizaes, ou seja, 57%, trabalham com BPM a menos de trs anos. Esta distribuio praticamente seguiu a mesma composio da edio de 2013 da pesquisa. /// QUAIS FORAM OS MOTIVADORES PARA /// QUAIS FORAM OS MOTIVADORES PARA INTRODUO DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO?AoAo analisar os motivos para o incio do trabalho com BPM, percebemos que a maior parte dos representantes das organizaes enxerga como sendo a melhoria de produtividade interna e/ou qualidade na viso do cliente um dos principais motivadores para introduo do BPM. Em segundo lugar, encontramos o planejamento estratgico, como importante motivador.importante motivador.Quando analisamos as organizaes que trabalham h menos de trs anos com BPM, os trs principais motivadores so os mesmos, porm com 72%, 55% e 42% respectivamente. Em relao a pesquisa anterior, percebe-se um aumento geral na maturidade, considerando os fatores que motivam a introduo do BPM./// COMO SUA ORGANIZAO ENTENDE, HOJE, O /// COMO SUA ORGANIZAO ENTENDE, HOJE, O GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO?Em relao viso que o profissional possui sobre o entendimento do significado de BPM pela organizao, a grande maioria, representado por 43% do total de respostas, entende que BPM usado em aes de melhoria locais em departamentos, nmero muito distante dos 15% que responderam enxergar BPM como usados para melhoria de processos ponta-a-ponta, com ganhos para a organizao e tambm para os clientes. Podemos constatar com isso que, grande parte das organizaes, est buscando introduzir BPM para melhorias de processos-chaveprocessos-chave na viso dos clientes, porm na prtica, poucas esto efetivamente neste estgio de maturidade. Quando este item analisado em conjunto com a existncia do escritrio de processos, percebe-se uma sensvel melhora nas organizaes que possuem o escritrio de processos, onde praticamente o dobro considera o BPM como usado parapara melhoria de processos ponta-a-ponta, com ganhos para toda a organizao, comparativamente as organizaes que no possuem esta estrutura./// EXISTE UM ESCRITRIO OU REA FORMAL RESPONSVEL PELO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO NA ORGANIZAO?De acordo com o grfico, 53% das organizaes responderam que possuem uma estrutura formal responsvel pelo gerenciamento de processos de negcio. Ao estratificar esta resposta pela faixa de receita anual, percebemos que a maior diferena entre organizaes que possuem o escritrio de processos, se referem aquelas que possuem receita anual maior que R$ 300 milhes.que R$ 300 milhes.Ao compararmos a existncia do Escritrio de Processos pelo tempo que a organizao trabalha com BPM, identificamos que as organizaes que trabalham h pelo menos 1 ano com BPM apresentam o menor percentual da existncia desta estrutura./// CASO EXISTA O ESCRITRIO DE PROCESSOS, A QUEM ESSA REA EST SUBORDINADA?EmEm relao quelas organizaes que possuem Escritrio de Processos, identificamos que 28% esto subordinadas a presidncia como uma assessoria de nvel executivo. Esta caracterstica representa uma mudana importante, se comparada a primeira edio da pesquisa onde 24% das organizaes participantes possuam um escritrio de processos subordinada a rearea de Tecnologia da Informao, e apenas 18% estava subordinada ao nvel executivo.18////// 3 HISTRICO E STATUS ATUAL DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIOPESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO DA ABPMP BRASIL - 2015/// QUANTOS PROFISSIONAIS TRABALHAM FORMALMENTE NESSA REA? possvel observar no grfico que a maioria dos Escritrios de Processos so compostos por at dois profissionais, totalizando 51% das organizaes. Quando analisamos estas caractersticas ao tamanho das organizaes, utilizando para isso as faixas de receita anual, percebe-se que no caso das organizaes menores que possuem at R$ 50 milhesmilhes de receita, entre 85% e 95% das organizaes possuem no mximo 5 pessoas nessa rea. Para as organizaes com receitas acima de R$ 50 milhes, 66% a 83% possuem no mximo cinco pessoas trabalhando no escritrio de processos. No geral, as organizaes menores possuem escritrios de processos mais enxutos, porm importante notar que mesmo as organizaes com mais de R$ 300 milhes de receitas, apenas 19% possuem escritrios com mais de 10 pessoas na estrutura.GRFICO 3.1 TEMPO DE ADOO DO BPM PELAS ORGANIZAESTABELA 3.1 MOTIVADORES POR TEMPO DE INTRODUO AO BPM21%Mais de 5 anos16%3 a 5 anos6%No Responderam25%Menos de 1 ano32%1 a 3 anosMOTIVADORESTEMPO DE INTRODUO AO BPMMENOS DE 1 ANODE 1 A 3 ANOSDE 3 A 5 ANOSMAIS DE 5 ANOSCusteio ABCOutrosCompliance / SOXLean ou Seis SigmaImplementao de modelos de referncia para TI (ITIL, COBIT, CMM etc.)Implementao de sistema ERPImplantao de modelo de excelncia em gesto (PNQ, ISO 9000 etc)Implantao de modelo de excelncia em gesto (PNQ, ISO 9000 etc)Automao de processos com plataforma de software BPMSDocumentao e/ou Normatizao de procedimentos TQM/ QualidadePlanejamento EstratgicoMelhoria de produtividade interna e/ou qualidade na viso do cliente6%6%4%8%16%22%23%23%29%41%53%71%5%7%5%9%19%23%26%26%31%43%56%73%8%5%5%12%19%23%30%30%37%43%50%70%6%4%17%16%33%33%38%38%42%53%58%69%19////// 3 HISTRICO E STATUS ATUAL DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIOPESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO DA ABPMP BRASIL - 2015GRFICO 3.2 MOTIVADORES PARA INTRODUO DO BPMTABELA 3.2 EXISTNCIA DE ESCRITRIO DE PROCESSOS POR FAIXA DE RECEITA ANUALGRFICO 3.3 EXISTNCIA DE ESCRITRIO DE PROCESSOS FORMAIS NA ORGANIZAOTABELA 3.3 EXISTNCIA DE ESCRITRIO DE PROCESSOS POR TEMPO DE TRABALHO COM BPMTEMPO DE TRABALHO COM BPMPOSSUI ESCRITRIO DE PROCESSOS?SIM NO1 a 3 anos3 a 5 anosMais de 5 anosMenos de 1 ano60%69%70%34%40%31%30%66%53%Sim6%No responderam41%No0 10 20 30 40 50 60 70% RespondentesMelhoria de produtividade interna e/ou qualidade na viso do clientePlanejamento EstratgicDocumentao e/ou Normatizao de procedimentos TQM/ QualidadeAutomao de processos Automao de processos com plataforma de software BPMSImplantao de modelo de excelncia em gesto (PNQ, ISO 9000 etc)Implementao de ERPImplementao de modelos Implementao de modelos de referncia para TI (ITIL, COBIT, CMM, etc.)Lean ou Seis SigmaCompliance/SOXOutrosCusteio ABC6751423227232010766RECEITA ANUALPOSSUI ESCRITRIO DE PROCESSOS?SIM NOEntre 0 e 20 milhesEntre 20 e 50 milhesEntre 50 e 300 milhesMais de 300 milhes46%51%61%68%54%49%39%32%GRFICO 3.4 REAS DE SUBORDINAO DO ESCRITRIO DE PROCESSOSMATURIDADE EM BPMPOSSUI ESCRITRIO DE PROCESSOS?SIM NO12%46%19%23%31%51%8%11%Ningum fala em BPM na organizao hojeBPM usado para aes de melhoria locais em departamentosBPM usado para melhoria de processos ponta-a-ponta, com ganhos para toda a organizaoBPM usado para melhoria de processos BPM usado para melhoria de processos ponta-a-ponta, com ganhos para a organizao e tambm ganhos para clientes20////// 3 HISTRICO E STATUS ATUAL DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIOPESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO DA ABPMP BRASIL - 2015GRFICO 3.4 REAS DE SUBORDINAO DO ESCRITRIO DE PROCESSOSTABELA 3.6 QUANTIDADE DE COLABORADORES NO ESCRITRIO DE PROCESSOS POR RECEITA ANUALGRFICO 3.6 MATURIDADE DE BPM NA ORGANIZAOTABELA 3.5 MATURIDADE DE BPM POR FAIXA DE FATURAMENTOGRFICO 3.5 QUANTIDADE DE PROFISSIONAIS DA REA DE PROCESSOS15%Tecnologia da informao13%Outro28%Assessoria ligada ao nvel executivo (Ex. Diretoria Presidncia)1%Finanas1%Engenharia 0%Marketing4%Operaes16%Planejamento e oramento10%Qualidade2%Recursos humanos10%AdministrativoMATURIDADE EM BPMFAIXA DE RECEITASENTRE 0 E 20 MILHESENTRE 20 E 50 MILHESENTRE 50 E 300 MILHESMAIS DE 300 MILHESBPM usado para aes de melhoria locais em departamentosBPM usado para BPM usado para melhoria de processos ponta-a-ponta, com ganhos para a organizao e tambm ganhos para clientes.BPM usado para BPM usado para melhoria de processos ponta-a-ponta, com ganhos para toda a organizao.Ningum fala em BPM na organizao hoje37%28%12%23%48%11%15%26%51%11%16%23%59%12%16%13%QTDADE DE COLABORADORES NO ESCRITRIO DE PROCESSOSRECEITA ANUALENTRE 0 E 20 MILHESENTRE 20 E 50 MILHESENTRE 50 E 300 MILHESMAIS DE 300 MILHES0 a 22 a 55 a 10Mais que 1075%16%6%3%45%40%12%3%51%32%12%5%28%38%15%19%29%2 a 511%5 a 10 9%Mais que 1051%0 a 218%Ningum fala em BPM na organizao 15%BPM usado para BPM usado para melhoria de processos ponta-a-ponta, com ganhos para toda a organizao e tambm ganhos para clientes13%BPM usado para BPM usado para melhoria de processos ponta-a-ponta, com ganhos para toda a organizao11%No responderam43%BPM utilizado para aes de melhoria locais em departamentos21////// 4- RESULTADOS ALCANADOS E ESPERADOS COM O GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIOPESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO DA ABPMP BRASIL - 2015Com as questes contidas nessa seo, buscamos ter uma percepo sobre os resultados alcanados pela organizao com o BPM em relao ao ano de 2014, bem como sobre as expectativas de resultados esperados para o ano de 2015. Nos tpicos a seguir, podemos identificar e comparar esses resultados./// QUAIS OS PRINCIPAIS RESULTADOS ALCANADOS /// QUAIS OS PRINCIPAIS RESULTADOS ALCANADOS PELA ORGANIZAO EM 2014?QuantoQuanto aos principais resultados em 2014, identificamos que a maior percepo de resultados esto relacionados a padronizao de processos com 58% dos respondentes marcando este item, seguidos por aumentos de eficincia dos processos (reduo de custos, eliminao de desperdcios, simplificao/ uniformizao de rotinas) e documentao de conhecimento tcito, com 41% e 38% respectivamente. Ressalta-seRessalta-se aqui o fato que cada organizao, no ato da resposta, podia escolher at trs respostas dentre as opes disponveis.Sendo conhecimento comum maioria dos profissionais envolvidos com BPM e de acordo com as informaes supracitadas, podemos constatar que as organizaes ainda buscam e tm uma grande preocupao em ter resultados com iniciativas de BPM que tenham como foco a documentao e a internalizao do conhecimento atravs da manualizao e padronizao de seus processos.Em seguida, comparamos os resultados alcanados em 2012 entre as respostas dos profissionais vinculados a organizaes que possuem Escritrio de Processos com aquelas cujas organizaes no o possuem. Nesta comparao, as organizaes com escritrio de processos obtiveram resultados expressivamente maiores nos que se referem ao aumento de eficincia dosdos processos (reduo de custos, eliminao de desperdcios, simplificao/ uniformizao de rotinas) e a melhoria da estrutura de monitoramento e aumento da visibilidade operacional para tomada de deciso./// QUAIS OS PRINCIPAIS RESULTADOS ESPERADOS PELA ORGANIZAO AO FINAL DE 2015?Analisando as respostas obtidas, percebe-se uma grande expectativa sobre os resultados a serem alcanados com o Gerenciamento de Processos de Processos de Negcio ao final de 2015. Destaca-se dentre os resultados esperados, totalizando 58% das escolhas dos participantes, o aumento de eficincia dos processos (reduo de custos, eliminao de desperdcios, simplificao/ uniformizao de rotinas). Este resultado,resultado, muito provavelmente, reflete o cenrio econmico em que se encontra o pas. Sendo que, o aumento da qualidade de produtos e servios, visando maior satisfao dos clientes, consumidores ou cidados e a padronizao de processos aparece em segundo lugar, como resultados esperados pelas organizaes participantesTABELA 4.1 PRINCIPAIS RESULTADOS ALCANADOS VS. EXISTNCIA DO ESCRITRIO DE PROCESSOSRESULTADOSEXISTNCIA DO ESCRITRIO DE PROCESSOSSIM NODocumentao de conhecimento tcitoPadronizao de processosAumentos de eficincia dos processos (reduo de custos, eliminao de desperdcios, simplificao/ uniformizao de rotinas)Aumento da qualidade de produtos e servios para clientes, consumidores ou cidadosAtendimento (conformidade) com normativos, regulaes, legislaes, certificaes ou modelos de refernciaMelhoria da estrutura de monitoramento e aumento da visibilidade operacional para tomada de decisoImplantao da estratgia a partir da transformao dos processos chaves ponta-a-pontaImplantao da estratgia a partir da transformao dos processos chaves ponta-a-pontaAumento da satisfao dos funcionrios e desenvolvimento do clima organizacionalSuporte a evento especfico (fuso, aquisio, terceirizao)Aumento das receitas decorrente da reviso do modelo de negcios e/ou de mudanas na experincia do cliente.42%64%50%22%23%30%14%14%12%5%5%39%59%34%21%14%17%8%8%8%5%6%22////// 4- RESULTADOS ALCANADOS E ESPERADOS COM O GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIOPESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO DA ABPMP BRASIL - 20150 10 20 30 40 50 60 70 % RespondentesAumentos de eficincia dos processos (reduo de custos, eliminao de desperdcios, simplificao/ uniformizao de rotinas)Aumento da qualidade de produtos e servios, visando maior satisfao dos clientes, consumidores ou cidadosPadronizao dos processosMelhoria da estrutura de monitoramento e aumento da visibilidade operacional para tomada de decisoImplantao da estratgia a partir da transformao dos processos Implantao da estratgia a partir da transformao dos processos chaves ponta-a-pontaDocumentao de conhecimento tcitoAumento da satisfao dos funcionrios e desenvolvimento do clima organizacionalAumento das receitas decorrente da reviso do modelo de negcios e/ou de mudanas na experincia do clienteAtendimento (conformidade) com normativos, regulaes, Atendimento (conformidade) com normativos, regulaes, legislaes, certificaes ou modelos de refernciaSuporte a evento especfico (fuso, aquisio, tercerzao)Padronizao de processosAumento de eficincia dos processos (reduo de custos, eliminao de desperdcios, simplificao/uniformizao de ...Documentao de conhecimento tcitoMelhoria da estrutura de monitoramento e aumento da visibilidade operacional para tomada de decisoAumento da qualidade de produtos e servios para clientes, Aumento da qualidade de produtos e servios para clientes, consumidores ou cidadosAtendimento (conformidade) com normativos, regulaes, legislaes, certificaes ou modelos de refernciaImplantao da estratgia a partir da transformao dos processos chaves ponta-a-pontaAumento da satisfao dos funcionrios e desenvolvimento do clima Aumento da satisfao dos funcionrios e desenvolvimento do clima organizacionalAumento das receitas decorrente da reviso do modelo de negcios e/ou de mudanas na experincia do clienteSuporte a evento especfico (fuso, aquisio, tercerzao)0 10 20 30 40 50 60 70 % Respondentes5841413927242020196GRFICO 4.1 PRINCIPAIS RESULTADOS ESPERADOS PARA 2015GRFICO 4.2 PRINCIPAIS RESULTADOS ALCANADOS EM 201458413823201811105523////// 5 TECNOLOGIAS E NOTAES ADOTADASPESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO DA ABPMP BRASIL - 2015A quinta seo dessa pesquisa tem como objetivo verificar como as organizaes tm trabalhado com BPM no que tange a modelagem e automatizao de processos. A seguir podemos observar as informaes obtidas em relao notao utilizada, bem como as plataformas BPMS adotadas./// QUAL A NOTAO ADOTADA PARA MODELAGEM DE PROCESSOS?PodemosPodemos identificar a partir do grfico, que a principal notao de modelagem de processos de negcio utilizada nas organizaes nacionais o BPMN (Business Process Model and Notation), a qual foi indicada por 59% dos profissionais participantes. Os fluxogramas tradicionais foram indicados por 22% dos respondentes, seguido pelo EPC com 2%. Outras notaes totalizaram 15% de representao, neste grupo estoesto todas as demais que somaram menos de 1% do total. Comparativamente a primeira edio da pesquisa, percebe-se um aumente substancial no uso da notao BPMN, onde naquela pesquisa representou 53% do total./// QUALLISS ALSS FERRAMENTALASS ADOTADALSS PELA ORGANIZAO PARA MODELAR PROCESSOS?Quanto as ferramentas adotadas para modelagem de processos, percebemos pelo grfico, que a maioria das organizaes utilizam o Bizagi Modeler para realizar esta operao. A segunda ferramenta mais utilizada o Microsoft Visio./// QUALLAISS ALSS FERRAMENTALSS DE PROCESSOS /// QUALLAISS ALSS FERRAMENTALSS DE PROCESSOS ADOTADALSS PELA ORGANIZAO PARA AUTOMATIZAR PROCESSOS?A partir das respostas demonstradas no grfico, verificamos que do total, a plataforma de automatizao de processo do Bizagi citada por 17% das organizaes, seguida pelo Microsoft Sharepoint em segundo, e em terceiro Atos Lecom e IBM BPM. Ainda, mais de 34% dos profissionais apontou que no utiliza nenhum ferramenta para automatizao de processos./// CASO SUA EMPRESA J TENHA ADQUIRIDO SOLUO /// CASO SUA EMPRESA J TENHA ADQUIRIDO SOLUO BPMS, QUALLISS REQUISITOLSS FORAM MAIS RELEVANTES PARA ESCOLHA?DasDas organizaes que esto utilizando solues BPMS, os requisitos mais relevantes para escolha foram citados como sendo a possibilidade de realizar a modelagem de processos na notao BPMN, com 27% das respostas, e a integrao com sistemas via webservices como o segundo requisito mais importante, com 18% das respostas./// QUANTOS PROCESSOS J FORAM AUTOMATIZADOS /// QUANTOS PROCESSOS J FORAM AUTOMATIZADOS PELA ORGANIZAO COM USO DE SOLUO BPMS?AnalisandoAnalisando a quantidade de processos automatizados, percebe-se que a grande maioria das organizaes, no possui nenhum ou possui no mximo at cinco processos automatizados. Essa caracterstica se repete mesmo quando sementa-se a anlise considerando as faixas de receita das organizaes. ./// QUAL SEU GRAU DE SATISFAO COM A PLATAFORMA /// QUAL SEU GRAU DE SATISFAO COM A PLATAFORMA BPMS ADOTADA?Em relao ao grau de satisfao, 56% dos profissionais responderam que esto satisfeitos em um grau alto ou muito alto com a plataforma BPMS adotada.TABELA 5.1 QUANTIDADE DE PROCESSOS AUTOMATIZADOS POR FAIXA DE RECEITASQUANTIDADE DE PROCESSOS AUTOMATIZADOSFAIXA DE RECEITASENTRE 0 E 20 MILHESENTRE 20 E 50 MILHESENTRE 50 E 300 MILHESMAIS DE 300 MILHESDe 0 a 5 processosDe 20 a 50 processosDe 5 a 20 processosMais de 50 processosNenhumNo respondeu27%4%7%6%38%18%23%3%11%1%46%16%22%7%10%2%35%23%26%3%13%4%36%17%24////// 5 TECNOLOGIAS E NOTAES ADOTADASPESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO DA ABPMP BRASIL - 2015GRFICO 5.1 NOTAES PARA MODELAGEM DE PROCESSOSGRFICO 5.2 FERRAMENTAS PARA MODELAGEM DE PROCESSOSGRFICO 5.3 FERRAMENTAS PARA AUTOMATIZAO DE PROCESSOS2%EPC15%Outros59%BPMN1%Value Stream Mapping1%SIPOC22%FluxogramasTABELA 5.2 QUANTIDADE DE PROCESSOS AUTOMATIZADOS EM RELAO A EXISTNCIA DO ESCRITRIO DE PROCESSOSQUANTIDADE DE PROCESSOSEXISTNCIA DO ESCRITRIO DE PROCESSOSSIM NODe 0 a 5 processosDe 20 a 50 processosDe 5 a 20 processosMais de 50 processosNenhum24%4%11%2%43%28%5%11%6%38%0 10 20 30 40 50 60 % RespondentesBizagiMs-VisioMs-Excel ou PowerpointArisBonitaAtos LecomAtos LecomOracle BPABee BPMArpoSoft ExpertTibcoSydle SeedPro VisionPro VisionAura PortalOutrosNenhuma0 5 10 15 20 25 30 35 % RespondentesBizagiMicrosoft SharepointAtos LecomIBM BPMOracle BPMBee BPMBee BPMSoftExpertFluig TotvsSydle SeedOrquestra CryoAgilesTibcoOpenTextOpenTextIntaliowebMethodsOutrasNenhuma562412743392221111125////// 5 TECNOLOGIAS E NOTAES ADOTADASPESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO DA ABPMP BRASIL - 2015GRFICO 5.4 REQUISITOS RELEVANTES PARA ESCOLA DA FERRAMENTA271816131313121276324GRFICO 5.5 QUANTIDADE DE PROCESSOS AUTOMATIZADOSGRFICO 5.6 GRAU DE SATISFAO COM A PLATAFORMA BPMS ADOTADA0 5 10 15 20 25 30 % RespondentesModelagem de processos com BPMNIntegrao com outros sistemas via webservicesGerao de relatrios e dashboards de indicadoresAmbiente colaborativo de contedo com Ambiente colaborativo de contedo com controle de versoSimulao de modelos de processos Suporte local no Brasil (portugus)Controle de acesso s informaesInterface grfica para construo de formulriosBiblioteca de objetos para reutilizao e Biblioteca de objetos para reutilizao e rastreabilidadeUtilizao de regras de negcio externas ao modelo de processoNenhumOutros22%Entre 100 e 500 colaboradores11%Entre 500 e 1000 colaboradores22%At 50 colaboradores8%Entre 100 e 50 colaboradores37%Mais de 1000 colaboradores22%Entre 100 e 500 colaboradores11%Entre 500 e 1000 colaboradores8%Entre 100 e 50 colaboradores37%Mais de 1000 colaboradores3%Transporte/logstica26////// 6 CONSIDERAES FINAISPESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO DA ABPMP BRASIL - 2015Conclumos a pesquisa questionando os profissionais sobre as principais dificuldades enfrentadas para a evoluo do BPM em suas organizaes. O objetivo desta questo identificar as barreiras enfrentadas pelas organizaes, que de alguma forma dificultam a evoluo do tema. Tendo em vista esse objetivo, buscamos estratificar estas informaes em relao s organizaes que possuem EscritrioEscritrio de Processos e aquelas que no o possuem. Dessa forma, conseguiremos observas as diferenas em relao aos desafios enfrentados por cada uma delas./// QUALLISS ALSS PRINCIPALLISS DIFICULDADELSS ENFRENTADA PELA EQUIPE PARA EVOLUO DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO?De acordo com os dados obtidos pela pesquisa, verificamos que a maior dificuldade relaciona-se a resistncia mudana e/ou uma cultura organizacional no favorvel,tendo sido citado por 57% dos profissionais, repetindo-se como maior restrio em comparao com a primeira edio da pesquisa. Em segundo lugar, como dificuldade mais citada, observamos a capacitao dos profissionais das reas de negcio envolvidos nas iniciativas de BPM. Conclui-se que este segundo fator est diretamente relacionado ao primeiro,primeiro, pois atravs da capacitao e disseminao do conhecimento sobre o tema, uma das principais estratgias para influenciar a cultura organizacional. Considerando, porm, a existncia do escritrio de processos, conforme podemos observar na tabela, a principal dificuldade enfrentada nas organizaes onde existe esta rea, esto mais relacionadas a capacitao dos profissionais das rea de negcio envolvidos nas iniciativas de BPM, onde este fator foi citado por 36% dos profissionais.GRFICO 6.1 PRINCIPAIS DIFICULDADES ENFRENTADAS PARA EVOLUO DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIOS0 10 20 30 40 50 60 % RespondentesResistncia mudana e/ou cultura organizacional no favorvelCapacitao dos profissionais da rea de negcios envolvidos na iniciativa de BPMCapacitao dos Capacitao dos profissionais do escritrio de processosComunicao com patrocinadores e outras partes interessadasDificuldade de padronizao Dificuldade de padronizao dos modelos de processos gerados durante a anlise e desenho de processosAdequao normas e procedimentos internosEscolha do software de Escolha do software de BPMS mais adequado para a realidade, porte e cultura da organizaoAdequao a aspectos legais/ regulatriosNenhumaOutrosOutros57342827242012933TABELA 6.1 PRINCIPAIS DIFICULDADES VERSUS EXISTNCIA DO ESCRITRIO DE PROCESSOSPRINCIPAIS DIFICULDADESPOSSUI ESCRITRIO DE PROCESSOS?SIM NO3%2%10%14%23%25%30%30%29%36%33%3%4%8%12%21%25%27%27%30%37%53%OutrosNenhumaAdequao a aspectos legais/regulatriosEscolha do software de BPMS mais adequado para realidade, porte e cultura da organizaoAdequao a normas e procedimentos Adequao a normas e procedimentos internosDificuldade de padronizao dos modelos de processos gerados durante a anlise e desenho de processosComunicao com patrocinadores e outras partes interessadasCapacitao dos profissionais do Capacitao dos profissionais do escritrio de processosCapacitao dos profissionais das rea de negcio envolvidos nas iniciativas de BPMResistncia mudana e/ou cultura organizacional no favorvel27////// 6 CONSIDERAES FINAISPESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO DA ABPMP BRASIL - 2015Os resultados da pesquisa tambm podem ser acessados de qualquer dispositivo (computador, tablet, celular) atravs deste link:http://www.bpmsurvey.com/2829////// INTRODUOEmEm 2004, o Banco Mundial publicou importante relatrio, no qual apontou existir no Judicirio brasileiro alocaes oramentrias elevadas em relao prestao de servios demandados. As anlises concluram pela possvel subutilizao dos insumos disponveis e indicaram a necessidade de investimento em aes de melhoria na aplicao de seusseus recursos. As solues indicadas para melhorar os nveis de atendimento ao cidado envolviam aes voltadas reduo da ineficincia operacional e o investimento em parcerias com entidades alheias ao Judicirio, com vistas celebrao de cooperaes com outros atores, em auxlio implantao de aes de modernizao (BANCO MUNDIAL, 2004).A partir do projeto "Diagnstico e Fortalecimento dos Judicirios Estaduais", o Banco Mundial forneceu recursos que foram investidos em pesquisa e elaborao de modelos alocativos adaptados realidade complexa do Judicirio. O principal foco seria o aumento do acesso justia pela populao pobre a partir do uso eficiente de recursos.////// ////// DESENVOLVIMENTO: O projeto que teve durao de quase 2 anos, passou por trs etapas, a saber: O modelo de RH prope melhorar o desempenho dos tribunais diminuindo a taxa de congestionamento e melhorando a taxa de eficincia. Para realizar o diagnstico, foram observados alguns princpios, como o agrupamento e a comparao de varas com estrutura e demanda de processos semelhantes. A partir da foram estabelecidas "faixas" de desempenho. desempenho. A inspirao veio das artes marciais: as unidades judicirias so classificadas em faixas, partindo da branca, passando pela verde, at alcanar a preta, Etapa 1: Diagnstico quantitativo Anlise de informaes de custo e pessoal dos anos de 2009 a 2011 do Relatrio "Justia em Nmeros" e da Resoluo 102, ambos do Conselho Nacional de Justia - CNJ.Etapa 2 - Elaborao dos modelos de alocao de recursos humanos e oramentrios Construo colaborativa, em parceria com 10 tribunais estaduais (DF, SC, TO, MT, MS, MG, RS, SE, MA, PI). Ao longo das visitas a esses tribunais, uma srie de experincias de sucesso e informaes de restries para o modelo foram levantadas. Com a participao de gestores tcnicos em planejamento, oramentooramento e gesto de pessoas, juzes auxiliares da Presidncia, magistrados e servidores, foi possvel reunir uma srie de sugestes para o modelo alocativo de recursos para tribunais de justia. Etapa 3 - Implantao do modelo Nesta etapa os modelos construdos foram implementados em trs tribunais, de pequeno, mdio e grande portes: TJ-TO, TJ-MT e TJ-MG.Lays Abreu Lobato - Consultora ElogroupDaniele Hostalcio - Assessoria de Comunicao Institucional - TJMGARTIGOImplantao de modelo de alocao de recursos humanos e oramentrios no Tribunal de Justia de Minas Gerais - TJMG.30segundo seus ndices de produtividade e taxa congestionamento. As unidades classificadas na faixa branca so como os atletas iniciantes, precisam de ateno especial e treinamento especfico para melhorar seu desempenho e progredir de faixa. deve acompanhar a sua demanda por mudanas maisestruturantes em seus servios, repensando estratgias de inovao e de uso eficiente de recursos. Essas mudanas podem trazer resultados para as unidades judicirias analisadas anteriormente, sendo capazes de proporcionar saltos de qualidade no servio judicirio.TodasTodas essas vises, desde unidades judicirias a transformaes estruturantes, so subsdio para a deciso do tribunal em realocar pessoas ou no destinar mais recursos para determinada unidade, considerando no s as restries oramentrias, mas tambm os recursos disponveis, metas e recompensas que auxiliem a viabilizar uma maior entrega de Justia com eficincia.entrega de Justia com eficincia.Essas decises so, ento, semestralmente acompanhadas pela Direo do Tribunal, que avalia o resultado de suas aes e efetua alguns ajustes que possam surgir ao longo do caminho.J o modelo de Oramento foi construdo com base em diversas leis brasileiras e abordagens tradicionais da gesto oramentria no setor pblico, mas adotou tambm uma prtica que no to difundida no Judicirio Brasileiro, o Oramento Matricial.PROPOSTASFigura 1 Principais caractersticas de cada estgioFigura 2 Aes especficas sugeridas para cada casoTreinamento dos profissionais Acompanhamento do tribunal nas unidadesInteresses em mudar de comportamentoPadronizao dos processos e boas prticasCelebrao dos primeiros resultados!Equipes mveis temporriasEstratgias para baixa de estoqueDisseminao de boas prticasReconhecimento das unidades mais esforadasCelebrar e recompensar resultados Reconhecimento como unidade de referncia na entrega de justiaDisseminar boas prticas para os demaisO mtodo tambm prev o reconhecimento dos bons resultados alcanados pelas unidades faixa verde e preta e a disponibilizao de suas boas prticas para as outras varas.O mtodo prev ainda que, alm da anlise da situao de unidades judicirias, o tribunal tambm 31Figura 3 Proposta de oramento matricialFigura 5- Exemplo da viso matricial de despesaPapel de planejamento no tribunalCortes lineares de despesasAusncia de uma anlise detalhada das empresasDesafios desiguais para as reasnus da prova com os diretores..ORAMENTO TRADICIONALO oramento matricial tem como foco a melhoria do resultado econmico e sua operacionalizao apoia-se em trs ferramentas matriciais com abrangncia complementares: Gerenciamento Matricial de Despesas (GMD), Diagnstico de Desempenho Operacional (DDO) e Gerenciamento Matricial de Receitas (GMR). Dentro do mtodo desenvolvido para osos Tribunais o GMD ganhou destaque pela grande possibilidade de ganho vislumbrada.A implantao do mtodo foi organizado em 4 etapas, descritas a seguir: Construir a Matriz Oramentria de Despesas Definir parmetros e indicadores Agrupar Comarcas por similaridade e definir metas Realizar acompanhamento dos resultadosA Matriz Oramentria de Despesas o corao do mtodo de Oramento Matricial e o principal desafio para uma implantao bem sucedida. Ela composta por duas dimenses: Pacotes de Despesas e Entidades.Os Pacotes de Despesas so agrupamentos de contas contbeis homogneas em relao natureza do lanamento que as origina, ou seja, so a juno das principais rubricas de despesas.ParaPara a execuo do nosso piloto, os pacotes de despesas escolhidas para serem monitoradas nos tribunais foram: gua, Energia eltrica, Telefonia e Correios. Cada pacote de despesa tem um gestor responsvel. AsAs Entidades, por sua vez, so as unidades onde as despesas ocorrem. No caso do Tribunal, a definio destas Entidades depende significativamente da estrutura organizacional adotada e do nvel de detalhamento com que o Tribunal consegue tratar estas despesas. Podem ser consideradas como Entidades da matriz: Comarcas, Varas e Departamentos. Departamentos. A figura a seguir ilustra a lgica geral e os diversos componentes da Matriz Oramentria de Despesas:Oramento utilizado para melhoria do resultado econmico do TribunalExame detalhado das despesasMetas especficas para cada rea Desafios compatveis com potencial ganhonus da prova com os gerentesEnvolvimento de muitas pessoas ORAMENTO MATRICIALGestor do Foro 1GESTORES DE ENTIDADENegociam e assumem metasGESTORES DE PACOTEDefinem metas preliminaresGESTOR DE COMUNICAOGESTOR DE VIAGENS GESTOR DE OBRASGESTOR DE ASSUNTOS JURISDICIONAISGestor do Foro 1Gestor do Foro 1GUARDIO DO MTODO323319,5% no consumo de gua e, consequentemente, nos gastos com o recurso, gerando uma economia de mais de R$ 46 mil. Este resultado foi alcanado pelo Tribunal durante o ms de fevereiro de 2015, comparando-se com o consumo e as despesas no mesmo ms do ano anterior. Em maro deste ano, a economia tambm foi significativa, se comparada a 2014:2014: a Casa economizou 14,7% do consumo de gua, o que equivale a aproximadamente R$ 30 mil. Para conter as despesas com servios postais, a Coordenao de Movimentao e Expedio de Documentos (Comex), da Diretoria Executiva da Gesto de Bens, Servios e Patrimnio (Dirsep), adotou, no primeiro trimestre de 2015, diversas aes, entre as quais se destacam o acompanhamento dirio das postagens e contato imediatoimediato com as comarcas, em caso de irregularidades, e a substituio do servio de remessa de correspondncia acima de 500 gramas. Das 295 comarcas analisadas, 141 tiveram diminuio em suas despesas postais. Juntas, elas alcanaram uma reduo de R$ 204.334,37, o que significou uma economia de 13,5% nos trs primeiros meses de 2015, em relao ao primeiro trimestre do ano passado. Contudo, descontando-se o reajuste mdio de 8% nos serviosservios em 2014, houve uma economia total de 5,32%. Do total de comarcas analisadas, 180 tiveram reduo das despesas uma reduo total de quase R$ 350 mil, perfazendo uma economia de 15,6%.Em relao aos gastos com telefonia, foi registrada uma reduo de 18% R$ 33.239,37, em fevereiro, e de R$ 12.848,95, em maro, o que significou uma reduo de 11%, comparativamente ao mesmo perodo do ano anterior.OO acompanhamento mensal das despesas com telefonia, por meio da anlise das contas telefnicas, uma ao rotineira da Dengep/Gemap. Alm disso, o setor identifica discrepncias nas diversas faturas e encaminha relatrios para as comarcas, para anlise, providncias e ressarcimentos, quando necessrio.Entre as medidas para reduo de gastos com telefonia est a emisso de senhas individuais, com telefonia est a emisso de senhas individuais, ////// REFERNCIASBANCO MUNDIAL. Brazil: Making Justice Count - Measuring and Improving Judicial Performance in Brazil. Relatrio n. 32789-BR, 2004.objetivando a restrio do uso indiscriminado do telefone.ComCom vistas a promover a reduo dos gastos com o recurso, a Dengep/Gemap est envolvida ainda na implementao do Sistema de Telefonia VoIP na Unidade Afonso Pena e na Unidade Previminas (80% concludo), o que permitir aos usurios realizarem ligaes telefnicas por meio da internet, gerando grande economia financeira. AlmAlm disso, uma ao importante a celebrao de novos contratos de telefonia fixa, mvel e DDD, com tarifas diferenciadas em relao aos valores praticados no mercado, entre outras medidas.Alm destas, outras aes para reduo de despesas compem o banco de boas prticas do TJMG, tais como identificao de vazamentos e substituio de torneiras, alm de um programa de conscientizao que esta sendo feito quase que corpo a corpo.SobreSobre a metodologia de RH, um piloto vem sendo rodado nas varas Cveis da Comarca de Belo Horizonte, que representam 21% de todas as varas cveis do Estado. O agrupamento e separao das varas por similaridade e o estgio de desempenho j foram realizados, bem como as visitas para identificao de boas prticas e levantamento de necessidades de treinamento. levantamento de necessidades de treinamento. Estes dados foram apresentados recentemente para o corpo diretivo do Tribunal, que agora estabelecer a forma de divulgao do diagnstico, bem como a definio e a comunicao de metas de produtividade para as varas do projeto piloto. Concomitantemente um grupo de boas prticas, formado por magistrados dasdas varas "faixa preta", que apresentam alta produtividade e baixa taxa de congestionamento, renem-se para formulao de uma cartilha de boas prticas de gesto a ser disseminada para todo o Tribunal.O maior desafio do Tribunal para os prximos anos amadurecer e institucionalizar estas metodologias, que geram grandes benefcios para a sociedade e para a gesto pblica.34Daniele Hostalcio formada em Jornalismo pela PUC-Minas (1990) e mestre em Filosofia pela UFMG (1996). Trabalhou em redaes de jornais (Dirio do Comrcio, Jornal da Pampulha e Gazeta Mercantil) e revistas (Veja BH e Encontro) e atuou tambm como assessora de imprensa (Link Comunicao e Cmara Municipal de Belo Horizonte).Horizonte). Desde 2011, servidora do Tribunal de Justia de Minas Gerais (TJMG), atuando como jornalista no Centro de Imprensa e Divulgao da Assessoria de Comunicao Institucional da Casa, onde ingressou por meio de concurso pblico".Daniele Hostalcio Lays Abreu Lobato formada em Administrao pela UFMG e ps graduada em Tecnologia da Informao pelo IETEC. Desde 2011, consultora da Elogroup , atuando em projetos de transformao em empresas privadas e instituies pblicas.Lays Lobato35Um dos instrumentos que tem contribudo efetivamente para a avaliao dos indicadores globais da Justia o Relatrio Justia em Nmeros. Produzido pelo CNJ anualmente desde 2004, o documento traz os principais dados do Poder Judicirio em relao a aspectos da estrutura, despesas e litigiosidade . SobreSobre o aspecto dos litgios, apenas para ilustrar a magnitude do Judicirio, havia 95,1 milhes de processos em tramitao no Brasil em 2013, dos quais 74,2 milhes em andamento na justia estadual (CNJ, 2014). Do ponto de vista da estrutura judiciria, as sries histricas tem demonstrado a heterogeneidade entre os distintos Tribunais de Justia, tanto em termos de recursosrecursos humanos e oramentrios, quanto em relao ao perfil de litigiosidade. Do ponto de vista da aplicao oramentria, o Relatrio aponta diferenas significativas nas despesas totais por habitante, que variam desde menos de R$ 207,00 at valores acima de R$ 500,00 em estados da mesma regio. Outro dado revelador aponta que as despesas com recursos humanoshumanos correspondem, em mdia, a 88,1% da despesa total da justia estadual (CNJ, 2014). Com o propsito de compreender as razes de tais disparidades entre os sistemas judicirios estaduais e com o intuito de contribuir com a reduo dessas diferenas, o Banco Mundial doou recursos ao Conselho Nacional de Justia para o desenvolvimento do projeto Diagnstico e Fortalecimento dos Judicirios Estaduais. A parceria envolveu a contratao de uma consultoriaconsultoria especializada em diagnstico e melhoria de processos organizacionais. Com incio em maro de 2013 e trmino em abril de 2015, o principal escopo do projeto desenvolver e implantar modelos alocativos de recursos humanos e oramentrios em trs H uma dcada o Poder Judicirio vivenciou expressiva transformao. Aprovada em dezembro de 2004, a Emenda Constitucional n 45 trouxe um conjunto de inovaes significativas na estrutura do Poder Judicirio. Nesse contexto, insere-se a criao do Conselho Nacional de Justia (CNJ), rgo que influenciaria decisivamente a poltica judiciria nos anosanos subsequentes. Formado por 15 membros de diferentes origens e instncias e com a misso de supervisionar a atuao administrativa e financeira do Poder Judicirio, o CNJ assumiu o desafio de estabelecer aes no campo do aprimoramento da gesto e do planejamento organizacional dos tribunais brasileiros. Em sua funo de rgo central, oo CNJ tem priorizado, desde sua criao, polticas voltadas modernizao tecnolgica, ao planejamento estrutural e unificado dos tribunais e edio de atos normativos que incentivem o contnuo aperfeioamento da administrao judiciria. Na atividade de pesquisa, a implantao de sistemas de coleta de dados sobre a atividade jurisdicional brasileira, bem como as anlises empreendidas com base na sistematizao dessas informaes, tm recorrentemente demonstrado a necessidade da adoo de boas prticas de gesto para melhor organizao da administrao da Justia . Sob a perspectivaperspectiva de um rgo de planejamento e gesto, o CNJ tem buscado fortalecer o dilogo com os diferentes ramos de justia no sentido de sintonizar as diretrizes e as metas para aprimorar a atuao do Judicirio. ////// O PODER JUDICIRIO E A ADMINISTRAO DA JUSTIA Vide, por exemplo, http://www.cnj.jus.br/images/pesquisas-judiciarias/Publicacoes/relat_pesquisa_pucrs_edital1_2009.pdf Outros relatrios de pesquisa esto disponveis em http://www.cnj.jus.br/pesquisas-judiciarias Exceto os do Supremo Tribunal Federal e dos Conselhos4Fernanda Paixo Fabyano Alberto Stalschmidt PrestesProjeto de alocao de recursos humanos e de oramento no Poder Judicirio: Uma parceria entre o Conselho Nacional de Justia e o Banco Mundial ARTIGO36Tribunais de Justia, tomando por pressupostos as rotinas de trabalho j estabelecidas e bem sucedidas nos tribunais do prprio judicirio estadual. ////// O DESENHO E A MODELAGEM DO PROJETO A arquitetura do projeto possui duas fases, o diagnstico e a aplicao do modelo. PrimeiroPrimeiro realizou-se um estudo exploratrio sobre dados e documentos disponveis nos 27 tribunais de justia, o que permitiu avaliar a situao oramentria e de recursos humanos e definir um conjunto principal de indicadores para o trabalho subsequente. A segunda etapa do diagnstico compreendeu visitas in loco em dez tribunais estaduais selecionados com basebase nos resultados da anlise quantitativa anterior. Nessa fase, houve anlise mais aprofundada a respeito dos modelos alocativos de recursos humanos e oramentrios, com a finalidade de diagnosticar as prticas de sucesso j implantadas ou em fase de estudo. Tais prticas deveriam estar necessariamente relacionadas ao uso eficiente de recursosrecursos em relao produtividade das varas e consequente entrega de justia populao. O encerramento desta etapa culminou com a realizao de uma oficina de trabalho, composta por representantes dos dez tribunais de justia visitados, com o objetivo de apresentar os modelos preliminares de alocao de recursos construdos a partir da experincia dos prprios tribunais. experincia dos prprios tribunais. Para aplicao do modelo, houve a escolha de trs Tribunais de Justia, com base em critrios objetivos de seleo. Os tribunais selecionados foram os pioneiros em receber a consultoria contratada e a realizar a modelagem de aplicao das decises alocativas de pessoal e de oramento. Processos baixados = Processos baixados durante o ano em todas as fases processuais no tribunal (conhecimento, 2 grau e execuo). Corresponde a varivel TBAIX do relatrio Justia em Nmeros de 2012.Nmero de magistrados = Soma dos magistrados de 1 e 2 grau do tribunal. Corresponde soma das variveis MAG1, MAGJE, MAGPACJE1, MAGPAETR e MAG2 do relatrio Justia em Nmeros de 2012.Processos baixados = Processos baixados durante o ano em todas as fases processuais no tribunal (conhecimento, 2 grau e execuo). Corresponde a varivel TBAIX do relatrio Justia em Nmeros de 2012.Despesas com pessoal ativo = Total de despesas com pessoal ativo e seu custeio. Inclui as seguintes variveis do anexo 1 da Resoluo 102 do CNJ: alneas A, C e D do inciso I e alneas A, B, C, D, E, F, G, R e Y do inciso II.Despesas com custeio = Total de despesas com custeio de bens, servios (e TI). Inclui as seguintes variveis do anexo 1 da Resoluo 102 do CNJ: alneas G, H, I, J, K, L, M, N, O, P, Q, S, V, W, X e Z do inciso II.56////// DETALHAMENTO DO DESENVOLVIMENTO DO MODELO E DA CONSTRUO DE INDICADORESComCom a finalidade de embasar a definio sobre quais tribunais receberiam a aplicao do modelo, foi necessrio primeiramente empreender a anlise quantitativa de indicadores dos 27 Tribunais de Justia. O levantamento foi realizado mediante pesquisa documental no CNJ e nos tribunais estaduais e, ainda, com base nas informaes levantadas na oficinaoficina de trabalho realizada com representantes dos tribunais no ms de junho de 2013. Um dos indicadores utilizados abarcou a dimenso inversa do atendimento demanda, traduzida como taxa de congestionamento. Essa taxa mede o percentual de processos que ficam retidos no sistema judicirio aguardando soluo definitiva. Com base nesse indicador, avaliou-se a perspectiva do atendimento da demanda sob o ponto de vista do pblicopblico externo, o jurisdicionado, de modo inversamente proporcional taxa de congestionamento do tribunal, ou seja, quanto menor o congestionamento, maior o atendimento demanda Outra varivel usada nessa etapa aferiu a produtividade do magistrado ou a capacidade de produo de sentenas. Por ltimo, a dimenso do custo unitrio de produo foi considerada, como despesas com pessoal ativo e custeio.AsAs informaes da base de dados do Relatrio Justia em Nmeros, que so prestadas anualmente pelos tribunais de todo o pas, serviram para realizar os cruzamentos dos indicadores integrantes desta primeira etapa de anlise quantitativa. 3734O grfico 1 (Produtividade de magistrados), apresentado em forma de barras, indica por ordem decrescente de produtividade os tribunais que baixam mais processos, em todas as fases, dividido pelo nmero total de magistrados existentes no tribunal.ParaPara apresentar o comportamento dos vinte e sete tribunais de justia de acordo com o grfico de produtividade de magistrados e com o grfico de relao entre custo de produo, atendimento demanda e produtividade, os tribunais foram divididos por porte: grande, mdio e pequeno. Segundo o Relatrio Justia em Nmeros (CNJ, 2014), a classificao dos portes dos tribunaistribunais objetiva criar grupos para aquelas justias em que h nmero grande de tribunais com caractersticas distintas entre si.Considerando as premissas e os critrios definidos na etapa quantitativa, foram selecionados dez tribunais para compor a segunda etapa diagnstica, denominada de etapa qualitativa.NestaNesta segunda etapa diagnstica foram utilizados critrios para a anlise detalhada dos modelos existentes nos dez tribunais de justia selecionados, com o intuito de construir os modelos de referncia na alocao de recursos humanos e de oramento.////// CONSTRUO DO MODELO ALOCATIVO DE RECURSOS HUMANOSParaPara a anlise do modelo alocativo de recursos humanos destes 10 tribunais, foram considerados elementos primordiais, como, por exemplo, a existncia de ferramentas objetivas para a definio do quadro ideal de pessoal de acordo com indicadores como produtividade, distribuio processual, desenho do perfil de competncias, alm de padres mnimos parapara a tomada de deciso, planos de treinamentos baseados em lacunas de competncia, dentre outros. O modelo de alocao de recursos humanos, consolidado a partir do diagnstico das visitas in loco e da oficina de trabalho realizada ao final da etapa com os dez tribunais, foi elaborado a partir das seguintes premissas: agrupamento e comparao de unidades de naturezas e desempenho semelhantes; premiao e reconhecimento de unidades de alto desempenho; apoioapoio s unidades com desempenho e congestionamento alto; capacitao das unidades do grupo com desempenho baixo e congestionamento alto. Alm disso, os elementos do modelo observaram a promoo de mudanas estruturantes no tribunal, o monitoramento contnuo da prestao de servios e o impacto no congestionamento e na produtividade. A avaliaoavaliao global dos resultados tem periodicidade anual, no entanto, no momento da aplicao do modelo, seria observada a segmentao de grupos semelhantes, a fim de tratar cada unidade de acordo com sua especificidade. importante considerar que a aplicao do modelo alocativo de recursos humanos tem o condo de permitir que o prprio Tribunal realize a anlise das informaes sobre as unidades judicirias e, a partir de variveis objetivas, construdas com o foco nos usurios internos e externos, realize a segmentao 7 Os tribunais selecionados de grande porte foram o de Minas Gerais (por no interesse manifestado pelo TJ do Rio de Janeiro) e do Rio Grande do Sul. Para mdio porte os selecionados foram o do Distrito Federal e dos Territrios, Maranho, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul e Santa Catarina e os de pequeno porte foram o de Piau, Sergipe e do Tocantins. PROCESSOS BAIXADOS/MAGISTRADOSSGrfico Metodologia de anlise dos resultados dos tribunais 1 etapa diagnstica (Fonte: Elogroup, 2013) CUSTO DE PRODUO/ATENDIMENTO DEMANDASGrfico Metodologia de anlise dos resultados dos tribunais 1 etapa diagnstica (Fonte: Elogroup, 2013)73831de grupos semelhantes para a tomada de deciso. Em cada um desses grupos, o tribunal pode identificar gargalos e criar aes especficas para a melhoria da gesto. Pode-se observar, por exemplo, na separao de clusters, que um grupo de unidades muito produtivo, porm possui altas taxas de congestionamento. Um possvel diagnstico aplicado a a esse grupo pode apontar para um elevado quantitativo de processos judiciais pendentes, porm no h como haver maior queima de estoque em virtude da falta de recursos. Outra situao que pode ser avaliada nesse mesmo modelo a de grupos que apresentam alta taxa de congestionamento e baixa produtividade. Essas devem ser tratadas pontualmentepontualmente no sentido de aplicar solues voltadas ao aperfeioamento dos recursos disponveis que possibilitem maior produo. Outra situao que pode ser identificada a partir do modelo aquela onde existe alta produtividade com baixa taxa de congestionamento. Essas unidades precisam ser estimuladas e premiadas, alm de servir de paradigma para as demais. paradigma para as demais. ////// CONSTRUO DO MODELO ALOCATIVO DE ORAMENTOJ na construo do modelo alocativo de oramento, os critrios utilizados envolveram principalmente a integrao da elaborao do oramento ao plano estratgico do tribunal; a participao da alta direo na discusso do oramento participativo e o levantamento prvio das demandas das reas, dentre outros aspectos. DentreDentre as boas prticas identificadas na etapa diagnstica qualitativa, aquela que se mostrou mais significativa em termos de excelncia na gesto oramentria foi o Gerenciamento Matricial de Despesas. Este modelo baseia-se na comparao da eficincia das despesas de custeio entre os foros dos Tribunais, considerando que aquelesaqueles com realidades similares devem apresentar tambm nveis de eficincia em custeio similares. Na mesma direo, o Gerenciamento Matricial de Receitas tem o foco no aumento da arrecadao do Tribunal. A partir da anlise dos tribunais que aplicam esse modelo, observou-se que os resultados foram positivos. O diagnstico dessasdessas experincias exitosas lanaram as bases para o desenho do modelo alocativo de oramento, o qual integrou a base do modelo de implantao nos trs tribunais escolhidos para a etapa de aplicao do projeto.////// A EXPERINCIA DA APLICAO DOS MODELOS ALOCATIVOSConsiderandoConsiderando os tribunais de grande porte, o Tribunal de Justia do Estado de Minas Gerais (TJMG), representante da regio Sudeste do Brasil, com 66% de taxa de congestionamento, foi selecionado. J o tribunal de mdio porte escolhido, conforme os critrios objetivos estabelecidos foi o Tribunal de Justia do Estado de Mato Grosso (TJMT), representanterepresentante da regio Centro-Oeste. O TJMT, com uma das maiores taxas de congestionamento dentre os 27 tribunais de justia (82%), apresentava uma das menores taxas de acesso justia no Brasil. Alm disso, a ausncia de um modelo estruturado de alocao de recursos apontou para um cenrio positivo para a efetiva implantao. J o tribunal de pequenopequeno porte selecionado foi o Tribunal de Justia do Tocantins, que no possui um modelo estruturado de alocao de recursos e possui alta taxa de congestionamento, 73%, alm de representar a Regio Norte. A atividade da consultoria primeiramente tratou de construir fluxogramas em cada um dos trs tribunais, a fim de permitir a visualizao grfica dos modelos decisrios vigentes de alocao de recursos humanos e oramentrios (modelagem as is). Essa atividade serviu para identificar as lacunas (gaps) existentes, com o intuito de estabelecer os PlanosPlanos de Implantao das Melhorias Crticas Priorizadas nos processos de Recursos Humanos e de Oramento. Com o redesenho dos fluxos decisrios (modelagem to be), foi possvel traar o detalhamento das melhorias priorizadas com a finalidade de transformar os processos alocativos ento vigentes e assim alcanar os ganhos esperados, com nfase na melhoria do acesso justia de forma eficiente. A partir dos documentos da modelagem to be, desenvolveu-sedesenvolveu-se um Guia de Implantao , documento que detalha as etapas e as aes a serem adotadas pelos trs Tribunais quando da implantao propriamente dita do modelo. Essa atividade foi desempenhada em duas dimenses principais: i) a de alocao de recursos humanos (a qual foi sistematizada em dois processos: a preparao da alocaoalocao de recursos humanos no prximo binio; e a gesto da alocao de tais recursos); e ii) a de alocao de recursos oramentrios (programados, por sua vez, a partir de trs grandes etapas: o planejamento do oramento de mdio prazo Plano Plurianual, PPA ; o planejamento do oramento anual Lei de 3936Diretrizes Oramentrias, LDO; e Lei Oramentria Anual, LOA ; e, por fim, o acompanhamento da execuo estratgica do oramento. Aps a modelagem foram realizadas as capacitaes das equipes tcnicas dos trs tribunais envolvidos a fim de validar o modelo e, assim, internalizar os conceitos e prticas do Guia de Implantao. Os contedos abordaram a gesto de tribunais baseada GRFICO - Metodologia de identificao de nveis de produtividade das unidades judicirias para deciso alocativa de recursos hum anos, integrante do Guia de Implantao (fonte: Elogroup, 2014)GRFICO: Metodologia de identificao da eficincia na alocao de recursos oramentrios constante no Guia de Implantao (fonte: Elogroup, 2014)FIGURA 1 - Tabela de indicadores de desempenho utilizada, fonte Elogroup, 2015.em processos e resultados; o processo de gesto da deciso alocativa de recursos oramentrios em Tribunais de Justia de Estado e o processo de gesto da deciso alocativa de recursos humanos em Tribunais de Justia de Estado. Ao longo das capacitaes foram trabalhadas ainda potenciais aes de promoo do acesso justia populao pobre,pobre, passveis de serem implantadas no contexto do Projeto.A atividade seguinte envolveu o coaching na implantao dos modelos alocativos, com o objetivo de solucionar dvidas sobre a aplicao prtica, conforme a realidade de cada Tribunal. ////// RESULTADOS ALCANADOS E PERSPECTIVAS PARA O FUTURODuranteDurante o perodo de implantao do projeto foi possvel desenvolver o modelo colaborativo de alocao de recursos humanos e de oramento dos trs Tribunais de Justia, com o propsito sempre de aprimorar a gesto de recursos e, assim, oferecer melhores condies de acesso justia. Diversos foram os resultados colhidos na experincia de implantao do projeto.UmUm conjunto de indicadores principais foi desenhado para avaliar o desempenho dos tribunais a partir do incio da aplicao dos modelos alocativos, observando-se as seguintes dimenses de recursos humanos, oramentrios e de acesso justia: Possuir um modelo para alocao eciente de recursos humanos, considerando parmetros e metasPercentual de varas que esto compondo o modeloNmero de polticas criadas ou editadasNmero de despesas que esto sendo monitoradasPercentual de reduo e valor da reduoNmero de aes/ iniciativas realizadas com este propsitoNmero de prossionais contratados e/ou aes/parcerias realizadasElaborar polticas de RH que tenham como foco aumento da produtividade e reduo da despesa com pessoalAcompanhar sistematicamente as despesas por meio de matriz oramentria Projetar despesas denidas a priori: gua, luz, telefonia e correios Aumentar o investimento em ampliao do acesso justiaInstituir juzes leigos, justia comunitria e/ou estagirios de ps-graduaoPROCESSOS INDICADOR FRMULA DE CLCULORECURSOS HUMANOSRECURSOS ORAMENTRIOSACESSO JUSTIAFAIXA BRANCABaixa produtividade e alto congestionamentoFAIXA VERDEAlta produtividade e alto congestionamentoFAIXA PRETAAlta produtividade e baixo congestionamentoFAIXA BRANCAFAIXA BRANCAVARA 2VARA 1PARMETRO DE EFICINCIAENERGIA ELTRICAR$/ SERVIDORR$/ SERVIDORR$/ SERVIDORR$/ SERVIDORTELEFONIAGUA E ESGOTOPAPELARIAVARA 3FAIXA VERDEFAIXA VERDEFAIXA VERDE FAIXA VERDEFAIXA VERDEFAIXA VERDEFAIXA PRETAFAIXA PRETAFAIXA PRETAFAIXA PRETA4037Os ganhos observados nos tribunais compreenderam, via de regra, do ponto de vista oramentrio, o foco na reduo das despesas de custeio, na casa de 2 milhes de reais no Tribunal de Justia de Minas Gerais, por exemplo, como meta que vem sendo cumprida em 2015. A reduo de gastos com correios, telefonia, gua e energia eltrica constituem o principal elemento do modelo oramentrio e foi observado, com xito, no conjunto dos trs tribunais avaliados.no conjunto dos trs tribunais avaliados.Analisando-se o modelo com o foco na gesto de pessoas, foi possvel verificar a regulamentao da poltica de lotao de servidores, conforme a demanda e o estoque processuais e de acordo com a produtividade observada nas varas cveis dos tribunais (ou criminais, como o caso do Tribunal de Justia de Tocantins). Essa mudana de cultura relativa cientificidade na determinao justa e equitativa do nmero de servidores em relaorelao ao quantitativo de processos em tramitao foi e continua sendo de extrema relevncia para o sucesso do projeto. O TJMG adotou amplo projeto de gesto por competncias a fim de atender aos princpios do modelo de alocao de recursos humanos. Outra iniciativa de relevncia observada em todos os trs tribunais foi a incorporao das premissas dos modelos de alocao em seus planejamentos estratgicos para o sexnio 2015-2020. estratgicos para o sexnio 2015-2020. Nessa seara da gesto estratgica incorporaram-se tambm propostas importantes no campo do acesso justia como, por exemplo, a criao de um ncleo de apoio s comarcas para a reduo da taxa de congestionamento (TJTO), a instalao deCentros Judicirios de Soluo de Conflitos CEJUSCs e incorporao ao quadro de novos juzes leigos (TJMT e TJMG), dentre outras iniciativas que visem melhoria da prestao jurisdicional.NoNo entanto, sempre bom lembrar que para obter sucesso num ambiente de transformaes necessrio que haja um engajamento pleno das autoridades mximas dos tribunais envolvidos, que haja continuidade da execuo dos planos estratgicos ao longo do tempo, independentemente das alternncias de gesto e, ainda, um alto grau de motivao e preparo tcnico das equipes vinculadas. O CNJ, por sua vez, temtem um papel relevante no patrocnio e nas aes de desdobramento do projeto, tanto no campo dos trs tribunais contemplados, quanto na divulgao e no apoio para a expanso dos modelos nos demais tribunais de justia do pas. Essa misso conjunta certamente contribuir com a institucionalizao de uma nova cultura dos tribunais, mais focada em resultados e na melhor aplicao dos recursos disponveis.disponveis.Em sntese, intenciona-se transformar a experincia acumulada no perodo de diagnstico e de implantao em um modelo passvel de ser replicado ao conjunto de todos os Tribunais de Justia. Pretende-se, com isso, contribuir para a profissionalizao dos modelos de administrao judiciria e, sobretudo, atingir resultados cada vez mais satisfatrios no servio pblico de prestao da justia. ////// SOBRE OS AUTORESFERNANDA PAIXO - Diretora de Projetos do Departamento de Pesquisas Judicirias do Conselho Nacional de Justia, graduada em Administrao pela Universidade de Braslia e ps-graduada em Administrao Judiciria pela Fundao Getlio Vargas/FGV.FABYANOFABYANO ALBERTO STALSCHMIDT PRESTES - Diretor Executivo do Departamento de Pesquisas Judicirias do Conselho Nacional de Justia, graduado em Direito pela Universidade Estadual de Ponta Grossa e ps-graduado em Direito Previdencirio pela Faculdades Curitiba. ////// REFERNCIASBRASIL. Constituio (1988). Constituio da Repblica Federativa do Brasil. Disponvel em .BRASIL. Emenda Constitucional n 45, de 30 de dezembro de 2004. Disponvel em .CONSELHO NACIONAL DE JUSTIA (CNJ) Relatrio Justia em Nmeros 2014, ano-base 2013. Braslia: CNJ, 2014.ELOGROUP. Relatrios de entrega de objeto, Braslia: Elogroup, 2013-2015.ELOGROUP. Relatrios de entrega de objeto, Braslia: Elogroup, 2013-2015.41*VEJA A LISTA COMPLETA DE PALESTRANTES NO SITEO 1 FRUM DE GESTO PBLICA ir apresentar iniciativas inspiradoras que efetivamente transformaram organizaes pblicas entregando melhores servios para sociedade e menores custos para o contribuinte. Este evento destinado para todos aqueles que acreditam em:Patrocnio da alta administrao se ganha com vises de futuro inspiradoras ao invs de implementao de prticas de gestoInteragir com os clientes da administrao pblica, ao invs de supor que eles no existem!Poucos projetos transformadores implementados... ao invs de muitas aes de gesto dispersas;Resultados quantitativos comprovados ao invs de relatrios extensos e mapas na parede;http://www.forumgestaopublica.com.br/O 1 Frum de Gesto Pblica o novo formato do Seminrio Internacional: BPM Global Trends para a Gesto Pblica. Se voc quiser saber mais sobre o evento, acesse:01 E 02 DE OUTUBROB R A S L I ASave the Datewww.forumgestaopublica.com.brCARLOS UCHOA FLAVIO M. PROLDBORAH ARXAELIANE F.DA SILVA SRGIO LUIZ M. DE LIMARODOLFO CARDOSOJOS CARLOS ALONSO DANIEL LACERDACNISECRETARIA DA RECEITA FEDERAL DO BRASILMINISTRIO DO PLANEJAMENTO ORAMENTO E GESTOUNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE MINISTRIO DA DEFESAMINISTRIO DA JUSTIA CORREIOS - DAILY KAIZENUNISINOSEXPERINCIAS QUE TRANSFORMARAM A VIDA DO CIDADO E MELHORARAM A QUALIDADE DO GASTOPALESTRANTES J CONFIRMADOSCONFIRA A PROGRAMAO E COMO FAZER SUAS INSCRIES NO SITE!2 - LOTE PROMOCIONAL ENCERRA-SE NO DIA 01/AGOSTOO BUSINESS TRANSFORMATION SUMMIT 2015 ir discutir a transformao das organizaes para prosperar no contexto das grandes mudanas que esto ocorrendo e iro se intensificar no sculo 21. Business Transformation trata mudanas organizacionais para alterar profundamente o posicionamento da organizao em seu ecossistema de negcio e impactar diretamente sua proposta de valor.OO evento est direcionado a lderes empresariais envolvidos em iniciativas de transformao e profissionais das reas de Estratgia, Inovao, Sustentabilidade, Marketing, Capital Humano, Gesto de Mudana, Gesto de Processos de Negcio, Gesto de Projetos e Tecnologia da Informao.07 E 08 DE OUTUBROSO PAULO - AMCHAMSave the Datewww.businesstransformation-br.orgDAGOBERTO SALLESGLEYCIA LEITEIGOR SCHIEWIGMARCELO RADUCZINERDANIEL ANDREOLLICARLOS MELEIROHEAD OF BUSINESS TRANSFORMATION LATAMSAP Grupo Algar LitterisCapitalismo Consciente BrasilEXECUTIVO DE MARKETING CORPORATIVOCONSELHEIRO FUNDADOR CEOCEZAR TAURIONVICENTE GOMESS U M M I TREINVENTANDO OS NEGCIOS PARA UMA ERA DE MUDANAS EXPONENCIAISALGUNS DOS PALESTRANTES J CONFIRMADOS*VEJA A LISTA COMPLETA DE PALESTRANTES NO SITECLIENT PRINCIPAL DIRECTORHP Dassault Systmes CapgeminiNaturaBUSINESS TRANSFORMATION & STRATEGIC PLANNING DIRECTORPROCESS AND MANAGEMENT SYSTEMS MANAGERDIRECTORCONFIRA A PROGRAMAO E COMO FAZER SUAS INSCRIES NO SITE!2 - LOTE PROMOCIONAL ENCERRA-SE NO DIA 12/AGOSTO36A facilidade e abordagem gil da ferramenta conquistou a confiana dos responsveis pela aderncia da soluo na empresa, impactando positivamente o timing de entrega de atividades e realizao produtiva de novos processos organizacionais. Os princpios bsicos dessa implantao ocorreram visando a velocidade no desenvolvimento de solues, produtividade para o trabalhador do conhecimentoconhecimento e inteligncia no monitoramento das operaes.A empresa francesa buscava em termos de organizao maior controle, produtividade e uma melhor forma de gerenciar os processos interfuncionais. J em termos de desenvolvimento a ARaymond Brasil almejava maior flexibilidade e uma implementao que ocorresse de forma rpida e eficaz. ComCom base nisso, a plataforma foi implantada em trs meses e hoje a principal ferramenta de gesto de processos interfuncionais e de aprovaes da ARaymond. OO primeiro passo foi a escolha dos processos a serem trabalhados. A equipe ARaymond selecionou os processos que eram visivelmente de difcil gerenciamento e que pudessem apresentar um rpido retorno sobre o investimento. Em seguida, reuniu-se um time responsvelMuitas empresas que nasceram em outros pases consolidaram suas marcas no Brasil e construram invejveis trajetrias de sucesso e produtividade. o caso da companhia francesa ARaymond, que este ano celebra 150 anos de atuao global e se instalou em 1996 na cidade de Vinhedo, no interior de So Paulo. ComCom 19 anos de Brasil, a companhia hoje referncia nacional no setor de peas para automveis, com presena em 100% das montadoras instaladas no Pas, alm de importante base fornecedora para toda a Amrica do Sul. MasMas a histria de sucesso tambm foi forjada a desafios. Em 2010, a ARaymond identificou a necessidade da implantao de melhorias e de ganho na eficincia em processos internos em diferentes reas, iniciando a busca por uma soluo tecnolgica de gesto para agilizar procedimentos e aumentar a produtividade. Visando solucionar a necessidade da empresa e desafiando o uso dos ERPs e sistemas j existentes, a ARaymond buscou uma ferramenta de BPM que integrasse os bancos de dados utilizados pela multinacional nova soluo de gesto e automao de processos. Um BPMS que possibilitasse ao analista de negcio criar telas reais dentro do prprio sistema onde todos os envolvidos pudessem validar e aprender, inspecionar e adaptar qualquer etapa rapidamente.A necessidade era urgente. A companhia j tinha um sistema de ERP, mas ele no contava com as ferramentas adequadas para este tipo de gesto de processos. Precisvamos de uma tecnologia que fosse flexvel e sob medida para o nosso negcio, que no exigisse grande conhecimento tcnico para o desenvolvimento e que fosse de rpida implementao.e que fosse de rpida implementao.Fizemos uma concorrncia entre trs empresas de Business Process Management e pedimos um plano-piloto para analisar as solues em funcionamento, explica Andr Silva. Apenas uma cumpriu a exigncia, apresentando um software simples, em atividade e que atendia a todas as expectativas. Andr Silva, um dos responsveis pelo projeto da multinacionalAndr SilvaLeandro GoesARaymond muda o paradigma do seu negcio atravs do desenvolvimento gil de solues.ARTIGO4237pela implantao, com a atribuio de garantir o sucesso do projeto. Para isso foram envolvidos responsveis da rea de TI, negcios e do departamento de processos. AA multinacional francesa mudou seu paradigma de negcios ao utilizar uma plataforma gil e com facilidade no desenvolvimento de solues, proporcionando a sua equipe maior velocidade, produtividade e inteligncia, alm de um melhor gerenciamento de atividades. A flexibilidade na execuo dos processos proporcionou maior controle de fluxos, regras, dados e formulrios possibilitando uma evoluo na integrao com as tarefas.evoluo na integrao com as tarefas.O sistema utilizado por cerca de 130 funcionrios e cuida de processos vitais para a organizao da multinacional, como cadastro de materiais, fornecedores, clientes, operaes financeiras e de Recursos Humanos. Ao comparar os cenrios antes e depois da adoo da soluo BPM da Lecom constatamos que os ganhos de produtividade e controle foram significativos, pontua Andr Silva. OO projeto de Gesto de Conhecimento da empresa responsvel por disseminar o conhecimento e mapear corretamente os processos para que todos utilizem da forma correta a soluo. Isso aumenta a performance e a produtividade dos colaboradores. Hoje todos os 220 funcionrios da planta de Vinhedo percebem na prtica os ganhos de produtividade, principalmente devido aos processosprocessos implantados para a automao e desenvolvimento de produtos.PRINCIPAIS FLUXOS EXISTENTES: Cadastramento de ERP(Cadastro de Materiais, Fornecedores e Clientes);Operaes Financeiras Recursos Humanos (E-SEC: nele, realiza-se todo o tramite de operaes realizadas no ciclo de fechamento mensal - um nico processo utilizado para diversas nalidades) e Aquisio Ferramental: Analisa a viabilidade da aquisio de ferramentas de alto valor);- (Fluxos para contratao/ desligamento de funcionrios, solicitao de frias, banco de horas e treinamentos, alm de reembolso de deslocamento, cursos e troca de turnos);Desenvolvimento de Novos Produtos (APQP: Fluxo responsvel pelo controle das principais atividades e documentos gerados no desenvolvimento de um novo produto), todos proporcionam maior segurana, rastreabilidade e otimizao de tempo, alm de serem uma referncia para a realizao correta das atividades.O BPM permitiu um desenvolvimento mais prximo ao usurio, alm de ter se tornado uma porta de entrada para a aplicao de conceitos de gerenciamento por processos.ComoComo estratgia para a implantao, foram utilizados ciclos de entregas parciais. Esses ciclos possibilitaram que os envolvidos tivessem maior visibilidade sobre o andamento do projeto e uma acelerao no aprendizado da equipe (BPM gil). Ao mesmo tempo, os ciclos permitem adaptaes e correes de rota de forma gil. Dessa maneira as mudanas no foram to traumticas.OutrosOutros registros positivos so a reduo do uso de papel, da perda de e-mails e do prazo para as aprovaes do RH - que passou de dias para horas. Problemas como controle de processos entre as reas foram igualmente sanados com o uso da plataforma. Hoje a multinacional francesa consegue absorver as regras de negcios que antes estavam somente sob conhecimento das pessoas, alm de garantirgarantir que as normas da empresa sejam respeitadas, proporcionando maior agilidade e controle. As informaes passaram a ser mais precisas, apresentando maior transparncia aos processos e rotina organizacional.Segundo o analista de processos da ARaymond, a tecnologia ajudou a padronizar o fluxo de trabalho e em pouco tempo a companhia passou a incorporar a cultura BPM em seu dia a dia, entendendo que no se tratava de um simples workflow, mas de uma ferramenta que permite aes constantes de melhoria com maior controle e rpida identificao de gaps e dos parafusos que possam estar mal encaixados na engrenagemestar mal encaixados na engrenagem. Andr SilvaEstamos muito satisfeitos com o BPM como plataforma tecnolgica de gesto. um produto poderoso e que propicia uma relao ganha-ganha desde o incio. SOBRE O AUTOR: Leandro tem experincia em gesto de projetos, solues, inovao, processos e transformao. Atualmente Gerente de Projetos na ARaymond. Especialista em Gerenciamento de Projetos, MBA em Gerenciamento de Projetos pela FGV e Bacharel em Sistemas de Informao pelo Centro Universitrio Padre Anchieta.4336Figura 1 Etapas do Projeto Estratgia Organizacional SEFASe h algo que falta em grande parte dos projetos de redesenho de processos, um claro e abrangente conjunto de indicadores de desempenho. Em muitos casos o time de redesenho foca na anlise e parece ignorar a definio de boas medidas. Em outros casos o time chega com um pacote de indicadores misturados, uns derivados de preocupaes estratgicasestratgicas da organizao, alguns de iniciativas atuais, alguns a partir de uma anlise das preocupaes dos clientes e outros dos trabalhos relacionados ao prprio processo. Livros populares sobre indicadores de desempenho nem sempre ajudam, j que eles, geralmente, refletem a mesma confuso ou focam apenas em um subconjunto de indicadores.indicadores. Um livro, por exemplo, ir descrever como obter e alinhar os indicadores de desempenho com as preocupaes estratgicas da organizao. Outro livro descrever o papel vital de analisar as necessidades do cliente na definio de indicadores de desempenho. Eu conheo um nmero considervel de times de processos que focaram nos objetivosobjetivos do cliente apenas para descobrir que a gesto estava bem mais interessada no ROI (retorno sobre investimento) do novo processo.Nessa coluna eu gostaria de descrever sucintamente a abordagem de indicadores de desempenho que usada na Metodologia de Redesenho de Processo na BPTrends. A abordagem representa uma viso abrangente desenhada para obter um conjunto equilibrado de indicadores.OO primeiro passo, como voc deve imaginar, dado que uma abordagem orientada a processo, definir o processo de negcio com qual voc est preocupado. Graficamente, ns apresentamos o resultado da definio por meio de um desenho de uma caixa de processo e rotulando-a. Ns tambm mostramos o input que inicia o processo e o output queque o conclui. Assim, por exemplo, podemos estar preocupados com uma empresa de fotocpia, e especificamente, com um processo de negcio que faz as cpias para os clientes. O processo comea quando um cliente solicita cpias e apresenta o manuscrito a ser copiado. O processo termina quando o cliente paga pelo servio e o manuscrito original e as cpias dele so entregues ao cliente. Ns sempre nomeamos os processos com uma combinao de um verbo no infinitivo e um objeto (substantivo),(substantivo), e enfatizamos o resultado, assim ns nomeamos esse processo de Fazer Cpias. (Figura 1)Depois de definirmos o processo no qual focaremos, perguntamos sobre os stakeholders (partes interessadas) do processo. Nesse caso, o stakeholder qualquer um que se importa se o processo obter sucesso ou falha. Um stakeholder bvio o cliente, que depende do processo para alcanar algum objetivo. No caso dodo processo Fazer Cpias, ele precisa das cpias e depende do processo que prepara essas cpias. Outro stakeholder importante a gesto da loja de fotocpias. Ela depende do processo para gerar a receita que a loja foi criada para gerar. Para manter o controle das partes interessadas de um determinado processo, muitas vezes criamoscriamos um diagrama que retrata o processo e mostra os stakeholders e o que eles obtm do processo dado. A Figura 2 retrata o processo Fazer Cpias com os dois stakeholders.Solicitao de cpias de um manuscritoFigura 1. Processo Fazer Cpias.FAZER CPIASCpias e originais devolvidos ao consumidorPaul Harmon BPM NO MUNDOHarmon sobre BPM: KPIs e Stakeholders 4437Vamos considerar algum outro possvel stakeholder. Stakeholders comuns incluem parceiros de negcios que fornecem ou recebem os outputs do processo, agncias do governo que recebem relatrios sobre a receita gerada pelo processo e empregados. A loja de fotocpias, por exemplo, pode usar uma empresa externa para limpar suas instalaes durante a noite, podepode alugar equipamentos a partir de um fabricante de mquinas de cpias e esperar que o fabricante fornea servios de manuteno, e assim por diante. A loja de cpias pode pensar que seus funcionrios so fceis de substituir e pode no colocar um elevado prmio para ret-los. Embora, de fato, se a loja estiver preocupada em reduzir custos, ento reter funcionrios pode ser maismais vantajoso do que ter a despesa de contratar e treinar novos funcionrios. No entanto, uma empresa de softwares de jogos que compete por funcionrios-chave pode pensar de uma forma muito diferente sobre o assunto e estar bem preocupada com a felicidade de seus designers de jogos. da natureza do trabalho de processo que os processos podem ser muito grandes e conjuntos completos de atividades, como por exemplo, uma cadeia de valor que flui em vrios departamentos e produz uma grande linha de produtos ou servios, ou algo bastante pequeno e mundano, como um processo que reside em diversos nveis baixosbaixos em um processo de produo automatizado. As preocupaes dos stakeholders variam dependendo da natureza e da localizao de determinado processo. Assim, se o processo Fazer Cpias era uma cadeia de valor que produziu o principal produto da loja de fotocpia, a gesto estaria muito preocupada com o ROI do processo. Se, por outro lado, o processo de cpias fossefosse localizado abaixo de vrias camadas dentro da cadeia de valor desenhada para produzir e vender aplices de seguro de vida, por exemplo, a gesto talvez no se importaria muito com o processo, simplesmente o consideraria um utilitrio.Vamos retornar ao nosso exemplo de processo de cpias, e para as preocupaes da gesto. No caso em questo, o processo uma cadeia de valor para uma pequena copiadora. Nesse caso, a gesto da organizao pode ter uma estratgia, e a equipe de gesto pode adotar um conjunto de iniciativas, dependendo de seus objetivos e da naturezanatureza do mercado. Assim, por exemplo, a equipe de gesto pode realizar uma iniciativa para reduzir os custos em 10%. Da mesma forma, pode-se realizar uma iniciativa para cumprir alguma regra nova de regulamentao fiscal que exija um novo tipo de de relatrio sobre a remunerao dos funcionrios. Com efeito, essas duasduas preocupaes poderiam ser incorporadas em nosso diagrama como gesto de coisas com as quais se est preocupado. Figura 1 Etapas do Projeto Estratgia Organizacional SEFAFigura 2. Diagrama de Stakeholders do processo Fazer Cpias.FAZER CPIASDIREO DA ORGANIZAOCONSUMIDORRelatrios de desempenhoReceitaPedidos de SuprimentoOriginais ecpiasFAZER CPIASDIREO DA ORGANIZAOFUNCIONRIOSCONSUMIDORAGNCIA DE CRDITOOriginais e cpias entregues sem erros e no tempo prometidoReconhecimento, Respeito, Carreira, CompensaoPedidos de equipamentos e manutenoRelatrios de desempenho; Relatrios da iniciativa, reduo de custos (10%); Relatrio de conformidade com nova legislaoFigura 3. Diagrama de Stakeholder incorporando gesto de iniciativas e objetivos.Figura 4. Fazer Cpias mostrando mais Stakeholders.FAZER CPIASDIREO DA ORGANIZAOCONSUMIDORRelatrios de desempenhoRelatrios da iniciativa, reduo de custos (10%)Relatrio de conformidade com nova legislaoOriginais ecpiasFigura 1 Etapas do Projeto Estratgia Organizacional SEFASe h algo que falta em grande parte dos projetos de redesenho de processos, um claro e abrangente conjunto de indicadores de desempenho. Em muitos casos o time de redesenho foca na anlise e parece ignorar a definio de boas medidas. Em outros casos o time chega com um pacote de indicadores misturados, uns derivados de preocupaes estratgicasestratgicas da organizao, alguns de iniciativas atuais, alguns a partir de uma anlise das preocupaes dos clientes e outros dos trabalhos relacionados ao prprio processo. Livros populares sobre indicadores de desempenho nem sempre ajudam, j que eles, geralmente, refletem a mesma confuso ou focam apenas em um subconjunto de indicadores.indicadores. Um livro, por exemplo, ir descrever como obter e alinhar os indicadores de desempenho com as preocupaes estratgicas da organizao. Outro livro descrever o papel vital de analisar as necessidades do cliente na definio de indicadores de desempenho. Eu conheo um nmero considervel de times de processos que focaram nos objetivosobjetivos do cliente apenas para descobrir que a gesto estava bem mais interessada no ROI (retorno sobre investimento) do novo processo.Nessa coluna eu gostaria de descrever sucintamente a abordagem de indicadores de desempenho que usada na Metodologia de Redesenho de Processo na BPTrends. A abordagem representa uma viso abrangente desenhada para obter um conjunto equilibrado de indicadores.OO primeiro passo, como voc deve imaginar, dado que uma abordagem orientada a processo, definir o processo de negcio com qual voc est preocupado. Graficamente, ns apresentamos o resultado da definio por meio de um desenho de uma caixa de processo e rotulando-a. Ns tambm mostramos o input que inicia o processo e o output queque o conclui. Assim, por exemplo, podemos estar preocupados com uma empresa de fotocpia, e especificamente, com um processo de negcio que faz as cpias para os clientes. O processo comea quando um cliente solicita cpias e apresenta o manuscrito a ser copiado. O processo termina quando o cliente paga pelo servio e o manuscrito original e as cpias dele so entregues ao cliente. Ns sempre nomeamos os processos com uma combinao de um verbo no infinitivo e um objeto (substantivo),(substantivo), e enfatizamos o resultado, assim ns nomeamos esse processo de Fazer Cpias. (Figura 1)Depois de definirmos o processo no qual focaremos, perguntamos sobre os stakeholders (partes interessadas) do processo. Nesse caso, o stakeholder qualquer um que se importa se o processo obter sucesso ou falha. Um stakeholder bvio o cliente, que depende do processo para alcanar algum objetivo. No caso dodo processo Fazer Cpias, ele precisa das cpias e depende do processo que prepara essas cpias. Outro stakeholder importante a gesto da loja de fotocpias. Ela depende do processo para gerar a receita que a loja foi criada para gerar. Para manter o controle das partes interessadas de um determinado processo, muitas vezes criamoscriamos um diagrama que retrata o processo e mostra os stakeholders e o que eles obtm do processo dado. A Figura 2 retrata o processo Fazer Cpias com os dois stakeholders.Solicitao de cpias de um manuscritoFigura 1. Processo Fazer Cpias.FAZER CPIASCpias e originais devolvidos ao consumidorPaul Harmon BPM NO MUNDOHarmon sobre BPM: KPIs e Stakeholders 4536A maioria das pessoas que trabalham com processos usam o termo indicador-chave de desempenho para indicar uma meta bastante vaga. Nesse caso, elas costumam associar KPI com objetivos especficos que quantificam, especificando o item a ser medido, o alvo apropriado, e um critrio temporal. Assim, um dos KPIs dos clientes pode ser cpias entregues quando prometidas. Ns poderamos traduzir isso no objetivo 95%95% das ordens prontas no prazo prometido. Da mesma forma, um indicador gerencial poderia ser Alcanar as metas de reduo de custos, enquanto que o objetivo poderia ser Reduzir custos em 10% at o fim do primeiro trimestre.xCom um pouco de trabalho, uma equipe de negcios pode geralmente definir um processo e gerar uma lista muito boa de interaes importantes. Uma vez que tenha feito isso, definir os indicadores-chave de desempenho (KPI - Key Performance Indicators) um caminho natural. Sabe-se que um processo bem-sucedido se ele satisfaz os stakeholders. A lista de coisas que necessrias para satisfaz-los pode ser facilmentefacilmente convertida em um conjunto de indicadores que pode ser usada para avaliar o sucesso de um processo.H tambm uma confuso sobre como usar os termos. nmero de indicadores internos correlacionados com indicadores externos, ou que pelo menos te deem uma boa ideia da probabilidade de alcanar os resultados esperados dos indicadores externos. Desdobrar indicadores internos dos externos um processo separado que depende da anlise da estrutura interna do processo, e o qual no ser discutido aqui por falta de tempo e espao. Nosso objetivo aqui assegurar queque ns temos um conjunto completo de indicadores externos para usar no monitoramento do desempenho de um dado processo.O desenvolvimento do Diagrama de Stakeholder assegura que o time de processo tem um conjunto claro de objetivos para o esforo de redesenho de processos. Alm disso, se fizer como sugerimos, com igual nfase em Clientes, Gesto e outros stakeholders chave, ele gera uma lista completa de indicadores para um processo. Ao mesmo tempo, fornece uma base para a obteno de indicadores internos mais precisos, que so usados quando se tenta melhorar um processo.usados quando se tenta melhorar um processo.Quando o BPTrends treina novos times de processo, ns os ensinamos a definir o processo no qual iro focar, e ento criar um Diagrama de Stakeholders para o processo. Uma vez que o diagrama est completo, desenvolvemos uma planilha. Em essncia, o time lista cada stakeholder, as preocupaes-chave deles, e ento criam os KPIs e Objetivos formais para cada uma das preocupaes.AlgumAlgum poderia alegar neste ponto que consideramos apenas indicadores externos, e no consideramos indicadores internos, como, por exemplo, quantas horas os funcionrios trabalharam, ou o desperdcio gerado por subprocessos especficos. Se algum estiver realmente focado em reduzir custos, por exemplo, poderia querer usar vrios indicadores internos. Nossa resposta que, neste ponto, estamos preocupadospreocupados apenas com os indicadores externas. Eles dizem o que o processo est conseguindo realizar. Ao mesmo tempo, porm, se voc quer melhorar um processo, ou at mesmo gerenci-lo efetivamente, voc precisar de umFigura 5. Parte de uma planilha que Medidas de Desempenho de um Processo.95% de pedidos entregues sem erros95% dos pedidos entregues no prazoCustos iguais ou menores do que todos os competidores num raio de 10 kmReceita bruta de $ 500.000 por trimestreROI de 20% por trimestreRelatrios nanceiros corretos e enviados s sextas-feirasRelatrios de desempenho enviados todo msCustos totais de Fazer Cpias reduzidos Custos totais de Fazer Cpias reduzidos em 10% no primeiro trimestreCpias entregues sem errosCpias entregues no prazoCustos iguais ou menores do que competidoresReceitaRelatrios nanceiros corretos e no prazoAlcance do objetivo de reduo de custoOriginal e cpiasEntregas sem errosEntregas quando prometidoEntregas a um preo razovelReceitaRelatrios nanceirosRelatrios de desempenhoAlcance do objetivo de reduo de custoCONSUMIDORGESTOPLANILHA DE INDICADORES DE DESEMPENHO DE PROCESSOStakeholder Interesse no processo KPI ObjetivoSOBRE O AUTORPaul um notvel editor, autor, analista e consultor especializado em aplicao de novas tecnologias e metodologias para solucionar problemas de negcios. Alm disso, Paul fundador e o reponsvel pelo contedo tcnico do BPTrends Associates, (www.bptrendsassociates).4637BPM Boot Camp, 35 edio, CuritibaExame CBPP, Belo Horizonte3610.12.2014 12.12.201425.04.2015 07:50 - 11:4527.04.2015 08:00BPM Boot Camp, 31 edio, SalvadorExame CBPP, SalvadorBPM Day So Paulo27.04.2015 18:0009.05.201520.05.2015 - 08:00 22.05.2015 - 18:30Encontro de CBPP So PauloBPM CBPP Recertification, 7 edio, BrasliaBPM Boot Camp, 32 edio, Braslia23.05.2015 07:50 - 11:4509.06.2015 08:0024.06.2015 - 08:00 26.06.2015 - 18:30Exame CBPP, BrasliaBPM Day SalvadorBPM Boot Camp, 33 edio, So Paulo27.06.2015 07:50 - 11:4529.07.2015 08:00 17:3001.08.2015 08:00 -18:00Exame CBPP, So PauloBPM Day LondrinaBPM CBPP Recertification, 8 edio, BrasliaAconteceuEVENTOS48Conhea o novo portal online que trar para vocs as principais novidades em BPM. L voc encontra todas as edies.www.bpmglobaltrends.com.brQuer ter informaesa extras sobre as publicaes nesta revista? Nos acompanhe atravs do nosso grupo no facebookwww.facebook.com/BPMglobaltrendsQuer receber ou indicar essa revista para algum? Quer sugerir temas, cases e entrevistas para as prximas edies?ESCREVA PRA GENTEcontato@bpmglobaltrends.com.brACOMPANHE A GENTE3749Conhea o novo portal online que trar para vocs as principais novidades em BPM. L voc encontra todas as edies.www.bpmglobaltrends.com.brQuer ter informaesa extras sobre as publicaes nesta revista? Nos acompanhe atravs do nosso grupo no facebookwww.facebook.com/BPMglobaltrendsQuer receber ou indicar essa revista para algum? Quer sugerir temas, cases e entrevistas para as prximas edies?ESCREVA PRA GENTEcontato@bpmglobaltrends.com.brACOMPANHE A GENTE