Revista ABPMP BPM Global Trends - 10 Edio

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    23-Jul-2016

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Confira com exclusividade os RESULTADOS da Pesquisa Nacional em GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO da ABPMP BRASIL 2015

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  • 1ANO 02 - EDIO 10

    PESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO DA ABPMP BRASIL

    Confira com exclusividade os RESULTADOS da

    pesquisa completa realizada pela ABPMP

    Brasil analisando o cenrio nacional

    2015

    Conversa com ABPMP BPM no Mundo Eventos Artigos sobre implementao de BPM E muito mais...

  • Caros leitores,

    Esta a dcima edio da revista BPM Global Trends. E para celebrar a ocasio, esta edio trar um contedo especial e exclusivo da ABPMP: A segunda edio da Pesquisa Nacional em Gerenciamento de Processos de Negcio da ABPMP Brasil.

    AA pesquisa trata de avaliar a maturidade e identificar a evoluo do Gerenciamento de Processos de Negcio em diversas organizaes do Brasil e do exterior. Sero apresentados dados de mais de 600 respostas e de organizaes de todos os tipos e tamanhos.

    ComoComo de costume, apresentamos tambm casos de sucesso na aplicao de BPM. Esta edio conta com dois casos de sucesso no Poder Judicirio: O projeto de Alocao de Recursos Humanos e de Oramento no Poder Judiciario, do Conselho Nacional da Justia; E o projeto de Implantao de modelo de alocao de recursos humanos e oramentrios no Tribunal de Justia de Minas Gerais - TJMG.Justia de Minas Gerais - TJMG.

    Por fim, apresentamos colunas de alguns dos principais especialistas de BPM do pas e do mundo: Paul Harmon, Jos Davi Furlan, Gart Capote, Leandro Jesus e Daniel Karrer fazem reflexes sobre o dia-a-dia do praticante de BPM e sobre o futuro da disciplina.

    Nunca demais lembrar tambm dos nossos novos eventos. Em Braslia, nos dias 01 e 02 de outubro, ser realizado o 1 Frum de Gesto Pblica. E em So Paulo, nos dias 07 e 08 de outrubro, ser realizado o Business Tranformation Summit 2015. Ambos os eventos j esto com inscries abertas nos sites forumgestaopublica.com.br e businesstransformation-br.orgbusinesstransformation-br.org.Esperamos que aproveitem o contedo desta edio e que possamos nos encontrar nos eventos.

    Leandro JesusVice-Presidente da ABPMP Brasil

    EDITORIAL

    BPM GLOBAL TRENDS

    EDITOR CHEFELeandro Jesus

    DIREOMarcelo Mancio

    Loyane LopesGustavo RezendeGustavo Rezende

    DESIGN E PROJETO GRFICO Bruno Rodrigues

    Jssica Garcia

    CONSELHO EDITORIALAlexandre Guimares

    Andr MacieiraJos Davi FurlanJos Davi FurlanLeandro Jesus

    Marcelo RaduczinerNicir Chaves

    Orlando Pavani Jnior

    CONTATO

    contato@bpmglobaltrends.com.br

    2

  • CONVERSANDO COM ABPMPGart Capote .....................................................................................................................................................05 COLUNAS:VIS DA NORMALIDADEJos Davi Furlan..............................................................................................................................................06CADA CASO UM CASOCADA CASO UM CASOLeandro Jesus..................................................................................................................................................08TRANSFORMAR COM CABEA DE DONO: O DESAFIO DAS REAS DE GESTODaniel Karrer...................................................................................................................................................09ESCRITRIOS DE PROCESSOS: REALIZADORES OU ORIENTADORES?Gart Capote.....................................................................................................................................................11

    CAPA: PESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO DA ABPMP BRASILPESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO DA ABPMP BRASIL............................................................................................................................................................................14

    ARTIGOS:IMPLANTAO DE MODELO DE ALOCAO DE RECURSOS HUMANOS E ORAMENTRIOS NO TRIBUNAL DE JUSTIA DE MINAS GERAIS - TJMG.Lays Abreu Lobato e Daniele Hostalcio.................................................................................................30

    PROJETO DE ALOCAO DE RECURSOS HUMANOS E DE ORAMENTO NO PODER JUDICIRIO: UMA PARCERIA ENTRE O CONSELHO NACIONAL DE JUSTIA E O BANCO MUNDIAL UMA PARCERIA ENTRE O CONSELHO NACIONAL DE JUSTIA E O BANCO MUNDIAL Fernanda Paixo e Fabyano Alberto Stalschmidt Prestes..................................................................36

    MULTINACIONAL FRANCESA ARAYMOND MUDA O PARADIGMA DO SEU NEGCIO ATRAVS DO DESENVOLVIMENTO DE SOLUES GEISLeandro Jesus..................................................................................................................................................42

    ARTIGO: BPM no MundoHARMON SOBRE BPM: KPIS E STAKEHOLDERSPaul Harmon....................................................................................................................................................Paul Harmon....................................................................................................................................................44

    EVENTOS/ACONTECEU............................................................................................................................................................................48

    SUMRIO

    3

  • 4Transforme seus processos com a Plataforma Lecom!

    Inteligncia na concepo

    do processo

    Maior produtividade no desenvolvimento

    Controle, monitoramento

    e gesto

    Acelere seu desenvolvimento

    de software!

    Aumente a ecincia dos

    seus processos

    Acompanhe de forma inteligente

    sua operao

    www.lecom.com.br

  • Nossos dramas e mazelas esto aqui, agora, no presente. Ns j estamos muito atrasados em tudo.

    Precisamos assumir nosso verdadeiro lugar na sociedade brasileira.

    QueQue os corruptos e corruptores sejam exemplarmente punidos e definitivamente execrados por cada um de ns na plenitude do consciente coletivo.

    EsteEste o momento da unio. o momento de atacar definitivamente os desperdcios que acabam com a produtividade e a competitividade nacional. Esse o trabalho do profissional de processos.

    Cobrar o correto uso dos impostos dever de todo cidado consciente.

    NossoNosso propsito continua o mesmo, mas com um pequeno aditivo de contextualizao nacional:

    Ajudar a transformar a realidade do nosso pas, nas dificuldades do dia a dia, e todos os dias; mas sempre com o foco e a conscincia dos que sabem, que a realidade no espera pelo futuro.

    SomosSomos uma rede viva, dinmica, independente, apartidria e voluntria, formada por milhares de profissionais e unidos pelo mesmo propsito. Voc, que l este texto e faz parte dessa rede, um elemento crucial para que o nosso propsito alcance seus objetivos. Lembre-se disso.

    Conte conosco e vamos em frente.Conte conosco e vamos em frente.

    Quando trouxemos a ABPMP para o Brasil, ainda no ano de 2008, tnhamos um claro objetivo em nossas mentes e coraes:

    Ajudar a transformar a realidade do nosso pas por meio de aes orientadas para o desenvolvimento da capacidade gerencial dos nossos profissionais.

    OO que era objetivo, se tornou um propsito grandioso e que nos orienta desde ento.

    Seguindo o curso da histria, e para entender melhor o nosso propsito, peo que voc faa um rpido exerccio mental nesse momento.

    VolteVolte no tempo, especificamente para o perodo entre 2010 e 2013, e reencontre suas lembranas e percepes sobre como voc via o futuro do Brasil. Tenho plena convico de que, no mnimo, era uma viso bem melhor do que o cenrio que vivemos e ainda teremos que viver nos prximos anos.

    Provavelmente,Provavelmente, nenhum de ns imaginava que o recm acordado gigante, voltaria to rapidamente para seu bero esplndido e entraramos - novamente - num indesejado estado letrgico.

    SendoSendo assim, como qualquer organismo vivo e pertencente a um complexo ecossistema, precisamos nos adaptar para sobreviver e perdurar.

    Por isso, gostaria de aproveitar este espao para fazer um grande pedido:

    NoNo vamos nos acomodar e aceitar que tudo volte novamente. No podemos ser o pas do futuro.

    Gart Capote

    O Brasil de 2015 e seus prximos

    desafios

    CONVERSANDOCOM ABPMP

    5

  • Figura 1 Etapas do Projeto Estratgia Organizacional SEFA

    Em geral, as organizaes foram construdas com o modelo mental da estabilidade e a menos que o segmento de negcio em que operam seja estvel por natureza (e a cada dia existe menos disso), seu futuro est ameaado. A falta de urgncia em iniciativas de mudana decorrente do vis da normalidade (normalcy bias) impede o progresso e criacria uma situao de no reao a crises iminentes. O vis da normalidade leva pessoas inteligentes e esclarecidas a subestimar a possibilidade de um desastre e suas consequncias uma tendncia do comportamento humano acreditar que algo que nunca aconteceu jamais acontecer. Tambm faz com que as pessoas sejam incapazes de lidar com o desastredesastre quando ocorre. Durante o furaco Katrina mesmo sabendo que o sistema de barragens no resistiria s guas, milhares de pessoas permaneceram em casa em rota das ondas do mar. Como nunca haviam visto situao assim to ruim, muitas simplesmente no acreditaram que poderia acontecer. Resultado: dois mil mortos.

    Construir organizaes estveis para operar em ambientes dinmicos receita certa para o fracasso. Em 2000 a Blockbuster declinou a compra da Netflix por USD 50 milhes e em 2004 a companhia atingiu seu pico com 60 mil colaboradores e mais de nove mil lojas. Tudo parecia estar indo muito bem. Em vez de a BlockbusterBlockbuster ter lanchado a Netflix no almoo na ocasio, a empresa permaneceu presa a uma estratgia em obsolescncia acelerada e fracassou na tentativa de compreender as mudanas que a prpria Netflix e outros estavam rapidamente explorando. Em 2010, a Blockbuster pediu concordata e em 2014 fechou suassuas ltimas lojas, passando a concorrer quase sem chance com a Netflix pela Blockbuster on Demand.

    John Kotter relaciona as fontes de complacncia que levam a reduzir o senso de urgncia frente a uma situao que requer ao encorajando o comportamento autocontemplativo. Algumas dessas fontes esto relacionadas a medies de desempenho e apresentam correspondncia direta com os pecados capitais de medio de Michael Hammer:Michael Hammer:

    Primeiramente, no haver uma crise visvel, nada que parea ameaar a posio da organizao, nenhuma notcia ruim nas manchetes. Em segundo, perder a humildade ostentando instalaes luxuosas ou comportamento extravagante que passem a mensagem subliminar de organizao vencedora e que no h motivo para preocupao. Em terceiro, utilizarutilizar medies com o propsito nico de fazer a organizao e especialmente os gestores se sentirem competentes. Em quarto, reas funcionais ditando mtricas de desempenho de modo que apenas o prprio gestor possa controlar (desempenho intrafuncional se sobrepondo ao desempenho interfuncional). Em quinto, medir apenasapenas uma pequena parte daquilo que realmente importa, tornando mais simples o alcance de objetivos funcionais. Em sexto, pessoas receberem feedbacks de desempenho de sistemas de medio no confiveis. Em stimo, colaboradores serem rotulados de inconvenientes quando buscam feedbacks externos aos sistemas de medio implementados.implementados. Em oitavo, a complacncia ser apoiada pela tendncia humana de negar o que no se quer ouvir (a vida mais agradvel sem problemas e fcil enganar a si mesmo, o homem geralmente acredita no que deseja e s v aquilo que est preparado para ver). Em nono, aqueles que ainda possam ter alguma preocupao com o futuro da organizaoorganizao receberem confirmao da liderana que os negcios vo bem.

    Jos Davi Furlan

    COLUNA

    VIS DA NORMALIDADE

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  • Figura 1 Etapas do Projeto Estratgia Organizacional SEFAFontes de complacncia de acordo com John Kotter

    COMPLACNCIA

    Ausncia de crise visvel

    Confirmao pela liderana que os

    negcios vo bem

    Estado de negao, no h

    problemas

    Perder a humilde e ostentar

    Medir o que favorece

    Medir o que os gestores podem

    controlar

    Medir apenas uma pequena parte do

    que importaPessoas recebem

    feedback de medies no

    confiveis

    Colaboradores se tornam

    inconvenientes quando buscam

    informaes externas ao sistema

    de medio

    Furlan Scio-gerente da JDFurlan & Associates, Diretor da ABPMP International, Vice-presidente da ABPMP Brasil, consultor executivo, estrategista, palestrante, autor e instrutor especializado em Business Transformation com uma vasta experincia e realizaes extraordinrias na rea.

    SAIBA MAIS SOBRE O AUTOR: https://br.linkedin.com/in/jdfurlan

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  • Ao contrrio de produtos e servios, que podem ser padronizados e ofertados em escala, experincias so nicas: duas pessoas nunca podem ter a mesma experincia. Toda jornada de cliente especfica, e por isso sua gesto ser sempre mais complexa que a gesto de processos internos padronizados.ComoComo ento conciliar a busca por produtividade com a entrega de experincias individualizadas aos clientes? O conceito emergente de caso busca enderear esse desafio.PensePense inicialmente em um paciente que acaba de chegar num hospital. Por mais que se tenha uma ideia geral de como ser seu atendimento, no faz sentido existir um atendimento padro. Cada paciente seguir por jornada especfica em funo de suas necessidades. Os mdicos avaliaro o paciente, aps sua chegada, e tomaro decises caso a caso para o tratamento. A maneira pela qual o paciente responder aoao tratamento inicial influenciar nas decises seguintes. O objetivo, no entanto, ser sempre o mesmo: cuidar da sade do paciente da melhor forma possvel.Isso um caso: uma situao particular que ser resolvida de maneira ad hoc para o alcance do objetivo esperado. O conceito til para qualquer situao em que caractersticas especficas do cliente e decises em tempo real influenciem no percurso de execuo das aes.DeDe maneira geral, um caso envolve trabalhadores do conhecimento que executam aes e tomam decises para atender a necessidades dos clientes. Por isso, impossvel planejar 100% a priori como ser a execuo do caso. A sequncia de atividades a ser executada ser determinada em tempo real, de maneira dinmica e de acordo com as necessidades especficas daquele cliente.ComoComo consequncia, difcil descrevermos casos como fluxogramas sequenciais de atividades padronizadas. O

    assunto to relevante que j se discute no mercado notao especfica para a representao de casos. A CMMN (Case Management Model and Notation), cuja verso 1.0 foi publicada pela OMG em Maio/2014, se contrape ao padro BPMN para a modelagem tradicional de processos. De acordo com a OMG:

    EmEm modelos BPMN, processos so pr-definidos, claramente especificados e repetitivos. CMMN enderea a necessidade de modelar atividades que dependem de circunstncias especficas e decises ad hoc tomadas por trabalhadores de conhecimento em uma situao particular, um caso.

    GerenciarGerenciar casos no envolve, portanto, prescrever em detalhes como o trabalho deve ser feito. Pelo contrrio, pressupe identificar padres recorrentes e aprender com sua execuo prvia. Se no possvel pr-determinar todas as aes a serem seguidas, pode-se sugerir boas prticas e alternativas para facilitar o trabalho, com base na experincia de casos similares. Por isso o gerenciamento de casos de especialespecial interesse para os fabricantes de software, que buscam construir solues de tecnologia que consigam prover eficincia e produtividade ao trabalhador do conhecimento, sem a perda da flexibilidade necessria a esse tipo de trabalho.Como um assunto emergente, o gerenciamento de casos ainda tem muito a evoluir. Discute-se, por exemplo, se as notaes BPMN e CMMN devem ou no convergir num futuro prximo. De fato, separar o trabalho de rotina e o trabalho de conhecimento algo difcil na prtica: a execuo do trabalho costuma mesclar aspectos padronizveis com aes ad hoc. No h dvidas, no entanto, que a evoluo dessedesse tema contribuir para que as organizaes possam entregar experincias cada vez mais individualizadas para os clientes ao longo de suas jornadas.

    Leandro Jesus

    CADA CASO UM CASO

    Leandro formado em Engenharia de Produo pela Universidade Federal do Rio de Janeiro e tem mestrado em engenharia industrial tambm pela UFRJ. Atualmente scio da empresa de consultoria EloGroup e vice-presidente da ABPMP Brasil.

    SAIBA MAIS SOBRE O AUTOR: https://br.linkedin.com/in/leandrojesus

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  • Em qualquer organizao, independentemente de seu tamanho, setor de atuao ou histria, sempre haver a oportunidade de melhorar processos e prticas de gesto. Entretanto, somente em algumas situaes essa melhoria de prticas de gesto efetivamente gera valor para a empresa. Esse o desafio perptuo das reas de gesto: provar que seu foco no simplesmentesimplesmente a aplicao de metodologias de excelncia de gesto, mas sim que elas possuem cabea de dono e atuam buscando gerao efetiva de valor para o negcio.

    Mas como isso possvel? Como uma rea de gesto efetivamente age com cabea de dono? So duas as

    Figura 1. Alavancas de criao de valor que podem ser utilizadas para conceber e implantar transformaes organizacionais

    condies necessrias para que isso acontea: um entendimento das alavancas de valor do negcio (e como iniciativas de gesto podem contribuir para uma ou mais dessas alavancas), e a constncia de propsito na perseguio dessa gerao de valor. Vamos analisar cada uma dessas condies em separado.

    DeDe maneira geral, existem grandes alavancas de valor dentro de uma empresa: crescimento, lucratividade, diversificao e institucional. Atuar nessas alavancas esto associadas a pensar como donos pois leva a realizao de projetos de transformao conectados com necessidades de longevidade da empresa como negcio.

    Daniel Karrer

    COLUNA

    TRANSFORMAR COM CABEA DE DONO: O DESAFIO DAS REAS DE GESTO

    OBJETIVO FINAL GRANDES ALAVANCAS TEMTICAS ESPECFICAS

    GERAO DE VALOR

    CRESCIMENTOCRESCIMENTO ORGNICO PROJETOS DE CAPITAL

    CRESCIMENTO INORGNICO VIA FUSES E AQUISIES

    SALTO DE PRODUTIVIDADE NAS OPERAES CORRENTES

    OTIMIZAO DA ESTRUTURA DE CUSTOS

    ENTRADA EM NOVOS NEGCIOS

    INOVAO E CRESCIMENTO TECNOLGICO

    NAVEGAO E RECONHECIMENTO NO AMBIENTE DE NEGCIOS

    CAPACIDADES INTERNAS NA INSTITUIO

    LUCRATIVIDADE

    DIVERSIFICAO

    INSTITUIO

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  • atuais fortalezas da empresa implica em auxiliar a empresa a migrar para mercados de margens e potenciais de crescimento diferenciados.

    Finalmente,Finalmente, a alavanca institucional est associada a fazer transformaes que melhorem para aspectos cruciais da empresa como instituio. Exemplos de aspectos cruciais para empresa tem a ver com estabelecer uma cultura meritocrtica, melhorar a proposio de valor da empresa para seus empregados ou auxiliar a empresa a navegar emem seus ambientes de negcio, com uma maior capacidade de identificao e reao a novas tendncias tecnolgicas.

    O entendimento dessas 4 alavancas e a capacidade de conceber e implementar transformaes associadas a elas uma condio essencial para atuar com mentalidade de dono em uma rea de gesto. A outra a capacidade de ter constncia de propsito. O mundo de gesto constantemente inundado de buzzwords, quase sempre patrocinadaspatrocinadas por consultorias que visam capitalizar em cima delas. A tentao de aderir a nova onda de gesto constante para as reas de gesto. Entretanto, necessrio resistir tentao de experimentar algo novo e manter uma constncia de propsito em conceber e implementar iniciativas de transformao que contribuamcontribuam para alavancas de valor da organizao. reas de gesto com essas caractersticas conseguem dialogar com as preocupaes dos altos executivos do negcio e se tornam essenciais para a longevidade das suas organizaes.

    A alavanca de crescimento est associada a realizar iniciativas de transformao que estejam conectadas a aumentar o tamanho do bolo. Dependendo do setor em que sua empresa esteja inserida, isso tomar formas diferentes: pode significar estruturar processos para apoiar a escalabilidade de uma operao (crescimento orgnico),orgnico), apoiar a integrao de empresas via M&A (crescimento inorgnico), investimento em projetos de capital para monetizar novos ativos, dentre outros. Conceber e executar iniciativas de transformao que acionem essa alavanca significa contribuir para o sucesso desse tipo de iniciativa. AA alavanca de lucratividade est associada a fazer mais com menos e a espremer mais suco da fruta. Essa alavanca est associada por exemplo a saltos de produtividade nas operaes correntes, a otimizao de estrutura de custos e despesas, bem como com a racionalizao da utilizao de recursos de forma geral. Conceber e executarexecutar iniciativas de transformao que aumentem a lucratividade significa contribuir para a liberao de fluxo de caixa para financiar novas ondas de crescimento e estruturao da empresa.

    A alavanca de diversificao est associada a gerao de novas fontes de receita para a empresa. Estas novas fontes de receita normalmente esto ligadas a entrada em novos mercados e ao desenvolvimento de novos produtos e servios, ou at mesmo a inovaes de modelo de negcio. Conceber iniciativas de transformao que habilitem diversificaes correlacionadas com as habilitem diversificaes correlacionadas com as

    Daniel scio fundador e diretor na Elogroup. Entre suas especializaes, destacam-se estratgia, modelos de negcios, inovao e Business Process Management. mestre em Engenharia Industrial na UFRJ (Universidade Federal do Rio de Janeiro), alm de vrios outros certificados profissionais, tais como: CBPP, ITIL e SCM.

    SAIBA MAIS SOBRE O AUTOR: https://br.linkedin.com/pub/daniel-karrer/4/ 1aa/162

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  • Como bem sabemos, cada vez mais as organizaes esto adotando prticas mais modernas de gesto do dia a dia e com isso buscam melhorar seus resultados eliminando erros e desperdcios. Alm disso, procuram alinhar a estratgia organizacional e os processos para que esse alinhamento se torne uma eficaz ferramenta de transformao. Isso tudo estest presente na disciplina de gesto conhecida como BPM, ou, gerenciamento de processos de negcio. Porm, um elemento crucial para a adeso prtica da disciplina precisa ser reconhecido e estabelecido. Esse elemento, viabilizador e mantenedor dos novos mtodos, conhecido como Escritrio de Processos. Tradicionalmente, um escritrio de processos precisa cuidarcuidar de uma srie de etapas para a mais adequada adoo de BPM. Por exemplo:

    Alm disso, quando a organizao iniciante ou ainda possui baixa maturidade no tema BPM, bastante comum encontrar escritrios de processos que, alm de tudo que mencionei antes, tambm atuam como os braos e mentes" da realizao das atividades de BPM. Ou seja, acabam por concentrar uma equipe de especialistas no tema e esses especialistas funcionam como consultores internos. Esse tipo de configurao, como consultores internos. Esse tipo de configurao,

    Divulgao e conscientizao da gesto por processos para os colaboradores da organizao;

    Desenvolvimento e manuteno do mtodo de gesto por processos da prpria organizao;

    Capacitao e desenvolvimento de competncias profissionais no mtodo;

    GestoGesto de projetos envolvendo diagnstico e melhoria de processos.

    apesar de muitas vezes necessria, bastante arriscada e encontra problemas recorrentes, sendo um dos mais crticos, a limitao da capacidade de realizao dos projetos ou "estrangulamento produtivo, criando assim, inmeros gargalos na demanda interna. Alm disso, quando o escritrio o responsvel final pela realizao de todas as aes dede levantamento, documentao, proposio de melhorias, implantao, monitoramento etc. existe um outro efeito igualmente ruim na organizao. As unidades de negcio ou reas funcionais no se sentem como parte responsvel pelo resultado e esse fenmeno acaba provocando uma sensao de distanciamento das iniciativas de BPM e at mesmo da importncia dessas aes.da importncia dessas aes.

    muito comum encontrar nesse tipo de escritrio de processos, profissionais bastante estressados e desmotivados, pois sentem que esto carregando as iniciativas nas costas e, ao mesmo tempo, quase ningum da organizao percebe valor no trabalho realizado. igualmente comum ouvir nessas organizao frases como, isso com o pessoal de processos,processos, j pedi para olhar os nossos processos, mas eles ainda no vieram aqui, e outras frases parecidas. Obviamente, esse tipo de declarao uma clara evidncia de distanciamento entre o que a organizao diz querer, e o que realmente capaz de fazer. Nesses casos, nas diversas reas da organizao, ningum se sente verdadeiramente responsvelresponsvel pelo resultado dos seus processos e a gesto do dia a dia. Porm, tambm temos o outro lado da moeda. Existem organizaes bastante maduras em BPM e com conscincia da enorme necessidade de envolvimento de todos para que a gesto por processos se torne uma prtica real - e no uma srie de projetos e iniciativas com dificuldade de mostrar valor.dificuldade de mostrar valor.

    As organizaes mais avanadas na gesto por processos, na maior parte das vezes, possuem seus

    1.

    2.3.4.

    Gart Capote

    COLUNA

    ESCRITRIOS DE PROCESSOS: REALIZADORES OU ORIENTADORES?

    11

  • de desempenho e, principalmente, na criao de indicadores organizacionais - os indicadores que retratam a capacidade organizacional de alcance de suas ambies e valores sociais. Um escritrio de processos maduro um instrumento estratgico para uma organizao promover e manter sua constante transformao.

    UmUm escritrio de processos iniciante um instrumento operacional para viabilizar a realizao de projetos de processos e comprovao de pequenos ganhos operacionais. Ambos so valorosos, porm, preciso iniciar a jornada organizacional da gesto por processos sabendo onde podemos, devemos e queremos chegar.chegar. Caso o contrrio, os escritrios sero apenas mais uma rea funcional organizacional, que pelo mesmo motivo das outras reas da organizao, acabar se isolando e distanciando das reais necessidades organizacionais e da sociedade (seu maior cliente). Portanto, e para encerrar, gostaria de deixar aqui minha colaborao final.colaborao final.

    Se a sua organizao j possui ou est definindo um escritrio de processos do tipo realizador, no tem problema, desde que se defina a evoluo do mesmo ao longo da jornada.

    Se a sua organizao j funciona com um escritrio de processos mais orientador, prepare-se, pois seu prximo desafio apoiar a camada estratgica na nova e necessria transformao organizacional.

    um mundo mais abrangente e dinmico que estamos vivendo, no mais vivel manter dogmas institucionais e isolamento social. J estamos todos unidos e o tempo todo. Queira ou no.

    seus escritrios de processos em nveis hierrquicos mais prximos da gesto estratgica. Normalmente, no ficam atrelados sob uma gesto ou coordenao ttico-operacional. Esses escritrios, alm de manter a agenda motivacional de BPM bastante viva na organizao, tambm mantm atualizado o o mtodo de gesto por processo, promovem e incentivam a capacitao dos colaboradores das reas funcionais para que todos entendam o que est sendo feito e sejam capazes de tocar o dia a dia com entusiasmo e com o ferramental tcnico necessrio (BPMN, BPMS, CEP, Lean etc.).

    Uma das maiores diferenas que percebemos entre escritrios realizadores de projetos (os que atuam em organizaes com pouca maturidade de BPM) e os escritrios orientadores da prtica (os que existem em organizaes mais maduras no tema BPM) que os escritrios orientadores se preocupam com a manuteno e utilizao diriadiria do mtodo em cada rea do negcio, fazendo com que os colaboradores se sintam parte crucial dos processos e responsveis pelo seu desempenho. Os escritrios orientadores da prtica no se tornam gargalos de adeso do mtodo, pois j capacitaram as pessoas e criaram multiplicadores entusiastas da gesto por processos.processos. No ficam levantando e modelando processos o dia todo, pois a manuteno dos processos de responsabilidade dos colaboradores (atores dos processos) e seus gestores.

    Na verdade, cada vez mais esses escritrios atuam na definio da nova e mais dinmica arquitetura organizacional orientada por processos, apoiando na criao dos indicadores

    Gart Capote uma referncia internacional quando o assunto Business Process Management. Com milhares de alunos e seguidores em todos os estados do nosso pas, certamente, um dos principais lderes do movimento de Gesto Por Processos no Brasil. Atualmente presidente da ABPMP Brasil.

    SAIBA MAIS SOBRE O AUTOR: https://br.linkedin.com/in/gartcapote

    12

  • 13

  • PESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO DA ABPMP BRASIL

    2015

    CAPA

    DEPOIMENTO Xisto Alves de Souza Jr

    Coordenar a realizao da segunda edio da pesquisa nacional em gerenciamento de processos foi uma grande honra. Acredito que esta iniciativa muito importante para profissionais e organizaes que trabalham com gerenciamento de processos. Para aquelas que esto iniciando, serve como fonte de comparao e balizamento em seus planejamentos. Para as que j esto mais avanadas, entendo ser um ponto de reflexo ou mesmo de inflexo em suas estratgias.

    OsOs resultados da pesquisa tem demonstrado que ainda temos uma longa jornada pela frente. De acordo com as respostas, vemos que as organizaes, em sua maioria, apontaram como principais resultados a padronizao de processos e documentao. No cenrio econmico atual, tais atividades agregam pouco ou quase nada no que se refere a ganhos de competitividade, qualidade na viso do cliente e at mesmo no aumento de receitas. Contudo, estes benefcios podem representar questes de vida ou morte para muitas organizaes, principalmente com toda a incerteza que enfrentamos nos dias de hoje, onde a BPM possui papel fundamental em todo esse processo.a BPM possui papel fundamental em todo esse processo.

    Por este motivo, vejo que a pesquisa ainda apenas um ponto de partida. As informaes divulgadas aqui devem reverberar na comunidade de profissionais que trabalham com processos e contribuir para que analistas, gestores, estudantes, pesquisadores e, claro, executivos responsveis por liderar organizaes, se tornem mais eficientes e eficazes.

    Quero aproveitar esta oportunidade para agradecer a todos os delegados regionais e voluntrios que apoiaram sobremaneira o alcance dos objetivos traados. Tenho certeza que sem o apoio de todos, no teramos tido um engajamento to valioso e abrangente como o que conseguimos este ano. Desejo a todos sucesso em suas iniciativas de processos e que na prxima edio tenhamos muito mais participantes.

    14

  • ////// PREZADOOAA LEITOROAA,

    ////// 1 - DADOS GERAIS DAS ORGANIZAES

    com grande satisfao que encaminhamos a voc a 2 Edio da Pesquisa Nacional em Gerenciamento de Processos de Negcio realizada em 2015. A pesquisa foi realizada pela ABPMP Brasil, com o objetivo de identificar o status e evoluo do Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM) nas organizaes brasileiras, tanto pblicas quanto privadas.pblicas quanto privadas.

    Para coleta de dados, utilizamos um questionrio eletrnico distribudo a participantes de todo o Brasil. O questionrio captou inicialmente informaes da organizao e do profissional representante, seguidas de informaes sobre o status das organizaes no que tange ao tema Gerenciamento de Processos de Negcios (BPM).

    Apresentaremos nas prximas pginas a anlise da pesquisa e os resultados que acreditamos representar o nvel atual de desenvolvimento do tema nas organizaes participantes.

    importante destacar que optamos por no divulgar informaes individuais de nenhum participante, mas apenas o conjunto das respostas obtidas. Agradecemos imensamente a todos os profissionais que disponibilizaram informaes sobre suas organizaes e, com isso, viabilizaram a publicao desta pesquisa.

    EsperamosEsperamos que os resultados desta sirvam como inspirao pela busca constante da evoluo em BPM. Desde j nos colocamos disposio para esclarecimentos.

    Nesta segunda edio da Pesquisa Nacional em Gerenciamento de Processos de negcio, analisaremos os dados de 641 profissionais. Comparativamente a 1. edio, tivemos um a acrscimo de 166% no nmero de organizaes participantes. Na primeira seo, a seguir, conheceremos o perfil destas organizaes quanto aoao setor de mercado, localizao, receitas anuais e quantidade de colaboradores.

    /// QUAL O PERFIL DAS ORGANIZAES PARTICIPANTES?

    De acordo com as respostas dos profissionais, as organizaes representadas por eles se enquadram principalmente no setor privado, com 73% de participao. Tivemos nesta edio, uma pequena a participao de empresas estrangeira totalizando 6%.

    /// QUAL A UNIDADE FEDERATIVA DAS /// QUAL A UNIDADE FEDERATIVA DAS ORGANIZAES?

    As organizaes participantes se concentraram principalmente nas regies sul e sudeste, com praticamente 65% do total das respostas do pas.

    Em destaque ainda encontramos o Distrito Federal concentrando 9%, principalmente representados por setores da administrao pblica. O Estado do Paran foi outro destaque, pois na edio passada alcanou 3% e nesta edio chegou a 11% do total das respostas.

    /// QUAL A RECEITA DAS ORGANIZAES?

    DasDas organizaes participantes da pesquisa, 53% se enquadram na faixa de receita anua que ultrapassa os R$ 50 milhes, sendo que a parcela com maior participao em percentual, est concentrada na faixa que vai de 0 at R$ 20 milhes de receita anual.

    /// QUAL A QUANTIDADE DE COLABORADORES DAS /// QUAL A QUANTIDADE DE COLABORADORES DAS ORGANIZAES?

    JJ com relao a quantidade de colaboradores, a maior parcela se encontra na faixa que ultrapassa 1.000 colaboradores, sendo representada por 37% do total. Em segundo, encontramos as faixas que vo de entre 0 a 50 e de entre 100 a 500 colaboradores, ambas com participao de 22% do total.

    PESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO DA ABPMP BRASIL - 2015

    15

  • ////// 1 - DADOS GERAIS DAS ORGANIZAES

    GRFICO 1.1 SETORES DE MERCADO DAS ORGANIZAES

    20%pblica

    5%economia mista

    2%ONG e OCIP

    73%privada

    32%Mais de 300

    milhes

    21%Entre 50 e 300

    milhes

    11%Entre 20 e

    50 milhes36%Entre 0 e 20 milhes

    22%Entre 100 e 500 colaboradores

    11%Entre 500 e 1000

    colaboradores

    22%At 50

    colaboradores

    8%Entre 100 e 50 colaboradores

    94%Brasileira

    6%Estrangeira

    37%Mais de 1000 colaboradores

    18%Servios eTecnologia

    18%Governo/Adm.pblica

    17%Consultorias/Serviosprofissionais

    20%Outros

    0%lazer/Entretenimento 2%

    Energia qumica

    2%Telecomunicaes

    3%Engenharia/Construo

    3%Transporte/logstica4%

    Atacado/ Varejo

    5%Servios FinanceirosSeguro8%

    Manufatura

    TABELA 1.1 UNIDADE FEDERATIVA DAS ORGANIZAES

    GRFICO 1.5 SETORES DE ATUAO DAS ORGANIZAES

    GRFICO 1.4 NACIONALIDADE

    GRFICO 1.3 QUANTIDADE DE COLABORADORES

    GRFICO 1.2 RECEITAS DAS ORGANIZAES

    PESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO DA ABPMP BRASIL - 2015

    UNIDADE DA FEDERAO 2

    So Paulo

    Paran

    Distrito Federal

    Rio Grande do Sul

    Rio de Janeiro

    Bahia

    Santa CatarinaSanta Catarina

    Gois

    Minas Gerais

    Cear

    Pernambuco

    Esprito Santo

    Mato Grosso

    OutrosOutros

    Sergipe

    Par

    Total Geral

    140

    71

    60

    59

    56

    45

    4444

    40

    34

    30

    17

    15

    13

    99

    4

    4

    641

    22%

    11%

    9%

    9%

    9%

    7%

    7%7%

    6%

    5%

    5%

    3%

    2%

    2%

    1%1%

    1%

    1%

    100

    TOTAL %

    16

  • ////// 2 - DADOS GERAIS DOS RESPONDENTES

    85%No

    22%No

    14%No

    responderam 7%Sim, nos

    prximos 6 meses

    17%Sim, nos

    prximos 12 meses

    14%Sim

    77%Sim

    1%No

    respondeu

    1%No

    respondeu 18% No

    34%Sim, porm no tenho planejado quando

    /// QUAL O CARGO DOS PROFISSIONAIS QUE PARTICIPARAM DA PESQUISA?

    GRFICO 2.1 CARGOS DOS PROFISSIONAIS

    GRFICO 2.2 POSSUI CERTIFICAO CBPP

    GRFICO 2.3 ENXERGA A CERTIFICAO CBPP COMO UM DIFERENCIAL AO CONTRATAR PROFISSIONAIS PARA SUA EQUIPE

    GRFICO 2.4 PRETENDEM OBTER A CERTIFICAO CBPP

    PESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO DA ABPMP BRASIL - 2015

    Na segunda seo da pesquisa, os participantes foram questionados quanto s suas caractersticas profissionais. No entanto, coube divulgar nesse relatrio apenas a informao de cargo dos participantes, a qual poder ser observada no tpico a seguir. As questes de carter individual no sero expostas, porm no geram nenhum prejuzoprejuzo anlise dos resultados que buscamos com essa pesquisa.

    Nesta edio da pesquisa, comparativamente a edio anterior, tivemos uma maior participao de nveis de gerncia e coordenao. Junto aos analistas, estes perfis representaram mais de 65% do total dos profissionais que participaram da pesquisa.

    30

    25

    20

    15

    10

    5

    00

    % R

    espo

    stas

    Analista Gerente Coordenador Consultor Diretor Especialista AssistenteScio/ Presidente

    26

    2217

    10 9 85

    2

    17

  • ////// 3 HISTRICO E STATUS ATUAL DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO

    PESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO DA ABPMP BRASIL - 2015

    Nesta terceira seo da pesquisa, buscamos analisar o histrico das organizaes no que tange ao Gerenciamento de Processos de Negcio, bem como sua experincia atual com o tema. Foram obtidas informaes sobre o perodo de tempo no qual a organizao vem trabalhando com BPM, aspectos relacionados a fatores motivacionais e sobre a estruturaestrutura organizacional. Essas questes so apresentadas aqui com objetivo de entender a situao atual de BPM nas organizaes.

    /// H QUANTOS ANOS A ORGANIZAO VEM TRABALHANDO COM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO?

    Observamos conforme o grfico, que a maior parte das organizaes, ou seja, 57%, trabalham com BPM a menos de trs anos. Esta distribuio praticamente seguiu a mesma composio da edio de 2013 da pesquisa.

    /// QUAIS FORAM OS MOTIVADORES PARA /// QUAIS FORAM OS MOTIVADORES PARA INTRODUO DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO?

    AoAo analisar os motivos para o incio do trabalho com BPM, percebemos que a maior parte dos representantes das organizaes enxerga como sendo a melhoria de produtividade interna e/ou qualidade na viso do cliente um dos principais motivadores para introduo do BPM. Em segundo lugar, encontramos o planejamento estratgico, como importante motivador.importante motivador.

    Quando analisamos as organizaes que trabalham h menos de trs anos com BPM, os trs principais motivadores so os mesmos, porm com 72%, 55% e 42% respectivamente. Em relao a pesquisa anterior, percebe-se um aumento geral na maturidade, considerando os fatores que motivam a introduo do BPM.

    /// COMO SUA ORGANIZAO ENTENDE, HOJE, O /// COMO SUA ORGANIZAO ENTENDE, HOJE, O GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO?

    Em relao viso que o profissional possui sobre o entendimento do significado de BPM pela organizao, a grande maioria, representado por 43% do total de respostas, entende que BPM usado em

    aes de melhoria locais em departamentos, nmero muito distante dos 15% que responderam enxergar BPM como usados para melhoria de processos ponta-a-ponta, com ganhos para a organizao e tambm para os clientes. Podemos constatar com isso que, grande parte das organizaes, est buscando introduzir BPM para melhorias de processos-chaveprocessos-chave na viso dos clientes, porm na prtica, poucas esto efetivamente neste estgio de maturidade. Quando este item analisado em conjunto com a existncia do escritrio de processos, percebe-se uma sensvel melhora nas organizaes que possuem o escritrio de processos, onde praticamente o dobro considera o BPM como usado parapara melhoria de processos ponta-a-ponta, com ganhos para toda a organizao, comparativamente as organizaes que no possuem esta estrutura.

    /// EXISTE UM ESCRITRIO OU REA FORMAL RESPONSVEL PELO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO NA ORGANIZAO?

    De acordo com o grfico, 53% das organizaes responderam que possuem uma estrutura formal responsvel pelo gerenciamento de processos de negcio. Ao estratificar esta resposta pela faixa de receita anual, percebemos que a maior diferena entre organizaes que possuem o escritrio de processos, se referem aquelas que possuem receita anual maior que R$ 300 milhes.que R$ 300 milhes.

    Ao compararmos a existncia do Escritrio de Processos pelo tempo que a organizao trabalha com BPM, identificamos que as organizaes que trabalham h pelo menos 1 ano com BPM apresentam o menor percentual da existncia desta estrutura.

    /// CASO EXISTA O ESCRITRIO DE PROCESSOS, A QUEM ESSA REA EST SUBORDINADA?

    EmEm relao quelas organizaes que possuem Escritrio de Processos, identificamos que 28% esto subordinadas a presidncia como uma assessoria de nvel executivo. Esta caracterstica representa uma mudana importante, se comparada a primeira edio da pesquisa onde 24% das organizaes participantes possuam um escritrio de processos subordinada a rearea de Tecnologia da Informao, e apenas 18% estava subordinada ao nvel executivo.

    18

  • ////// 3 HISTRICO E STATUS ATUAL DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO

    PESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO DA ABPMP BRASIL - 2015

    /// QUANTOS PROFISSIONAIS TRABALHAM FORMALMENTE NESSA REA?

    possvel observar no grfico que a maioria dos Escritrios de Processos so compostos por at dois profissionais, totalizando 51% das organizaes. Quando analisamos estas caractersticas ao tamanho das organizaes, utilizando para isso as faixas de receita anual, percebe-se que no caso das organizaes menores que possuem at R$ 50 milhesmilhes de receita, entre 85% e 95% das organizaes possuem no mximo 5 pessoas nessa rea. Para as organizaes com receitas acima de R$ 50 milhes, 66% a 83% possuem no mximo cinco pessoas trabalhando no escritrio de processos.

    No geral, as organizaes menores possuem escritrios de processos mais enxutos, porm importante notar que mesmo as organizaes com mais de R$ 300 milhes de receitas, apenas 19% possuem escritrios com mais de 10 pessoas na estrutura.

    GRFICO 3.1 TEMPO DE ADOO DO BPM PELAS ORGANIZAES

    TABELA 3.1 MOTIVADORES POR TEMPO DE INTRODUO AO BPM

    21%Mais de 5

    anos

    16%3 a 5 anos

    6%No Responderam

    25%Menos de 1 ano

    32%1 a 3 anos

    MOTIVADORESTEMPO DE INTRODUO AO BPM

    MENOS DE 1 ANO

    DE 1 A 3 ANOS

    DE 3 A 5 ANOS

    MAIS DE 5 ANOS

    Custeio ABC

    Outros

    Compliance / SOX

    Lean ou Seis Sigma

    Implementao de modelos de referncia para TI (ITIL, COBIT, CMM etc.)

    Implementao de sistema ERP

    Implantao de modelo de excelncia em gesto (PNQ, ISO 9000 etc)Implantao de modelo de excelncia em gesto (PNQ, ISO 9000 etc)

    Automao de processos com plataforma de software BPMS

    Documentao e/ou Normatizao de procedimentos TQM/ Qualidade

    Planejamento Estratgico

    Melhoria de produtividade interna e/ou qualidade na viso do cliente

    6%

    6%

    4%

    8%

    16%

    22%

    23%23%

    29%

    41%

    53%

    71%

    5%

    7%

    5%

    9%

    19%

    23%

    26%26%

    31%

    43%

    56%

    73%

    8%

    5%

    5%

    12%

    19%

    23%

    30%30%

    37%

    43%

    50%

    70%

    6%

    4%

    17%

    16%

    33%

    33%

    38%38%

    42%

    53%

    58%

    69%

    19

  • ////// 3 HISTRICO E STATUS ATUAL DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO

    PESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO DA ABPMP BRASIL - 2015

    GRFICO 3.2 MOTIVADORES PARA INTRODUO DO BPM

    TABELA 3.2 EXISTNCIA DE ESCRITRIO DE PROCESSOS POR FAIXA DE RECEITA ANUAL

    GRFICO 3.3 EXISTNCIA DE ESCRITRIO DE PROCESSOS FORMAIS NA ORGANIZAO

    TABELA 3.3 EXISTNCIA DE ESCRITRIO DE PROCESSOS POR TEMPO DE TRABALHO COM BPM

    TEMPO DE TRABALHO COM BPM

    POSSUI ESCRITRIO DE PROCESSOS?

    SIM NO

    1 a 3 anos

    3 a 5 anos

    Mais de 5 anos

    Menos de 1 ano

    60%

    69%

    70%

    34%

    40%

    31%

    30%

    66%

    53%Sim

    6%No

    responderam

    41%No

    0 10 20 30 40 50 60 70

    % Respondentes

    Melhoria de produtividade interna e/ou qualidade na

    viso do cliente

    Planejamento Estratgic

    Documentao e/ou Normatizao de procedimentos

    TQM/ Qualidade

    Automao de processos Automao de processos com plataforma de software

    BPMSImplantao de modelo de

    excelncia em gesto (PNQ, ISO 9000 etc)

    Implementao de ERP

    Implementao de modelos Implementao de modelos de referncia para TI (ITIL,

    COBIT, CMM, etc.)

    Lean ou Seis Sigma

    Compliance/SOX

    Outros

    Custeio ABC

    67

    51

    42

    32

    27

    23

    20

    10

    7

    6

    6

    RECEITA ANUALPOSSUI ESCRITRIO DE

    PROCESSOS?

    SIM NO

    Entre 0 e 20 milhes

    Entre 20 e 50 milhes

    Entre 50 e 300 milhes

    Mais de 300 milhes

    46%

    51%

    61%

    68%

    54%

    49%

    39%

    32%

    GRFICO 3.4 REAS DE SUBORDINAO DO ESCRITRIO DE PROCESSOS

    MATURIDADE EM BPMPOSSUI ESCRITRIO DE

    PROCESSOS?

    SIM NO

    12%

    46%

    19%

    23%

    31%

    51%

    8%

    11%

    Ningum fala em BPM na organizao hoje

    BPM usado para aes de melhoria locais em departamentos

    BPM usado para melhoria de processos ponta-a-ponta, com ganhos para toda a organizao

    BPM usado para melhoria de processos BPM usado para melhoria de processos ponta-a-ponta, com ganhos para a organizao e tambm ganhos para clientes

    20

  • ////// 3 HISTRICO E STATUS ATUAL DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO

    PESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO DA ABPMP BRASIL - 2015

    GRFICO 3.4 REAS DE SUBORDINAO DO ESCRITRIO DE PROCESSOS

    TABELA 3.6 QUANTIDADE DE COLABORADORES NO ESCRITRIO DE PROCESSOS POR RECEITA ANUAL

    GRFICO 3.6 MATURIDADE DE BPM NA ORGANIZAO

    TABELA 3.5 MATURIDADE DE BPM POR FAIXA DE FATURAMENTO

    GRFICO 3.5 QUANTIDADE DE PROFISSIONAIS DA REA DE PROCESSOS

    15%Tecnologia da informao

    13%Outro

    28%Assessoria ligada ao nvel executivo (Ex. Diretoria Presidncia)

    1%Finanas

    1%Engenharia

    0%Marketing

    4%Operaes

    16%Planejamento e oramento

    10%Qualidade

    2%Recursos humanos

    10%Administrativo

    MATURIDADE EM BPM

    FAIXA DE RECEITAS

    ENTRE 0 E 20

    MILHES

    ENTRE 20 E 50

    MILHES

    ENTRE 50 E 300 MILHES

    MAIS DE 300

    MILHES

    BPM usado para aes de melhoria locais em departamentos

    BPM usado para BPM usado para melhoria de processos ponta-a-ponta, com ganhos para a organizao e tambm ganhos para clientes.

    BPM usado para BPM usado para melhoria de processos ponta-a-ponta, com ganhos para toda a organizao.

    Ningum fala em BPM na organizao hoje

    37%

    28%

    12%

    23%

    48%

    11%

    15%

    26%

    51%

    11%

    16%

    23%

    59%

    12%

    16%

    13%

    QTDADE DE COLABORADORES NO

    ESCRITRIO DE PROCESSOS

    RECEITA ANUAL

    ENTRE 0 E 20

    MILHES

    ENTRE 20 E 50

    MILHES

    ENTRE 50 E 300 MILHES

    MAIS DE 300

    MILHES

    0 a 2

    2 a 5

    5 a 10

    Mais que 10

    75%

    16%

    6%

    3%

    45%

    40%

    12%

    3%

    51%

    32%

    12%

    5%

    28%

    38%

    15%

    19%

    29%2 a 5

    11%5 a 10

    9%Mais que 1051%

    0 a 2

    18%Ningum fala em BPM na organizao

    15%BPM usado para BPM usado para

    melhoria de processos ponta-a-ponta, com ganhos para toda a

    organizao e tambm ganhos para clientes

    13%BPM usado para BPM usado para

    melhoria de processos

    ponta-a-ponta, com ganhos para toda a

    organizao

    11%No responderam

    43%BPM utilizado para aes de melhoria locais em departamentos

    21

  • ////// 4- RESULTADOS ALCANADOS E ESPERADOS COM O GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO

    PESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO DA ABPMP BRASIL - 2015

    Com as questes contidas nessa seo, buscamos ter uma percepo sobre os resultados alcanados pela organizao com o BPM em relao ao ano de 2014, bem como sobre as expectativas de resultados esperados para o ano de 2015. Nos tpicos a seguir, podemos identificar e comparar esses resultados.

    /// QUAIS OS PRINCIPAIS RESULTADOS ALCANADOS /// QUAIS OS PRINCIPAIS RESULTADOS ALCANADOS PELA ORGANIZAO EM 2014?

    QuantoQuanto aos principais resultados em 2014, identificamos que a maior percepo de resultados esto relacionados a padronizao de processos com 58% dos respondentes marcando este item, seguidos por aumentos de eficincia dos processos (reduo de custos, eliminao de desperdcios, simplificao/ uniformizao de rotinas) e documentao de conhecimento tcito, com 41% e 38% respectivamente. Ressalta-seRessalta-se aqui o fato que cada organizao, no ato da resposta, podia escolher at trs respostas dentre as opes disponveis.

    Sendo conhecimento comum maioria dos profissionais envolvidos com BPM e de acordo com as informaes supracitadas, podemos constatar que as organizaes ainda buscam e tm uma grande preocupao em ter resultados com iniciativas de BPM que tenham como foco a documentao e a internalizao do conhecimento atravs da manualizao e padronizao de seus processos.

    Em seguida, comparamos os resultados alcanados em 2012 entre as respostas dos profissionais vinculados a organizaes que possuem Escritrio de Processos com aquelas cujas organizaes no o possuem. Nesta comparao, as organizaes com escritrio de processos obtiveram resultados expressivamente maiores nos que se referem ao aumento de eficincia dosdos processos (reduo de custos, eliminao de desperdcios, simplificao/ uniformizao de rotinas) e a melhoria da estrutura de monitoramento e aumento da visibilidade operacional para tomada de deciso.

    /// QUAIS OS PRINCIPAIS RESULTADOS ESPERADOS PELA ORGANIZAO AO FINAL DE 2015?

    Analisando as respostas obtidas, percebe-se uma grande expectativa sobre os resultados a serem alcanados com o Gerenciamento de Processos de Processos de Negcio ao final de 2015. Destaca-se dentre os resultados esperados, totalizando 58% das escolhas dos participantes, o aumento de eficincia dos processos (reduo de custos, eliminao de desperdcios, simplificao/ uniformizao de rotinas). Este resultado,resultado, muito provavelmente, reflete o cenrio econmico em que se encontra o pas. Sendo que, o aumento da qualidade de produtos e servios, visando maior satisfao dos clientes, consumidores ou cidados e a padronizao de processos aparece em segundo lugar, como resultados esperados pelas organizaes participantes

    TABELA 4.1 PRINCIPAIS RESULTADOS ALCANADOS VS. EXISTNCIA DO ESCRITRIO DE PROCESSOS

    RESULTADOSEXISTNCIA DO ESCRITRIO DE

    PROCESSOS

    SIM NO

    Documentao de conhecimento tcito

    Padronizao de processos

    Aumentos de eficincia dos processos (reduo de custos, eliminao de desperdcios, simplificao/ uniformizao de rotinas)

    Aumento da qualidade de produtos e servios para clientes, consumidores ou cidados

    Atendimento (conformidade) com normativos, regulaes, legislaes, certificaes ou modelos de referncia

    Melhoria da estrutura de monitoramento e aumento da visibilidade operacional para tomada de deciso

    Implantao da estratgia a partir da transformao dos processos chaves ponta-a-pontaImplantao da estratgia a partir da transformao dos processos chaves ponta-a-ponta

    Aumento da satisfao dos funcionrios e desenvolvimento do clima organizacional

    Suporte a evento especfico (fuso, aquisio, terceirizao)

    Aumento das receitas decorrente da reviso do modelo de negcios e/ou de mudanas na experincia do cliente.

    42%

    64%

    50%

    22%

    23%

    30%

    14%14%

    12%

    5%

    5%

    39%

    59%

    34%

    21%

    14%

    17%

    8%8%

    8%

    5%

    6%

    22

  • ////// 4- RESULTADOS ALCANADOS E ESPERADOS COM O GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO

    PESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO DA ABPMP BRASIL - 2015

    0 10 20 30 40 50 60 70

    % Respondentes

    Aumentos de eficincia dos processos (reduo de custos, eliminao de desperdcios, simplificao/ uniformizao de rotinas)

    Aumento da qualidade de produtos e servios, visando maior satisfao dos clientes, consumidores ou cidados

    Padronizao dos processos

    Melhoria da estrutura de monitoramento e aumento da visibilidade operacional para tomada de deciso

    Implantao da estratgia a partir da transformao dos processos Implantao da estratgia a partir da transformao dos processos chaves ponta-a-ponta

    Documentao de conhecimento tcito

    Aumento da satisfao dos funcionrios e desenvolvimento do clima organizacional

    Aumento das receitas decorrente da reviso do modelo de negcios e/ou de mudanas na experincia do cliente

    Atendimento (conformidade) com normativos, regulaes, Atendimento (conformidade) com normativos, regulaes, legislaes, certificaes ou modelos de referncia

    Suporte a evento especfico (fuso, aquisio, tercerzao)

    Padronizao de processos

    Aumento de eficincia dos processos (reduo de custos, eliminao de desperdcios, simplificao/uniformizao de ...

    Documentao de conhecimento tcito

    Melhoria da estrutura de monitoramento e aumento da visibilidade operacional para tomada de deciso

    Aumento da qualidade de produtos e servios para clientes, Aumento da qualidade de produtos e servios para clientes, consumidores ou cidados

    Atendimento (conformidade) com normativos, regulaes, legislaes, certificaes ou modelos de referncia

    Implantao da estratgia a partir da transformao dos processos chaves ponta-a-ponta

    Aumento da satisfao dos funcionrios e desenvolvimento do clima Aumento da satisfao dos funcionrios e desenvolvimento do clima organizacional

    Aumento das receitas decorrente da reviso do modelo de negcios e/ou de mudanas na experincia do cliente

    Suporte a evento especfico (fuso, aquisio, tercerzao)

    0 10 20 30 40 50 60 70

    % Respondentes

    58

    41

    41

    39

    27

    24

    20

    20

    19

    6

    GRFICO 4.1 PRINCIPAIS RESULTADOS ESPERADOS PARA 2015

    GRFICO 4.2 PRINCIPAIS RESULTADOS ALCANADOS EM 2014

    58

    41

    38

    23

    20

    18

    11

    10

    5

    5

    23

  • ////// 5 TECNOLOGIAS E NOTAES ADOTADAS

    PESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO DA ABPMP BRASIL - 2015

    A quinta seo dessa pesquisa tem como objetivo verificar como as organizaes tm trabalhado com BPM no que tange a modelagem e automatizao de processos. A seguir podemos observar as informaes obtidas em relao notao utilizada, bem como as plataformas BPMS adotadas.

    /// QUAL A NOTAO ADOTADA PARA MODELAGEM DE PROCESSOS?PodemosPodemos identificar a partir do grfico, que a principal notao de modelagem de processos de negcio utilizada nas organizaes nacionais o BPMN (Business Process Model and Notation), a qual foi indicada por 59% dos profissionais participantes. Os fluxogramas tradicionais foram indicados por 22% dos respondentes, seguido pelo EPC com 2%. Outras notaes totalizaram 15% de representao, neste grupo estoesto todas as demais que somaram menos de 1% do total. Comparativamente a primeira edio da pesquisa, percebe-se um aumente substancial no uso da notao BPMN, onde naquela pesquisa representou 53% do total.

    /// QUALLISS ALSS FERRAMENTALASS ADOTADALSS PELA ORGANIZAO PARA MODELAR PROCESSOS?Quanto as ferramentas adotadas para modelagem de processos, percebemos pelo grfico, que a maioria das organizaes utilizam o Bizagi Modeler para realizar esta operao. A segunda ferramenta mais utilizada o Microsoft Visio.

    /// QUALLAISS ALSS FERRAMENTALSS DE PROCESSOS /// QUALLAISS ALSS FERRAMENTALSS DE PROCESSOS ADOTADALSS PELA ORGANIZAO PARA AUTOMATIZAR PROCESSOS?

    A partir das respostas demonstradas no grfico, verificamos que do total, a plataforma de automatizao de processo do Bizagi citada por 17% das organizaes, seguida pelo Microsoft Sharepoint em segundo, e em terceiro Atos Lecom e IBM BPM. Ainda, mais de 34% dos profissionais apontou que no utiliza nenhum ferramenta para automatizao de processos.

    /// CASO SUA EMPRESA J TENHA ADQUIRIDO SOLUO /// CASO SUA EMPRESA J TENHA ADQUIRIDO SOLUO BPMS, QUALLISS REQUISITOLSS FORAM MAIS RELEVANTES PARA ESCOLHA?DasDas organizaes que esto utilizando solues BPMS, os requisitos mais relevantes para escolha foram citados como sendo a possibilidade de realizar a modelagem de processos na notao BPMN, com 27% das respostas, e a integrao com sistemas via webservices como o segundo requisito mais importante, com 18% das respostas.

    /// QUANTOS PROCESSOS J FORAM AUTOMATIZADOS /// QUANTOS PROCESSOS J FORAM AUTOMATIZADOS PELA ORGANIZAO COM USO DE SOLUO BPMS?AnalisandoAnalisando a quantidade de processos automatizados, percebe-se que a grande maioria das organizaes, no possui nenhum ou possui no mximo at cinco processos automatizados. Essa caracterstica se repete mesmo quando sementa-se a anlise considerando as faixas de receita das organizaes. .

    /// QUAL SEU GRAU DE SATISFAO COM A PLATAFORMA /// QUAL SEU GRAU DE SATISFAO COM A PLATAFORMA BPMS ADOTADA?Em relao ao grau de satisfao, 56% dos profissionais responderam que esto satisfeitos em um grau alto ou muito alto com a plataforma BPMS adotada.

    TABELA 5.1 QUANTIDADE DE PROCESSOS AUTOMATIZADOS POR FAIXA DE RECEITAS

    QUANTIDADE DE PROCESSOS AUTOMATIZADOSFAIXA DE RECEITAS

    ENTRE 0 E 20 MILHES

    ENTRE 20 E 50 MILHES

    ENTRE 50 E 300 MILHES

    MAIS DE 300 MILHES

    De 0 a 5 processos

    De 20 a 50 processos

    De 5 a 20 processos

    Mais de 50 processos

    Nenhum

    No respondeu

    27%

    4%

    7%

    6%

    38%

    18%

    23%

    3%

    11%

    1%

    46%

    16%

    22%

    7%

    10%

    2%

    35%

    23%

    26%

    3%

    13%

    4%

    36%

    17%

    24

  • ////// 5 TECNOLOGIAS E NOTAES ADOTADAS

    PESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO DA ABPMP BRASIL - 2015

    GRFICO 5.1 NOTAES PARA MODELAGEM DE PROCESSOS

    GRFICO 5.2 FERRAMENTAS PARA MODELAGEM DE PROCESSOS

    GRFICO 5.3 FERRAMENTAS PARA AUTOMATIZAO DE PROCESSOS

    2%EPC

    15%Outros

    59%BPMN

    1%Value Stream

    Mapping1%SIPOC

    22%Fluxogramas

    TABELA 5.2 QUANTIDADE DE PROCESSOS AUTOMATIZADOS EM RELAO A EXISTNCIA DO ESCRITRIO DE PROCESSOS

    QUANTIDADE DE PROCESSOS

    EXISTNCIA DO ESCRITRIO DE PROCESSOS

    SIM NO

    De 0 a 5 processos

    De 20 a 50 processos

    De 5 a 20 processos

    Mais de 50 processos

    Nenhum

    24%

    4%

    11%

    2%

    43%

    28%

    5%

    11%

    6%

    38%

    0 10 20 30 40 50 60

    % Respondentes

    Bizagi

    Ms-Visio

    Ms-Excel ou Powerpoint

    Aris

    Bonita

    Atos LecomAtos Lecom

    Oracle BPA

    Bee BPM

    Arpo

    Soft Expert

    Tibco

    Sydle Seed

    Pro VisionPro Vision

    Aura Portal

    Outros

    Nenhuma

    0 5 10 15 20 25 30 35

    % Respondentes

    Bizagi

    Microsoft Sharepoint

    Atos Lecom

    IBM BPM

    Oracle BPM

    Bee BPMBee BPM

    SoftExpert

    Fluig Totvs

    Sydle Seed

    Orquestra Cryo

    Agiles

    Tibco

    OpenTextOpenText

    Intalio

    webMethods

    Outras

    Nenhuma

    5624

    12

    7

    43

    39

    22

    21111

    1

    25

  • ////// 5 TECNOLOGIAS E NOTAES ADOTADAS

    PESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO DA ABPMP BRASIL - 2015

    GRFICO 5.4 REQUISITOS RELEVANTES PARA ESCOLA DA FERRAMENTA

    27

    18

    16

    13

    13

    13

    12

    12

    7

    6

    3

    24

    GRFICO 5.5 QUANTIDADE DE PROCESSOS AUTOMATIZADOS

    GRFICO 5.6 GRAU DE SATISFAO COM A PLATAFORMA BPMS ADOTADA

    0 5 10 15 20 25 30

    % Respondentes

    Modelagem de processos com BPMN

    Integrao com outros sistemas via webservices

    Gerao de relatrios e dashboards de indicadores

    Ambiente colaborativo de contedo com Ambiente colaborativo de contedo com controle de verso

    Simulao de modelos de processos

    Suporte local no Brasil (portugus)

    Controle de acesso s informaes

    Interface grfica para construo de formulrios

    Biblioteca de objetos para reutilizao e Biblioteca de objetos para reutilizao e rastreabilidade

    Utilizao de regras de negcio externas ao modelo de processo

    Nenhum

    Outros

    22%Entre 100 e 500

    colaboradores

    11%Entre 500 e 1000

    colaboradores

    22%At 50

    colaboradores

    8%Entre 100 e 50 colaboradores

    37%Mais de 1000 colaboradores

    22%Entre 100 e 500

    colaboradores

    11%Entre 500 e 1000

    colaboradores

    8%Entre 100 e 50 colaboradores37%

    Mais de 1000 colaboradores

    3%Transporte/logstica

    26

  • ////// 6 CONSIDERAES FINAIS

    PESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO DA ABPMP BRASIL - 2015

    Conclumos a pesquisa questionando os profissionais sobre as principais dificuldades enfrentadas para a evoluo do BPM em suas organizaes. O objetivo desta questo identificar as barreiras enfrentadas pelas organizaes, que de alguma forma dificultam a evoluo do tema. Tendo em vista esse objetivo, buscamos estratificar estas informaes em relao s organizaes que possuem EscritrioEscritrio de Processos e aquelas que no o possuem. Dessa forma, conseguiremos observas as diferenas em relao aos desafios enfrentados por cada uma delas.

    /// QUALLISS ALSS PRINCIPALLISS DIFICULDADELSS ENFRENTADA PELA EQUIPE PARA EVOLUO DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO?

    De acordo com os dados obtidos pela pesquisa, verificamos que a maior dificuldade relaciona-se a resistncia mudana

    e/ou uma cultura organizacional no favorvel,tendo sido citado por 57% dos profissionais, repetindo-se como maior restrio em comparao com a primeira edio da pesquisa. Em segundo lugar, como dificuldade mais citada, observamos a capacitao dos profissionais das reas de negcio envolvidos nas iniciativas de BPM. Conclui-se que este segundo fator est diretamente relacionado ao primeiro,primeiro, pois atravs da capacitao e disseminao do conhecimento sobre o tema, uma das principais estratgias para influenciar a cultura organizacional.

    Considerando, porm, a existncia do escritrio de processos, conforme podemos observar na tabela, a principal dificuldade enfrentada nas organizaes onde existe esta rea, esto mais relacionadas a capacitao dos profissionais das rea de negcio envolvidos nas iniciativas de BPM, onde este fator foi citado por 36% dos profissionais.

    GRFICO 6.1 PRINCIPAIS DIFICULDADES ENFRENTADAS PARA EVOLUO DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIOS

    0 10 20 30 40 50 60

    % Respondentes

    Resistncia mudana e/ou cultura organizacional no

    favorvel

    Capacitao dos profissionais da rea de negcios envolvidos na

    iniciativa de BPM

    Capacitao dos Capacitao dos profissionais do escritrio de

    processos

    Comunicao com patrocinadores e outras

    partes interessadas

    Dificuldade de padronizao Dificuldade de padronizao dos modelos de processos

    gerados durante a anlise e desenho de processos

    Adequao normas e procedimentos internos

    Escolha do software de Escolha do software de BPMS mais adequado para a realidade, porte e cultura da

    organizao

    Adequao a aspectos legais/ regulatrios

    Nenhuma

    OutrosOutros

    57

    34

    28

    27

    24

    20

    12

    9

    33

    TABELA 6.1 PRINCIPAIS DIFICULDADES VERSUS EXISTNCIA DO ESCRITRIO DE PROCESSOS

    PRINCIPAIS DIFICULDADESPOSSUI ESCRITRIO DE

    PROCESSOS?

    SIM NO

    3%

    2%

    10%

    14%

    23%

    25%

    30%30%

    29%

    36%

    33%

    3%

    4%

    8%

    12%

    21%

    25%

    27%27%

    30%

    37%

    53%

    Outros

    Nenhuma

    Adequao a aspectos legais/regulatrios

    Escolha do software de BPMS mais adequado para realidade, porte e cultura da organizao

    Adequao a normas e procedimentos Adequao a normas e procedimentos internos

    Dificuldade de padronizao dos modelos de processos gerados durante a anlise e desenho de processos

    Comunicao com patrocinadores e outras partes interessadas

    Capacitao dos profissionais do Capacitao dos profissionais do escritrio de processos

    Capacitao dos profissionais das rea de negcio envolvidos nas iniciativas de BPM

    Resistncia mudana e/ou cultura organizacional no favorvel

    27

  • ////// 6 CONSIDERAES FINAIS

    PESQUISA NACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO DA ABPMP BRASIL - 2015

    Os resultados da pesquisa tambm podem ser acessados de qualquer dispositivo (computador,

    tablet, celular) atravs deste link:

    http://www.bpmsurvey.com/

    28

  • 29

  • ////// INTRODUOEmEm 2004, o Banco Mundial publicou importante relatrio, no qual apontou existir no Judicirio brasileiro alocaes oramentrias elevadas em relao prestao de servios demandados. As anlises concluram pela possvel subutilizao dos insumos disponveis e indicaram a necessidade de investimento em aes de melhoria na aplicao de seusseus recursos. As solues indicadas para melhorar os nveis de atendimento ao cidado envolviam aes voltadas reduo da ineficincia operacional e o investimento em parcerias com entidades alheias ao Judicirio, com vistas celebrao de cooperaes com outros atores, em auxlio implantao de aes de modernizao (BANCO MUNDIAL, 2004).

    A partir do projeto "Diagnstico e Fortalecimento dos Judicirios Estaduais", o Banco Mundial forneceu recursos que foram investidos em pesquisa e elaborao de modelos alocativos adaptados realidade complexa do Judicirio. O principal foco seria o aumento do acesso justia pela populao pobre a partir do uso eficiente de recursos.

    ////// ////// DESENVOLVIMENTO: O projeto que teve durao de quase 2 anos, passou por trs etapas, a saber: O modelo de RH prope melhorar o desempenho dos

    tribunais diminuindo a taxa de congestionamento e melhorando a taxa de eficincia. Para realizar o diagnstico, foram observados alguns princpios, como o agrupamento e a comparao de varas com estrutura e demanda de processos semelhantes. A partir da foram estabelecidas "faixas" de desempenho. desempenho.

    A inspirao veio das artes marciais: as unidades judicirias so classificadas em faixas, partindo da branca, passando pela verde, at alcanar a preta,

    Etapa 1: Diagnstico quantitativo

    Anlise de informaes de custo e pessoal dos anos de 2009 a 2011 do Relatrio "Justia em Nmeros" e da Resoluo 102, ambos do Conselho Nacional de Justia - CNJ.

    Etapa 2 - Elaborao dos modelos de alocao de recursos humanos e oramentrios

    Construo colaborativa, em parceria com 10 tribunais estaduais (DF, SC, TO, MT, MS, MG, RS, SE, MA, PI). Ao longo das visitas a esses tribunais, uma srie de experincias de sucesso e informaes de restries para o modelo foram levantadas. Com a participao de gestores tcnicos em planejamento, oramentooramento e gesto de pessoas, juzes auxiliares da Presidncia, magistrados e servidores, foi possvel reunir uma srie de sugestes para o modelo alocativo de recursos para tribunais de justia.

    Etapa 3 - Implantao do modelo

    Nesta etapa os modelos construdos foram implementados em trs tribunais, de pequeno, mdio e grande portes: TJ-TO, TJ-MT e TJ-MG.

    Lays Abreu Lobato - Consultora ElogroupDaniele Hostalcio - Assessoria de Comunicao Institucional - TJMG

    ARTIGO

    Implantao de modelo de alocao de recursos humanos e oramentrios no Tribunal de Justia de Minas Gerais - TJMG.

    30

  • segundo seus ndices de produtividade e taxa congestionamento. As unidades classificadas na faixa branca so como os atletas iniciantes, precisam de ateno especial e treinamento especfico para melhorar seu desempenho e progredir de faixa.

    deve acompanhar a sua demanda por mudanas maisestruturantes em seus servios, repensando estratgias de inovao e de uso eficiente de recursos. Essas mudanas podem trazer resultados para as unidades judicirias analisadas anteriormente, sendo capazes de proporcionar saltos de qualidade no servio judicirio.

    TodasTodas essas vises, desde unidades judicirias a transformaes estruturantes, so subsdio para a deciso do tribunal em realocar pessoas ou no destinar mais recursos para determinada unidade, considerando no s as restries oramentrias, mas tambm os recursos disponveis, metas e recompensas que auxiliem a viabilizar uma maior entrega de Justia com eficincia.entrega de Justia com eficincia.

    Essas decises so, ento, semestralmente acompanhadas pela Direo do Tribunal, que avalia o resultado de suas aes e efetua alguns ajustes que possam surgir ao longo do caminho.

    J o modelo de Oramento foi construdo com base em diversas leis brasileiras e abordagens tradicionais da gesto oramentria no setor pblico, mas adotou tambm uma prtica que no to difundida no Judicirio Brasileiro, o Oramento Matricial.

    PROPOSTAS

    Figura 1 Principais caractersticas de cada estgio

    Figura 2 Aes especficas sugeridas para cada caso

    Treinamento dos profissionais Acompanhamento do tribunal nas unidadesInteresses em mudar de comportamentoPadronizao dos processos e boas prticasCelebrao dos primeiros resultados!

    Equipes mveis temporriasEstratgias para baixa de estoqueDisseminao de boas prticasReconhecimento das unidades mais esforadas

    Celebrar e recompensar resultados Reconhecimento como unidade de referncia na entrega de justiaDisseminar boas prticas para os demais

    O mtodo tambm prev o reconhecimento dos bons resultados alcanados pelas unidades faixa verde e preta e a disponibilizao de suas boas prticas para as outras varas.

    O mtodo prev ainda que, alm da anlise da situao de unidades judicirias, o tribunal tambm

    31

  • Figura 3 Proposta de oramento matricial

    Figura 5- Exemplo da viso matricial de despesa

    Papel de planejamento no tribunalCortes lineares de despesasAusncia de uma anlise detalhada das empresasDesafios desiguais para as reasnus da prova com os diretores..

    ORAMENTO TRADICIONAL

    O oramento matricial tem como foco a melhoria do resultado econmico e sua operacionalizao apoia-se em trs ferramentas matriciais com abrangncia complementares: Gerenciamento Matricial de Despesas (GMD), Diagnstico de Desempenho Operacional (DDO) e Gerenciamento Matricial de Receitas (GMR). Dentro do mtodo desenvolvido para osos Tribunais o GMD ganhou destaque pela grande possibilidade de ganho vislumbrada.

    A implantao do mtodo foi organizado em 4 etapas, descritas a seguir:

    Construir a Matriz Oramentria de Despesas Definir parmetros e indicadores Agrupar Comarcas por similaridade e definir metas Realizar acompanhamento dos resultados

    A Matriz Oramentria de Despesas o corao do mtodo de Oramento Matricial e o principal desafio para uma implantao bem sucedida. Ela composta por duas dimenses: Pacotes de Despesas e Entidades.

    Os Pacotes de Despesas so agrupamentos de contas contbeis homogneas em relao natureza do lanamento que as origina, ou seja, so a juno das principais rubricas de despesas.

    ParaPara a execuo do nosso piloto, os pacotes de despesas escolhidas para serem monitoradas nos tribunais foram: gua, Energia eltrica, Telefonia e Correios. Cada pacote de despesa tem um gestor responsvel.

    AsAs Entidades, por sua vez, so as unidades onde as despesas ocorrem. No caso do Tribunal, a definio destas Entidades depende significativamente da estrutura organizacional adotada e do nvel de detalhamento com que o Tribunal consegue tratar estas despesas. Podem ser consideradas como Entidades da matriz: Comarcas, Varas e Departamentos. Departamentos.

    A figura a seguir ilustra a lgica geral e os diversos componentes da Matriz Oramentria de Despesas:

    Oramento utilizado para melhoria do resultado econmico do TribunalExame detalhado das despesasMetas especficas para cada rea Desafios compatveis com potencial ganhonus da prova com os gerentesEnvolvimento de muitas pessoas

    ORAMENTO MATRICIAL

    Gestor do Foro 1

    GESTORES DE ENTIDADENegociam e assumem metasGESTORES DE

    PACOTEDefinem metas

    preliminares

    GESTOR DE COMUNICAO

    GESTOR DE VIAGENS

    GESTOR DE OBRAS

    GESTOR DE ASSUNTOS JURISDICIONAIS

    Gestor do Foro 1

    Gestor do Foro 1

    GUAR

    DIO

    DO M

    TOD

    O

    32

  • 33

  • 19,5% no consumo de gua e, consequentemente, nos gastos com o recurso, gerando uma economia de mais de R$ 46 mil. Este resultado foi alcanado pelo Tribunal durante o ms de fevereiro de 2015, comparando-se com o consumo e as despesas no mesmo ms do ano anterior. Em maro deste ano, a economia tambm foi significativa, se comparada a 2014:2014: a Casa economizou 14,7% do consumo de gua, o que equivale a aproximadamente R$ 30 mil.

    Para conter as despesas com servios postais, a Coordenao de Movimentao e Expedio de Documentos (Comex), da Diretoria Executiva da Gesto de Bens, Servios e Patrimnio (Dirsep), adotou, no primeiro trimestre de 2015, diversas aes, entre as quais se destacam o acompanhamento dirio das postagens e contato imediatoimediato com as comarcas, em caso de irregularidades, e a substituio do servio de remessa de correspondncia acima de 500 gramas.

    Das 295 comarcas analisadas, 141 tiveram diminuio em suas despesas postais. Juntas, elas alcanaram uma reduo de R$ 204.334,37, o que significou uma economia de 13,5% nos trs primeiros meses de 2015, em relao ao primeiro trimestre do ano passado. Contudo, descontando-se o reajuste mdio de 8% nos serviosservios em 2014, houve uma economia total de 5,32%. Do total de comarcas analisadas, 180 tiveram reduo das despesas uma reduo total de quase R$ 350 mil, perfazendo uma economia de 15,6%.

    Em relao aos gastos com telefonia, foi registrada uma reduo de 18% R$ 33.239,37, em fevereiro, e de R$ 12.848,95, em maro, o que significou uma reduo de 11%, comparativamente ao mesmo perodo do ano anterior.

    OO acompanhamento mensal das despesas com telefonia, por meio da anlise das contas telefnicas, uma ao rotineira da Dengep/Gemap. Alm disso, o setor identifica discrepncias nas diversas faturas e encaminha relatrios para as comarcas, para anlise, providncias e ressarcimentos, quando necessrio.Entre as medidas para reduo de gastos com telefonia est a emisso de senhas individuais, com telefonia est a emisso de senhas individuais,

    ////// REFERNCIASBANCO MUNDIAL. Brazil: Making Justice Count - Measuring and Improving Judicial Performance in Brazil. Relatrio n. 32789-BR, 2004.

    objetivando a restrio do uso indiscriminado do telefone.

    ComCom vistas a promover a reduo dos gastos com o recurso, a Dengep/Gemap est envolvida ainda na implementao do Sistema de Telefonia VoIP na Unidade Afonso Pena e na Unidade Previminas (80% concludo), o que permitir aos usurios realizarem ligaes telefnicas por meio da internet, gerando grande economia financeira. AlmAlm disso, uma ao importante a celebrao de novos contratos de telefonia fixa, mvel e DDD, com tarifas diferenciadas em relao aos valores praticados no mercado, entre outras medidas.

    Alm destas, outras aes para reduo de despesas compem o banco de boas prticas do TJMG, tais como identificao de vazamentos e substituio de torneiras, alm de um programa de conscientizao que esta sendo feito quase que corpo a corpo.

    SobreSobre a metodologia de RH, um piloto vem sendo rodado nas varas Cveis da Comarca de Belo Horizonte, que representam 21% de todas as varas cveis do Estado. O agrupamento e separao das varas por similaridade e o estgio de desempenho j foram realizados, bem como as visitas para identificao de boas prticas e levantamento de necessidades de treinamento. levantamento de necessidades de treinamento.

    Estes dados foram apresentados recentemente para o corpo diretivo do Tribunal, que agora estabelecer a forma de divulgao do diagnstico, bem como a definio e a comunicao de metas de produtividade para as varas do projeto piloto. Concomitantemente um grupo de boas prticas, formado por magistrados dasdas varas "faixa preta", que apresentam alta produtividade e baixa taxa de congestionamento, renem-se para formulao de uma cartilha de boas prticas de gesto a ser disseminada para todo o Tribunal.

    O maior desafio do Tribunal para os prximos anos amadurecer e institucionalizar estas metodologias, que geram grandes benefcios para a sociedade e para a gesto pblica.

    34

  • Daniele Hostalcio formada em Jornalismo pela PUC-Minas (1990) e mestre em Filosofia pela UFMG (1996). Trabalhou em redaes de jornais (Dirio do Comrcio, Jornal da Pampulha e Gazeta Mercantil) e revistas (Veja BH e Encontro) e atuou tambm como assessora de imprensa (Link Comunicao e Cmara Municipal de Belo Horizonte).Horizonte). Desde 2011, servidora do Tribunal de Justia de Minas Gerais (TJMG), atuando como jornalista no Centro de Imprensa e Divulgao da Assessoria de Comunicao Institucional da Casa, onde ingressou por meio de concurso pblico".

    Daniele Hostalcio

    Lays Abreu Lobato formada em Administrao pela UFMG e ps graduada em Tecnologia da Informao pelo IETEC. Desde 2011, consultora da Elogroup , atuando em projetos de transformao em empresas privadas e instituies pblicas.

    Lays Lobato

    35

  • Um dos instrumentos que tem contribudo efetivamente para a avaliao dos indicadores globais da Justia o Relatrio Justia em Nmeros. Produzido pelo CNJ anualmente desde 2004, o documento traz os principais dados do Poder Judicirio em relao a aspectos da estrutura, despesas e litigiosidade .

    SobreSobre o aspecto dos litgios, apenas para ilustrar a magnitude do Judicirio, havia 95,1 milhes de processos em tramitao no Brasil em 2013, dos quais 74,2 milhes em andamento na justia estadual (CNJ, 2014). Do ponto de vista da estrutura judiciria, as sries histricas tem demonstrado a heterogeneidade entre os distintos Tribunais de Justia, tanto em termos de recursosrecursos humanos e oramentrios, quanto em relao ao perfil de litigiosidade. Do ponto de vista da aplicao oramentria, o Relatrio aponta diferenas significativas nas despesas totais por habitante, que variam desde menos de R$ 207,00 at valores acima de R$ 500,00 em estados da mesma regio. Outro dado revelador aponta que as despesas com recursos humanoshumanos correspondem, em mdia, a 88,1% da despesa total da justia estadual (CNJ, 2014).

    Com o propsito de compreender as razes de tais disparidades entre os sistemas judicirios estaduais e com o intuito de contribuir com a reduo dessas diferenas, o Banco Mundial doou recursos ao Conselho Nacional de Justia para o desenvolvimento do projeto Diagnstico e Fortalecimento dos Judicirios Estaduais. A parceria envolveu a contratao de uma consultoriaconsultoria especializada em diagnstico e melhoria de processos organizacionais. Com incio em maro de 2013 e trmino em abril de 2015, o principal escopo do projeto desenvolver e implantar modelos alocativos de recursos humanos e oramentrios em trs

    H uma dcada o Poder Judicirio vivenciou expressiva transformao. Aprovada em dezembro de 2004, a Emenda Constitucional n 45 trouxe um conjunto de inovaes significativas na estrutura do Poder Judicirio. Nesse contexto, insere-se a criao do Conselho Nacional de Justia (CNJ), rgo que influenciaria decisivamente a poltica judiciria nos anosanos subsequentes. Formado por 15 membros de diferentes origens e instncias e com a misso de supervisionar a atuao administrativa e financeira do Poder Judicirio, o CNJ assumiu o desafio de estabelecer aes no campo do aprimoramento da gesto e do planejamento organizacional dos tribunais brasileiros. Em sua funo de rgo central, oo CNJ tem priorizado, desde sua criao, polticas voltadas modernizao tecnolgica, ao planejamento estrutural e unificado dos tribunais e edio de atos normativos que incentivem o contnuo aperfeioamento da administrao judiciria.

    Na atividade de pesquisa, a implantao de sistemas de coleta de dados sobre a atividade jurisdicional brasileira, bem como as anlises empreendidas com base na sistematizao dessas informaes, tm recorrentemente demonstrado a necessidade da adoo de boas prticas de gesto para melhor organizao da administrao da Justia . Sob a perspectivaperspectiva de um rgo de planejamento e gesto, o CNJ tem buscado fortalecer o dilogo com os diferentes ramos de justia no sentido de sintonizar as diretrizes e as metas para aprimorar a atuao do Judicirio.

    ////// O PODER JUDICIRIO E A ADMINISTRAO DA JUSTIA

    Vide, por exemplo, http://www.cnj.jus.br/images/pesquisas-judiciarias/Publicacoes/relat_pesquisa_pucrs_edital1_2009.pdf Outros relatrios de pesquisa esto disponveis em http://www.cnj.jus.br/pesquisas-judiciarias Exceto os do Supremo Tribunal Federal e dos Conselhos4

    Fernanda Paixo Fabyano Alberto Stalschmidt Prestes

    Projeto de alocao de recursos humanos e de oramento no Poder Judicirio:

    Uma parceria entre o Conselho Nacional de Justia e o Banco Mundial

    ARTIGO

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  • Tribunais de Justia, tomando por pressupostos as rotinas de trabalho j estabelecidas e bem sucedidas nos tribunais do prprio judicirio estadual.

    ////// O DESENHO E A MODELAGEM DO PROJETO A arquitetura do projeto possui duas fases, o diagnstico e a aplicao do modelo.

    PrimeiroPrimeiro realizou-se um estudo exploratrio sobre dados e documentos disponveis nos 27 tribunais de justia, o que permitiu avaliar a situao oramentria e de recursos humanos e definir um conjunto principal de indicadores para o trabalho subsequente. A segunda etapa do diagnstico compreendeu visitas in loco em dez tribunais estaduais selecionados com basebase nos resultados da anlise quantitativa anterior. Nessa fase, houve anlise mais aprofundada a respeito dos modelos alocativos de recursos humanos e oramentrios, com a finalidade de diagnosticar as prticas de sucesso j implantadas ou em fase de estudo. Tais prticas deveriam estar necessariamente relacionadas ao uso eficiente de recursosrecursos em relao produtividade das varas e consequente entrega de justia populao. O encerramento desta etapa culminou com a realizao de uma oficina de trabalho, composta por representantes dos dez tribunais de justia visitados, com o objetivo de apresentar os modelos preliminares de alocao de recursos construdos a partir da experincia dos prprios tribunais. experincia dos prprios tribunais.

    Para aplicao do modelo, houve a escolha de trs Tribunais de Justia, com base em critrios objetivos de seleo. Os tribunais selecionados foram os pioneiros em receber a consultoria contratada e a realizar a modelagem de aplicao das decises alocativas de pessoal e de oramento.

    Processos baixados = Processos baixados durante o ano em todas as fases processuais no tribunal (conhecimento, 2 grau e execuo). Corresponde a varivel TBAIX do relatrio Justia em Nmeros de 2012.Nmero de magistrados = Soma dos magistrados de 1 e 2 grau do tribunal. Corresponde soma das variveis MAG1, MAGJE, MAGPACJE1, MAGPAETR e MAG2 do relatrio Justia em Nmeros de 2012.

    Processos baixados = Processos baixados durante o ano em todas as fases processuais no tribunal (conhecimento, 2 grau e execuo). Corresponde a varivel TBAIX do relatrio Justia em Nmeros de 2012.Despesas com pessoal ativo = Total de despesas com pessoal ativo e seu custeio. Inclui as seguintes variveis do anexo 1 da Resoluo 102 do CNJ: alneas A, C e D do inciso I e alneas A, B, C, D, E, F, G, R e Y do inciso II.Despesas com custeio = Total de despesas com custeio de bens, servios (e TI). Inclui as seguintes variveis do anexo 1 da Resoluo 102 do CNJ: alneas G, H, I, J, K, L, M, N, O, P, Q, S, V, W, X e Z do inciso II.

    5

    6

    ////// DETALHAMENTO DO DESENVOLVIMENTO DO MODELO E DA CONSTRUO DE INDICADORESComCom a finalidade de embasar a definio sobre quais tribunais receberiam a aplicao do modelo, foi necessrio primeiramente empreender a anlise quantitativa de indicadores dos 27 Tribunais de Justia. O levantamento foi realizado mediante pesquisa documental no CNJ e nos tribunais estaduais e, ainda, com base nas informaes levantadas na oficinaoficina de trabalho realizada com representantes dos tribunais no ms de junho de 2013.

    Um dos indicadores utilizados abarcou a dimenso inversa do atendimento demanda, traduzida como taxa de congestionamento. Essa taxa mede o percentual de processos que ficam retidos no sistema judicirio aguardando soluo definitiva. Com base nesse indicador, avaliou-se a perspectiva do atendimento da demanda sob o ponto de vista do pblicopblico externo, o jurisdicionado, de modo inversamente proporcional taxa de congestionamento do tribunal, ou seja, quanto menor o congestionamento, maior o atendimento demanda

    Outra varivel usada nessa etapa aferiu a produtividade do magistrado ou a capacidade de produo de sentenas.

    Por ltimo, a dimenso do custo unitrio de produo foi considerada, como despesas com pessoal ativo e custeio.

    AsAs informaes da base de dados do Relatrio Justia em Nmeros, que so prestadas anualmente pelos tribunais de todo o pas, serviram para realizar os cruzamentos dos indicadores integrantes desta primeira etapa de anlise quantitativa.

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  • 34

    O grfico 1 (Produtividade de magistrados), apresentado em forma de barras, indica por ordem decrescente de produtividade os tribunais que baixam mais processos, em todas as fases, dividido pelo nmero total de magistrados existentes no tribunal.

    ParaPara apresentar o comportamento dos vinte e sete tribunais de justia de acordo com o grfico de produtividade de magistrados e com o grfico de relao entre custo de produo, atendimento demanda e produtividade, os tribunais foram divididos por porte: grande, mdio e pequeno. Segundo o Relatrio Justia em Nmeros (CNJ, 2014), a classificao dos portes dos tribunaistribunais objetiva criar grupos para aquelas justias em que h nmero grande de tribunais com caractersticas distintas entre si.

    Considerando as premissas e os critrios definidos na etapa quantitativa, foram selecionados dez tribunais para compor a segunda etapa diagnstica, denominada de etapa qualitativa.

    NestaNesta segunda etapa diagnstica foram utilizados critrios para a anlise detalhada dos modelos existentes nos dez tribunais de justia selecionados, com o intuito de construir os modelos de referncia na alocao de recursos humanos e de oramento.

    ////// CONSTRUO DO MODELO ALOCATIVO DE RECURSOS HUMANOSParaPara a anlise do modelo alocativo de recursos humanos destes 10 tribunais, foram considerados elementos primordiais, como, por exemplo, a existncia de ferramentas objetivas para a definio do quadro ideal de pessoal de acordo com indicadores como produtividade, distribuio processual, desenho do perfil de competncias, alm de padres mnimos parapara a tomada de deciso, planos de treinamentos baseados em lacunas de competncia, dentre outros.

    O modelo de alocao de recursos humanos, consolidado a partir do diagnstico das visitas in loco e da oficina de trabalho realizada ao final da etapa com os dez tribunais, foi elaborado a partir das seguintes premissas: agrupamento e comparao de unidades de naturezas e desempenho semelhantes; premiao e reconhecimento de unidades de alto desempenho; apoioapoio s unidades com desempenho e congestionamento alto; capacitao das unidades do grupo com desempenho baixo e congestionamento alto. Alm disso, os elementos do modelo observaram a promoo de mudanas estruturantes no tribunal, o monitoramento contnuo da prestao de servios e o impacto no congestionamento e na produtividade. A avaliaoavaliao global dos resultados tem periodicidade anual, no entanto, no momento da aplicao do modelo, seria observada a segmentao de grupos semelhantes, a fim de tratar cada unidade de acordo com sua especificidade.

    importante considerar que a aplicao do modelo alocativo de recursos humanos tem o condo de permitir que o prprio Tribunal realize a anlise das informaes sobre as unidades judicirias e, a partir de variveis objetivas, construdas com o foco nos usurios internos e externos, realize a segmentao

    7

    Os tribunais selecionados de grande porte foram o de Minas Gerais (por no interesse manifestado pelo TJ do Rio de Janeiro) e do Rio Grande do Sul. Para mdio porte os selecionados foram o do Distrito Federal e dos Territrios, Maranho, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul e Santa Catarina e os de pequeno porte foram o de Piau, Sergipe e do Tocantins.

    PROCESSOS BAIXADOS/MAGISTRADOSS

    Grfico Metodologia de anlise dos resultados dos tribunais 1 etapa diagnstica (Fonte: Elogroup, 2013)

    CUSTO DE PRODUO/ATENDIMENTO DEMANDAS

    Grfico Metodologia de anlise dos resultados dos tribunais 1 etapa diagnstica (Fonte: Elogroup, 2013)

    7

    38

  • 31

    de grupos semelhantes para a tomada de deciso. Em cada um desses grupos, o tribunal pode identificar gargalos e criar aes especficas para a melhoria da gesto. Pode-se observar, por exemplo, na separao de clusters, que um grupo de unidades muito produtivo, porm possui altas taxas de congestionamento. Um possvel diagnstico aplicado a a esse grupo pode apontar para um elevado quantitativo de processos judiciais pendentes, porm no h como haver maior queima de estoque em virtude da falta de recursos. Outra situao que pode ser avaliada nesse mesmo modelo a de grupos que apresentam alta taxa de congestionamento e baixa produtividade. Essas devem ser tratadas pontualmentepontualmente no sentido de aplicar solues voltadas ao aperfeioamento dos recursos disponveis que possibilitem maior produo. Outra situao que pode ser identificada a partir do modelo aquela onde existe alta produtividade com baixa taxa de congestionamento. Essas unidades precisam ser estimuladas e premiadas, alm de servir de paradigma para as demais. paradigma para as demais.

    ////// CONSTRUO DO MODELO ALOCATIVO DE ORAMENTO

    J na construo do modelo alocativo de oramento, os critrios utilizados envolveram principalmente a integrao da elaborao do oramento ao plano estratgico do tribunal; a participao da alta direo na discusso do oramento participativo e o levantamento prvio das demandas das reas, dentre outros aspectos. DentreDentre as boas prticas identificadas na etapa diagnstica qualitativa, aquela que se mostrou mais significativa em termos de excelncia na gesto oramentria foi o Gerenciamento Matricial de Despesas. Este modelo baseia-se na comparao da eficincia das despesas de custeio entre os foros dos Tribunais, considerando que aquelesaqueles com realidades similares devem apresentar tambm nveis de eficincia em custeio similares. Na mesma direo, o Gerenciamento Matricial de Receitas tem o foco no aumento da arrecadao do Tribunal. A partir da anlise dos tribunais que aplicam esse modelo, observou-se que os resultados foram positivos. O diagnstico dessasdessas experincias exitosas lanaram as bases para o desenho do modelo alocativo de oramento, o qual integrou a base do modelo de implantao nos trs tribunais escolhidos para a etapa de aplicao do projeto.

    ////// A EXPERINCIA DA APLICAO DOS MODELOS ALOCATIVOSConsiderandoConsiderando os tribunais de grande porte, o Tribunal de Justia do Estado de Minas Gerais (TJMG), representante da regio Sudeste do Brasil, com 66% de taxa de congestionamento, foi selecionado. J o tribunal de mdio porte escolhido, conforme os critrios objetivos estabelecidos foi o Tribunal de Justia do Estado de Mato Grosso (TJMT), representanterepresentante da regio Centro-Oeste. O TJMT, com uma das maiores taxas de congestionamento dentre os 27 tribunais de justia (82%), apresentava uma das menores taxas de acesso justia no Brasil. Alm disso, a ausncia de um modelo estruturado de alocao de recursos apontou para um cenrio positivo para a efetiva implantao. J o tribunal de pequenopequeno porte selecionado foi o Tribunal de Justia do Tocantins, que no possui um modelo estruturado de alocao de recursos e possui alta taxa de congestionamento, 73%, alm de representar a Regio Norte.

    A atividade da consultoria primeiramente tratou de construir fluxogramas em cada um dos trs tribunais, a fim de permitir a visualizao grfica dos modelos decisrios vigentes de alocao de recursos humanos e oramentrios (modelagem as is). Essa atividade serviu para identificar as lacunas (gaps) existentes, com o intuito de estabelecer os PlanosPlanos de Implantao das Melhorias Crticas Priorizadas nos processos de Recursos Humanos e de Oramento.

    Com o redesenho dos fluxos decisrios (modelagem to be), foi possvel traar o detalhamento das melhorias priorizadas com a finalidade de transformar os processos alocativos ento vigentes e assim alcanar os ganhos esperados, com nfase na melhoria do acesso justia de forma eficiente. A partir dos documentos da modelagem to be, desenvolveu-sedesenvolveu-se um Guia de Implantao , documento que detalha as etapas e as aes a serem adotadas pelos trs Tribunais quando da implantao propriamente dita do modelo. Essa atividade foi desempenhada em duas dimenses principais: i) a de alocao de recursos humanos (a qual foi sistematizada em dois processos: a preparao da alocaoalocao de recursos humanos no prximo binio; e a gesto da alocao de tais recursos); e ii) a de alocao de recursos oramentrios (programados, por sua vez, a partir de trs grandes etapas: o planejamento do oramento de mdio prazo Plano Plurianual, PPA ; o planejamento do oramento anual Lei de

    39

  • 36

    Diretrizes Oramentrias, LDO; e Lei Oramentria Anual, LOA ; e, por fim, o acompanhamento da execuo estratgica do oramento.

    Aps a modelagem foram realizadas as capacitaes das equipes tcnicas dos trs tribunais envolvidos a fim de validar o modelo e, assim, internalizar os conceitos e prticas do Guia de Implantao. Os contedos abordaram a gesto de tribunais baseada

    GRFICO - Metodologia de identificao de nveis de produtividade das unidades judicirias para deciso

    alocativa de recursos hum anos, integrante do Guia de Implantao (fonte: Elogroup, 2014)

    GRFICO: Metodologia de identificao da eficincia na alocao de recursos oramentrios constante no Guia de

    Implantao (fonte: Elogroup, 2014)

    FIGURA 1 - Tabela de indicadores de desempenho utilizada, fonte Elogroup, 2015.

    em processos e resultados; o processo de gesto da deciso alocativa de recursos oramentrios em Tribunais de Justia de Estado e o processo de gesto da deciso alocativa de recursos humanos em Tribunais de Justia de Estado. Ao longo das capacitaes foram trabalhadas ainda potenciais aes de promoo do acesso justia populao pobre,pobre, passveis de serem implantadas no contexto do Projeto.

    A atividade seguinte envolveu o coaching na implantao dos modelos alocativos, com o objetivo de solucionar dvidas sobre a aplicao prtica, conforme a realidade de cada Tribunal.

    ////// RESULTADOS ALCANADOS E PERSPECTIVAS PARA O FUTURO

    DuranteDurante o perodo de implantao do projeto foi possvel desenvolver o modelo colaborativo de alocao de recursos humanos e de oramento dos trs Tribunais de Justia, com o propsito sempre de aprimorar a gesto de recursos e, assim, oferecer melhores condies de acesso justia. Diversos foram os resultados colhidos na experincia de implantao do projeto.

    UmUm conjunto de indicadores principais foi desenhado para avaliar o desempenho dos tribunais a partir do incio da aplicao dos modelos alocativos, observando-se as seguintes dimenses de recursos humanos, oramentrios e de acesso justia:

    Possuir um modelo para alocao eciente de recursos

    humanos, considerando parmetros e metas

    Percentual de varas que esto compondo o modelo

    Nmero de polticas criadas ou editadas

    Nmero de despesas que esto sendo monitoradas

    Percentual de reduo e valor da reduo

    Nmero de aes/ iniciativas realizadas com este propsito

    Nmero de prossionais contratados e/ou

    aes/parcerias realizadas

    Elaborar polticas de RH que tenham como foco aumento da

    produtividade e reduo da despesa com pessoal

    Acompanhar sistematicamente as

    despesas por meio de matriz oramentria

    Projetar despesas denidas a priori: gua, luz, telefonia e

    correios

    Aumentar o investimento em ampliao do acesso justia

    Instituir juzes leigos, justia comunitria e/ou estagirios de

    ps-graduao

    PROCESSOS INDICADOR FRMULA DE CLCULO

    RECURSOS HUMANOS

    RECURSOS ORAMENTRIOS

    ACESSO JUSTIA

    FAIXA BRANCABaixa produtividade e alto congestionamento

    FAIXA VERDEAlta produtividade e

    alto congestionamento

    FAIXA PRETAAlta produtividade e

    baixo congestionamento

    FAIXA BRANCA

    FAIXA BRANCA

    VARA 2VARA 1

    PARMETRO DE EFICINCIA

    ENERGIA ELTRICA

    R$/ SERVIDOR

    R$/ SERVIDOR

    R$/ SERVIDOR

    R$/ SERVIDOR

    TELEFONIA

    GUA E ESGOTO

    PAPELARIA

    VARA 3

    FAIXA VERDE

    FAIXA VERDE

    FAIXA VERDE FAIXA VERDE

    FAIXA VERDE

    FAIXA VERDE

    FAIXA PRETAFAIXA PRETA

    FAIXA PRETA

    FAIXA PRETA

    40

  • 37

    Os ganhos observados nos tribunais compreenderam, via de regra, do ponto de vista oramentrio, o foco na reduo das despesas de custeio, na casa de 2 milhes de reais no Tribunal de Justia de Minas Gerais, por exemplo, como meta que vem sendo cumprida em 2015. A reduo de gastos com correios, telefonia, gua e energia eltrica constituem o principal elemento do modelo oramentrio e foi observado, com xito, no conjunto dos trs tribunais avaliados.no conjunto dos trs tribunais avaliados.

    Analisando-se o modelo com o foco na gesto de pessoas, foi possvel verificar a regulamentao da poltica de lotao de servidores, conforme a demanda e o estoque processuais e de acordo com a produtividade observada nas varas cveis dos tribunais (ou criminais, como o caso do Tribunal de Justia de Tocantins). Essa mudana de cultura relativa cientificidade na determinao justa e equitativa do nmero de servidores em relaorelao ao quantitativo de processos em tramitao foi e continua sendo de extrema relevncia para o sucesso do projeto. O TJMG adotou amplo projeto de gesto por competncias a fim de atender aos princpios do modelo de alocao de recursos humanos. Outra iniciativa de relevncia observada em todos os trs tribunais foi a incorporao das premissas dos modelos de alocao em seus planejamentos estratgicos para o sexnio 2015-2020. estratgicos para o sexnio 2015-2020.

    Nessa seara da gesto estratgica incorporaram-se tambm propostas importantes no campo do acesso justia como, por exemplo, a criao de um ncleo de apoio s comarcas para a reduo da taxa de congestionamento (TJTO), a instalao de

    Centros Judicirios de Soluo de Conflitos CEJUSCs e incorporao ao quadro de novos juzes leigos (TJMT e TJMG), dentre outras iniciativas que visem melhoria da prestao jurisdicional.

    NoNo entanto, sempre bom lembrar que para obter sucesso num ambiente de transformaes necessrio que haja um engajamento pleno das autoridades mximas dos tribunais envolvidos, que haja continuidade da execuo dos planos estratgicos ao longo do tempo, independentemente das alternncias de gesto e, ainda, um alto grau de motivao e preparo tcnico das equipes vinculadas. O CNJ, por sua vez, temtem um papel relevante no patrocnio e nas aes de desdobramento do projeto, tanto no campo dos trs tribunais contemplados, quanto na divulgao e no apoio para a expanso dos modelos nos demais tribunais de justia do pas. Essa misso conjunta certamente contribuir com a institucionalizao de uma nova cultura dos tribunais, mais focada em resultados e na melhor aplicao dos recursos disponveis.disponveis.

    Em sntese, intenciona-se transformar a experincia acumulada no perodo de diagnstico e de implantao em um modelo passvel de ser replicado ao conjunto de todos os Tribunais de Justia. Pretende-se, com isso, contribuir para a profissionalizao dos modelos de administrao judiciria e, sobretudo, atingir resultados cada vez mais satisfatrios no servio pblico de prestao da justia.

    ////// SOBRE OS AUTORES

    FERNANDA PAIXO - Diretora de Projetos do Departamento de Pesquisas Judicirias do Conselho Nacional de Justia, graduada em Administrao pela Universidade de Braslia e ps-graduada em Administrao Judiciria pela Fundao Getlio Vargas/FGV.

    FABYANOFABYANO ALBERTO STALSCHMIDT PRESTES - Diretor Executivo do Departamento de Pesquisas Judicirias do Conselho Nacional de Justia, graduado em Direito pela Universidade Estadual de Ponta Grossa e ps-graduado em Direito Previdencirio pela Faculdades Curitiba.

    ////// REFERNCIAS

    BRASIL. Constituio (1988). Constituio da Repblica Federativa do Brasil. Disponvel em .

    BRASIL. Emenda Constitucional n 45, de 30 de dezembro de 2004. Disponvel em .

    CONSELHO NACIONAL DE JUSTIA (CNJ) Relatrio Justia em Nmeros 2014, ano-base 2013. Braslia: CNJ, 2014.

    ELOGROUP. Relatrios de entrega de objeto, Braslia: Elogroup, 2013-2015.ELOGROUP. Relatrios de entrega de objeto, Braslia: Elogroup, 2013-2015.

    41

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    2 - LOTE PROMOCIONAL ENCERRA-SE NO DIA 12/AGOSTO

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    A facilidade e abordagem gil da ferramenta conquistou a confiana dos responsveis pela aderncia da soluo na empresa, impactando positivamente o timing de entrega de atividades e realizao produtiva de novos processos organizacionais. Os princpios bsicos dessa implantao ocorreram visando a velocidade no desenvolvimento de solues, produtividade para o trabalhador do conhecimentoconhecimento e inteligncia no monitoramento das operaes.

    A empresa francesa buscava em termos de organizao maior controle, produtividade e uma melhor forma de gerenciar os processos interfuncionais. J em termos de desenvolvimento a ARaymond Brasil almejava maior flexibilidade e uma implementao que ocorresse de forma rpida e eficaz.

    ComCom base nisso, a plataforma foi implantada em trs meses e hoje a principal ferramenta de gesto de processos interfuncionais e de aprovaes da ARaymond.

    OO primeiro passo foi a escolha dos processos a serem trabalhados. A equipe ARaymond selecionou os processos que eram visivelmente de difcil gerenciamento e que pudessem apresentar um rpido retorno sobre o investimento. Em seguida, reuniu-se um time responsvel

    Muitas empresas que nasceram em outros pases consolidaram suas marcas no Brasil e construram invejveis trajetrias de sucesso e produtividade. o caso da companhia francesa ARaymond, que este ano celebra 150 anos de atuao global e se instalou em 1996 na cidade de Vinhedo, no interior de So Paulo.

    ComCom 19 anos de Brasil, a companhia hoje referncia nacional no setor de peas para automveis, com presena em 100% das montadoras instaladas no Pas, alm de importante base fornecedora para toda a Amrica do Sul.

    MasMas a histria de sucesso tambm foi forjada a desafios. Em 2010, a ARaymond identificou a necessidade da implantao de melhorias e de ganho na eficincia em processos internos em diferentes reas, iniciando a busca por uma soluo tecnolgica de gesto para agilizar procedimentos e aumentar a produtividade.

    Visando solucionar a necessidade da empresa e desafiando o uso dos ERPs e sistemas j existentes, a ARaymond buscou uma ferramenta de BPM que integrasse os bancos de dados utilizados pela multinacional nova soluo de gesto e automao de processos. Um BPMS que possibilitasse ao analista de negcio criar telas reais dentro do prprio sistema onde todos os envolvidos pudessem

    validar e aprender, inspecionar e adaptar qualquer etapa rapidamente.

    A necessidade era urgente. A companhia j tinha um sistema de ERP, mas ele no contava com as ferramentas adequadas para este tipo de gesto de processos. Precisvamos de uma tecnologia que fosse flexvel e sob medida para

    o nosso negcio, que no exigisse grande conhecimento tcnico para o desenvolvimento

    e que fosse de rpida implementao.e que fosse de rpida implementao.

    Fizemos uma concorrncia entre trs empresas de Business Process Management e pedimos um

    plano-piloto para analisar as solues em funcionamento, explica Andr Silva. Apenas uma cumpriu a exigncia, apresentando um software simples, em atividade e que atendia a todas as

    expectativas.

    Andr Silva, um dos responsveis pelo projeto da multinacional

    Andr Silva

    Leandro Goes

    ARaymond muda o paradigma do seu negcio atravs do desenvolvimento

    gil de solues.

    ARTIGO

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    pela implantao, com a atribuio de garantir o sucesso do projeto. Para isso foram envolvidos responsveis da rea de TI, negcios e do departamento de processos.

    AA multinacional francesa mudou seu paradigma de negcios ao utilizar uma plataforma gil e com facilidade no desenvolvimento de solues, proporcionando a sua equipe maior velocidade, produtividade e inteligncia, alm de um melhor gerenciamento de atividades. A flexibilidade na execuo dos processos proporcionou maior controle de fluxos, regras, dados e formulrios possibilitando uma evoluo na integrao com as tarefas.evoluo na integrao com as tarefas.

    O sistema utilizado por cerca de 130 funcionrios e cuida de processos vitais para a organizao da multinacional, como cadastro de materiais, fornecedores, clientes, operaes financeiras e de Recursos Humanos. Ao comparar os cenrios antes e depois da adoo da soluo BPM da Lecom constatamos que os ganhos de produtividade e controle foram significativos, pontua Andr Silva.

    OO projeto de Gesto de Conhecimento da empresa responsvel por disseminar o conhecimento e mapear corretamente os processos para que todos utilizem da forma correta a soluo. Isso aumenta a performance e a produtividade dos colaboradores. Hoje todos os 220 funcionrios da planta de Vinhedo percebem na prtica os ganhos de produtividade, principalmente devido aos processosprocessos implantados para a automao e desenvolvimento de produtos.

    PRINCIPAIS FLUXOS EXISTENTES:

    Cadastramento de ERP

    (Cadastro de Materiais, Fornecedores e Clientes);

    Operaes Financeiras

    Recursos Humanos

    (E-SEC: nele, realiza-se todo o tramite de operaes realizadas no ciclo de fechamento mensal - um nico processo utilizado para diversas nalidades) e Aquisio Ferramental: Analisa a viabilidade da aquisio de ferramentas de alto valor);

    - (Fluxos para contratao/ desligamento de funcionrios, solicitao de frias, banco de horas e treinamentos, alm de reembolso de deslocamento, cursos e troca de turnos);

    Desenvolvimento de Novos Produtos

    (APQP: Fluxo responsvel pelo controle das principais atividades e documentos gerados no desenvolvimento de um novo produto), todos proporcionam maior segurana, rastreabilidade e otimizao de tempo, alm de serem uma referncia para a realizao correta das atividades.

    O BPM permitiu um desenvolvimento mais prximo ao usurio, alm de ter se tornado uma porta de entrada para a aplicao de conceitos de gerenciamento por processos.

    ComoComo estratgia para a implantao, foram utilizados ciclos de entregas parciais. Esses ciclos possibilitaram que os envolvidos tivessem maior visibilidade sobre o andamento do projeto e uma acelerao no aprendizado da equipe (BPM gil). Ao mesmo tempo, os ciclos permitem adaptaes e correes de rota de forma gil. Dessa maneira as mudanas no foram to traumticas.

    OutrosOutros registros positivos so a reduo do uso de papel, da perda de e-mails e do prazo para as aprovaes do RH - que passou de dias para horas. Problemas como controle de processos entre as reas foram igualmente sanados com o uso da plataforma. Hoje a multinacional francesa consegue absorver as regras de negcios que antes estavam somente sob conhecimento das pessoas, alm de garantirgarantir que as normas da empresa sejam respeitadas, proporcionando maior agilidade e controle. As informaes passaram a ser mais precisas, apresentando maior transparncia aos processos e rotina organizacional.

    Segundo o analista de processos da ARaymond, a tecnologia ajudou a padronizar o fluxo de trabalho e em pouco tempo a companhia passou a incorporar a cultura BPM em seu dia a dia, entendendo que no se tratava de um simples workflow, mas de uma ferramenta que permite aes constantes de melhoria com maior controle e rpida identificao de gaps e dos parafusos que possam estar mal encaixados na engrenagemestar mal encaixados na engrenagem.

    Andr Silva

    Estamos muito satisfeitos com o BPM como plataforma tecnolgica de gesto. um produto

    poderoso e que propicia uma relao ganha-ganha desde o incio.

    SOBRE O AUTOR:

    Leandro tem experincia em gesto de projetos, solues, inovao, processos e transformao. Atualmente Gerente de Projetos na ARaymond. Especialista em Gerenciamento de Projetos, MBA em Gerenciamento de Projetos pela FGV e Bacharel em Sistemas de Informao pelo Centro Universitrio Padre Anchieta.

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    Figura 1 Etapas do Projeto Estratgia Organizacional SEFA

    Se h algo que falta em grande parte dos projetos de redesenho de processos, um claro e abrangente conjunto de indicadores de desempenho. Em muitos casos o time de redesenho foca na anlise e parece ignorar a definio de boas medidas. Em outros casos o time chega com um pacote de indicadores misturados, uns derivados de preocupaes estratgicasestratgicas da organizao, alguns de iniciativas atuais, alguns a partir de uma anlise das preocupaes dos clientes e outros dos trabalhos relacionados ao prprio processo. Livros populares sobre indicadores de desempenho nem sempre ajudam, j que eles, geralmente, refletem a mesma confuso ou focam apenas em um subconjunto de indicadores.indicadores. Um livro, por exemplo, ir descrever como obter e alinhar os indicadores de desempenho com as preocupaes estratgicas da organizao. Outro livro descrever o papel vital de analisar as necessidades do cliente na definio de indicadores de desempenho. Eu conheo um nmero considervel de times de processos que focaram nos objetivosobjetivos do cliente apenas para descobrir que a gesto estava bem mais interessada no ROI (retorno sobre investimento) do novo processo.

    Nessa coluna eu gostaria de descrever sucintamente a abordagem de indicadores de desempenho que usada na Metodologia de Redesenho de Processo na BPTrends. A abordagem representa uma viso abrangente desenhada para obter um conjunto equilibrado de indicadores.

    OO primeiro passo, como voc deve imaginar, dado que uma abordagem orientada a processo, definir o processo de negcio com qual voc est preocupado. Graficamente, ns apresentamos o resultado da definio por meio de um desenho de uma caixa de processo e rotulando-a. Ns tambm mostramos o input que inicia o processo e o output queque o conclui. Assim, por exemplo, podemos estar preocupados com uma empresa de fotocpia, e especificamente, com um processo de negcio que

    faz as cpias para os clientes. O processo comea quando um cliente solicita cpias e apresenta o manuscrito a ser copiado. O processo termina quando o cliente paga pelo servio e o manuscrito original e as cpias dele so entregues ao cliente. Ns sempre nomeamos os processos com uma combinao de um verbo no infinitivo e um objeto (substantivo),(substantivo), e enfatizamos o resultado, assim ns nomeamos esse processo de Fazer Cpias. (Figura 1)

    Depois de definirmos o processo no qual focaremos, perguntamos sobre os stakeholders (partes interessadas) do processo. Nesse caso, o stakeholder qualquer um que se importa se o processo obter sucesso ou falha. Um stakeholder bvio o cliente, que depende do processo para alcanar algum objetivo. No caso dodo processo Fazer Cpias, ele precisa das cpias e depende do processo que prepara essas cpias. Outro stakeholder importante a gesto da loja de fotocpias. Ela depende do processo para gerar a receita que a loja foi criada para gerar. Para manter o controle das partes interessadas de um determinado processo, muitas vezes criamoscriamos um diagrama que retrata o processo e mostra os stakeholders e o que eles obtm do processo dado. A Figura 2 retrata o processo Fazer Cpias com os dois stakeholders.

    Solicitao de cpias de um manuscrito

    Figura 1. Processo Fazer Cpias.

    FAZER CPIAS

    Cpias e originais devolvidos ao consumidor

    Paul Harmon

    BPM NO MUNDO

    Harmon sobre BPM: KPIs e

    Stakeholders

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    Vamos considerar algum outro possvel stakeholder. Stakeholders comuns incluem parceiros de negcios que fornecem ou recebem os outputs do processo, agncias do governo que recebem relatrios sobre a receita gerada pelo processo e empregados. A loja de fotocpias, por exemplo, pode usar uma empresa externa para limpar suas instalaes durante a noite, podepode alugar equipamentos a partir de um fabricante de mquinas de cpias e esperar que o fabricante fornea servios de manuteno, e assim por diante. A loja de cpias pode pensar que seus funcionrios so fceis de substituir e pode no colocar um elevado prmio para ret-los. Embora, de fato, se a loja estiver preocupada em reduzir custos, ento reter funcionrios pode ser maismais vantajoso do que ter a despesa de contratar e treinar novos funcionrios. No entanto, uma empresa de softwares de jogos que compete por funcionrios-chave pode pensar de uma forma muito diferente sobre o assunto e estar bem preocupada com a felicidade de seus designers de jogos.

    da natureza do trabalho de processo que os processos podem ser muito grandes e conjuntos completos de atividades, como por exemplo, uma cadeia de valor que flui em vrios departamentos e produz uma grande linha de produtos ou servios, ou algo bastante pequeno e mundano, como um processo que reside em diversos nveis baixosbaixos em um processo de produo automatizado.

    As preocupaes dos stakeholders variam dependendo da natureza e da localizao de determinado processo. Assim, se o processo Fazer Cpias era uma cadeia de valor que produziu o principal produto da loja de fotocpia, a gesto estaria muito preocupada com o ROI do processo. Se, por outro lado, o processo de cpias fossefosse localizado abaixo de vrias camadas dentro da cadeia de valor desenhada para produzir e vender aplices de seguro de vida, por exemplo, a gesto talvez no se importaria muito com o processo, simplesmente o consideraria um utilitrio.

    Vamos retornar ao nosso exemplo de processo de cpias, e para as preocupaes da gesto. No caso em questo, o processo uma cadeia de valor para uma pequena copiadora. Nesse caso, a gesto da organizao pode ter uma estratgia, e a equipe de gesto pode adotar um conjunto de iniciativas, dependendo de seus objetivos e da naturezanatureza do mercado. Assim, por exemplo, a equipe de gesto pode realizar uma iniciativa para reduzir os custos em 10%. Da mesma forma, pode-se realizar uma iniciativa para cumprir alguma regra nova de regulamentao fiscal que exija um novo tipo de de relatrio sobre a remunerao dos funcionrios. Com efeito, essas duasduas preocupaes poderiam ser incorporadas em nosso diagrama como gesto de coisas com as quais se est preocupado.

    Figura 1 Etapas do Projeto Estratgia Organizacional SEFA

    Figura 2. Diagrama de Stakeholders do processo Fazer Cpias.

    FAZER CPIAS

    DIREO DA ORGANIZAO

    CONSUMIDOR

    Relatrios de desempenhoReceitaPedidos de Suprimento

    Originais ecpias

    FAZER CPIAS

    DIREO DA ORGANIZAO

    FUNCIONRIOS

    CONSUMIDORAGNCIA DE CRDITO

    Originais e cpias entregues sem erros e no tempo prometido

    Reconhecimento, Respeito, Carreira, Compensao

    Pedidos de equipamentos e manuteno

    Relatrios de desempenho; Relatrios da iniciativa, reduo de

    custos (10%); Relatrio de conformidade com

    nova legislao

    Figura 3. Diagrama de Stakeholder incorporando gesto de iniciativas e objetivos.

    Figura 4. Fazer Cpias mostrando mais Stakeholders.

    FAZER CPIAS

    DIREO DA ORGANIZAO

    CONSUMIDOR

    Relatrios de desempenhoRelatrios da iniciativa, reduo de custos (10%)Relatrio de conformidade com nova legislao

    Originais ecpias

    Figura 1 Etapas do Projeto Estratgia Organizacional SEFA

    Se h algo que falta em grande parte dos projetos de redesenho de processos, um claro e abrangente conjunto de indicadores de desempenho. Em muitos casos o time de redesenho foca na anlise e parece ignorar a definio de boas medidas. Em outros casos o time chega com um pacote de indicadores misturados, uns derivados de preocupaes estratgicasestratgicas da organizao, alguns de iniciativas atuais, alguns a partir de uma anlise das preocupaes dos clientes e outros dos trabalhos relacionados ao prprio processo. Livros populares sobre indicadores de desempenho nem sempre ajudam, j que eles, geralmente, refletem a mesma confuso ou focam apenas em um subconjunto de indicadores.indicadores. Um livro, por exemplo, ir descrever como obter e alinhar os indicadores de desempenho com as preocupaes estratgicas da organizao. Outro livro descrever o papel vital de analisar as necessidades do cliente na definio de indicadores de desempenho. Eu conheo um nmero considervel de times de processos que focaram nos objetivosobjetivos do cliente apenas para descobrir que a gesto estava bem mais interessada no ROI (retorno sobre investimento) do novo processo.

    Nessa coluna eu gostaria de descrever sucintamente a abordagem de indicadores de desempenho que usada na Metodologia de Redesenho de Processo na BPTrends. A abordagem representa uma viso abrangente desenhada para obter um conjunto equilibrado de indicadores.

    OO primeiro passo, como voc deve imaginar, dado que uma abordagem orientada a processo, definir o processo de negcio com qual voc est preocupado. Graficamente, ns apresentamos o resultado da definio por meio de um desenho de uma caixa de processo e rotulando-a. Ns tambm mostramos o input que inicia o processo e o output queque o conclui. Assim, por exemplo, podemos estar preocupados com uma empresa de fotocpia, e especificamente, com um processo de negcio que

    faz as cpias para os clientes. O processo comea quando um cliente solicita cpias e apresenta o manuscrito a ser copiado. O processo termina quando o cliente paga pelo servio e o manuscrito original e as cpias dele so entregues ao cliente. Ns sempre nomeamos os processos com uma combinao de um verbo no infinitivo e um objeto (substantivo),(substantivo), e enfatizamos o resultado, assim ns nomeamos esse processo de Fazer Cpias. (Figura 1)

    Depois de definirmos o processo no qual focaremos, perguntamos sobre os stakeholders (partes interessadas) do processo. Nesse caso, o stakeholder qualquer um que se importa se o processo obter sucesso ou falha. Um stakeholder bvio o cliente, que depende do processo para alcanar algum objetivo. No caso dodo processo Fazer Cpias, ele precisa das cpias e depende do processo que prepara essas cpias. Outro stakeholder importante a gesto da loja de fotocpias. Ela depende do processo para gerar a receita que a loja foi criada para gerar. Para manter o controle das partes interessadas de um determinado processo, muitas vezes criamoscriamos um diagrama que retrata o processo e mostra os stakeholders e o que eles obtm do processo dado. A Figura 2 retrata o processo Fazer Cpias com os dois stakeholders.

    Solicitao de cpias de um manuscrito

    Figura 1. Processo Fazer Cpias.

    FAZER CPIAS

    Cpias e originais devolvidos ao consumidor

    Paul Harmon

    BPM NO MUNDO

    Harmon sobre BPM: KPIs e

    Stakeholders

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    A maioria das pessoas que trabalham com processos usam o termo indicador-chave de desempenho para indicar uma meta bastante vaga. Nesse caso, elas costumam associar KPI com objetivos especficos que quantificam, especificando o item a ser medido, o alvo apropriado, e um critrio temporal. Assim, um dos KPIs dos clientes pode ser cpias entregues quando prometidas. Ns poderamos traduzir isso no objetivo 95%95% das ordens prontas no prazo prometido. Da mesma forma, um indicador gerencial poderia ser Alcanar as metas de reduo de custos, enquanto que o objetivo poderia ser Reduzir custos em 10% at o fim do primeiro trimestre.x

    Com um pouco de trabalho, uma equipe de negcios pode geralmente definir um processo e gerar uma lista muito boa de interaes importantes. Uma vez que tenha feito isso, definir os indicadores-chave de desempenho (KPI - Key Performance Indicators) um caminho natural. Sabe-se que um processo bem-sucedido se ele satisfaz os stakeholders. A lista de coisas que necessrias para satisfaz-los pode ser facilmentefacilmente convertida em um conjunto de indicadores que pode ser usada para avaliar o sucesso de um processo.

    H tambm uma confuso sobre como usar os termos.

    nmero de indicadores internos correlacionados com indicadores externos, ou que pelo menos te deem uma boa ideia da probabilidade de alcanar os resultados esperados dos indicadores externos. Desdobrar indicadores internos dos externos um processo separado que depende da anlise da estrutura interna do processo, e o qual no ser discutido aqui por falta de tempo e espao. Nosso objetivo aqui assegurar queque ns temos um conjunto completo de indicadores externos para usar no monitoramento do desempenho de um dado processo.

    O desenvolvimento do Diagrama de Stakeholder assegura que o time de processo tem um conjunto claro de objetivos para o esforo de redesenho de processos. Alm disso, se fizer como sugerimos, com igual nfase em Clientes, Gesto e outros stakeholders chave, ele gera uma lista completa de indicadores para um processo. Ao mesmo tempo, fornece uma base para a obteno de indicadores internos mais precisos, que so usados quando se tenta melhorar um processo.usados quando se tenta melhorar um processo.

    Quando o BPTrends treina novos times de processo, ns os ensinamos a definir o processo no qual iro focar, e ento criar um Diagrama de Stakeholders para o processo. Uma vez que o diagrama est completo, desenvolvemos uma planilha. Em essncia, o time lista cada stakeholder, as preocupaes-chave deles, e ento criam os KPIs e Objetivos formais para cada uma das preocupaes.

    AlgumAlgum poderia alegar neste ponto que consideramos apenas indicadores externos, e no consideramos indicadores internos, como, por exemplo, quantas horas os funcionrios trabalharam, ou o desperdcio gerado por subprocessos especficos. Se algum estiver realmente focado em reduzir custos, por exemplo, poderia querer usar vrios indicadores internos. Nossa resposta que, neste ponto, estamos preocupadospreocupados apenas com os indicadores externas. Eles dizem o que o processo est conseguindo realizar. Ao mesmo tempo, porm, se voc quer melhorar um processo, ou at mesmo gerenci-lo efetivamente, voc precisar de um

    Figura 5. Parte de uma planilha que Medidas de Desempenho de um Processo.

    95% de pedidos entregues sem erros95% dos pedidos entregues no prazoCustos iguais ou menores do que todos os competidores num raio de 10 km

    Receita bruta de $ 500.000 por trimestreROI de 20% por trimestreRelatrios nanceiros corretos e enviados s sextas-feirasRelatrios de desempenho enviados todo msCustos totais de Fazer Cpias reduzidos Custos totais de Fazer Cpias reduzidos em 10% no primeiro trimestre

    Cpias entregues sem errosCpias entregues no prazoCustos iguais ou menores do que competidores

    ReceitaRelatrios nanceiros corretos e no prazoAlcance do objetivo de reduo de custo

    Original e cpiasEntregas sem errosEntregas quando prometidoEntregas a um preo razovel

    ReceitaRelatrios nanceirosRelatrios de desempenhoAlcance do objetivo de reduo de custo

    CONSUMIDOR

    GESTO

    PLANILHA DE INDICADORES DE DESEMPENHO DE PROCESSO

    Stakeholder Interesse no processo KPI Objetivo

    SOBRE O AUTOR

    Paul um notvel editor, autor, analista e consultor especializado em aplicao de novas tecnologias e metodologias para solucionar problemas de negcios. Alm disso, Paul fundador e o reponsvel pelo contedo tcnico do BPTrends Associates, (www.bptrendsassociates).

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    BPM Boot Camp, 35 edio, Curitiba

    Exame CBPP, Belo Horizonte

  • 36

    10.12.2014 12.12.2014

    25.04.2015 07:50 - 11:45

    27.04.2015 08:00

    BPM Boot Camp, 31 edio, Salvador

    Exame CBPP, Salvador

    BPM Day So Paulo

    27.04.2015 18:00

    09.05.2015

    20.05.2015 - 08:00 22.05.2015 - 18:30

    Encontro de CBPP So Paulo

    BPM CBPP Recertification, 7 edio, Braslia

    BPM Boot Camp, 32 edio, Braslia

    23.05.2015 07:50 - 11:45

    09.06.2015 08:00

    24.06.2015 - 08:00 26.06.2015 - 18:30

    Exame CBPP, Braslia

    BPM Day Salvador

    BPM Boot Camp, 33 edio, So Paulo

    27.06.2015 07:50 - 11:45

    29.07.2015 08:00 17:30

    01.08.2015 08:00 -18:00

    Exame CBPP, So Paulo

    BPM Day Londrina

    BPM CBPP Recertification, 8 edio, Braslia

    Aconteceu

    EVENTOS

    48

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