VAREJISTA COMO VANTAGEM COMPETITIVA ...

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  • Gesto & Regionalidade

    ISSN: 1808-5792

    revista.adm@uscs.edu.br

    Universidade Municipal de So Caetano do

    Sul

    Brasil

    Bonassi Ribeiro, Bianca; Correa Prieto, Vanderli

    FRANQUIA VAREJISTA COMO VANTAGEM COMPETITIVA: MLTIPLOS ESTUDOS DE CASO NO

    SEGMENTO DE FARMCIAS E DROGARIAS

    Gesto & Regionalidade, vol. 25, nm. 75, septiembre-diciembre, 2009, pp. 105-118

    Universidade Municipal de So Caetano do Sul

    Sao Caetano do Sul, Brasil

    Disponvel em: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=133412668008

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    Bianca Bonassi Ribeiro e Vanderli Correa Prieto

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    FRANQUIA VAREJISTA COMO VANTAGEM COMPETITIVA: MLTIPLOSESTUDOS DE CASO NO SEGMENTO DE FARMCIAS E DROGARIASRETAIL FRANCHISE AS COMPETITIVE ADVANTAGE: MULTIPLE CASE STUDIES

    IN THE PHARMACY AND DRUGSTORE SEGMENT

    RESUMO

    Esta pesquisa se insere no campo de estudos sobre varejo. A formao de franquias tem sido um dos tiposde aliana procurados pelo varejo farmacutico. O objetivo do trabalho foi identificar, dentre as possveisvantagens competitivas, quais esto motivando a formao de franquias no segmento de farmcias edrogarias. A pesquisa de campo envolveu a realizao de entrevistas em profundidade com franqueadorese franqueados de duas redes de franquias do varejo farmacutico, e sua anlise baseou-se na tcnica deanlise de contedo. O artigo apresenta um panorama da competio no setor de varejo farmacuticobrasileiro, um levantamento terico e mltiplos estudos de caso de empresas que passaram pelatransformao de modelo de negcio, transformando-se em um modelo de alianas sob a forma de franquia.Dentre os achados, observou-se que a estratgia de franquias representou uma oportunidade para ofranqueador aumentar rapidamente a sua participao no mercado varejista brasileiro, assim como paracompartilhar custos e riscos, alm de diferenciar-se perante os concorrentes. Por outro lado, identifica-se orisco de perda de competncias, uma vez que as franquias tm um tempo de contrato limitado e, duranteeste perodo, o know-how sobre o negcio compartilhado com o franqueado. Do ponto de vista dofranqueador, evidencia-se que a busca pela franquia tem sido motivada, principalmente, pela possibilidadede aprendizado gerencial sobre um novo negcio.

    Palavras-chave: varejo, franquia, alianas estratgicas, vantagem competitiva, varejo farmacutico,farmcias e drogarias.

    Bianca Bonassi RibeiroProfessora do CCCS - Centro de Cincias Sociais Aplicadas, da Universidade Presbiteriana Mackenzie - SP.

    Vanderli Correa PrietoProfessora do CCCS - Centro de Cincias Sociais Aplicadas , da Universidade Presbiteriana Mackenzie - SP .

    Endereos dos autores:

    Bianca Bonassi RibeiroE-mail: bianca@mackenzie.br.

    Vanderli Correa PrietoE-mail: vprieto@mackenzie.br.

    Recebido em: 29/09/2009

    Aprovado em: 27/10/2009

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    FRANQUIA VAREJISTA COMO VANTAGEM COMPETITIVA:MLTIPLOS ESTUDOS DE CASO NO SEGMENTO DE FARMCIAS E DROGARIAS

    This research is part of field studies on retail. Franchise has been one of the types of alliance sought byPharmaceutical Retail. The objective was to identify, among the possible competitive advantages, which arecausing the formation of relief among pharmacies and drugstores. The field research involved conducting in-depth interviews with franchisors and franchisees of two networks of pharmaceutical retail franchises and itsanalysis was based on the technique of content analysis. The article presents an overview of competition inthe Pharmaceutical Retail sector in Bragana Paulista and Atibaia, a theoretical approach and multiple casestudies of companies that have gone through the transformation of business model, becoming a model ofalliances. Among the findings, it was observed that the strategy of franchises was an opportunity for thefranchisor to rapidly increase his participation in the Brazilian retail market, as well as to share costs and risks,and to differentiate in front of the competitors. Furthermore, it identifies the risk of loss of skills, since thefranchises have a time limited contract during this period and know-how about business is shared with thefranchisee. From the viewpoint of the franchisor it is evident that the search for relief has been driven mainlyby the possibility of managerial learning on a new business.

    Keywords: retail, franchise, alliance strategy. competitive advantage, pharmaceutical retail. pharmaciesand drugstores.

    ABSTRACT

    1. INTRODUO

    O varejo compreende atividades relacionadas atransaes de vendas direcionadas ao consumidorfinal (BERMAN & EVANS, 1998; LEVY & WEITZ, 2000; PA-RENTE, 2000; KOTLER & ARMSTRONG, 2003). A orga-nizao de um varejo pode ocorrer sob o sistemade franquias, onde h associaes contratuais entrefranqueador e franqueado (KOTLER & ARMSTRONG,2003; WRIGHT & FRAZER, 2007). Este ltimo compra odireito de possuir e operar uma ou mais unidadesvarejistas desenvolvidas pelo franqueador. Umafranquia inclui o relacionamento entre cinco ele-mentos: o nome da marca, o sistema operacional,a garantia de uso da marca e do sistema, o paga-mento para o franqueador e a propriedade do neg-cio (WRIGHT & FRAZER, 2007).

    A literatura pesquisada revelou que franquia uma aliana estratgica que auxilia o alcance davantagem competitiva. Vrios autores defendemalianas estratgicas como alternativas de susten-tao da vantagem competitiva (PORTER, 1999; COLLIS& MONTGOMERY, 1997; THOMPSON JUNIOR & STRICKLAND III,2001; WALKER, 2004). As alianas podem ser teisem suplementar a base de recursos, o que facilitao acesso a recursos e competncias dos quais umaorganizao tenha carncia (COLLIS & MONTGOMERY,1997). Assim, o surgimento de alianas uma formade complementar as estratgias das empresas e

    aumentar sua competitividade local e internacional(THOMPSON JUNIOR & STRICKLAND III, 2001).

    Um estudo realizado pela Gerncia Setorial deComrcio e Servios do BNDES1, em 2001, men-cionou que o Brasil o oitavo pas no mercado demedicamentos global, e 80% dos negcios no setorcorrespondem venda de medicamentos. Oreferido estudo identificou o Brasil como sendo opas com maior nmero de farmcias em todo omundo. A ltima estatstica realizada pelo ConselhoFederal de Farmcia, em dezembro de 2008, veri-ficou que havia 72.480 farmcias e drogariasinscritas nos Conselhos Regionais de Farmcia emtodo o Brasil. Desse montante, 20.227 esto insta-ladas em capitais e 52.253, em cidades do interior.Esse nmero engloba farmcias tradicionais alo-patas, homeopticas, independentes, cooperativas,redes e franquias.

    H uma enorme competitividade no setor. Estefato obriga as farmcias e drogarias a desenvolve-rem modelos de negcios que viabilizem uma van-tagem competitiva. Identifica-se que uma das pr-ticas comuns no setor o associativismo, que surgecomo alternativa para enfrentar a concorrncia ecomo forma para garantir custos menores. Uma

    1 Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social.

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    pesquisa realizada por Ribeiro (2006) identificou setetipos de alianas estratgicas sendo praticadas pelovarejo farmacutico brasileiro, dentre elas a alianapor meio de franquia, objeto deste trabalho.

    O presente estudo considera a realidade dacompetio no mercado brasileiro e busca identi-ficar, por meio de um estudo de caso, quais vanta-gens competitivas, previamente identificadas naliteratura, podem ser obtidas por meio de uma fran-quia varejista.

    2. REFERENCIAL TERICO

    2.1. Varejo

    O varejista definido pelas diversas atividadesque caracterizam a venda de bens e servios, deforma a atender s necessidades do consumidorfinal (BERMAN & EVANS, 1998; LEVY & WEITZ, 2000;PARENTE, 2000). Kotler & Armstrong (2003) completa-ram o conceito de varejo, expondo que a comercia-lizao dos produtos deve ser para uso pessoal, eno empresarial.

    O varejo o estgio final do processo de distri-buio (BERMAN & EVANS, 1998). Este fato j haviasido constatado por Rachman (1973), o qual dis-correu que, por ser o elo final da cadeia, influen-ciado por fatores controlveis, como bens e servios,distribuio fsica e comunicao, e por fatoresincontrolveis, como consumidor, concorrncia,condies econmicas e legislao, dentre outros.

    Conforme ressaltaram Levy & Weitz (2000), ovarejo tem a necessidade de agregar valor aos pro-dutos comercializados. Estes autores enumeraramas quatro funes bsicas para que isso ocorra:

    oferta de grande variedade de bens e servios proporcionar aos consumidores produtos dediversos fabricantes, ainda que sejamsimilares;

    extrao de pequenas quantidades de gran-des lotes varejistas compram mercadoriasem grandes quantidades e as fracionam paraque o cliente possa adquirir somente o quantolhe necessrio;

    manuteno de estoques os varejistas man-tm estoques de forma a atender ao consu-

    midor final, evitando que este, por sua vez,armazene produtos em grandes quantidadesem casa;

    fornecimento de servios so aes pres-tadas pelo varejo, de maneira a facilitar acompra e o uso dos produtos.

    Na viso de Robinson, Robinson & Matthews(1957), uma das dificuldades na operao de umvarejo verifica-se nos servios que ele oferece. Estesautores afirmaram que a extenso dos serviosoferecidos influenciada pelo tipo e tamanho dovarejo, e pela localizao e concorrncia do setor.Ainda no mesmo raciocnio dos autores em desta-que, os principais servios de convenincia dispo-nibilizados por um varejo so os seguintes: entregaem domiclio, facilidades de crdito, estaciona-mentos, descontos especiais para determinadosclientes, informaes gratuitas, sanitrios e balan-as, dentre outros.

    A importncia do servio prestado ao consumidorpelo varejista merece considervel ateno, poisest intimamente relacionada s expectativas e percepo do cliente (WALTERS & HANRAHAN, 2000).Os referidos autores ainda ressaltaram que a baseda satisfao ou insatisfao do consumidor estatrelada percepo do valor quanto ao servioentregue ao cliente. O servio definido como umaao que cria benefcios a clientes por meio de umamudana desejada, e o benefcio a vantagem quese obtm a partir do desempenho dessa ao(LOVELOCK & WRIGHT, 2003). Estes autores ainda clas-sificaram os servios considerando o grau de tan-gibilidade ou intangibilidade, o processo de servio,o lugar e o tempo de entrega do servio, a naturezada relao com os clientes e o equilbrio entre ofertae demanda.

    Um outro aspecto condizente ao varejo refere-se localizao do estabelecimento. A localizaoda loja pode atrair um grande nmero de com-pradores e deve ser conveniente ao tipo de clienteque se pretende atingir (ROBINSON, ROBINSON &MATTHEWS, 1957). Para estes autores, h trs fatoresque influenciam a escolha das reas de compras:(a) poder de compra dos clientes; (b) aspectosinerentes aos custos e operaes da instalao fsi-ca em determinada regio; e (c) competio. Osautores mencionados ainda demonstraram que, por

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    intermdio do estudo da localizao de um varejo, possvel estimar o volume de vendas potencial daregio, as atitudes e os hbitos de compras dos con-sumidores, e avaliar os fatores fsicos que podemafetar o negcio.

    Para Lovelock & Wright (2003), as cercaniasfsicas ajudam a moldar sensaes e reaes ade-quadas nos clientes. Na viso de Kotler & Arms-trong (2003), a localizao fundamental e influen-cia a capacidade de atrair clientes.

    Alguns fatores afetam a atratividade da localiza-o das reas de comrcio. Berman & Evans (1998)afirmaram que a rea de negcios influenciada pe-las caractersticas demogrficas e socioeconmicasdos consumidores em derredor. Dados demogrficos,clima de negcios e concorrncia so fundamentaisno processo decisrio de escolha (LEVY & WEITZ, 2000).Em funo da larga escala de lugares para instalarum varejo, ao escolher-se a localizao, necessrioque se avaliem questes quanto geografia do local,ao marketing e aos hbitos de consumo inerentes aotipo de varejo (DAVIES & WARD, 2002).

    Para Levy & Weitz (2000), as drogarias so em-presas pertencentes ao varejo da indstria farma-cutica e se enquadram na classificao de lojasde produtos diferenciados. Na viso destes autores,as drogarias so lojas que concentram produtosligados sade e a cuidados pessoais; e, em funoda concorrncia, estes estabelecimentos estofornecendo novos servios, ampliando o mix deprodutos e o tamanho de suas lojas.

    2.1.1. Franquia

    As franquias constituem um sistema de expan-so baseado no pagamento de royalty ao franquea-dor por parte do franqueado (COLLIS & MONTGOMERY,1997; COSTA, 2003; JACOBSEN, 2004; BUZDY, 2005).

    Alianas estratgicas, sob a forma de franquias,so definidas como um sistema de expansobaseado na utilizao de um modelo desenvolvidopelo franqueador (COLLIS & MONTGOMERY, 1997; COSTA,2003; JACOBSEN, 2004; BUZDY, 2005). Wright & Frazer(2007) complementaram o conceito de franquia,expondo que o franqueador tem por responsabi-lidade fornecer ao franqueado know-how, suportepara a conduo do negcio e exclusividade de

    territrio para o franqueado, no que se refere abertura de novas unidades como retorno aosroyalties pagos pelo mesmo.

    A estratgia de franquia tem sido utilizada pororganizaes de diversos setores como alternativapara a expanso do negcio em mbito nacional einternacional (RAJAGOPAL, 2007). As organizaes defranquia, na viso de Kotler & Keller (2006), fazemparte do sistema de distribuio de produtos (ser-vios e bens) que mais tem crescido nos ltimos anos.A franquia um sistema contratual com direitos edeveres definidos por contratos legais (PALMER, 2006).

    Para Silva & Azevedo (2006), uma franquia for-mada por um agente detentor da marca e do co-nhecimento (franqueador), que concede por meioslegais contratuais o direito ao uso e administraoda marca e do modelo organizacional desenvolvidopara os agentes multiplicadores do negcio (fran-queados). Em um sistema de franquia, o franqueadorfornece ao franqueado certos servios e o direito decomercializar seus produtos (PALMER, 2006). O contratode franquia firmado por um perodo de tempo deter-minado, bem como delimitada a regio de atuaodo franqueado (SILVA & AZEVEDO, 2006; PALMER, 2006).Utilizando-se os mesmos autores como base, tem-se que o franqueador recebe do franqueado umataxa de franquia inicial, alm de um montante basea-do nas vendas mensais da unidade franqueada;tambm comum o pagamento de outras taxas,tais quais royalties e taxa de propaganda, dentreoutras que o franqueador julgar adequadas enecessrias para o bom funcionamento da franquia.

    As organizaes que atuam sob a forma de fran-quias, segundo Rajagopal (2007), possuem uma es-trutura em cadeia baseada na racionalizao dotocar, sentir e pegar por parte do consumidorfinal. Essa racionalizao obtida a partir das op-es limitadas que a franquia oferece ao consu-midor e este, por sua vez, no tem a necessidadede despender muito tempo no processo decisrio,pois j sabe o que vai encontrar naquele estabe-lecimento (RAJAGOPAL, 2007). Esse sistema em cadeia obtido a partir de normas e procedimentos padro-nizados estabelecidos pelo franqueador, e ajuda aminimizar os problemas oriundos da falta decontrole integral junto aos franqueadores, agravadapela distncia territorial que muitas vezes dividefranqueador e franqueado (PALMER, 2006).

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    Em pesquisa realizada por Silva & Azevedo(2006), encontraram-se quatro formatos contra-tuais de franquias, conforme exposto no Quadro 1.

    Este quadro demonstra que as franquias se adap-taram e se enquadraram s diversas realidades,dependendo do mercado em que esto inseridas.

    Rajagopal (2007) afirmou que um contrato defranquia sustenta mecanismos que permitem aseleo e o controle de parceiros para um negcio.Ainda para este autor, o sistema de franquia auxiliaa identificao e o melhor desempenho do varejo,pois proporciona unificao visual/ operacional en-tre as unidades varejistas.

    As franquias so vantajosas medida que umfarmacutico sem experincia administrativa temcondies de iniciar suas atividades empresariais,com um suporte e respaldo de modelo e marca bemconceituados. No entanto, com o passar dos anos,este proprietrio ou gestor adquire experinciasadministrativas e percebe que esta aliana nopermite que suas decises e poderes sejam exer-cidos na ntegra. Tal situao gera desconforto eat um certo desnimo por parte destes franquea-dos. Esta condio dos franqueados demonstra umadas desvantagens das alianas enumeradas porInkpen (2001), o qual ressaltou que mesmo asalianas bem-sucedidas tero um fim em razo dainflexibilidade de gesto, problemas com a trocade informaes, conflitos entre as partes e expec-tativas diferentes de cada participante. Quanto diminuio do controle e da inflexibilidade estrat-gica das alianas, estas so desvantagens que asfranquias apresentam e tambm foram pontuadaspor Costa (2003), Pitts & Lei (2003) e Walker (2004).

    Quadro 1: Quatro diferentes formatos de franquias

    Formato contratual de franquia Apresentao da estrutura

    Franquia convencional Todo o investimento inicial fica a cargo do franqueado.

    Franquia parcial Tanto o franqueador quanto o franqueado arcam com os investimentos iniciais.

    Locao de gerncia Todos os investimentos iniciais so de responsabilidade do franqueador, cabendo aofranqueado apenas a administrao do negcio.

    Hierarquia As lojas so iniciadas e administradas pelo franqueador, conhecidas como lojas prprias;geralmente so pontos estratgicos sobre os quais o franqueador quer deter o controle.

    Fonte: Elaborado pelas autoras, baseado em Silva & Azevedo (2006).

    2.2. Vantagem competitiva

    Vantagem competitiva um conceito central nosestudos sobre estratgia e competio. Porter(1986), um dos expoentes da viso da estratgiacom nfase no poder do mercado, defendeu que aessncia da formulao estratgica relacionaruma empresa ao seu meio ambiente. A vantagemcompetitiva ocorre quando a empresa desenvolvemecanismos que bloqueiam e limitam as aes deoutros competidores. Um desses mecanismos aestratgia de diferenciao (PORTER, 1986), que prevque a maneira como uma empresa tende a ganharvantagem competitiva aumentar o valor percebidode seus produtos junto a seus clientes. O autortambm props a estratgia de liderana de custos,sendo que o foco central reduzir os custoseconmicos de uma firma a valores menores queseus competidores.

    Para os proponentes da viso da empresabaseada em recursos, a nfase na obteno davantagem competitiva recai primeiramente sobreos fatores internos (BARNEY, 2002; COLLIS &MONTGOMERY, 1997; WERNERFELT, 1984). A formulaoda estratgia baseia-se na identificao dascompetncias e dos recursos de uma organizao,sendo que os mesmos devem ser distintos ousuperiores aos de seus concorrentes. Identificarcomo tais recursos e competncias so aproveitadose combinados o que torna a vantagem compe-titiva sustentvel.

    A vantagem competitiva pode ser obtida no sa partir das estratgias corporativas, como tambmdas estratgias globais e das alianas estratgicas(PITTS & LEI, 2003). Para Thompson Junior & Strickland

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    III (2001), as alianas contribuem no s para aobteno de uma vantagem competitiva, comotambm representam a nica alternativa para con-seguir recursos e habilidades valiosos que no po-deriam ter sido alcanados por uma empresa isola-damente. As alianas estratgicas tambm possibi-litam s empresas desenvolver cooperao e tercondies de operar mltiplas formas de negciossimultaneamente (BARNEY, 2002).

    Enquanto aliana estratgica, a franquia permites organizaes um rpido e acelerado crescimen-to, proporcionam maior velocidade de mercado,alm do compartilhamento de custos e riscos ine-rentes ao tipo de mercado em que atuam ou preten-dem atuar (COLLIS & MONTGOMERY, 1997; INKPEN, 2001;GRANT, 2002; BARNEY, 2002; WALKER, 2004; NORDIN,2004; OJODE, 2004; JACKSON & NELSON, 2004; BOOTH,FINLEY & MCCREDIE, 2005; MACGREGOR & VRAZALIC, 2005;PRATER & GHOSH, 2005).

    Mesmo havendo uma posio favorvel s alian-as estratgicas pela maioria dos autores pesqui-sados, grande parte deles sempre menciona as prin-cipais desvantagens que permeiam este tipo deestratgia. Estas, por sua vez, servem de base paraos principais cuidados que as organizaes devemter ao estabelecerem uma aliana. Uma delas adiminuio de controle, pois o processo decisrioconta com mais envolvidos e menor poder de cadaum, aumentando a dificuldade de determinar objeti-vos comuns (COSTA, 2003; PITTS & LEI, 2003; WALKER,2004). Tambm foi apontada a possibilidade de exis-tir inflexibilidade estratgica, uma vez que o dire-cionamento estratgico torna-se mais lento e en-gessado (COSTA, 2003; WALKER, 2004). Pode ocorrero enfraquecimento da identidade organizacional,na medida em que a construo da identidade estbaseada no consistente controle sobre o desem-penho da empresa. A partir do momento em queh outro envolvido, a identidade de ambos tende ase fundir, prevalecendo a mais forte (THOMPSON JUNIOR& STRICKLAND III, 2001). Outra desvantagem enume-rada a perda de competncias internas e conhe-cimento intelectual, quando o compartilhamento deformas de atuao proporciona a transferncia deum conhecimento para outra empresa e, dessa for-ma, acarreta desvantagens futuras (HILL & JONES,1998; FITZPATRICK & DILULLO, 2005). E uma outradesvantagem est vinculada ao crescimento de

    incompatibilidades entre parceiros, pois, ao longodo tempo, possvel que os participantes da alianatornem-se muito diferentes e desenvolvam objetivose estratgias distintas (COLLIS & MONTGOMERY, 1997;PITTS & LEI, 2003).

    Para melhor entender a complexidade apontadapela literatura, este artigo procura conjugar as prin-cipais vantagens e dificuldades encontradas, con-forme a reviso de literatura, para criar e comporum guia para o desenvolvimento da pesquisa.

    3. ABORDAGEM METODOLGICA

    A abordagem de pesquisa foi desenvolvida tendoem vista os objetivos definidos na seo introdutriae resgatados nesta seo.

    O estudo desenvolve-se no setor de varejo far-macutico e busca identificar quais vantagens com-petitivas podem ser obtidas por meio da franquiavarejista, comumente praticada por esse setor.

    Utiliza-se o mtodo do estudo de caso, e seuplanejamento deu-se conforme proposta de Yin(2005). O presente estudo caracteriza-se comosendo de enfoque qualitativo e de carter explo-ratrio. Segundo Kche (1999), a pesquisa explo-ratria muito utilizada nas cincias sociais por serum processo de investigao que identifica a natu-reza do fenmeno e aponta as caractersticas dasvariveis em estudo. Desta forma, esta pesquisaprocura caracterizar a formao de franquias esuas implicaes para a obteno de vantagenscompetitivas, considerando o cenrio competitivodo varejo farmacutico brasileiro.

    Buscou-se selecionar empresas que tivessem aexperincia de ter passado de uma empresa nicapara uma empresa no sistema de franquia, a fimde melhor dimensionar as possveis vantagens com-petitivas. As empresas objeto de estudo sero aquidenominadas Alfa Farmcia de Manipulao eBeta Farmcia de Manipulao. Trata-se de em-presas que atuaram, em um primeiro momento, co-mo farmcias de manipulao independentes.Aps determinado perodo, visando expansoterritorial, escolheram a estratgia de aliana soba forma de franquia para crescer no mercado va-rejista farmacutico. A escolha das duas organiza-

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    es tambm foi permeada pelo fato de possuremestruturas organizacionais diferentes em termos detamanho e atuao territorial. A Alfa Farmcia deManipulao, presente desde 1993, possui apenasquatro unidades, o que permite maior flexibilidadeentre franqueador e franqueado. Essa estrutura fazcom que o desempenho tanto do franqueadorquanto do franqueado seja mais evidente e flexvel,em funo da contribuio de todas as partes paraa melhoria da organizao. A Beta Farmcia deManipulao possui cem lojas distribudas por 20Estados brasileiros. Est no mercado desde 1988.Trata-se de uma estrutura mais burocrtica e commecanismos de controle menos flexveis entrefranqueador e franqueado.

    O instrumento escolhido para a coleta de dadosprimrios foi a entrevista em profundidade (KING,1999; MCDANIEL & GATES, 2003), visando a levantarpercepes individuais dos gestores do negciosobre as vantagens competitivas obtidas. Tambmforam consultados relatrios das duas organiza-es, que serviram como dados secundrios e queauxiliaram na anlise dos resultados. Para que aentrevista fosse mais bem conduzida, foi elaboradoum roteiro de entrevista semiestruturado, conformeMcDaniel & Gates (2003) orientaram. Um roteirosemiestruturado pode ser utilizado quando no ha necessidade de testar hipteses, quando no setem certeza do quanto de informaes o entrevis-

    tado ter condies de fornecer e quando se desejaextrair opinies dos entrevistados sobre o cerne dapesquisa (KING, 1999). Foi entrevistado o franqueadoda Alfa Farmcia de Manipulao situado na cidadede Bragana Paulista, interior do Estado de So Pau-lo, e tambm um dos scios fundadores da AlfaFarmcia de Manipulao, responsvel pelas fran-quias. Para a realizao do estudo na Beta Farmciade Manipulao, foi escolhido o franqueado locali-zado em Atibaia, no interior do Estado de So Paulo,cidade esta pertencente regio de BraganaPaulista. Tambm foi ouvido o gerente de franquias,responsvel pela seleo e pelo suporte de novosfranqueados da Beta Farmcia de Manipulao.

    As caractersticas do varejo sob a forma de fran-quia e as possveis vantagens competitivas foramidentificadas por meio da reviso de literatura, eserviram de base para a elaborao do roteiro. OQuadro 2 demonstra os principais conceitos, enu-merados no referencial terico, que contriburampara elaborao do roteiro semiestruturado, o qualauxiliou a coleta de dados primrios.

    A anlise dos resultados das entrevistas foi feitautilizando-se a tcnica de anlise do contedo(BARDIN, 1977), admitindo-se que ela, em geral, utilizada em pesquisas exploratrias (VERGARA, 2005).

    Considerou-se pertinente estabelecer, a partirdos dados coletados, as categorias que serviriam

    Quadro 2: Estruturao do estudo exploratrio

    Referencial terico franquias vantagens: enquanto aliana estratgica, a franquia permite sorganizaes um rpido e acelerado crescimento, proporcionam maior velocidade de mercado,alm do compartilhamento de custos e riscos inerentes ao tipo de mercado em que atuam oupretendem atuar (COLLIS & MONTGOMERY, 1997; INKPEN, 2001; GRANT, 2002; BARNEY, 2002; WALKER, 2004;NORDIN, 2004; OJODE, 2004; JACKSON & NELSON, 2004; BOOTH, FINLEY & MCCREDIE, 2005; MACGREGOR & VRAZALIC,2005; PRATER & GHOSH, 2005). A franquia sustenta a seleo e o controle de parceiros para umnegcio, auxilia a identificao e o melhor desempenho do varejo, pois proporciona unificaovisual/ operacional entre as unidades varejistas, alm de padronizar normas e procedimentos quefacilitam o controle por parte do franqueador (PALMER, 2006; RAJAGOPAL, 2007).

    Referencial terico franquias desvantagens: diminuio de controle, inflexibilidade estratgica(COSTA, 2003; PITTS & LEI, 2003; WALKER, 2004). Outras desvantagens so problemas com a troca deinformaes, conflitos entre as partes e expectativas diferentes de cada participante (INKPEN, 2001).Notou-se que tambm pode ocorrer a perda de competncias internas e conhecimento intelectualquando o compartilhamento de formas de atuao proporciona a transferncia de um conhecimentopara outra empresa e, dessa forma, acarreta desvantagens futuras (HILL & JONES, 1998; FITZPATRICK &DILULLO, 2005).

    Fonte: Elaborado pelas autoras.

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    FRANQUIA VAREJISTA COMO VANTAGEM COMPETITIVA:MLTIPLOS ESTUDOS DE CASO NO SEGMENTO DE FARMCIAS E DROGARIAS

    de base para a estrutura da anlise, com vistas aordenar e coordenar as informaes coletadas:principais mudanas no setor, fatores que levarama adotar a estratgia de franquia e vantagens oudesvantagens competitivas percebidas.

    4. APRESENTAO E ANLISEDOS RESULTADOS

    4.1. Segmento do estudo: o varejofarmacutico

    Levy & Weitz (2000) classificaram as drogariascomo empresas pertencentes ao varejo da indstriafarmacutica, que se enquadram na classificaode lojas de produtos diferenciados. Machline &Amaral Jnior (1998) mencionaram as visveis mu-danas ocorridas no comrcio farmacutico. Estesautores revelaram que surgiram no mercado diver-sas redes de farmcias, passando a ser minoria aslojas isoladas e independentes. Outras mudanasnotveis, citadas por estes mesmos autores, refe-rem-se aos novos tipos de arranjos fsicos desenvol-vidos por esta classe varejista, bem como a mudan-a e a preocupao com a esttica das lojas.

    Quanto s estruturas dos estabelecimentos quecompem o varejo farmacutico, observam-se asseguintes: a) redes de farmcias e drogarias; b)estabelecimentos independentes de pequeno porte;c) franquias; e d) associativismo. Este ltimo re-presenta a juno de diversas farmcias e/ou dro-garias independentes que atuam sob a mesma mar-ca e compartilham algumas atividades por exem-plo, compras , alternativa esta encontrada paraganhar maior competitividade diante da concor-rncia das grandes redes, visando reduo decustos (GAZETA MERCANTIL, 1999).

    Em relao quantidade de farmcias e droga-rias existentes no Brasil, o ltimo levantamento esta-tstico realizado pelo Conselho Federal de Farmcia(CFF), em dezembro de 2008, constatou que havia72.480 farmcias e drogarias inscritas. Desse mon-tante, 20.227 esto instaladas em capitais e 52.253,em cidades do interior. Esse nmero engloba farm-cias tradicionais alopatas, homeopticas, indepen-dentes, cooperativas, redes e franquias. No que serefere s franquias de farmcias e drogarias que

    atuam no Brasil, apenas oito delas esto cadastradasjunto Associao Brasileira de Franchising (ABF).

    De acordo com informaes da Abrafarma (Asso-ciao Brasileira de Redes de Farmcias e Droga-rias), as vendas totais do setor entre os meses dejaneiro a setembro de 2008 foram equivalentes aR$ 7.282.462.570. Comparado ao mesmo perodode 2007, percebeu-se um aumento de 20,93%. Osdados so referentes apenas s grandes redes, querepresentam 90% das vendas no mercado varejistafarmacutico.

    4.2. Mltiplos estudos de caso:Alfa e Beta Farmcias de Manipulao

    A Alfa Farmcia de Manipulao foi fundada emjaneiro de 1993, na cidade de Jundia, interior doEstado de So Paulo. A grande preocupao inicialfoi desenvolver e produzir medicamentos de altaqualidade. Aps dois anos de funcionamento daprimeira loja, foi inaugurada uma filial da AlfaFarmcia de Manipulao na mesma cidade. Osproprietrios notaram que a demanda pelos produ-tos havia crescido consideravelmente e foi neces-srio abrir uma segunda loja. No ano de 1995, aAlfa Farmcia de Manipulao desenvolveu um ser-vio inovador para a poca, um departamento tc-nico de apoio ao mdico, que fazia visitas a estesprofissionais com intuito de auxili-los na prescriode medicamentos manipulados.

    No ano de 1998, foi aberta a segunda filial daAlfa Farmcia de Manipulao, para atender ape-nas manipulao de medicamentos homeop-ticos. Foi nesse perodo que a Alfa constatou quesua expanso poderia ocorrer alm da cidade deJundia e que a demanda por medicamentos noBrasil tenderia a crescer, principalmente por medi-camentos manipulados.

    Passados cinco anos de estudos e pesquisas so-bre as alternativas de expanso, a Alfa Farmciade Manipulao optou pelo sistema de franquiapara ampliar sua atuao geogrfica. Sendo assim,aps dez anos no mercado e slida experincia noramo magistral, a Alfa, juntamente com uma asses-soria especializada, iniciou seu processo de franquia.No ano de 2004, foi aberta a primeira lojafranqueada da Alfa Farmcia de Manipulao na

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    cidade de Bragana Paulista, tambm no interiordo Estado de So Paulo. A Alfa possui uma estrutu-ra de franquias com quatro lojas. Os candidatos quese interessarem em adquirir uma franquia da AlfaFarmcia de Manipulao precisam preencher umextenso questionrio de pr-qualificao e, depoisde analisadas as informaes, a Alfa permite ouno a incluso de mais um franqueado. Esse fran-queado, por sua vez, deve ter nvel superior, identi-ficar-se com o negcio, apresentar disponibilidadede tempo integral para dedicao empresa eflexibilidade para lidar com clientes. O aporte finan-ceiro para o investimento inicial gira em torno deR$ 130 mil entre taxa de franquia e capital de giro,mais um percentual que varia entre 6% a 8% dofaturamento bruto mensal como taxa de royalties.

    A Beta Farmcia de Manipulao nasceu nacidade de So Paulo, no ano de 1988, como farm-cia independente. Aps dez anos, iniciou seu pro-cesso de expanso a partir de franquias. Atualmen-te, conta com 20 lojas prprias e 80 franqueados,sendo que 30 estabelecimentos j so certificadoscom o selo de qualidade ISO 9001:2000, o que ga-rante a preocupao com a qualidade dos produtosa serem comercializados. Embora esteja presenteem outras regies do Brasil, a maioria das lojas daBeta Farmcia de Manipulao concentra-se naregio Sudeste. Em 2008, foi classificada como amaior rede de franquias no varejo de farmcia demanipulao do Brasil, de acordo com relatriosinternos fornecidos pela empresa.

    A Beta Farmcia de Manipulao estima um apor-te financeiro inicial de R$ 250 mil, sendo que, nestevalor, esto inclusos taxa inicial de franquia, reformasno ponto varejista, aquisio de equipamentos ecapital de giro inicial. De acordo com informaesfornecidas pela empresa, o custo operacional mensalde uma loja fica entre R$ 9 mil e R$ 15 mil.

    Aos candidatos que demonstram interesse emadquirir uma franquia da Beta Farmcia de Manipu-lao, solicita-se que preencham um pequenoformulrio inicial de pr-qualificao e, em seguida,a Beta entra em contato com esses possveis fran-queados, transmitindo-lhes uma posio em termosde aceitao ou no do pedido de franquia. A BetaFarmcia de Manipulao d suporte a seus fran-queados nos seguintes aspectos: padronizao de

    lojas, acompanhamento de desempenho, recicla-gem profissional, software de gesto, aes de mar-keting institucionais e demais necessidades que osfranqueados possam vir a ter.

    4.3. Anlise dos resultados

    Uma das vantagens das alianas estratgicas,dentre elas a franquia, citada por Barney (2002) eRatten (2002), est a possibilidade de aprendizadoobtido pelos participantes da aliana estratgica.No caso da empresa Alfa, o franqueado, emboraj tivesse experincia gerencial, nunca havia partici-pado e administrado uma organizao, e, at ento,estava bem focado apenas na rea tcnica farma-cutica. Esse conhecimento tcnico pde ser absor-vido pelo franqueador por meio da aceitao dassugestes de melhorias, proporcionada pelo fran-queado. Para a Beta Farmcia de Manipulao, atroca de informaes entre franqueado e franquea-dor ocorre de maneira mais lenta. Porm, percebeu-se que houve muito aprendizado, principalmentepor parte do franqueado analisado, uma vez que omesmo no possua nenhum conhecimento do ra-mo varejista farmacutico. Para o franqueador, ariqueza do aprendizado obtido paira nas informa-es do mercado onde a franquia est alocada, quedetm caractersticas prprias diferentes da cidadede So Paulo, onde o franqueador est situado.

    Os mesmos autores acima citados ainda defen-deram que as alianas proporcionam adaptaese mudanas contnuas. Na Alfa, verifica-se que asadaptaes so lentas, principalmente em termosde comunicao de marketing. O material dedivulgao centralizado e confeccionado pelofranqueador; entretanto, em determinados mo-mentos e para determinados produtos, ele foge darealidade da franquia local. Nesse aspecto, pode-se considerar uma vantagem competitiva para ofranqueador, conforme defendido por Palmer(2006) e Rajagopal (2007), devido padronizao.Ao verificar a falta de flexibilidade quanto ao mate-rial publicitrio, na unidade franqueada ele se tornauma desvantagem, de acordo com Costa (2003),Pitts & Lei (2003) e Walker (2004). Para a Beta,adaptaes so raras, os dados analisados revela-ram que uma estrutura com cem varejos, dentrelojas pertencentes ao franqueador e lojas fran-

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    queadas, requer o mnimo de adaptaes possvelpara que se mantenha o controle e a padronizaonecessria, Entende-se que, dessa forma, tem-sevantagem competitiva, de acordo com Palmer(2006) e Rajagopal (2007).

    Outras vantagens, citadas no referencial tericoe pertinentes estratgia de alianas, so inerentesao fato de que as alianas e, nesse caso em par-ticular, as franquias permitem um rpido cresci-mento em termos de expanso territorial, maiorvelocidade de mercado, compartilhamento decustos e riscos (COLLIS & MONTGOMERY, 1997; INKPEN,2001; BARNEY, 2002; GRANT, 2002; JACKSON & NELSON,2004; NORDIN, 2004; OJODE, 2004; WALKER, 2004;BOOTH, FINLEY & MCCREDIE, 2005; MACGREGOR & VRAZALIC,2005; PRATER & GHOSH, 2005).

    O rpido crescimento e a maior velocidade demercado, no caso analisado, pode ser comprovado medida que, em quatro anos, a Alfa Farmcia deManipulao dobrou o seu tamanho, ampliou ofaturamento e ainda atingiu novas fronteiras geogr-ficas de atuao, alm da cidade originria, que Jundia. Esse fato tambm comprova a velocidadeque a Alfa Farmcia de Manipulao conseguiu atin-gir em termos varejistas, considerando a ampliaodo nmero de estabelecimentos em um curto pero-do de tempo. A rpida expanso territorial, tambmfoi percebida na empresa Beta Farmcia de Mani-pulao, porque, desde que iniciou suas atividades,em 1988, j atingiu a marca de cem estabelecimen-tos varejistas, o que a torna uma empresa consoli-dada no varejo farmacutico e lhe confere umavantagem competitiva nesse mercado.

    No que tange ao compartilhamento de custos eriscos, quando se atua por meio de franquias, am-bas as partes tm direitos e deveres, sendo que ocrescimento e o sucesso de todas dependem doesforo individual de cada uma. Nesse sentido, orelato dos franqueados de ambas as empresas estu-dadas positivo quanto ao suporte e apoio dadopelo franqueador e quanto ao sistema proposto paracada unidade em relao ao aumento de vendaspara que haja ganhos em escala e reduo de cus-tos, conforme defendido no referencial terico porCollis & Montgomery (1997), Inkpen (2001), Barney(2002), Grant (2002), Jackson & Nelson (2004), Nordin(2004), Ojode (2004), Walker (2004), Booth, Finley &McCredie (2005), Mac Gregor & Vrazalic (2005) e

    Prater & Ghosh (2005). Do ponto de vista dofranqueador, uma forma de minimizar os riscosinerentes ao negcio, principalmente diante da forteconcorrncia que h no setor varejista farmacutico,alm de conseguir manter o controle em cada umadas lojas. Tambm se percebeu o compartilhamentode custos quando os franqueados assumiram boaparte dos investimentos para a montagem das novasunidades varejistas sob o contrato de franquia, o que praxe no sistema de franquia, de acordo com Silva& Azevedo (2006) e Palmer (2006).

    Ao analisarem a proteo da regio de atuaodo franqueado, Silva & Azevedo (2006) defende-ram que essa medida pode se tornar uma vantagemat como proteo ao canibalismo, caso haja vriosfranqueados disputando a mesma regio comercial.Tanto para a Alfa Farmcia de Manipulao quantopara a Beta Farmcia de Manipulao, esse umfator preponderante que ajuda a tranquilizar osfranqueados em termos de propriedade territorial.Em cidades do interior com at 200 mil habitantes, permitida apenas uma loja de cada franquia parano comprometer as vendas totais de cada loja.

    Quanto s desvantagens das alianas, Costa(2003), Pitts & Lei (2003) e Walker (2004) foramunnimes em afirmar que as alianas proporcionama diminuio de controle por parte de um ou de todosos participantes e a inflexibilidade estratgica. Nocaso da Alfa, tem-se a perda de controle por partedos franqueados, que demonstraram certa frustraocom a pouca participao no sistema de planeja-mento e na conduo das atividades da franquia.Verificou-se que os franqueados consideram enges-sado e burocrtico o sistema, uma vez que todas asestratgias so definidas pelo franqueador e nopodem ser alteradas pelos franqueados. Este fatoreflete o ponto defendido por Inkpen (2001) sobreas expectativas diferentes de cada participantedessa aliana estratgica sob a forma de franquia.Esse desalinhamento de expectativas tambm foinotado nos franqueados da Beta Farmcia de Ma-nipulao, que gostariam, aps terem adquirido co-nhecimento do mercado local, de ter maior influnciano processo decisrio da franquia.

    Em relao perda de competncias internas ede conhecimento intelectual abordada por Hill &Jones (1998) e Fitzpatrick & DiLullo (2005), algoainda incerto, porm passvel de ocorrer em uma

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    franquia. Os contratos entre franqueador e fran-queado possuem um tempo determinado e, apsesse perodo, o franqueado j detm todo o co-nhecimento e a habilidade para iniciar seu prprionegcio. O tempo de contrato da Alfa Farmcia deManipulao de cinco anos, podendo ser renovado,e o tempo de contrato da Beta Farmcia de Mani-pulao de oito anos, e tambm pode ser reno-vado. Aps esse perodo, os franqueados j terotodo o know-how do tipo de negcio da franquia ej tero adquirido habilidades e conhecimento domercado varejista farmacutico. Eles podero des-fazer o contrato de franquia e abrir um varejo farma-cutico independente. Caso isso ocorra, se tornaruma desvantagem competitiva para o franqueador.

    Uma ltima desvantagem levantada na litera-tura refere-se ao crescimento de incompatibilidadesentre parceiros (COLLIS & MONTGOMERY, 1997; PITTS &LEI, 2003). No caso analisado, as incompatibilidadesforam evidenciadas como insignificantes e norepresentam perigos de rupturas entre os membrosdas franquias estudadas, no presente momento.

    5. CONSIDERAES FINAIS

    Este trabalho enfocou um dos tipos de alianaspraticadas pelo varejo farmacutico, a aliana pormeio de franquia. O objetivo foi identificar, dentre

    as vantagens competitivas apresentadas pelo refe-rencial terico, quais estavam motivando a forma-o de franquias no varejo farmacutico. O estudo contextualizado por um breve cenrio competitivodo segmento escolhido, que justifica a busca pornovas formas de gesto para manter a competi-tividade. Neste contexto, o referencial terico abor-da a conceituao de varejo, franquias e vantagemcompetitiva. Os estudos de caso demonstraram quea franquia representa uma oportunidade para ofranqueador aumentar a sua participao no mer-cado mais rapidamente, assim como para compar-tilhar custos e riscos, alm de diferenciar-se a partirde uma estrutura varejista j previamente adaptadae testada pelo franqueador. Por outro lado, iden-tifica-se o risco de perda de competncias, uma vezque as franquias tm um tempo de contrato limitadoe, durante este tempo, o know-how sobre o negcio compartilhado com o franqueado. Do ponto devista do franqueador, evidencia-se que a busca pelafranquia tem sido motivada, principalmente, pelapossibilidade de aprendizado gerencial sobre um novonegcio. A desvantagem percebida por eles verifica-se quanto s decises estratgicas, pois h dificul-dades de ajustes inerentes a cada unidade varejistafranqueada. Sugere-se que estudos futuros sejamconduzidos com uma amostra mais ampla e repre-sentativa do segmento em estudo.

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