PROCESSO DE SUCESSO EM EMPRESA FAMILIAR: GESTO ...

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  • JISTEM Revista de Gesto da Tecnologia e Sistemas de Informao Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 7, No. 3, 2010, p. 713-736 ISSN online: 1807-1775 DOI: 10.4301/S1807-17752010000300010

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    Recebido em/Manuscript first received: 24/12/2008 Aprovado em/Manuscript accepted: 10/08/2010 Endereo para correspondncia/ Address for correspondence

    Patricia de S Freire, Universidade Federal de Santa Catarina, Mestre em Engenharia e Gesto do Conhecimento. CTC. UFSC, Campus Universitrio Florianpolis - SC - patriciasafreire@terra.com.br

    Aline Pereira Soares, Universidade Federal de Santa Catarina Mestre em Comunicao/UERJ. CTC, UFSC Campus Universitrio. Campus Reitor Joo David Ferreira Lima - Trindade - Florianpolis - Santa Catarina - Brasil - CEP 88040-970 Fone: +55 (48) 3721-9000 Florianpolis - Santa Catarina - alinepsoares@yahoo.com.br

    Marina Keiko Nakayama, Universidade Federal de Santa Catarina. Doutora em Administrao. UFRGS. CTC, UFSC Campus Universitrio. Trindade Florianpolis - Santa Catarina - marina@egc.ufsc.br

    Fernando Jos Spanhol, Universidade Federal de Santa Catarina. Doutor em Engenharia de Produo, CTCT, UFSC Campus Universitrio. Trindade Florianpolis - Santa Catarina - spanhol@egc.ufsc.br ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP 2010

    PROCESSO DE SUCESSO EM EMPRESA FAMILIAR: GESTO DO CONHECIMENTO CONTORNANDO RESISTNCIAS S MUDANAS ORGANIZACIONAIS

    SUCCESSION PROCESS IN A FAMILY BUSINESS: KNOWLEDGE MANAGEMENT OVERCOMING RESISTANCE TO ORGANIZATIONAL CHANGES

    Patricia de S Freire Aline Pereira Soares Marina Keiko Nakayama Fernando Jos Spanhol Universidade Federal de Santa Catarina, Santa Catarina, Brasil __________________________________________________________________________________

    ABSTRACT

    This study examined the perception of a family business employees over changes brought about by the companys succession procsess through the identification of existing problems and the probabilities of overcoming them. The company was classified as a family business organization as per Bernhoefts (1991) definition, and the perspectives proposed by Motta (2001) were used as a basis for change analysis. The succession challenges were studied through the knowledge management viewpoint. The methodological approach is characterized as a qualitative descriptive study done through interviews and document analysis. Quantitative data was used, with the application of questionnaires in order to obtain primary data. Data analysis is mainly characterized by its qualitative and descriptive content. After data analysis, the following issues were detected: (1) lack of or inneficient internal communication, (2) the decision making process was either slow or not committed to the desired results and (3) there was either dual leadership or no leadership. It was concluded that in order to achieve the objectives of the changes, it would require a new look into the intraorganizational integration to eliminate features

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    of the family business such as lack of dialogue and unilateral decisions. It is finally suggested the use of strategies for sharing information and knowledge that will pave the way for understanding the entire succession process, overcoming uncertainties and individual resistance. Thus, the inclusion of Knowledge Management in the family business succession process will result in more aware leaders, managers and employees in terms of change of power during the mentioned process.

    Keywords: Knowledge Family Business; Succession; Organizational Change; Knowledge Management; Sharing..

    RESUMO

    A pesquisa analisou a percepo de colaboradores de empresa familiar sobre mudanas geradas pelo processo de sucesso, identificando problemas anteriores e as possibilidades de continuidade ou eliminao destes. Classificou-se a empresa como familiar conforme definies de Bernhoeft (1991), e foram utilizadas como base de anlises das mudanas as perspectivas propostas por Motta (2001). Complementando o estudo, os desafios do processo de sucesso foram entendidos pelo ponto de vista da Gesto do Conhecimento. A abordagem metodolgica caracteriza-se como estudo descritivo qualitativo feito mediante entrevistas e anlise documental. Utilizaram-se dados quantitativos, com a aplicao de questionrios para a obteno de dados primrios. A anlise dos dados caracteriza-se, predominantemente, como qualitativa descritiva e de contedo. Verificou-se (1) falta ou deficincia de comunicao interna, as (2) tomadas de deciso lentas ou com ritmo no comprometido com o resultado pretendido e (3) o duplo comando ou vezes comando nenhum. Concluiu-se que, para alcanar os objetivos das mudanas ser necessrio um novo olhar sobre a integrao intraorganizacional para eliminar caractersticas de empresa familiar como a falta de dilogo e as decises impositivas. Sugere-se ao final, que utilizar as estratgias de compartilhamento de informaes e conhecimentos abrir espao para a compreenso de todo o processo de sucesso, contornando incertezas e resistncias individuais. Dessa forma, a incluso da Gesto do Conhecimento em empresa familiar, propiciar ao processo de sucesso, uma passagem de poder mais conscientizada por parte dos lideres, gestores e funcionrios.

    Palavras-chave: Empresa Familiar; Sucesso; Mudana Organizacional; Gesto do Conhecimento; Compartilhamento.

    1. INTRODUO

    O caminho percorrido por uma organizao para aperfeioar sua maneira de realizar as rotinas, diferente de como essa mesma organizao aprende a fazer algo novo. Destaca-se que, como explicam Hayes et al. (2008, p. 302), uma organizao composta por muitos grupos precisa de abordagens diferentes para melhorar seu desempenho, pois diferentes aprendizagens esto acontecendo ao mesmo tempo. Alguns grupos esto se aperfeioando e, ao mesmo tempo, outros esto construindo um novo conhecimento, obrigando a organizao a se capacitar para combinar seus esforos, no permitindo que nas inter-relaes complexas que se processam entre os grupos, estes acabem por se prejudicar.

    Senge (2006, p. 46) prope um caminho onde a organizao consiga construir um modus operandi que integre as partes para o alcance de um objetivo comum, o sucesso da empresa. E, para trilhar este caminho, ele prope que a organizao, por ela mesma, abra-se ao aprendizado contnuo, se recriando continuamente, se transmutando de uma

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    organizao que visa apenas sobreviver para uma organizao inteligente com capacidade de aprender rapidamente, prontificando-se a enfrentar os desafios da dinmica acelerada do mercado cada vez mais competitivo - expandindo sua capacidade de criar seu prprio futuro (Senge, 2006, p. 47).

    A sucesso vista como um processo de oxigenao da gesto. Porm, o desafio da sucesso em empresas familiares pressupe o encontro de caminhos que minimizem os efeitos das resistncias individuais que este processo provoca na organizao como um todo. As resistncias precisam ser encaradas como algo natural inerente ao processo e enfrentadas sistematicamente, pois as ignorando, permite-se o bloqueio da aprendizagem pelo crescimento de conflitos danosos conquista dos resultados pretendidos.

    Essa resistncia s mudanas era explicada em dcadas passadas pela inadequao tecnolgica ou pela ignorncia dos colaboradores e, a tentativa de elimin-la, passava pela submisso das pessoas nova ordem estabelecida. medida que se assumiu a inovao como um fator de progresso, passou-se a focalizar a resistncia, primeiramente por caractersticas pessoais e, posteriormente, em funo dos interesses organizacionais. Hoje, as resistncias devem ser tratadas como fonte de crtica e criatividade (Nakayama; Pilla; Binotto, 2006). Mas do que isso, a resistncia s mudanas, se identificadas e gerenciadas, podem servir de fator para a tenso criativa, o elemento bsico de inovao.

    A resistncia individual s mudanas provocada pela resistncia em sair da zona de conforto das respostas programadas e da sensao de segurana que as rotinas transmitem. Estar aberto a aprender, pressupe o questionamento da utilidade dos conhecimentos existentes; a desconstrues de vises de mundo que parametrizam a sobrevivncia e o crescimento; a reconstruo de rotinas e suas regras paradigmticas dominantes. Criar novos conhecimentos exigir esforo para mudar incremental ou radicalmente os modelos anteriores.

    Portanto, neste contexto, a pesquisa visou analisar a percepo dos colaboradores internos de uma empresa familiar brasileira da rea de comunicao, chamada Promonews sobre as mudanas geradas pelo processo de sucesso na gesto, do pai para o filho, sendo estas mudanas consideradas positivas ou negativas gesto do negcio, sua manuteno no mercado e ao potencial crescimento. Para tanto, foram utilizadas as seis perspectivas de mudana de Motta (2001): humana, cultural, estratgica, poltica, tecnolgica e estrutural. E, os desafios do processo de sucesso sero analisados pelo ponto de vista da Gesto do Conhecimento.

    O nome Promonews fictcio para manter em reserva a identidade da empresa. Inaugurada h quase 40 anos como prestadora de servios da rea de comunicao para as grandes empresas do sul do Brasil, hoje, chega ao Estado de So Paulo. Para se manter na liderana do seu mercado de solues em comunicao, a empresa definiu como estratgia para o perodo 2007-2009 promover o seu crescimento acelerado atravs de quatro grandes aes: reestruturaes de reas internas; abertura de novos negcios a partir de novos servios e produtos; desenvolvimento de novas parcerias e canais comerciais e, a busca de investidores para inovaes em novas mdias e

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    linguagens. Para implantar estas estratgias, foi iniciado o processo de sucesso do pai para o filho com a pretenso de oxigenao do negcio.

    1.1 Objetivo

    Este estudo tem como principal objetivo analisar um processo de sucesso familiar a partir das percepes de colaboradores acerca das mudanas por ele ocasionadas, pelas perspectivas de mudana de Motta (2001) e pela viso da Gesto do Conhecimento.

    1.2 Caractersticas de Gesto em Empresa Familiar

    Encontram-se grandes empresas controladas por famlias no Brasil, EUA e Europa, como Banco Ita, Votorantim, Wal-Mart, Klabin, Gerdau, Ford, Coca-Cola, Po de Acar, Motorola, Hewlett-Packard, Rothschilds, entre outras. Quando analisados seus indicadores de sucesso chega-se a dois fatores comuns: ncleo de valores consistentes com coerncia interna e externa e, a capacidade de separao das dinmicas familiares e negcios.

    E algumas dificuldades so incontestveis em empresas familiares, como a dificuldade de delegar poder de deciso. Principalmente quando ainda administrada pelo Fundador, onde seu ego e sua auto-estima so to ligados ao negcio que tem dificuldade de renunciar ao controle. normal, os acontecimentos na empresa terem o perfil do Fundador, sendo at a seleo dos colaboradores realizada a partir da empatia e confiana despertadas em sua pessoa e, os processos de adaptao e treinamento partirem das diretrizes paradigmticas por ele formatadas.

    Em uma empresa familiar, a ligao gentica e a dinmica familiar so to importantes para os resultados estratgicos e gerenciais quanto diviso societria e os contratos de sucesso. As empresas familiares ou com gesto de tipo familiar tm suas prprias caractersticas que variam de positivas a negativas dependendo do grau de enraizamento cultural do personalismo do Ffundador e das necessidades estratgicas de crescimento do negcio, que podem ser elencadas como apresentadas no Quadro 1. Esse quadro, segundo Freire et al (2009a), foi trabalhado a partir dos diferentes aspectos que devem ser considerados na avaliao de uma empresa familiar.

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    Dimenso de anlise Caractersticas Competncias Vcios

    Gesto ligada personalidade do dono

    Continuidade de processos e objetivos

    Para mudar a empresa necessita-se afastar o dono

    DNA da empresa Anlise comparativa

    com o fundador Misso dada, misso cumprida.

    Atropelamento do processo quando a misso dada no cumprida,.

    Tomada de deciso

    Poucos nveis hierrquicos

    Agilidade nas decises, flexibilizando as mudanas

    Demoras e atrasos por imposio de decises e interferncia nos processos

    Laos afetivos Promoo de lealdade e fidelidade Dificuldade nas demisses ou mudanas em pessoas, sem dor

    Diferena de tratamento entre os velhos de casa e outros funcionrios

    Grupo mais prximo com postura proativa

    Os funcionrios mais distantes por no serem chamados a opinar, desenvolvem postura reativa

    Promoo

    Relacionamentos de longa data possibilitam um maior conhecimento de qualidades e defeitos de cada colaborador

    Cegueira afetiva - promoes utilizando-se critrios subjetivos sem valores de competncia

    Desenvolvimento Organizacional

    Gesto por competncias, alinhando aes de gesto de pessoas s estratgias organizacionais

    Valorizao do individualismo. Competncias individuais no alinhadas ao grupo e a organizao.

    Proximidade com os Gerentes

    Percepo da importncia dos gerentes no alinhamento das aes s estratgias.

    Os funcionrios so vistos como executores de tarefas, independente de serem ou no gerentes de equipes.

    Gesto de recursos humanos

    Liderana Capacitao dos gestores para a ocupao de posio de liderana.

    Viso de que s existe um lder na empresa, o dono/presidente.

    Viso Viso compartilhada Fcil criao e implantao de viso compartilhada para enfrentamento de desafios

    Problemas na identificao de valores da cultura ao se confundirem com o Fundador.

    Confiana Alto grau de confiana entre os envolvidos

    Confiana se confundindo com os conceitos de competncia

    Dinmica relacional Dinmica relacional j conhecida em seus complicadores e facilitadores

    Questes da dinmica familiar e organizacional se confundem.

    Presena de familiares ou velhos de casa na gesto Conflitos

    Fcil percepo dos conflitos - conflitos manifestos

    Conflitos com alta carga emocional da memria familiar.

    A razo construda a partir da verdade experimental

    A experincia se torna modelo e limitador da inovao

    Experincia do fundador Um bom exemplo

    Dificuldade dos antigos de ouvir opinies novas

    Composio e distribuio de poder

    Envolvimento emocional com funcionrios promove proatividade

    Disputa de poder. Dificuldades na diviso de papis na trade: Empresa. Famlia. Propriedade.

    Poder

    Patrimonialismo Investimento da famlia na empresa, demorando a buscar endividamento em bancos

    Confuso patrimonial entre o que da famlia e o que da empresa

    Quadro 1: Caractersticas e Leituras de Empresa Familiar ou tipo familiar Fonte: baseado em Freire et al (2009a:.43).

    So as sensaes de conforto de cada indivduo, as percepes a partir da memria histrica familiar e as interpretaes emocionais das situaes e desafios, que constroem

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    os paradigmas dominantes e delimitam as fronteiras profissionais e a possibilidades de mudanas para o crescimento da empresa. Como fortemente definem Lopes e Carrieri (2010) a vivncia organizacional configura-se como reflexo dos mais profundos dramas experenciados no espao familiar: so fotografias de famlia estampadas na organizao.

    A flexibilidade e o resultado da gesto do negcio e particularmente, do processo de sucesso, passa pela capacidade da famlia em dialogar e confiar, sabendo-se a priori que o Fundador e o Sucessor tm o mesmo objetivo o sucesso da empresa mas esto em lados opostos do processo. Onde um quer passar tudo que sabe e construiu at o momento e, o outro, quer se preparar para o que est por vir, como os familiares confiam e dialogam reproduzido na empresa.

    A partir da anlise do processo de profissionalizao de duas empresas brasileiras com gesto de tipo familiar, uma se preparando para a abertura de capital (IPO) e outra para proceder a sucesso da gesto, Freire et al (2009b), concluram que os problemas comuns enfrentados pelas duas empresas esto relacionados s dificuldades de provocar mudanas na forma de se relacionar com os outros e as dificuldades em mudar como as decises so tomadas e, os funcionrios mais distantes no so chamados a opinar.

    Para Bernhoeft (1991:21), o processo sucessrio em empresas familiares no pode ser tratado apenas sob os aspectos lgicos da administrao, pois envolve pontos afetivos e emocionais, relacionados prpria estrutura familiar. J, Lodi (1998:21) afirma que o xito de um programa sucessrio depende da maneira como o pai, que tambm o presidente da empresa, preparou sua famlia para o poder e a riqueza.

    Entende-se que as empresas familiares esto sujeitas a nveis de presso que os gestores profissionais no encontram nos momentos de tomada de decises, pois as relaes familiares, alm de comportarem altas cargas emocionais, so essencialmente carregadas de conflitos no manifestos, que ao menor sinal de estresse organizacional, explodem alm do potencial explosivo do problema real. Alguns casos so relatados pela no muito extensa literatura cientfica brasileira sobre empresas familiares. Lopes e Carriere (2010) apresentam um caso de conflitos em empresa familiar onde os conflitos acontecidos entre pai e filha dentro da empresa prejudicaram as relaes familiares. A sada de uma das filhas da empresa alterou o convvio familiar, afastando todos os filhos da casa do pai. Ou seja, uma pequena dificuldade gerencial pode ser explorada emocionalmente pelos familiares, tornando um problema gerencial real em um grave problema organizacional por motivos difusos e subjetivos, promovido por interpretaes individuais comprometidas com o passado da prpria famlia.

    Seguindo essa lgica, Freire et al (2009 a) elaboraram o quadro (Quadro 1) onde so agrupadas, em seis dimenses de anlise, as diversas caractersticas de gesto de empresas familiares elencadas pela academia. Os autores apontam como essas dimenses podem gerar dificuldades organizacionais quando exploradas emocionalmente pelo lder familiar, ou como podem contribuir para uma gesto profissionalizada.

    Para Gersick et al.(1997), o processo de sucesso o teste supremo em uma empresa familiar. Em um estudo da pesquisadora Wendy Handler (1994), concluu-se que quanto mais os membros da nova gerao se realizam em termos de carreira,

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    questes psicossociais e fase da vida, maior a probabilidade de terem uma experincia sucessria positiva. Por isso, se considera ideal a promoo de carreiras individuais dos possveis Sucessores antes que eles sejam alados a cargos de chefias nas empresas de suas famlias. Corroborando com Lodi (1998) que afirma dever, o Sucessor, fazer seu aprendizado profissional em outras empresas no perodo que medeia entre o fim da faculdade e o incio da dedicao total empresa da famlia, bem como, comear por baixo, aprendendo nas reas-chaves da empresa, mas acelerando o processo para chegar rapidamente ao posto de comando visando conquistar o saber generalista importante para os cargos de direo. E, precisa-se respeitar o tempo necessrio para o amadurecimento das novas posies que sero conquistadas por merecimento e competncia e no por imposio. Ou seja, permitir a completude do processo de aprendizagem do Sucessor, antes de permitir que assuma as responsabilidades da direo estratgica.

    Outra caracterstica apontada por Freire et al (2009 a) que influencia no sucesso da sucesso o duplo comando, gerado pela disputa de poder. Prejudicial ao gerenciamento das rotinas essencialmente danoso implantao das mudanas estratgicas. A experincia baseada nos princpios da boa governana corporativa que sugere alguns cuidados para que o duplo comando no se instale: respeito mtuo e ao correto frum de debates sobre as decises organizacionais Conselhos, Administrativo ou de Famlia; compromisso do Sucessor com o negcio como valor familiar; a beno clara e inequvoca do Fundador ao Sucessor. Pois, como alerta Lodi (1998), as razes de vrios problemas durante o processo de sucesso esto fincadas na imensa dificuldade do Fundador em repassar o poder para o Sucessor.

    1.3 O Conceito de Empresa Familiar

    No existe consenso quanto definio de empresa familiar (Quadro 2). A mais comum a que caracteriza uma empresa familiar, quando o Fundador deixa a gesto de sua empresa, por morte ou aposentadoria, passando o comando a seus sucessores familiares. Para este estudo, no se seguiu essa definio clssica e sim, classificou-se a empresa pesquisada como empresa familiar segundo a definio defendida por Bernhoeft (1991) que amplia o conceito, agrupando no somente as empresas administradas h pelo menos duas geraes de uma mesma famlia, mas sim, empresas que mantenham membros da famlia na administrao.

    Como expem Bernhoeft (1991), incluem-se ainda na definio, as empresas com gesto baseada em contratos emocionais entre o gestor e funcionrios velhos de casa que o acompanham desde o incio dos negcios. Nestas empresas, os laos afetivos so base das decises, alm da valorizao da antiguidade, alta fidelidade e exigncia de dedicao exclusiva.

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    Autor e ano Conceito de Empresa Familiar

    Empresa que tem origem e histria vinculada a uma famlia

    Aquela que mantm membros da famlia na administrao dos negcios Bernhoeft (1991) Empresa que comporta aspectos familiares. Empresa familiar refere-se ao estilo com

    que a empresa administrada, do que somente ao fato de seu capital pertencer a uma ou mais famlias. Iniciada por um membro da famlia Membros famlia participam da propriedade ou da direo Leone (1992) Quando h valores institucionais ligados famlia e a sucesso entre familiares

    Vidigal (1996)

    Todas as empresas, menos as criadas pelo governo, na origem, tiveram um fundador ou um pequeno grupo de fundadores, que eram seus donos. As aes ou as cotas da empresa seriam provavelmente herdadas por seus filhos. Praticamente todas as empresas em sua origem so familiares. Empresa em que a considerao da sucesso da diretoria est ligada ao fator hereditrio e onde os valores institucionais identificam-se com o sobrenome do fundador

    O conceito nasce geralmente com a segunda gerao de dirigentes Lodi (1998)

    Na gerao do fundador a firma quando muito pessoal e no-familiar

    Um indivduo

    Duas pessoas ligadas por laos consanguneos

    Duas pessoas ligadas pelo casamento

    Famlia Nuclear

    Mais do que uma famlia Nuclear

    Chua e Christman (1999)

    Famlia extensiva, que incluem primos, tios e cunhados, etc.

    Com envolvimento na Famlia nuclear ou Famlia extensiva Allouche e Amann (1999) Com laos consangneos ou matrimoniais entre os proprietrios

    Empresa em que um ou mais membros de uma famlia exercem considervel controle administrativo sobre a empresa, por possuir parcela expressiva da propriedade do capital.

    Martins et al. (1999)

    Estreita relao entre propriedade e controle

    Oliveira (1999) Caracteriza-se pela sucesso do poder decisrio de maneira hereditria a partir de uma ou mais famlias

    Garcia (2001) Empresa controlada com uma ou mais famlias. Conceito de Propriedade, onde a famlia por deter a maioria do capital decide os destinos dos negcios.

    Dyer (2003) Empresas iniciadas ou dirigidas por indivduos ligados por consanguinidade ou matrimnio

    Chua, Christman e Steier (2003)

    Empresa onde a sobrevivncia est relacionada ao vnculo estreito entre empresa e famlia.

    Quadro 2: O Conceito de empresa familiar na tica de vrios autores.

    Fonte: Elaborado pelos autores, baseado em Santana et al.(2004) e Machado (2005).

    Na empresa estudada o Fundador se acerca do filho, seu Sucessor, e de um diretor velho de casa construindo com eles este tipo de relacionamento. Mesmo podendo ser chamada de empresa pessoal (Lodi, 1998) por estar seu criador no poder, assumindo o papel de presidente da empresa, identifica-se o que Bernhoeft (1991) chama de famlia organizacional, por meio da presena do personalismo gerencial construindo uma

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    cultura com valores caractersticos de empresa familiar. A sucesso est em processo, o filho est iniciando a substituio do pai na direo executiva da empresa.

    2. SUCESSO NA GESTO VISTA COMO PROCESSO DE MUDANA

    No existe um modelo nico para garantir a eficcia da mudana, assim como a teoria da contingncia diz que no existe um modo, mais eficaz, eficiente e efetivo para administrar com sucesso a organizao. Entender a sucesso na gesto como um processo de mudana organizacional o primeiro passo para diminuir erros e dores tanto para os lderes como para os funcionrios e colaboradores. Destaca-se ainda que, mesmo entendendo que independentemente de ser empresa familiar ou no, os administradores brasileiros no foram treinados a gerenciar processos de mudana, pois o foco da cincia da administrao tem sido a eficincia (Souza Silva, 2003).

    Identificar um conceito de mudana que servisse de base para as reflexes objetivadas nesse artigo foi um desafio, visto que no existe consenso entre os pesquisadores sobre o que mudana organizacional e gesto de mudana. Em tentativa de aproximar as diferenas, podem-se apontar cinco definies. Porras e Robertson (1992) a definem como um conjunto de teorias, valores, estratgias e tcnicas cientificamente embasadas para promover o desenvolvimento individual e o desempenho organizacional. Ford e Ford (1995) dando importncia temporalidade classificam mudana organizacional como um acontecimento temporal e subjetivo por ser relacionado a uma lgica imposta pela percepo individual. Para Nadler, Shaw e Walton (1994), as mudanas so apenas respostas da empresa s mudanas ambientais externas. Bressan (2001) classifica qualquer alterao em pessoas, estruturas, produtos, processos ou cultura como mudana organizacional, desde que alcance a maioria dos membros e objetive o desenvolvimento organizacional.

    Os professores Wood Jr. (2000) e Motta (2001) aprofundam a discusso, apontando que as transformaes organizacionais tm diferentes naturezas capazes de impactar a empresa como um todo e, por isso, devem ser identificadas e gerenciadas. Percebendo a sucesso na gesto em empresa familiar como um processo complexo de mudana organizacional que se reflete em diferentes dimenses da empresa, como propem e apresenta Motta (2001) e Wood Jr (2000), surge ento um possvel caminho para o mapeamento das dificuldades do processo de sucesso e sua conseqente gesto.

    So perspectivas de anlise por Motta (2001): estratgicas, estruturais, tecnolgicas, poltica, culturais e humanas. Pela perspectiva estratgica da mudana (Motta, 2001:75) percebe-se a organizao como um sistema aberto e inserido em um contexto social, econmico e poltico, avanando sobre as decises quanto ao futuro da empresa e suas relaes com o mercado, enfatizando a tomada de decises considerando-se o fluxo de informaes entre a organizao e seu ambiente, percebendo-se como se identificam e selecionam as necessidades a serem atendidas e as alternativas de ao. O comportamento humano valorizado pelo seu lado racional na conduo dos problemas e ao crescimento da empresa. As competncias humanas valorizadas so os pensares estratgicos e as solues de problema. Nesta perspectiva, devem-se inovar as formas de

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    se relacionar com a comunidade interna e externa, construindo em todos os envolvidos a conscincia sobre os novos propsitos.

    A perspectiva estrutural (Motta, 2001:85) analisa a organizao como um sistema de autoridade e responsabilidade, observando regras, normas e orientaes processuais internas que determinam as rotinas dirias dos colaboradores. Nesta perspectiva, pressupe-se a definio prvia do papel formal dos colaboradores como fator primordial de eficincia e eficcia da mudana organizacional. O olhar deve ser na hierarquia, com foco na liderana, subordinaes, autoridades e responsabilidades. Sob a perspectiva tecnolgica (Motta, 2001:93) enfatiza-se a diviso do trabalho, as especializaes de funes e o tipo de tecnologia utilizada na produo. Neste caminho, a organizao preocupa-se com espao, tempo, movimento, custo, qualidade e agregao de valor aos produtos e servios, percebido pela clientela. Esta perspectiva de mudana, por focar-se no processo e na informao, readquiriu fora nas ltimas dcadas em funo do desenvolvimento das tecnologias modernas que desativam rotinas ineficientes de produo e pedem novas solues.

    Na perspectiva poltica (Motta, 2001:114), percebe-se a organizao como um sistema de poder, um espao onde indivduos e grupos disputam maior influncia no processo decisrio, agindo de forma a maximizar seus interesses ou conservar seus recursos de poder. Os colaboradores so visto como indivduos que alm do compromisso com o seu papel no funcionamento eficiente do processo organizacional, busca se destacar como profissional de carreira, objetivando a manuteno e aumento de poder e bens. Segundo o autor, as mudanas analisadas pela perspectiva poltica incluem ampliar o acesso a informaes, melhorar a comunicao interna, criar formas participativas de gesto e critrios mais claros de concentrao e distribuio de poder.

    A anlise das mudanas sob a perspectiva cultural (Motta, 2001:105) v a organizao como um conjunto de valores, crenas e hbitos coletivamente compartilhados, conjunto este, que a torna nica diferenciando-a de qualquer outra organizao. A anlise cultural enfatiza referncias histricas, o processo interno de socializao e fatores definidores das particularidades do comportamento organizacional. Assim, revela a identidade de uma organizao e suas formas habituais de agir, onde a cultura organizacional indica aos novos colaboradores os caminhos para fcil adaptao e crescimento. Na perspectiva cultural, faz-se necessrio substituir a programao coletiva quanto ao que at agora somos para o passamos/passaremos a ser. A mudana cultural organizacional, segundo Motta (2001) um empreendimento coletivo atravs da mobilizao das pessoas para se alterar valores, crenas, hbitos, ritos, mitos, smbolos, linguagem e interesses comuns.

    A perspectiva humana (Motta, 2001: 99), ao contrrio da perspectiva cultural, preocupa-se mais com as atitudes e comportamentos individuais e menos com o coletivamente compartilhado. Concentra-se na ligao do indivduo com o trabalho, ressaltando os fatores psicossociais subjacentes s prescries institucionais e linhas de autoridade formalmente estabelecidas. Percebe-se a organizao como um conjunto de indivduos e grupos, definindo como relevante os objetivos e auto-realizao individual, o comportamento e as interaes pessoais e grupais e, os agrupamentos informais.

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    Vale destacar que, Motta (2001) afirma que para mudar uma organizao, necessrio alterar atitudes, comportamentos e a forma de participao dos indivduos, por meio do incentivo colaborao, de prticas de motivao, liderana e reconstruo do sistema de recompensas de carreira e aperfeioamento pessoal. Diminuindo, assim, as resistncias prejudiciais s mudanas que so por sua vez, inerentes a qualquer mudana organizacional, incluindo-se o processo de sucesso.

    3. QUESTES DA PESQUISA

    Visto que foi realizada a sucesso da gesto do pai para o filho na empresa estudada visando implantar estratgias que a mantenham lder de seu segmento, as questes a serem respondidas com este estudo so:

    Como os colaboradores, responsveis pela transformao das estratgias em ao e, consequentemente em resultado, perceberam as mudanas geradas pela sucesso?

    Quais caractersticas de gesto familiar apontadas no Quadro 1 estavam presentes antes da sucesso e quais permaneceram como problemas de gesto profissionalizada?

    O que pode ser feito para que estes problemas sejam minimizados ou eliminados?

    4. METODOLOGIA DE PESQUISA

    Para proporcionar uma maior profundidade de anlise a partir da compreenso do contexto do problema e, oferecer um panorama mais amplo sobre a situao (Malhotra, 2001), a abordagem metodolgica desta pesquisa caracteriza-se como um estudo exploratrio, descritivo qualitativo feito mediante entrevistas e anlise documental. Utilizaram-se dados quantitativos, com a aplicao de questionrios para a obteno dos dados primrios. A anlise dos dados caracteriza-se, predominantemente, como qualitativa descritiva e de contedo.

    A anlise de contedo trabalhou com os materiais textuais, analisando no apenas a semntica da lngua, mas tambm a interpretao do sentido que o entrevistado atribui s mensagens. Consideraram-se as mensagens e as condies contextuais dos entrevistados, assentando-se na concepo crtica e dinmica da linguagem (Puglisi; Franco, 2005:13). Processou-se a categorizao e tabulao das respostas a questes abertas do questionrio e expressas nas respostas s entrevistas individuais. As anlises dos contedos culminaram em descries numricas, mas dando-se considervel ateno s distines no texto, antes que qualquer quantificao fosse feita.

    Como critrio objetivo para a seleo da amostra, dentre os diversos modelos de relaes trabalhistas existentes na empresa estudada, entre os funcionrios de carteira assinada, autnomos e freelancers, foi utilizado o critrio bsico de ser colaborador

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    fixo, mesmo que autnomo, e assuma alguma das funes que demandem trabalhos rotineiros. Foram excludos ento, os freelancers, por serem colaboradores temporrios contratados apenas para a realizao de uma tarefa especfica. A populao formada por 31 (trinta e um) colaboradores fixos mensais, incluindo a administrao, sendo alcanados 27 (vinte e sete) entrevistados. A amostra foi definida por acessibilidade ao grupo. Foram entrevistados os 4 (quatro) diretores e, foram aplicados e respondidos pelos colaboradores 23 (vinte e trs) questionrios, pois os 4(quatro) colaboradores faltantes estavam de frias.

    Como tcnicas de coleta de dados foram realizadas 8 (oito) entrevistas abertas e no estruturadas com os 4 (quatro) diretores e utilizados 23 (vinte e trs) formulrios aplicados aos colaboradores. O questionrio foi construdo a partir de afirmativas fechadas definidas com base nas entrevistas com os diretores visando buscar confirmar ou no pontos identificados como crticos e sensveis para a gesto organizacional. As entrevistas e os formulrios foram aplicados e realizados pessoalmente por um dos pesquisadores, sem interferncia de outro colaborador.

    Selecionaram-se as variveis segundo o modelo de Motta (2001), para servirem de base para a construo das entrevistas e dos formulrios, a anlise e alcance dos objetivos desta pesquisa. As variveis foram classificadas a partir das seis perspectivas definidas pelo autor formadas por caractersticas especficas conforme o seu quadro analtico, quadro 1, apresentado anteriormente, e operacionalizadas por meio de indicadores.

    O questionrio foi construdo a partir de afirmativas fechadas que investigaram o grau de concordncia e discordncia pela escala Likert de cinco pontos. Este instrumento constou com 35 questes divididas pelas seis diferentes perspectivas de Motta (2001) da seguinte maneira: perspectiva estratgica com cinco questes; perspectiva estrutural com cinco questes; perspectiva humana com oito questes; perspectiva tecnolgica com cinco questes; perspectiva poltica com cinco questes; perspectiva cultural com sete questes. As perspectivas humanas e culturais foram consideradas como conceitos transversais para todas as outras dimenses e como fio condutor da anlise posterior. A perspectiva humana considera como indicadores a motivao, atitudes, liderana, habilidades, comunicao e relacionamentos. Analisaram-se com maior destaque, indicadores da perspectiva cultural como sua identidade, hbitos, valores compartilhados. Alm destas trinta e cinco questes, foram apresentadas mais duas perguntas (totalizando 37 questes) abertas de opinio sobre possveis caminhos para a melhoria da empresa ou dos produtos e servios oferecidos aos clientes e sugestes para diminuir os custos da empresa. A anlise dos contedos trabalhou com as respostas dadas pela amostra a estas perguntas abertas.

    5. RESULTADOS ALCANADOS

    Os resultados desta pesquisa foram analisados a partir das seis dimenses do quadro analtico de Motta (2001), apresentados na Tabela 1 e na Tabela 2 que mostram os resultados dos questionrios sobre a percepo dos colaboradores da empresa Promonews quanto s mudanas geradas pelo processo de sucesso, seus potenciais

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    positivos e negativos. Vale ressaltar que o nome utilizado fictcio com a finalidade de garantir o sigilo das aes estratgicas em curso.

    Aps a coleta de dados, seguiu-se a seo de tratamento. Os dados das questes fechadas foram tratados estatisticamente por meio da anlise descritiva, com exposio das mdias, visando possibilitar a comparao entre os termos. Defina-se que esta mdia tem como valor mnimo 1 (um - discordo totalmente) e valor mximo 5 (cinco - concordo totalmente). Para facilitar a compreenso dos dados foram adicionados smbolos que auxiliam as concluses. So eles: ponto de exclamao (!) para sinalizar ateno nas mdias que ficam entorno de 3,0 a 3,9; (x) para sinalizar dados em risco com mdias abaixo de 3,0 e (v) para sinalizar dados positivos com mdias acima de 4,0. Os mesmos cones foram utilizados para apresentar o desvio padro dos resultados para cada afirmativa, variando do (x) em vermelho (menor concentrao), passando pelo ponto de exclamao (!) em vermelho e, chegando ao (v) para sinalizar maior concentrao.

    Pela perspectiva estratgica verificou-se que a maioria dos entrevistados (mdia 4) concorda com a afirmativa de que as mudanas foram necessrias para a empresa continuar competitiva e se manter no mercado, porm no sabem dizer se elas so coerentes com o planejamento estratgico uma vez que desconhecem sua existncia.

    Da mesma maneira, a organizao no conseguiu transmitir claramente para seus colaboradores, independentemente de rea de atuao, os objetivos estratgicos das mudanas, ento, so poucos os entrevistados que sabem definir para onde tem que ir e qual o caminho a ser conquistado. Este quesito apresentou uma das mdias mais baixas dentre os itens avaliados (2,35). Confirma-se que, para os colaboradores a inexistncia de um plano estratgico de crescimento prejudica o desenvolvimento da empresa, por meio das 8 (oito) respostas s perguntas abertas, como resume a seguinte:

    Eu queria que fossem passadas a todos, com clareza, as perspectivas de crescimento da empresa e dos colaboradores. Para onde estamos indo?.

    Segundo Motta (2001:86), o verdadeiro lder o agente da mudana estrutural, sendo a pessoa conhecedora dos aspectos institucionais legais da organizao que atravs da valorizao dos objetivos e dos aspectos racionais que envolvem a mudana em si, acompanha todo o processo por meio de instrumentos de controle e de comunicao.

    Percebeu-se pela perspectiva estrutural que os lderes so facilmente identificados pelos colaboradores, mas os entrevistados esto divididos quanto ao comprometimento dos lderes com os trabalhos necessrios para a implantao dos processos, atividades e resultados pretendidos.

    Mesmo obtendo a mdia, vale destacar a diluio de opinies e a tendncia da maioria dos entrevistados em afirmar que os colaboradores e seus lderes no tm flexibilidade para criar novas rotinas em prol dos resultados.

    Houve discordncia dos entrevistados quanto afirmativa que discorria sobre a definio clara das rotinas de cada cargo, com mdia de 2,52. Seis respostas dos colaboradores s perguntas abertas aprofundaram a questo, como reflete a resposta abaixo:

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    Tabela 1: Resultado dos Questionrios da empresa Promonews sobre a percepo dos colaboradores quanto s mudanas geradas pelo processo de sucesso nas perspectivas estratgicas, estruturais e humanas

    Mdia3,07

    PERSPECTIVA ESTRATGICA

    A sucesso est ajudando a alcanar as metas estabelecidas pelaorganizao 2,96 2,79 - 21,74% 39,13% 17,39% 13,04% 8,70%O planejamento estratgico da empresa foi definido e voc sabepara onde tem que ir e conquistar 2,35 2,73 30,43% 21,74% 13,04% 30,43% - 4,35%As mudanas foram necessrias para a empresa continuarcompetitiva e se manter no mercado 4 3,93 - - 26,09% 47,83% 26,09% 8,70%As mudanas sero o melhor meio de crescer rapidamente e comsegurana 3,09 2,79 - 8,70% 34,78% 30,43% 13,04% ######As mudanas realizadas at agora so coerentes com oplanejamento estratgico 2,78 3,02 8,70% 4,35% 43,48% 21,74% 8,70% ######

    PERSPECTIVA ESTRUTURAL

    fcil identificar os lderes da empresa 4,52 5,43 - - - 47,83% 52,17% -Os lderes assumem o compromisso com todos os trabalhos

    necessrios para a implantao dos novos processos, atividades e resultados 3,22 2,11 13,04% 17,39% 21,74% 30,43% 17,39% -

    So claros os direitos e deveres de cada lder e de cada funcionrio, pois suas funes so facilmente identificadas 2,91 3,02 13,04% 17,39% 39,13% 26,09% 4,35% -As rotinas de cada cargo so muito claramente definidas 2,52 3,18 17,39% 39,13% 17,39% 26,09% - -

    Cada funcionrio e lder sabem como agir e administrar suas funes tendo flexibilidade para criar novas rotinas em prol dos

    resultados. 3 3,02 4,35% 39,13% 26,09% 13,04% 17,39% -PERSPECTIVA HUMANA

    As mudanas foram oportunidades para o crescimento dos funcionrios 3 3,44 8,70% 21,74% 30,43% 39,13% 0,00% -

    As informaes passadas pelos lderes so confiveis e claras3,3 2,97 8,70% 17,39% 8,70% 43,48% 17,39% 4,35%

    A atitude dos funcionrios da empresa a respeito das mudanas ocorridas at agora, favorvel 3,09 3,39 4,35% 30,43% 21,74% 39,13% 4,35% -

    Os funcionrios esto conseguindo passar adiante (para outros funcionrios) sua confiana nas mudanas 2,52 3,24 17,39% 30,43% 39,13% 8,70% 4,35% -A rdio-corredor atrapalha a mudana 3,35 2,19 4,35% 8,70% 26,09% 26,09% 26,09% 8,70%

    Os funcionrios esto motivados e satisfeitos, pois tm autonomia para o desempenho de suas tarefas 2,3 2,85 30,43% 26,09% 26,09% 17,39% - -

    Os funcionrios so incentivados a estudar e adquirir novas habilidades 3,13 2,48 17,39% 21,74% 8,70% 34,78% 17,39% -

    Os funcionrios tm mais capacidades de contribuio para o sucesso da empresa do que est sendo utilizada 3,83 3,24 4,35% 4,35% 30,43% 26,09% 34,78% -

    5 NRVARIVEIS Desvio Padro 1 2 3 4

    Fonte: Elaborada pelos autores.

    Para um melhor desempenho individual e geral do grupo no dia a dia de trabalho, seria importante que as funes e obrigaes de cada um dos colaboradores sejam claramente definidas.

    Nas respostas s perguntas abertas, surgiram espontaneamente 3 (trs) questes que valem a pena ser apresentadas que se referem perspectiva estrutural, mas que no haviam sido apresentadas no questionrio:

    Fica difcil saber para onde ir se nem mesmo eles sabem para onde querem ir. As decises so lentas e tumultuadas porque ningum na verdade sabe muito bem o que quer.

    Os lderes precisam ser mais transparentes. Somos mantidos no escuro at que se

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    torne necessrio. Isso gera boatos e mal estar.

    ... os lderes no conseguem delegar funes e depois reclamam que os processos no andam.

    Como sugestes para diminuir os custos da empresa, uma das solicitaes das perguntas abertas, o contedo citado por 11 (onze) dos colaboradores, foi o que se refere necessidade de instituir planejamento, como os exemplos que seguem:

    ... planejar com antecedncia qualquer compra ajudar as negociaes com fornecedores

    Calcular melhor os projetos a serem desenvolvidos. Muitas vezes a empresa desembolsa quantias elevadas tempo e dinheiro em iniciativas que parecem jamais sair do papel.

    Na perspectiva humana, apesar da afirmativa de que os colaboradores esto seguros quanto s informaes passadas pelos lderes ter ficado um pouco acima da mdia (3,3), precisa ser destacado a mdia baixa (2,52) no tocante confiana nas mudanas. Pode-se, ento, concluir que, os colaboradores percebem com clareza as intenes e decises de seus lderes, porm no acreditam que as mudanas decididas sero implantadas e, assim, no conseguem passar adiante, convencendo os colegas a confiarem.

    Por esta perspectiva de anlise, os colaboradores no esto satisfeitos nem motivados, pois no tem autonomia para o desempenho de suas tarefas (mdia mais baixa da anlise 2,3).

    Pede ateno, com mdia de 3,35, a rdio corredor para que no tome fora e passe a atrapalhar o alcance dos resultados positivos das mudanas.

    A afirmativa Os colaboradores tm mais capacidades de contribuio para o sucesso da empresa do que est sendo utilizada alcanou uma das maiores mdias do questionrio (3,83), tendo mais de 60% concordado e concordado plenamente, o que somente fortalece fatores de insatisfao e desmotivao profissional dos colaboradores, mas que, ao mesmo tempo, pode apontar um dos caminhos de soluo.

    A inexistncia de comunicao intergrupal institucionalizada como fator negativo para a empresa tambm foi apontada nas respostas abertas dos questionrios diretamente por 7 (sete) colaboradores entrevistados e outros 6 (seis) descreveram situaes que caracterizavam a afirmativa. Algumas das respostas valem ser destacadas para demonstrar os problemas gerados pela deficincia na comunicao interna entre os colaboradores:

    A empresa no incentiva a comunicao interna, o que causa o distanciamento entre os colaboradores e erros nos processos que dependem de mais de uma pessoal.

    Os colaboradores recebem as informaes desencontradas e fora do tempo adequado gerando com isso as conversas paralelas chamadas de rdio corredor.

    Para melhorar a empresa e seus produtos e servios precisa-se implantar uma comunicao clara entre os colaboradores e os departamentos

    Segundo as entrevistas com os diretores, pode-se classificar o processo de entrada do filho do Fundador na empresa e a consequente sucesso de poderes de gesto entre

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    pai e filho, como mudana de inteno estratgica (Motta, 2001:129), pois segundo os 4 (quatro) diretores se promoveu a mudana atravs da deliberao racional de interferir na realidade organizacional. Para os quatro diretores, as reestruturaes seguiram uma perspectiva globalista na qual a viso do todo organizacional prevaleceu sobre as necessidades das diferentes partes - setores.

    Porm, na percepo dos colaboradores, (mdia de 2,93) a sucesso no est ajudando a alcanar as metas estabelecidas pela organizao e, segundo 11 (onze) respostas dadas questo aberta, as mudanas no corresponderam s necessidades internas, nem organizacionais nem de reas especficas, mas sim a desejos individuais dos diretores. Como dito por 8 (oito) colaboradores, estes acreditam que a empresa no tem planejamento estratgico definido e, nem plano de aes setoriais de mdios e longos prazos, que subsidiem as decises de mudanas apontadas.

    Confirmou-se que as mudanas impostas no mobilizaram os colaboradores em todo o potencial de colaborao existente e sim, exigiram uma reao adaptativa do grupo (Motta, 2001:133), promovendo desestmulos e percepes negativas de estarem sendo desrespeitados em suas competncias e capacidades intelectuais.

    Esta postura adaptativa e reativa dos colaboradores, somada s dificuldades de comunicao, inclusive da administrao, m circulao de informaes e, ao modo urgente e descoordenado que os processos circulam na empresa, transformaram os setores em partes desconectadas de um todo desestruturado.

    Dando continuidade a anlise dos formulrios, apresentam-se as demais variveis. Neste caso, para facilitar a compreenso dos dados tambm foram adicionados smbolos que auxiliam as concluses. So eles: ponto de exclamao (!) para sinalizar ateno nas mdias; (x) para sinalizar dados em risco e (v) para sinalizar dados positivos com mdias acima de 4,0. Entretanto, nesta etapa, a concordncia em algumas variveis indica pontos crticos.

    A perspectiva tecnolgica mostrou que as mudanas agregaram valor aos servios e produtos oferecidos ao mercado (mdia 3,57) e que todas as mudanas exigidas pelos clientes podem ser atendidas.

    Porm, os processos criativos e de produo ainda no foram redefinidos completamente e (com uma mdia altssima de 4,3) e precisam ser implantadas novas tcnicas de trabalho e novo uso da capacidade intelectual interna.

    O processo inerente produo, como 9 (nove) entrevistados apontaram nas respostas abertas e que sugere um dos colaboradores: Uma das idias para melhoria na empresa seria a formalizao e respeito aos processos e as polticas utilizadas, inclusive pelos prprios diretores. Mais outros 6 (seis) colaboradores apontaram nas respostas abertas questes ligadas aos processos, como esta:

    Para alcanar a eficincia do processo alm da qualidade dos produtos, fica faltando desenvolver uma viso sistmica em todas as reas sobre os processos de planejamento e operao que inclua, tambm, os recursos materiais e intelectuais de todas as reas.

    Foram apresentadas 6 (seis) respostas abertas sobre os problemas da empresa com o fator tempo, o que no havia sido citado nas entrevistas com os diretores e assim, no

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    foi colocado como afirmativa a ser analisada. Ento, vale destacar estas citaes para que sejam levadas em conta quando das discusses sobre a eliminao de bloqueios reais de crescimento da empresa:

    H uma necessidade de os lderes terem uma habilidade maior de lidar com o fator tempo. A impresso de que tudo resolvido de ltima hora. Se temos uma semana ou dois meses para planejarmos, no importa, tudo ser resolvido no ltimo dia. Vivemos o tempo do dar um jeito.

    Tabela 2: Resultado dos Questionrios da empresa Promonews sobre a percepo dos colaboradores quanto s mudanas geradas pelo processo de sucesso nas perspectivas tecnolgicas, culturais e polticas

    Mdia3,07

    PERSPECTIVA TECNOLGICA

    Os processos criativos e de produo da empresa foram redefinidospara melhor 3,26 3,44 - 13,04% 39,13% 34,78% 8,70% 4,35%Os processos ainda podem ser mais bem redefinidos 4,3 4,41 - - 21,74% 26,09% 52,17% -Precisam ser implantadas novas tcnicas de trabalho e novo uso dacapacidade intelectual interna 4 4,56 - 8,70% 8,70% 56,52% 26,09% -As mudanas agregaram valor aos servios e produtos oferecidos aomercado 3,57 5,52 - 8,70% 13,04% 69,57% 4,35% 4,35%Os clientes exigem mudanas nos servios/produtos da empresa queno podem ser atendidos 2,39 2,79 8,70% 39,13% 26,09% 13,04% 4,35% 8,70%

    PERSPECTIVA CULTURAL

    As mudanas at aqui implantadas esto respeitando as qualidades da empresa e de seus funcionrios. 3,17 3,18 4,35% 8,70% 26,09% 43,48% 8,70% 8,70%Ainda existem adaptaes que precisam ser feitas para que as mudanas necessrias se completem 4,26 4,41 - 4,35% 8,70% 43,48% 43,48% -Nada mudou em minha rotina e prtica de trabalho 2,61 2,67 21,74% 26,09% 8,70% 34,78% 4,35% 4,35%Mudou muita coisa na empresa, os funcionrios ainda esto se adaptando. 2,61 1,86 17,39% 26,09% 26,09% 17,39% 8,70% 4,35%As mudanas geraram novos hbitos e costumes dos funcionrios no dia a dia 2,7 2,91 4,35% 26,09% 30,43% 30,43% - 8,70%A empresa tem valores fortes e identidade prpria facilmente identificada pelos funcionrios 3,09 2,79 17,39% 21,74% 8,70% 39,13% 13,04% -As pessoas de fora tm uma imagem da empresa totalmente diferente do que ela realmente 3,57 2,54 4,35% 17,39% 21,74% 30,43% 26,09% -

    PERSPECTIVA POLTICA

    Os lderes da empresa brigam mais do que tomam decises 2 3,8 47,83% 17,39% 26,09% 4,35% 4,35% -Os funcionrios conseguem apontar as falhas e problemas para oslderes 2,57 2,91 21,74% 30,43% 17,39% 30,43% - -Ouvir e trocar opinies sobre as mudanas necessrias prticacomum e incentivada pelos lderes 2,39 3,39 43,48% 8,70% 17,39% 26,09% 4,35% -As sugestes e impresses sobre as mudanas j ocorridas soexpressas de forma direta e franca 2,57 2,97 17,39% 34,78% 21,74% 26,09% - -Existem conflitos de interesses por alteraes nos sistemas deganhos e perdas 2,57 3,53 8,70% 8,70% 47,83% 21,74% - 13,04%

    4 5 NRVARIVEIS Desvio Padro

    1 2 3

    Fonte: Elaborada pelos autores.

    Verificou-se que pela perspectiva cultural que ainda existem adaptaes que precisam ser feitas para que as mudanas se completem (resposta em que houve quase unanimidade por parte dos respondentes - 4,26 mdia bem alta) at porque mudaram coisas na rotina e prtica dos colaboradores, mas no na empresa como um todo.

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    E esta cultura to forte que os 12 (doze) colaboradores incluram nos formulrios suas opinies sobre no poderem palpitar mesmo que acreditem sejam idias para melhorar e contribuir. Os colaboradores acabam absorvendo este modo de agir dos lderes e acabam tomando decises, sozinhos, sem olhar para o lado, sem conversar com os colegas das outras reas e nem mesmo com os da sua rea, o que demonstra pouca habilidade de pensar sistemicamente.

    Como explica um dos colaboradores: Eu acho que esse o maior problema da empresa. Cada um por si, sem saber aonde vai e com quem. Por isso no temos processos claros e nem geis.

    Os lderes devem manter os colaboradores a par da situao, das metas, das aes que a empresa toma. Envolvendo todo mundo, para que haja o comprometimento de todas as partes.

    Notou-se pela perspectiva poltica que os colaboradores no percebem os desentendimentos e enfrentamentos dos lderes para a tomada das decises estratgicas e gerenciais, pois mais de 65% no concordam com a afirmativa de que os lderes brigam mais do que tomam suas decises. Porm, destacam-se os conflitos de interesses nas tomadas de deciso.

    O maior destaque desta anlise fica na identificao da percepo negativa dos colaboradores quanto a sua no participao nas tomadas de deciso que afetam suas rotinas e reas.

    As sugestes e impresses sobre as mudanas no so expressas de forma direta e franca (com mdia muito baixa de 2,57). Ouvir e trocar opinies sobre as mudanas necessrias no so prticas comuns e nem so incentivadas pelos lderes e, por isso, os colaboradores no conseguem apontar as falhas e problemas (mdia de 2,57) percebidos em suas rotinas profissionais.

    ... deveria sempre ter um canal de comunicao funcional que pudesse receber opinies, sugestes, crticas em qualquer momento e que este canal fosse realmente analisado e, tomada as atitudes necessrias para sanar os problemas apontados.

    Essa percepo de no participao dos colaboradores internos tomada de decises corroborada por 5 (cinco) respostas dadas s perguntas abertas, onde se pontuam que os lderes no escutam as opinies de seus colaboradores e nem demonstram querer acatar algumas idias.

    Precisa haver maior dilogo com as pessoas diretamente envolvidas no trabalho. Antes de implantarem mudanas, rotinas e processos, precisam discutir com os colaboradores das reas envolvidas sobre as melhores formas de se fazer a mudana com o menor custo e para alcanar os resultados que eles querem.

    Um dos sentimentos mais fortes existentes entre os colaboradores que eles poderiam contribuir muito mais para o crescimento (com mdia de 3,83) e tambm para a diminuio de custos da empresa, se os lderes chamassem-nos a participar.

    A empresa gasta muito dinheiro em idias que nem saem do papel. Se ouvissem os colaboradores antes, valorizando as pessoas que eles tm, acho que perderiam menos e conseguiriam ganhar mais.

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    O problema da empresa poltico. Parece que os Fundadores querem ter razo sempre, mesmo que estejam cometendo erros. Tem itens de produo que devem ser como o Fundador acha que certo, sem nem ter feito pesquisa sobre o que os clientes pensam.

    As caractersticas de empresa de Fundador so perceptveis, no dia a dia, o que promove descontentamento nos colaboradores.

    O Fundador tinha que delegar mais as funes inerentes aos lderes de setores. Ele interfere nos processos e acaba impondo mudanas que atrasam e nada acrescenta, pelo contrrio.

    Eu no sei se temos medo de dar opinio porque no queremos parecer ignorantes e sermos demitidos ou simplesmente no damos opinio porque sabemos que nada vai ser ouvido realmente. De qualquer maneira, para a empresa melhorar, isso tem que mudar.

    6. CONCLUSO

    Respondendo as questes deste estudo De como os colaboradores perceberam as mudanas geradas pela sucesso?; Quais caractersticas de gesto familiar esto presentes antes da sucesso e quais permaneceram como problemas de gesto?; O que pode ser feito para que estes problemas sejam minimizados ou eliminados? - Podem-se elaborar algumas consideraes finais, como segue:

    Olhar a empresa pelas dimenses humana e cultural permitiu uma viso das caractersticas de empresa familiar que tm bloqueado o crescimento da empresa estudada, alimentando conflitos, mostrando a relevncia do estudo dos valores e planos compartilhados, dos objetivos e da auto-realizao individual, do comportamento e das interaes pessoais e grupais, do posicionamento da liderana e ainda da organizao informal.

    Os resultados desta pesquisa trazem luz a necessidade da institucionalizao do dilogo em empresas familiares como caminho para eliminar problemas nos processos de mudana, para que os colaboradores passem a ser ouvidos e comecem a se sentir participantes na busca de solues e construo de novos caminhos. O dilogo institucionalizado atravs de aes coordenadas, alm de eliminar situaes de insatisfao dos colaboradores, promove a tomada de decises mais segura e a eliminao do duplo comando.

    Dessa forma, sugere-se a implantao da Gesto do Conhecimento na empresa estudada como forma de minimizar as causas dos problemas identificados.

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    Grupos Prticas Competncias Vcios

    Socializao

    So incentivados momentos de socializao entre os funcionrios, gerenciados de forma a criar um ambiente livre para dilogos construtivos

    Os momentos de socializao so restritos a comemoraes de aniversrios do ms e ao final do ano.

    Ambientao para Compartilhamento organizacional

    Existem ambientes fsicos, presenciais e virtuais que promovam o compartilhamento de informaes e conhecimentos. Os funcionrios so ouvidos pelos colegas liderana e pela organizao.

    Os encontros na empresa, ou so para bater parabns aos aniversariantes ou so para ouvir a diretoria ou o presidente. Receber as informaes de como devem ser feitas as coisas na empresa.

    Memria Organizacional

    Existem repositrios de conhecimentos disponveis para apoio a tomadas de deciso estratgicas e operacionais de todos participantes.

    A histria da empresa, suas decises, suas competncias, erros e acertos so memrias do dono, familiares e velhos de casa.

    Gesto do Conhecimento

    Institucionalizao do conhecimento

    Acompanhamento da criao do conhecimento organizacional. Promoo de aes para a socializao, explicitao, combinao e institucionalizao do conhecimento.

    Inexistncia da gesto do conhecimento, limitando a aprendizagem ao nvel individual.

    Quadro 3: Gesto do Conhecimento: Caractersticas e Leituras de Empresa Familiar ou tipo familiar

    Fonte: desenvolvido pelos autores.

    No Quadro 3 so apresentadas as prticas da Gesto do Conhecimento que podero incentivar a construo de competncias organizacionais para neutralizar os vcios de gesto ativos na empresa familiar estudada. So elas: socializao; compartilhamento do conhecimento; memria organizacional; institucionalizao do conhecimento. Ao identificar, a partir dessa pesquisa, as deficincias relacionadas ao compartilhamento de informaes e conhecimentos, sugere-se a ampliao do Quadro 1 (Freire et al, 2009b), incluindo-se as caractersticas para observao descritas no Quadro 3.

    Em resposta pergunta aberta, um dos colaboradores apresentou um resumo que se pode definir como uma boa resposta s questes dessa pesquisa e reforam os resumos includos no Quadro 1 e no Quadro 3:

    Se a empresa deixar para trs vcios de gesto familiar impostos pelo dono e seus diretores e, aprender a ouvir, decidir para onde quer ir, formalizar as polticas e processos, e todos, inclusive os administradores, respeitarem estas novas polticas, a empresa com certeza crescer em qualidade e tamanho.

    Como a empresa tem dificuldades de definir aonde quer chegar acabou por fomentar a dificuldade de como chegar l, ou seja, no h definio de objetivos a mdio e longo prazo porque a empresa apresenta dificuldades na tomada de deciso. Ao se identificar a desconexo entre as intenes da estratgia da sucesso e a vivncia

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    dos colaboradores se destacam caractersticas de empresas familiares: (1) falta ou deficincia de comunicao interna, as (2) tomadas de deciso lentas ou com ritmo no comprometido com o resultado pretendido e (3) o duplo comando ou vezes comando nenhum.

    Concluiu-se ento que, para alcanar os objetivos das mudanas ser necessrio um novo olhar sobre a integrao intraorganizacional, para eliminar caractersticas de empresa familiar como a falta de dilogo que dificulta a soluo de conflitos e as decises impositivas que prejudicam a transposio das idias prtica. Incluir os processos de Gesto do Conhecimento em empresa com gesto de tipo familiar propiciar ao processo de sucesso, uma passagem de poder mais conscientizada por parte dos lideres, gestores e funcionrios, contornando incertezas e resistncias individuais. Assim, utilizar as estratgias de socializao para o compartilhamento de informaes e conhecimentos abrir espao para a compreenso de todo o processo de sucesso.

    7. RECOMENDAES

    As competncias que devero ser desenvolvidas no processo de sucesso apontadas por esta pesquisa a Gesto de Conhecimento Organizacional para a promoo do dilogo, a tomada de deciso gil e coerente e, a construo de conhecimentos relacionados ao saber lidar inteligentemente com situaes conflituosas devem ser utilizadas em futuros processos de transformaes organizacionais e enfrentamentos competitivos no s da empresa estudada, mas tambm em situaes de sucesso de poder em diferentes empresas brasileiras.

    Assim, em um processo de sucesso, deve-se passar a ser previsto o contato entre personalidades e culturas diversas, percebendo relacionamentos nos quais o ser humano no apenas um ser passivo reagindo a estmulos do ambiente, mas tambm ativo quando participa diretamente na formulao de seus reais valores e constri conscientemente seus prprios caminhos. Desta maneira, nos processos de sucesso ser possvel gerenciar choques culturais que coloquem em risco o alcance dos objetivos planejados.

    Este estudo, alm de um diagnstico bastante contundente dos problemas vivenciados pela empresa no processo de sucesso, e das recomendaes j apresentadas, destaca uma contribuio metodolgica com questionrio para avaliar as perspectivas estratgicas da mudana. Ainda pode-se apontar a importncia do Quadro de Freire et al (2009b) acrescido do Quadro 3 (construdo a partir dos resultados dessa pesquisa), para a realizao de diagnsticos em empresas com gesto de tipo familiar. Recomenda-se sua aplicao em outras empresas familiares que estejam vivenciando mudanas estratgicas.

  • Freire, P. S., Soares, A. P., Nakayama, M. K., Spanhol, F. J.

    R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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