O envolvimento do Marketing: No planeamento corporativo e suas estratgias; No planeamento do negcio e suas estratgias; Na definio de programas de.

  • Published on
    07-Apr-2016

  • View
    216

  • Download
    0

Transcript

2.4 Da estratgia de Marketing estratgia de Comunicao

AVALIAOda estratgia de marketing ao nvel do Marketing-MixQualitativaQuantitativaAdaptao ao Mercado e empresaCoerncia das decises tomadas ao nvel do Marketing-mix, relativamente ao posicionamentoVantagens relativamente concorrnciaSegurana e nvel de riscoVolume de vendasQuota de mercadoResultados financeirosA MissoAntes de se definir o caminho a percorrer, importa conhecer o destino pretendido.

No planeamento estratgico, a primeira coisa que tem de ser definida o objetivo fundamental que se pretende atingir, o qual, apresentado de uma forma simultaneamente genrica e sinttica, traduz a finalidade ltima da empresa, ou seja, a sua MISSO.

A misso deve ser formalmente expressa, servindo de guia de orientao para as pessoas que trabalham na empresa. A sua funo dar orientao contnua que d a entender a razo de ser da existncia da prpria organizao, deve ser breve e simples para melhor entendimento, flexvel, para durar mais tempo, e distintiva para a diferenciar das outras organizaes similares.

Habitualmente contm informaes sobre:O tipo de produtos ou servios a que a empresa se dedica;Qual o valor para o consumidor;O mercado a que se dirige;A sua filosofia de atuao;A viso que tem de si prpria (autoconceito);A imagem pblica que pretende transmitir.

A misso de uma empresa comunicada tanto interna como externamente por diversos meios.ExemploMisso da SONAE

Criar valor econmico e social a longo prazo, levando os benefcios do progresso e da inovao a um nmero crescente de pessoas.http://www.sonae.pt/pt/sonae/valores-e-missao/Planeamento estratgico corporativoMisso corporativaEstabelecimento de unidades estratgicas de negcio (UEN).Um negcio deve ser visto como um processo de satisfao do consumidor e no como um processo de produo de bens.Alocao de recursosPlaneamento de novos negciosDownsizing de negcios antigosOportunidades ou ameaasPlaneamento estratgico corporativo: O modelo BCGMisso corporativaEstabelecimento de unidades estratgicas de negcio (UEN).Um negcio deve ser visto como um processo de satisfao do consumidor e no como um processo de produo de bens.Alocao de recursosPlaneamento de novos negciosDownsizing de negcios antigosOportunidades ou ameaasOs produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante:

Em questionamento (tambm conhecido como "ponto de interrogao" ou "criana-problemtica"): tem a pior caracterstica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participao de mercado. Se nada feito para mudar a participao de mercado, pode absorver um grande investimento e depois se tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela".Estrela: exige grandes investimentos e so referncias no mercado, gerando receitas (ainda que no muito elevadas) e com taxas de crescimento potencialmente elevadas. Ficam frequentemente em equilbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participao de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa "vaca leiteira" se no houver perda de mercado.Vaca leiteira: os lucros e a gerao de caixa so altos. Como o crescimento do mercado baixo, no so necessrios grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa, j que a empresa detm uma quota de mercado considervel.Abacaxi (tambm conhecido como "co", "vira-lata" ou "animal de estimao", expresses que no traduzem bem o conceito em portugus): os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros planos de recuperao. Invista se for possvel na recuperao, seno desista do produto. A baixa quota de mercado gera poucos lucros, mas estes esto associados a um baixo investimento devido ao crescimento do mercado praticamente nulo. A avaliao destes produtos deve ser feita de maneira a conseguir posicion-los de maneira mais atrativa e rentvel para a empresa, ou mesmo abandon-los, quando a rentabilidade no seja de todo possvel.5Planeamento estratgico corporativo: O modelo McKinseyA Matriz GE / McKinsey um modelo para anlise de portflio de unidades de negcios. O melhor portflio de negcios aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indstrias e mercados mais atrativos.

Os objetivos da anlise do portflio de negcios so: Decidir qual unidade de negcios deve receber mais ou menos investimentos; | Desenvolver estratgias de crescimento incluindo novos produtos e negcios ao portflio; | Decidir quais negcios ou produtos no devero permanecer.

Outra ferramenta muito conhecida de anlise de portfolio a Matriz BCG (Boston Consulting Group). A Matriz GE uma forma posterior e mais avanada da Matriz BCG. A Matriz GE considerada mais avanada por causa de trs aspetos:

A "atratividade do mercado" (fatores externos) substitui o "crescimento do mercado" como dimenso para medir a atratividade da indstria. A atratividade do mercado inclui uma gama maior de fatores que apenas o crescimento do mercado. Compare tambm com o modelo das Cinco foras de Porter. A "fora competitiva" (fatores internos) substitui "participao relativa de mercado" como dimenso para medir a posio competitiva de cada unidade de negcio. A fora competitiva tambm inclui uma gama maior de fatores que apenas participao de mercado.

Frequentemente, as unidades estratgicas de negcios so representadas como crculos, onde:

o tamanho do crculo representa o tamanho do mercado, o tamanho da 'fatia' no 'grfico de pizza' representa a participao de mercado da unidade de negcios, as setas representam a direo e o movimento da unidade de negcio no futuro.

As concluses aps a anlise da Matriz GE podem ser: investir (campo superior esquerdo), avaliar ou abandonar (campo inferior direito).Os fatores externos tpicos que afetam a atratividade do mercado so:

Tamanho do mercado | taxa de crescimento do mercado | lucratividade do mercado | tendncias de preo | intensidade da rivalidade dos concorrentes | risco total do retorno dos investimentos no setor | barreiras para entrada no setor | oportunidades de diferenciao dos produtos/servios | variao da demanda | segmentao do mercado | estrutura de distribuio | desenvolvimento tecnolgico

Os fatores internos tpicos que afetam a fora competitiva da unidade de negcios so:

fora dos ativos e competncias | fora da marca em relao concorrncia (ligado ao esforo de marketing) | participao de mercado taxa de crescimento da participao de mercado | lealdade dos clientes | posio de custo em relao aos concorrentes (ligado estrutura de custos da empresa) | margem de lucro em relao aos concorrentes | capacidade de produo e fora de distribuio | patentes tecnolgicas e de outras inovaes | qualidade | acesso a recursos financeiros e investimentos | capacidade administrativa6Planeamento estratgico corporativo: O modelo McKinseyFrequentemente, as unidades estratgicas de negcios so representadas como crculos, onde:

o tamanho do crculo representa o tamanho do mercado, o tamanho da 'fatia' no 'grfico de pizza' representa a participao de mercado da unidade de negcios, as setas representam a direo e o movimento da unidade de negcio no futuro.

As concluses aps a anlise da Matriz GE podem ser: investir (campo superior esquerdo), avaliar ou abandonar (campo inferior direito).Os fatores externos tpicos que afetam a atratividade do mercado so:

Tamanho do mercado | taxa de crescimento do mercado | lucratividade do mercado | tendncias de preo | intensidade da rivalidade dos concorrentes | risco total do retorno dos investimentos no setor | barreiras para entrada no setor | oportunidades de diferenciao dos produtos/servios | variao da demanda | segmentao do mercado | estrutura de distribuio | desenvolvimento tecnolgico

Os fatores internos tpicos que afetam a fora competitiva da unidade de negcios so:

fora dos ativos e competncias | fora da marca em relao concorrncia (ligado ao esforo de marketing) | participao de mercado taxa de crescimento da participao de mercado | lealdade dos clientes | posio de custo em relao aos concorrentes (ligado estrutura de custos da empresa) | margem de lucro em relao aos concorrentes | capacidade de produo e fora de distribuio | patentes tecnolgicas e de outras inovaes | qualidade | acesso a recursos financeiros e investimentos | capacidade administrativa7Planeamento estratgico corporativo: O modelo das 5 foras de Michael PorterO modelo possibilita analisar o grau de atratividade de um setor da economia. Este modelo identifica um conjunto de cinco foras que afetam a competitividade, dentre os quais uma das foras est dentro do prprio setor e os demais so externos.Ou, como afirma Aaker (2007), a atratividade de um segmento ou mercado, medida pelo retorno de longo prazo sobre o investimento de uma empresa mdia, depende, em grande parte, dos cinco fatores que influenciam a lucratividade.Estratgias corporativas, genricas:CRESCIMENTOESTABILIDADEDEFENSIVASIntegrao horizontalIntegrao vertical (a montante ou a jusante)TurnaroundDesinvestimentoLiquidaoEXPANSO DO MERCADO TOTAL:Expanso geogrficaInvaso de segmentoModificao do produtoNovos produtosDEFESA DA PARTICIPAO NO MERCADO:DEFESA DA POSIODEFESA DE FLANCODEFESA ANTECIPADADEFESA CONTRA OFENSIVADEFESA DE CONTRAOMARKETINGDESENVOLVIMENTO DE ESTRATGIAS DE MARKETING PARA O MERCADO GLOBALDesenvolvimento de mercadoPenetrao no mercadoDesenvolvimento do produtoDiferenciao (mercado e produto)Estratgias corporativas, genricas: Modelo de AnsoffCRESCIMENTODesenvolvimento de mercadoPenetrao no mercadoDesenvolvimento do produtoDiferenciao (mercado e produto)

Matiz de Ansoff - Em 1965, Ansoff escreveu o livro "Corporate Strategy: An Analytic Approach do Business Policy for Growth na Expansion", onde ele discorre sobre os estudos do problema estratgico das organizaes e prope uma ferramenta de anlise do problema estratgico e definies de estratgias, a qual foi denominada Matriz de Ansoff.

Essa matriz uma forma de representar algumas formas que o autor acreditava que poderiam aprimorar o negcio de determinada organizao por meio de quatro estratgias distintas: penetrao de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e diversificao pura (MINTZBERG, 2001).

A matriz tem duas dimenses: produtos e mercados. Sobre essas duas dimenses, quatro estratgias podem ser formadas:

Penetrao de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrncia, introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado;Desenvolvimento de mercado: a empresa foca na mudana de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usurios intensivos do produto;Desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, frequentemente intensificando os canais existentes de comunicao; Diversificao: sendo a mais arriscada das estratgias, a empresa normalmente foca na comunicao explicando porqu est entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.O ciclo de vida do produtoFasesPioneiraINTRODUOExpansoCRESCIMENTOEstabilizaoMATURIDADEDECLNIOVendasBaixoRpidoMximoDecrscimoCusto para o clienteElevadoMdioBaixoBaixoLucroNegativoCrescenteElevadoDecrescenteClientesInovadoresAdaptantes iniciaisMaioriaTardiosConcorrentesPoucosCrescentesEstveisDecrescentesObjetivos de MarketingDar a conhecerMaximizar a quota de mercadoMaximizar o lucroReduzir e rendibilizarEstratgias relacionadas com o ciclo de vida do produtoFasesPioneiraINTRODUOExpansoCRESCIMENTOEstabilizaoMATURIDADEDECLNIOPRODUTOBsicoExtenso de serviosDiversificao de modelosAbandonar os mais fracosPREOElevadoPenetraoPara bater a concorrnciaDescerDISTRIBUIOSeletivaIntensivaIntensivaSeletivaCOMUNICAO - PUBLICIDADEDar a conhecerFazer gostarDiferenciarReduzirCOMUNICAO - PROMOOElevada para experimentaoReduzirAumentarReduzirO desejo do marketeer o de prolongar a maturidade o mais possvel pois esta a fase em que os lucros so interessantes.As aes desenvolvidas em plena maturidade, no sentido de prolongar a vida do produto, podem contribuir para proporcionar novos impulsos de venda, recriando todo o ciclo do produto.Planeamento estratgico do negcio1 - Anlise-diagnsticoAnlise de mercadoAnlise da concorrnciaAnlise internaDiagnstico2 - Fixao de objetivos3 - Escolha das opes estratgicas fundamentaisFontes de mercadoAlvosPosicionamento4 - Formulao e Avaliao de estratgias de marketing ao nvel do Marketing-MixDEFINIO DA MISSOMARKETING ESTRATGICOMARKETING TTICO OU OPERACIONALEstratgias genricas do negcio:LIDERANA PELO CUSTODIFERENCIAO DO PRODUTO OU DO SERVIOFOCO (Especializao num determinado nicho de mercado)DIFERENCIAO E POSICIONAMENTO DE MERCADO:DIFERENCIAO DE PRODUTODIFERENCIAO DE SERVIOSDIFERENCIAO ATRAVS DE PESSOASDIFERENCIAO ATRAVS DO CANAL DIFERENCIAO ATRAVS DA IMAGEM

DESENVOLVIMENTO DE UMA ESTRATGIA DE POSICIONAMENTO:QUANTAS E QUAIS AS DIFERENAS A PROMOVER

COMUNICAO DO POSICIONAMENTO DA EMPRESAMARKETINGDESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOSDESENVOLVIMENTO DE ESTRATGIAS RELACIONADAS COM O CICLO DE VIDA DO PRODUTODESENVOLVIMENTO DE ESTRATGIAS DE PREOO Diagnstico Anlise SWOTOportunidadesAmeaasAmbiente conjuntural favorvelAmbiente de mercado favorvel(Comportamento e motivaes de compradores/consumidores, dimenso e estrutura do mercado)Riscos a ter em contaForasFraquezasCapacidade produtivaRecursos disponveis e sua forma de utilizao (financeiros, tecnolgicos, humanos, organizacionais, de gesto)Constrangimentos no desenvolvimento de processos internos ou ineficinciasContedo de um plano de marketing ao nvel do produtoI Sumrio executivo e ndice de contedoApresenta uma breve viso do plano propostoII - Situao atual de marketingApresenta dados histricos relevantes sobre o mercado, o produto, a concorrncia, a distribuio e, o macro ambiente.III Anlise de oportunidades e assuntosIdentifica as oportunidades, ameaas, foras e fraquezas, relativamente ao produtoIV - ObjetivosDefine metas financeiras, de participao no mercado e outras, relacionadas com a posicionamento desejado.V Estratgia de marketingApresenta as estratgias fundamentais e ao nvel do mixVI - Programas de aoApresenta programas de marketing , especialmente preparados para atingir os objetivosVII Demonstrao do resultado projetadoPrev o resultado financeiro esperadoVIII - ControloIndica como o plano ser monitorizadoExemploContedo de um plano de marketing ao nvel do produtoI Sumrio executivo e ndice de contedoEste plano de marketing procura gerar um aumento significativo das vendas e dos lucros da empresa, em relao ao ano anterior.A meta a atingir de 1,8 milhes de lucro, com um volume de vendas de 18 milhes, Tal situao representa um aumento de 9% nas vendas, relativamente ao ano anterior.Este crescimento possvel, adotando-se melhorias ao nvel do preo, da comunicao e da distribuio.O oramento de marketing que necessrio de 2,29 milhes, 14% acima do oramento do ano anterior.II - Situao atual de marketingO mercado de aparelhos modulares de som streo estimado em 400 milhes ou 20% dos aparelhos de som domsticos. Espera-se uma estabilizao das vendas nos prximos anos. Os principais compradores so consumidores de rendimento mdio, com idade compreendida entre os 20 e 40 anos, os quais desejam ouvir boa msica mas no esto dispostos a investir em equipamentos caros. Desejam comprar um sistema de som completo, com bom som, aparncia compatvel com a decorao das suas salas e fabricado por uma empresa de confiana.As quantidades vendidas tm aumentado a uma taxa de 5% por ano. No entanto, no ltimo ano a taxa de crescimento baixou.A empresa tem uma participao de mercado que ronda os 3%, embora tenha atingido os 4% no penltimo ano.O preo mdio do nosso produto tem aumentado 10% ao ano; contudo, no ltimo ano aumentou apenas 4%.Os custos variveis tm crescido todos os anos e a margem bruta de contribuio cresceu nos dois primeiros anos, estabilizando o seu valor em 200 euros, nos dois ltimos anos. As despesa s gerais aumentaram nos dois ltimos em razo do aumento da capacidade de produo.O lucro operacional lquido aumentou at ao penltimo ano, caindo para um tero, no ltimo ano.Os principais concorrentes so a Panasonic, Sony, Magnavox e General Electric. Cada concorrente tem uma estratgia e nicho especfico no mercado. Por exemplo, a Panasonic oferece 33 modelos que cobrem todas as opes de preo, vende principalmente em lojas de desconto e investe fortemente em publicidade. Planeia dominar o mercado pela proliferao de produtos e descontos nos preos.Os equipamentos so vendidos atravs de lojas com departamentos de som, lojas de equipamentos de som e vdeo, lojas de eletrodomsticos, lojas de mveis, lojas de msica, lojas especializadas e pelo correio.A nossa empresa vende 37% atravs de lojas de eletrodomsticos, 23% em lojas de equipamento de som e vdeo, 10% em lojas de mveis, 3% em lojas com departamentos e o restante atravs de outros canais. A empresa domina em canais que esto a perder importncia e concorrente fraca nos canais de crescimento mais rpido, como lojas de desconto. Oferecemos 30% de margem aos revendedores, semelhante aos demais concorrentes.Espera-se uma queda da atividade econmica e uma aproximao do ponto de saturao do mercado, uma vez que cerca de 50% das residncias possuem equipamentos de som. O Japo desenharam sistemas de som mais compactos que representam um desafio.ExemploContedo de um plano de marketing ao nvel do produtoIII Anlise de oportunidades, ameaas, foras e fraquezasOs consumidores mostram interesse crescente em sistemas modulares mais compactos.Duas redes de lojas de departamento esto dispostas a vender a linha Allegro, desde que obtenham ajuda extra de publicidade.Uma grande rede de lojas de desconto est disposta a vender a linha Allegro se obtiverem desconto especial na compra de maior volume.Um crescente nmero de consumidores est a comprar os seus equipamentos em lojas de desconto e de fbrica.Consumidores de rendimento alto esto a preferir sistemas de udio isolados.Alguns concorrentes lanaram sistemas mais compactos, com uma qualidade que tem merecido a preferncia dos consumidores.O governo pode aprovar uma lei mais restritiva quanto a aspetos relacionados com a segurana dos produtos.A nossa marca Zenith possui excelente lembrana de marca e imagem de alta qualidade.Os nossos revendedores so bem preparados.A Zenith tem uma excelente rede de servios e os consumidores esto satisfeitos com a rapidez e eficcia dos servios de assistncia tcnica.A qualidade do som no parece melhor do que a dos concorrentes.A empresa afeta 5% das receitas de vendas para o oramento da comunicao, enquanto que a concorrncia afeta duas vezes mais.A linha Allegro no est claramente posicionada, comparada com a Magnavox (qualidade) e a Sony (inovao). A nossa campanha de publicidade no particularmente criativa ou atraente.A Zenith tem um preo maior do que outras marcas concorrentes, sem ser apoiada por uma diferena real.IV - ObjetivosObter uma taxa de retorno sobre o investimento na ordem dos 15% depois dos impostos, nos prximos 5 anos.Lucro lquido de 1,8 milhes no prximo ano.Atingir um volume de vendas de 18 milhes, na base de um preo mdio de 260 euros.Manter uma quota de mercado de 3%Aumentar o ndice de notoriedade para 30%Expandir o nmero de revendedores em 10%ExemploContedo de um plano de marketing ao nvel do produtoV Estratgia de marketingMercado-alvo:Posicionamento:Linha de produtos:Preo:Pontos de distribuio:Fora de vendas:Servios:Publicidade:Promoo de vendas:Pesquisa e desenvolvimento:Pesquisa de marketing:VI - Programas de aoCAMPANHAS DE COMUNICAOO que ser feito?Quem far?Quando?Quanto custar?VII Demonstrao do resultado projetadoPrev o resultado financeiro esperadoVIII - ControloIndica como o plano ser monitorizado

Recommended

View more >