MODELOS E PRTICAS DE GESTO DE s3. ? iii modelos e prticas de gesto de recursos humanos: anlise

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DISSERTAO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAO MODELOS E PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS: ANLISE EM INDSTRIAS QUMICO-FARMACUTICAS BRASILEIRAS PAULO CESAR LAPROVITERA SANTOIAN ORIENTADORA: Prof. Dr. LUCIA BARBOSA DE OLIVEIRA Rio de Janeiro, junho de 2014. II MODELOS E PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS: ANLISE EM EMPRESAS QUMICO-FARMACUTICAS BRASILEIRAS PAULO CESAR LAPROVITERA SANTOIAN Dissertao apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administrao como requisito parcial para obteno do Grau de Mestre em Administrao. rea de Concentrao: Gesto de Recursos Humanos ORIENTADORA: Prof. Dr. LUCIA BARBOSA DE OLIVEIRA Rio de Janeiro, junho de 2014. III MODELOS E PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS: ANLISE EM EMPRESAS QUMICO-FARMACUTICAS BRASILEIRAS PAULO CESAR LAPROVITERA SANTOIAN Dissertao apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administrao como requisito parcial para obteno do Grau de Mestre em Administrao. rea de Concentrao: Gesto de Recursos Humanos BANCA EXAMINADORA: _____________________________________________________ Professora Dra. LUCIA BARBOSA DE OLIVEIRA (Orientadora) Instituio: IBMEC-RJ _____________________________________________________ Professor Dr. LUIZ DE MAGALHES OZORIO Instituio: IBMEC-RJ _____________________________________________________ Professora Dra. ISABEL DE S AFFONSO DA COSTA Instituio: UNIVERSIDADE ESTCIO DE S Rio de Janeiro, junho de 2014. IV Aos meus queridos pais, Hlvia Laprovitera e Heitor Santoian, que tanto contriburam para a minha formao como homem e profissional. V AGRADECIMENTOS Agradeo especialmente minha orientadora Lucia Oliveira, pela pacincia, parceria e inspirao. Agradeo aos professores membros da minha banca Luiz Ozrio e Isabel Costa por me honrarem aceitando este convite. minha amada esposa, Luciana Cianci, parceira de sempre e que me apoiou nos momentos mais difceis desse projeto. Tambm gostaria de agradecer aos profissionais aqui entrevistados pela parceria e disponibilidade em compartilhar suas histrias, sem as quais este trabalho no seria possvel de ser realizado. A todo o corpo docente do IBMEC e aos amigos que l conheci, agradeo a contribuio inestimvel que tiveram na minha formao. VI LISTA DE FIGURAS Figura 1 Relaes entre RH e desempenho organizacional .................................................. 12 Figura 2 Funes da rea de RH ............................................................................................ 16 Figura 3 Organizao do RH ................................................................................................. 17 Figura 4 Novos papis do RH ............................................................................................... 18 LISTA DE QUADROS Quadro 1 Perfil dos Entrevistados ......................................................................................... 23 VII RESUMO O presente estudo, de natureza exploratria, foi desenvolvido com objetivo de analisar estratgias e modelos de gesto de recursos humanos (RH) adotados em empresas do ramo qumico-farmacutico. O levantamento de dados foi feito por meio de oito entrevistas semiestruturadas com profissionais que atuam na rea de recursos humanos de sete empresas desse setor. Os resultados mostraram, em primeiro lugar, que papel de parceiro de negcios (business partner), conforme proposto por Ulrich e seus colegas (ULRICH et al., 2009), foi adotado em todas as organizaes pesquisadas. No entanto, tambm foi verificado que o principal objetivo do profissional de RH enquanto parceiro de negcios, que facilitar a conexo da estratgia de RH s demandas do negcio, parece ainda no ter sido plenamente alcanado, havendo desafios em relao ao alinhamento interno da rea de RH e ao papel de seus diferentes profissionais, e tambm em relao ao entendimento por parte dos clientes internos (especialmente lideranas) quanto mudana advinda desse novo modelo de atuao do RH. Nas empresas pesquisadas, poucas possuem uma metodologia consistente para avaliao e mensurao dos resultados da rea, dificultando a avaliao de seu impacto sobre o desempenho e os resultados organizacionais. VIII ABSTRACT This exploratory study was developed in order to analyze human resource (HR) strategies and management models adopted by companies in the chemical-pharmaceutical industry. Data were collected through eight semi-structured interviews with professionals working in the human resources area of seven companies in this sector. The results showed, first, that the role of business partner, as proposed by Ulrich and colleagues (ULRICH et al., 2009), was adopted in all organizations that participated on the study. However, it was also found that the main objective of the HR professional as a business partner, which is to facilitate the connection of the HR strategy to business demands, seems that has not yet been fully achieved. The challenges are not only regarding internal alignment within HR and the role of different HR professionals, but also the understanding of the new HR model by internal customers (especially leaders). In the surveyed companies, only a few have a consistent methodology for evaluating and measuring the results of the area, making it difficult to evaluate their impact on performance and organizational outcomes. IX SUMRIO 1. INTRODUO _______________________________________________________ 1 1.1 Objetivo ______________________________________________________________ 2 1.2 Relevncia ____________________________________________________________ 3 1.3 Delimitao do estudo ___________________________________________________ 3 2. REVISO BIBLIOGRFICA ___________________________________________ 4 2.1 A indstria qumico-farmacutica _________________________________________ 4 2.2 A rea de recursos humanos no Brasil _____________________________________ 7 2.3 Gesto estratgica de recursos humanos ____________________________________ 9 2.4 Sistemas de trabalho de alto desempenho __________________________________ 11 2.5 Papis e competncias do profissional de RH _______________________________ 14 3. MTODO ___________________________________________________________ 22 4. RESULTADOS E DISCUSSO _________________________________________ 24 4.1 Estratgia organizacional _______________________________________________ 24 4.2 Estratgia de recursos humanos _________________________________________ 27 4.3 Estrutura e dimensionamento da rea de recursos humanos __________________ 38 4.4 O papel desempenhado pelo business partner _______________________________ 43 5. CONCLUSES E RECOMENDAES _________________________________ 45 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ________________________________________ 49 APNDICE ROTEIRO DAS ENTREVISTAS _______________________________ 58 1 1. INTRODUO Ao longo das ltimas duas dcadas, a rea de Recursos Humanos (RH) tem sido cada vez mais exigida a ter um papel de protagonismo na gesto organizacional (HUSELID et al., 1997; ULRICH, 1997; WOOD, 1999). Para alm da realizao de rotinas meramente transacionais, como admisso e demisso de pessoal, pagamento de salrios e benefcios, recrutamento e seleo, novos papis e responsabilidades comeam a ser considerados essenciais aos profissionais de RH. O grande diferencial viria da possibilidade de fazer parte do seleto grupo responsvel por desenvolver e implementar a estratgia organizacional, lugar antes restrito a profissionais de outras reas (ULRICH et al., 2008, 2009). Nesse cenrio, a forma como a gesto de RH vinha sendo conduzida passou a ser questionada, levando proposio de novas configuraes. Entre os modelos de gesto e papis do RH discutidos na literatura, o proposto por Dave Ulrich e seus colaboradores (ULRICH, 1997; ULRICH e BROCKBANK, 2005) foi o que atraiu maior interesse, especialmente no meio empresarial (PRITCHARD, 2010; WRIGHT, 2008). Conforme originalmente concebido, o modelo destacava a existncia de quatro papis em Recursos Humanos: parceiro estratgico ou parceiro de negcios, agente da mudana, especialista administrativo e defensor dos funcionrios. O papel de parceiro de negcios pode ser descrito como aquele em que o profissional de HR trabalha em conjunto com as lideranas de outras reas na elaborao e execuo da estratgia. O agente da mudana seria responsvel pela gesto da cultura organizacional, promovendo mudanas quando fosse necessrio. Os especialistas administrativos, por sua vez, teriam o papel de ampliar a eficincia das tarefas transacionais de RH. Por fim, o defensor dos funcionrios teria por objetivo garantir que a relao empregador-empregado fosse benfica para ambas as partes (ULRICH, 1997). Esse modelo estabelece uma diviso entre papis estratgicos e transacionais para os profissionais de RH e visava, justamente, chamar a ateno para a importncia estratgica da rea. Esta diviso de papis, no entanto, tem sido alvo de questionamentos (FRANCIS e KEEGAN, 2006; PECCEI, 2004). Peccei (2004), por exemplo, argumenta que a mudana para um foco mais estratgico e orientado pelos objetivos do negcio por parte dos profissionais de RH pode acontecer custa da diminuio da importncia das pessoas no ambiente de trabalho. Segundo Ulrich (1997), isto pode ser evitado se o profissional de RH, em seu papel de 2 defensor dos funcionrios, buscar o alinhamento entre as necessidades destes e as da organizao. Outra importante linha de pesquisas no campo da gesto estratgica de recursos humanos tem procurado avaliar a relao entre prticas de RH e desempenho organizacional. A abordagem estratgica estabelece que todas as polticas e prticas de RH precisam estar alinhadas entre si, e orientadas ao alcance dos objetivos estratgicos da organizao, para que possam ser mais efetivas (DELERY e DOTY, 1996). Desta forma, devem ser avaliadas de forma agregada. A esse conjunto de polticas e prticas que efetivamente contribuem para o desempenho organizacional so atribudos os nomes sistemas de trabalho de alto desempenho, ou sistemas de trabalho de alto envolvimento, ou ainda sistemas de trabalho de alto comprometimento. O problema que no existe consenso em relao s prticas que devem ser includas em tais sistemas de RH (LEPAK et al., 2006). Nesse sentido, e a despeito de slidas evidncias do impacto positivo da gesto de pessoas sobre diferentes resultados organizacionais, alguns aspectos dessa relao ainda carecem de clareza (JIANG et al., 2012). Diversos pesquisadores utilizam a expresso caixa-preta (black box) para evidenciar a dificuldade de se avaliar os mecanismos de ligao entre prticas de RH e desempenho organizacional (e.g. COLLINS e CLARK, 2003; SUN et al., 2007). 1.1 Objetivo Frente aos desafios descritos acima, este trabalho teve como objetivo analisar modelos de gesto de recursos humanos existentes nas empresas pesquisadas, a partir da perspectiva dos profissionais de recursos humanos que trabalham nessas organizaes. Entre os objetivos intermedirios, buscamos investigar: 1. O processo de definio de estratgia de negcios e o grau de envolvimento dos profissionais de RH na sua formulao e execuo; 2. As estratgias da rea de recursos humanos e sua relao com as estratgias da organizao; 3. A estrutura e o dimensionamento da rea de RH frente s demandas da organizao, incluindo papis desempenhados e relaes com outras reas. 3 Para tanto, foi realizada uma pesquisa em sete grandes empresas, a partir de um universo de 16 empresas pr-selecionadas do setor qumico-farmacutico. Tendo em vista que o objetivo do estudo pressupe uma investigao profunda e detalhada das empresas e das experincias vividas pelos profissionais de RH, a pesquisa qualitativa se mostrou mais apropriada (CRESWELL, 2010; GOLDENBERG, 2009). O levantamento de dados foi feito por meio de entrevistas individuais em profundidade com oito profissionais, conduzidas a partir de um roteiro semiestruturado. 1.2 Relevncia Atravs da identificao dos principais modelos de gesto de Recursos Humanos atualmente praticados pelas empresas do ramo qumico-farmacutico no Brasil, esperamos contribuir para uma melhor compreenso das transformaes ocorridas na estrutura e nas prticas de RH dessa indstria, em resposta aos desafios competitivos enfrentados e s emergentes teorias voltadas para gesto de pessoas. Alm disso, os resultados da pesquisa tambm podem lanar luz sobre o impacto de novas prticas de gesto de recursos humanos sobre os profissionais da rea, permitindo um entendimento mais profundo dos desafios enfrentados por esse tido de profissional, tanto em sua forma de atuao quanto em termos de qualificao. 1.3 Delimitao do estudo A pesquisa foi realizada com profissionais de recursos humanos de empresas do ramo qumico-farmacutico que atuam no mercado brasileiro e que fazem parte de um conjunto de empresas assessoradas pela consultoria Towers Watson (2011) quanto s melhores prticas em recursos humanos. So elas: Abbott Laboratories, Ach, Allergan, AstraZeneca, Bayer AG, Boehringer Ingelheim, Bristol-Myers Squibb, Eli Lilly, GlaxoSmithKline, Janssen-Cilag, Merck, Merck Sharp & Dohme, Nycomed, Pfizer, Roche e Sanofi Aventis. A escolha do setor deve-se sua relevncia no cenrio brasileiro e mundial e tambm por razes de convenincia e acessibilidade, tendo em vista que o autor trabalha numa empresa desse ramo de atividade. 4 2. REVISO BIBLIOGRFICA A reviso da literatura foi dividida em cinco blocos. No primeiro apresenta-se um panorama da indstria qumico-farmacutica no mundo e no Brasil. Em seguida, apresentada a evoluo da rea de recursos humanos no Brasil. Nos dois blocos seguintes so discutidos os conceitos de gesto estratgica de recursos humanos (GERH) e de sistemas de RH de alto desempenho. Por fim, so discutidos os modelos de gesto de recursos humanos, com foco nos papis e competncias do profissional da rea. 2.1 A indstria qumico-farmacutica 2.1.1 Panorama mundial A indstria qumico-farmacutica envolve a transformao de intermedirios qumicos e extratos vegetais em princpios ativos, denominados farmoqumicos, que so, em seguida, convertidos em medicamentos finais para o tratamento e preveno de doenas. A obteno de medicamentos pela rota biotecnolgica alternativa que ganha destaque no mercado qumico-farmacutico mundial e, aos poucos, vem substituindo o mtodo j consolidado de desenvolvimento de novos processos de sntese qumica de farmoqumicos (CAPANEMA, 2006. Segundo Gadelha (2003), o processo de inovao tem papel fundamental na dinmica de funcionamento desta indstria, o que acaba por dar s atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) um papel estratgico para as empresas. As empresas costumam destinar de 10% a 20% de seu faturamento s atividades de P&D, enquanto os dispndios com marketing atingem at 40% do valor da produo. A concorrncia entre os grandes laboratrios multinacionais intensificou-se na dcada de 1990, em razo dos custos crescentes de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), lanamento de medicamentos e avano dos medicamentos genricos nos principais mercados mundiais. Isso ocorreu paralelamente ampliao dos mecanismos pblicos e privados de regulao da indstria farmacutica, destinados a reduzir os custos para o consumidor final (CAPANEMA, 2006). Segundo Gadelha et al. (2003), podemos definir a indstria farmacutica como um oligoplio, com o lder do mercado estabelecendo uma estratgia de preo e selecionando aquele que 5 maximiza seus prprios lucros, cabendo a outras empresas a busca da diferenciao por meio da propaganda, da criao de diferenciais de qualidade e da pesquisa e desenvolvimento na busca da inovao. As barreiras de entrada nesta indstria seriam decorrentes das economias de escala relacionadas s atividades de P&D e de marketing, no sendo predominante a competio via preos (GADELHA, 1990; 2002). Com o acirramento da concorrncia mundial, novas estratgias de crescimento foram adotadas pelos grandes laboratrios multinacionais, com impactos no volume e na destinao dos investimentos. As operaes de fuses e aquisies tambm tm sido utilizadas para a manuteno e a ampliao da posio competitiva dos grandes laboratrios multinacionais, com impactos sobre a dinmica da indstria. Buscando aumentar a rentabilidade e o poder de investimento em P&D, as grandes qumico-farmacuticas tm buscado fuses e aquisies de empresas menores para alcanar este objetivo, com destaque para as aquisies de empresas de biotecnologia (CAPANEMA, 2006). A indstria qumico-farmacutica uma das mais globalizadas e apresenta elevado dinamismo, com crescimento a taxas superiores s da economia mundial e crescente importncia no comrcio internacional, associada a uma estratgia de distribuio internacional (SELAN et al., 2007). Em termos globais, o setor farmacutico apresentava, em 2007, vendas totais anuais da ordem de US$ 663 bilhes, fortemente concentrados nos pases da Amrica do Norte, Europa e Japo, responsveis por 86% das vendas mundiais de produtos farmacuticos. Os EUA o principal mercado, com 33% do total, seguido do Japo, com cerca de 9%, e da Alemanha, com 5% (IMS HEALTH, 2014; FEDERAO BRASILEIRA DA INDSTRIA FARMACUTICA, 2008). Apesar da predominncia de empresas de grande porte, a existncia de nichos de mercado permite a participao de empresas de menor porte e de pases menos desenvolvidos, como o Brasil. Alguns exemplos importantes deste tipo de nicho envolvem a produo de medicamentos com designao genrica e certificados, medicamentos fora de patentes com marca comercial ou frmacos fora de patentes para empresas formuladoras independentes (GADELHA, 2002). 2.1.2 A indstria qumico-farmacutica no Brasil A implantao da indstria farmacutica no Brasil teve inicio no fim do sculo XIX e em 1889 foi realizado o primeiro recenseamento da indstria farmacutica brasileira, revelando a 6 existncia de 35 empresas farmacuticas, sendo predominantemente pequenos estabelecimentos de cunho familiar (BERMUDEZ, 1995). Na dcada de 1930 ocorreu o auge da indstria farmacutica brasileira, com as primeiras formaes das empresas farmacuticas brasileiras com caractersticas industriais, sendo estruturada basicamente sobre a produo de medicamentos biolgicos e fitoterpicos, sem que ocorresse o desenvolvimento de um parque farmoqumico e nem a verticalizao da produo (BERMUDEZ, 1995). Segundo Selan et al.(2007), o aumento da atratividade das empresas multinacionais a partir de 1940, e mais intensamente na dcada de 1950, fez com que a participao das empresas com capital de origem estrangeira na produo domstica chegasse a 35% em 1940 e 73% em 1960. Por outro lado, uma vez que as empresas multinacionais internalizaram a produo, houve certa reduo das importaes de medicamentos a um nvel residual, enquanto que os frmacos necessrios para a produo interna continuaram a ser importados em quantidades crescentes. Com o intuito de promover o acesso da populao de baixa renda aos medicamentos, a partir de 1970 foram realizados programas governamentais, dentre os quais estava a criao da CEME, Central de Medicamentos, que era um rgo do Ministrio da Sade responsvel pela definio de polticas de incentivo e pela centralizao da compra de medicamentos pelo governo. Contudo, no teve continuidade por causa da restrio oramentria e da vinculao da CEME a esquemas de corrupo (BERMUDEZ, 1994). Na dcada de 1970, os quinze principais laboratrios nacionais operavam com produtos similares, importando frmacos do exterior e competindo com as subsidirias estrangeiras dentro dos mesmos padres, ou seja, atravs de pesados investimentos em vendas e publicidade. Essas empresas nacionais atingiram um nvel de organizao que lhes permitiu acompanhar os principais lanamentos em nvel internacional (FRENKEL, 1978). Nos anos 1980, a indstria farmacutica nacional teve um maior incentivo produo interna de frmacos, apesar de esta dcada ter sido de um perodo conturbado para a economia brasileira: estagnao dos investimentos, taxas de crescimento reduzidas, acelerao inflacionria e escassez de divisas em funo a crise da dvida externa (HIRATUKA, 2003). 7 O incio da dcada de 1990 trouxe grandes mudanas institucionais que modificaram vrios aspectos da indstria farmacutica brasileira, incluindo a reduo das tarifas de importao de frmacos e medicamentos e a eliminao de restries e proibies importao de insumos farmacuticos, seguindo a lgica de liberalizao comercial. Alm disso, a poltica de controle de preos de medicamentos foi abandonada, possibilitando a capitalizao das empresas e investimentos para a ampliao da capacidade. Em 1999, porm, retomou-se o controle de preos e instituiu-se a Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria (ANVISA), voltada para a criao de bases para uma elevao dos padres sanitrios da produo nacional e as pr-condies para eventuais incrementos das exportaes (SELAN et al., 2007). A classe de medicamentos genricos foi criada no Brasil em 1999, surgindo em 2000 os primeiros produtos com esta classificao. O segmento vem apresentando um significativo aumento de sua participao, com perspectivas de um crescimento ainda maior, em razo da possibilidade de abertura do mercado de contraceptivos e hormnios aos genricos e com o vencimento de patentes de vrios medicamentos nos prximos anos (CAPANEMA, 2006). A fragilidade do setor produtivo de medicamentos reflete-se na balana comercial brasileira, que vem apresentando sucessivos saldos negativos. Embora a taxa de crescimento das exportaes, a partir de 1997, tenha se mantido acima da taxa de crescimento das importaes, a diferena ainda muito grande. Atualmente, as importaes representam o dobro da produo local e so quatro vezes superiores s exportaes. Tendo em vista a relevncia dessa indstria associada sua importncia para a sade e o bem-estar da populao e s inovaes cientficas e tecnolgicas que pode trazer o pas poderia, sem fechar suas fronteiras importao, investir mais no desenvolvimento de um parque produtivo autnomo e competitivo, visando alcanar condies mnimas de concorrncia com empresas internacionais (CAPANEMA, 2006). 2.2 A rea de recursos humanos no Brasil No existe consenso a respeito de quando as organizaes brasileiras comearam a estruturar suas reas de gesto de recursos humanos. Segundo Lacombe e Bendassolli (2004, p. 66), as primeiras notcias sobre gesto de pessoas no Brasil datam do final do sculo XIX e comeo do sculo XX. Nesse perodo, havia o predomnio de empresas familiares, com caractersticas autoritrias e paternalistas. Os gestores eram os responsveis por contratar e 8 demitir, enquanto outras tarefas necessrias manuteno dos funcionrios ficavam sob a responsabilidade de assistentes. A Era Vargas foi um perodo marcado pela industrializao crescente e pela popularizao dos ditames da administrao cientfica. A criao do Ministrio do Trabalho e a promulgao da CLT (Consolidao das Leis do Trabalho) tambm ocorreram nesse perodo (LACOMBE e BENDASSOLLI, 2004), ainda marcado pelo crescimento do poder dos sindicatos, o que passou a exigir tcnicas mais sofisticadas no gerenciamento das relaes de trabalho (WOOD, 1995). Essa conjuno de fatores contribuiu para que muitas grandes empresas estruturassem seus chamados Departamentos de Pessoal, usualmente chefiados por advogados ou engenheiros (LACOMBE e BENDASSOLLI, 2004). A rea, no entanto, tinha baixa representatividade frente ao negcio (MARRAS, 2003). A viso preponderante era que os recursos financeiros e a criao de produtos de valor eram os ingredientes principais, seno nicos, para uma empresa ser bem sucedida, num cenrio de abundante mo de obra. Lacombe e Bendassolli (2004) destacam que, no Brasil, a rea de recursos humanos ganhou em sofisticao no perodo do ps-guerra, marcado por grande instabilidade econmica e pela crescente insero de empresas multinacionais no pas. O desenvolvimento tecnolgico e a demanda por profissionais qualificados tambm contriburam nesse sentido, alm de impactar os salrios e os programas de benefcios, que ganharam destaque na reteno dos mesmos (MARRAS, 2003). Os anos 1960 e 1970 continuaram a trazer mudanas na legislao trabalhista, com o estabelecimento de leis que impactaram desde o processo de recrutamento at a demisso do funcionrio. Segundo Marras (2003), os profissionais que atuavam na rea no estavam, em sua maioria, preparados para lidar com este novo cenrio. Durante este perodo, tambm tiveram incio os primeiros movimentos de fuses e aquisies, que tambm impactaram as atividades desses profissionais. Ao longo das dcadas de 1980 e 1990, em resposta crescente complexidade do ambiente competitivo e ampliao de seu escopo de atuao, o departamento de pessoal passa a ser chamado de departamento de recursos humanos, especialmente nas grandes empresas. Tal mudana no foi apenas de nomenclatura, mas tambm associada reconhecida importncia das pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais. Pela primeira vez gestores e 9 diretores de recursos humanos passaram a ter voz ativa nas decises corporativas (LACOMBE e BENDASSOLLI, 2004, p. 68). Como etapa mais recente no desenvolvimento da rea, pode-se destacar o conceito de gesto estratgica de recursos humanos, focada no alinhamento entre as prticas de gesto de pessoas e a estratgia de negcios da organizao, conforme discutido a seguir. 2.3 Gesto estratgica de recursos humanos De acordo com Wright, Dunford e Snell (2001), o nascimento do campo da gesto estratgica de recursos humanos (GERH) teria ocorrido no incio da dcada de 1980, a partir de um artigo publicado por Devanna, Fombrum e Tichy em 1984. Desde ento, o tema vem ganhando relevncia e ateno de pesquisadores e praticantes. Em 1996, duas importantes revistas acadmicas (Academy of Management Journal e Industrial Relations) publicaram edies especiais dedicadas ao tema e em 1997 o International Journal of Human Resources Management publicou uma edio especial sobre a relao entre GERH e desempenho. Wright e McMahan (1992; pag. 298) definem GERH como "o padro de planejamento das atividades e programas de recursos humanos que permitem organizao o alcance de seus objetivos". Para os autores, esta definio contm de forma implcita pelo menos quatro componentes. Primeiro, se concentra nos "recursos humanos" de uma empresa (ou seja, pessoas) como o principal recurso a ser estrategicamente aproveitado como fonte de vantagem competitiva. Em segundo lugar, o conceito de "atividades" destaca programas, polticas e prticas de recursos humanos atravs dos quais as pessoas podem levar uma empresa a obter vantagem competitiva. Em terceiro lugar, tanto o "padro" quanto o "programa" descrevem o objetivo e o processo da estratgia a ser delineada. Os autores observaram que este ajuste pode consistir tanto de aspectos verticais (a estratgia da empresa) e horizontais (todas as atividades de RH alinhadas umas s outras). Finalmente, dentro desta definio, as pessoas, prticas e o planejamento so condio para a realizao dos objetivos. Segundo Lengnick-Hall e Lengnick-Hall (1988), ao escrever sobre gesto estratgica de recursos humanos, alguns autores tm se concentrado em reas especficas: (a) contabilidade de recursos humanos, que tenta atribuir valor aos recursos humanos, em um esforo para quantificar esta capacidade organizacional, (b) planejamento de recursos humanos, (c) respostas a mudanas do ambiente ou (d) adequao dos recursos humanos s condies 10 estratgicas ou organizacionais. Nesta ltima rea, recrutamento, seleo e reteno, sistemas de remunerao, produtividade e outros elementos especficos so examinados. O conceito de gesto estratgica de recursos humanos (GERH) foi, em grande medida, construdo a partir da viso baseada em recursos do ingls, resource based view (RBV). O princpio central da RBV a noo de que os recursos internos organizao podem lhe conferir vantagem competitiva sustentvel (BARNEY, 1991). Para um recurso a ser uma fonte de vantagem competitiva sustentvel preciso (1) adicionar valor empresa, (2) ser nico ou raro entre os concorrentes, (3) ser difcil de copiar e (4) no tem um substituto facilmente disponvel. Wright e McMahan (1992) argumentam que a GERH pode atender a esses requisitos, visto que a empresa pode ter funcionrios com diferentes competncias e habilidades que so valiosas, nicas e no so facilmente substituveis. Alm disso, devido s diferentes histrias de organizaes, a mescla de funcionrios causalmente ambgua e difcil de ser identificada e copiada. Assim, a fora de trabalho de uma empresa e as polticas e prticas relativas a esses recursos seriam difceis de replicar. O sucesso das polticas e prticas de recursos humanos viria do alinhamento adequado da estratgia de negcios de uma empresa com os talentos e nveis de compromisso de gestores e trabalhadores (BEER, EISENSTAT e BIGGADIKE, 1995). Embora o conhecimento dessas polticas e prticas possa ser til aos gestores, t-la no garante que uma organizao alcance o alinhamento almejado. Wright e McMahan (1992) identificaram vrias perspectivas na literatura de GERH. Segundo os autores, uma das mais populares a perspectiva comportamental, que tem suas razes na teoria da contingncia. No corao da perspectiva comportamental est a noo do comportamento dos funcionrios como um mediador entre estratgia organizacional e desempenho da empresa. Outra perspectiva identificada foi a da teoria da agncia (EISENHARDT, 1989), que conceitua a gesto de recursos humanos como uma estrutura de incentivos que permitiria um melhor alinhamento dos comportamentos dos funcionrios com as necessidades de seus proprietrios e/ou acionistas. Ferris et al. (1999) discutiram as trs abordagens presentes na literatura de GERH: universalista, contingencial e configuracional. A abordagem universalista enfatiza os potenciais efeitos sinrgicos de grupos de prticas de GRH e prope as melhores prticas de 11 GRH que uma empresa pode adotar (e.g. HUSELID, 1995). No entanto, no se concentra no alinhamento dessas prticas com a estratgia da empresa. A abordagem contigencial examina o alinhamento das prticas de GRH com a estratgia da empresa (JACKSON e SCHULER, 1995). De acordo com a terceira abordagem, chamada de configuracional, padres de prticas de GRH so fundamentais para a realizao dos objetivos organizacionais (WRIGHT e MCMAHAN 1992). Wright e Boswell (2002, p. 247) observaram que, nas ltimas duas dcadas, aps o surgimento da perspectiva estratgica em GRH, o campo da gesto de recursos humanos tem visto a evoluo de dois subcampos independentes (estratgicos e funcionais)", o que seria prejudicial para o progresso no desenvolvimento de uma compreenso completa da GRH. Eles argumentaram que o micro, a pesquisa funcional em GRH foi realizada independente e em paralelo com o macro, a pesquisa em GERH. Os autores tambm propuseram uma tipologia de pesquisa em GRH que poderia ser utilizada para analisar as reas de trabalho no campo, assim como para explorar as possibilidades para o ponto de interseco das duas correntes paralelas de pesquisa. Eles criaram um modelo de 2 x 2, cruzando nvel de anlise (ou seja, a organizao e o individual) com o nmero de prticas de GRH (ou seja, mltiplas e nica), e analisaram o progresso da pesquisa em cada quadrante (WRIGHT e BOSWELL, 2002). 2.4 Sistemas de trabalho de alto desempenho Ao longo dos ltimos vinte anos, autores tm se dedicado a estudar prticas de recursos humanos e seu impacto nas organizaes. Essa linha de pesquisa ganhou fora a partir do trabalho de Huselid (1995), que investigou a relao entre as chamadas prticas de trabalho de alto desempenho (high performance work practices) e o desempenho organizacional. Outro conceito utilizado na literatura o de sistemas de trabalho de alto desempenho (high performance work systems ou HPWS), ou ainda sistemas de RH para o desenvolvimento do capital humano (human capital enhancing HR systems), sistemas de RH de alto comprometimento (high commitment HR systems) ou sistemas de RH de alto envolvimento (high-involvement HR systems) (LEPAK et al., 2006). Para Macky e Boxall (2007), no haveria um consenso sobre seu significado, devido a diferenas muito grandes em relao s abordagens tericas, empricas e prticas que so adotadas. 12 Entretanto, tais sistemas podem ser genericamente descritos como um conjunto de prticas inovadoras de gesto de recursos humanos, estruturas e processos de trabalho, que, quando aplicadas em determinadas combinaes, seriam capazes de trazer benefcios s organizaes (COMBS et al., 2006; HUSELID, 1995; JIANG et al., 2012). Estes sistemas seriam construdos em torno de reas centrais de recursos humanos: (1) seleo e treinamento, (2) gesto de desempenho; (3) sistemas de remunerao; (4) segurana do trabalho e (5) iniciativas de engajamento de funcionrios (COOK, 2001; RAMSEY, SCHOLARIOS e HARLEY, 2000). Segundo Pfeffer (1998), as prticas de gesto de pessoas de alto desempenho tm impacto real e so economicamente importantes, devendo ser universalmente adotada por organizaes, independentemente da sua orientao estratgica. Apesar desta afirmao, uma srie de estudos fornecem evidncias de que a estratgia organizacional e os sistemas de gesto de RH precisam estar alinhados (GUTHRIE et al., 2002; MICHIE e SHEEHAN, 2005). Outros autores tm discutido conjuntos de prticas de RH que podem trazer vantagem competitiva para as organizaes e gerar lucros superiores (GUERRERO e BARRAUD-DIDIER, 2004; GUTHRIE, 2001). No entanto, a diversidade de prticas e a variao de como tm sido operacionalizadas tem dado origem a resultados inconsistentes (PURCELL, 1999). Para Guest (2011), a urgncia em demonstrar uma ligao entre os HPWS e o desempenho organizacional tem acontecido custa de questes conceituais importantes. A principal crtica diz respeito falta de desenvolvimento terico e da necessidade de uma melhor articulao da chamada "caixa preta", que seria o elo de ligao entre as prticas de RH e o desempenho organizacional (BECKER e HUSELID, 2006). Segundo Wright e Nishii (2007), seria necessrio examinar as conexes entre as aes pretendidas por RH e suas prticas atuais, seguidas pela percepo e reao de funcionrios sobre as mesmas e, em seguida, o desempenho organizacional, conforme mostra a Figura 1. Figura 1 Relaes entre RH e desempenho organizacional Fonte: Wright e Nishii (2007) Aes pretendidas por RH Prticas atuais de RH Percepo sobre as prticas Reao dos funcionrios Desempenho Organizacional 13 Nesse sentido, a percepo e a reao dos trabalhadores frente s prticas de RH teriam papel fundamental na relao entre prticas de RH e desempenho organizacional. Boon et al. (2011) ressaltam, no entanto, que poucos estudos tm avaliado todas essas relaes. Segundo MacDuffie (1995), embora existam debates importantes em torno da combinao especfica de prticas de trabalho de alto desempenho, um dos argumentos principais presentes na literatura que as prticas relevantes funcionam muito melhor quando esto reunidas ou mesmo quando na forma de um sistema (ICHNIOWSKI et al., 1996). Wright e McMahan (1992) definem um sistema de RH como "o padro de atividades de recursos humanos previstas para permitir a uma organizao o alcance de seus objetivos. A defesa de estratgias como estas baseada no argumento de que, embora as prticas de RH individuais possam ser benficas, prticas coerentes entre si proporcionam resultados superiores do que a soma dos resultados das prticas individuais (PURCELL, 1999). Segundo Ichniowski et al. (1997), tem havido considervel evidncia de uma forte associao entre HPWS e resultados organizacionais por meio de efeitos cumulativos e sinrgicos oriundos das prticas de RH, principalmente nos Estados Unidos. Para Delery (1998), estabelecer uma relao entre os HPWS e o desempenho organizacional foi apenas o primeiro passo, devendo a ateno agora se voltar para a compreenso dos mecanismos atravs dos quais essas prticas influenciam a eficcia organizacional. Nesse sentido, pesquisadores alertam que, embora as evidncias apontem para uma relao positiva entre HPWS e resultado organizacional, desafios metodolgicos e tericos significativos ainda persistem no que diz respeito compreenso desta relao (WALL e WOOD, 2005; PAAUWE, 2009; PURCELL et al., 2003). Com relao fundamentao terica, Huselid (1995) afirma que grande parte das pesquisas realizadas at o momento tem focado em saber se os HPWS tm implicaes positivas para o desempenho organizacional ou sobre as condies consideradas mais propcias para sua difuso. Embora esses estudos tenham sido teis para demonstrar o valor potencial criado, eles tm revelado muito pouco sobre os processos atravs dos quais esse valor criado. Ou seja, como os HPWS alcanariam melhorias no desempenho organizacional. Alguns autores tm se referido a isso como o problema de caixa preta', observando que o desenvolvimento conceitual dos mecanismos de mediao atravs do qual o modelo tem um impacto sobre o desempenho no foi firmemente estabelecido. 14 Hesketh e Fleetwood (2006) apontam que evidncias empricas da ligao entre prticas de RH e desempenho organizacional seriam inconclusivas, sendo mais uma associao estatstica que, por si s, no constituiria nem uma teoria nem uma explicao. Alm disso, haveria indicaes de que muitas empresas de sucesso podem no ser aquelas nas quais os trabalhadores preferiram trabalhar (GUEST, 1992), e que empresas com foco em uma estratgia de baixo custo tambm poderiam alcanar um alto desempenho custa de fracas prticas de RH (GUEST e CONWAY, 1999). Sobre as questes de ordem metodolgica, embora os objetivos do modelo de HPWS possam ser razoavelmente bem definidos, o conjunto de prticas de RH consideradas nos sistemas de alto desempenho est longe de ser clara, no havendo consenso entre pesquisadores (GUEST, 2001). Outra questo metodolgica importante o desafio da mensurao das prticas de RH. Os estudos tm apresentado inconsistncias, de forma que algumas prticas, tais como o pagamento de bnus, so medidas de diferentes maneiras por diferentes pesquisadores. Questes em torno da presena ou ausncia de prticas de RH seriam irrelevantes, porque o importante seria a forma como so aplicadas e o impacto sobre os empregados. Por exemplo, perguntas sobre o nmero de horas de treinamento por empregado no caracterizaria a eficcia na qualificao dos mesmos. Se o treinamento ministrado focado exclusivamente em mostrar ao empregado como estar de acordo com as regras e procedimentos, isto no seria evidncia de uma prtica de alto desempenho (LEGGE, 2001). 2.5 Papis e competncias do profissional de RH O crescimento no uso de modelos de competncias de RH ao longo da ltima dcada tem sido expressivo, como parte de uma ampla tentativa de realinhar a funo de RH e transformar os profissionais que atuam nesta rea em "parceiros de negcios" (LOSEY, 1999; RAMLALL, 2006; ULRICH, 1997; ULRICH et al. 2008). Com o foco voltado para comportamentos, conhecimentos e atitudes necessrios ao papel de parceiro de negcios, os modelos de competncias ofereceriam a possibilidade de criar um quadro integrado e consistente para seleo, avaliao, treinamento e desenvolvimento de profissionais de RH, bem como um mecanismo para alinhar a estratgia de RH aos objetivos e estratgias de negcio (BAILL, 1999; ULRICH et al., 2008), conforme previsto pela literatura em gesto estratgica de recursos humanos. 15 Embora o crescimento do modelo de competncia do parceiro de negcios tenha acontecido de forma inequvoca, poucas pesquisas e estudos tm buscado comprovar a eficcia do mesmo para tornar profissionais de RH mais focados no negcio ou tendo um papel mais estratgico (HUSELID, JACKSON e SCHULER, 1997; BOSELIE e PAAUWE, 2005; ULRICH et al., 2008). Caldwell (2010) realizou uma pesquisa envolvendo 118 parceiros de negcios (business partners) em uma variedade de papis, principalmente em grandes organizaes do Reino Unido que adotaram o modelo proposto por Ulrich. Os resultados sugerem que modelos de competncias so percebidos como amplamente eficazes na seleo de parceiros de negcios, mas so menos eficazes no desenvolvimento dos mesmos ou conectando a estratgia de RH com a estratgia do negcio. A pesquisa de Raymond (2010) apontou que os modelos de competncias no conseguiram ser eficazes para prever um desempenho excelente no papel de parceiro de negcios. Segundo Caldwell (2010), por meio de seu trabalho intitulado o gestor competente, de 1982, Boyatzis teria tido grande influncia sobre o crescimento dos modelos baseados em gesto de competncias no incio dos anos 1990. A obra propunha uma nova abordagem, mais integrada e universal, para o treinamento e desenvolvimento de gestores, e definia competncia como "uma caracterstica subjacente de um empregado (ou seja, um motivo, trao, habilidade, aspecto de sua autoimagem, papel social ou um conhecimento), o que resulta em um desempenho superior" (CALDWELL, 2010, p. 41). Essa definio permitiu que competncias fossem definidas e reunidas em habilidades, conhecimento, autoconceitos, caractersticas e motivaes. Permitiu tambm que competncias fossem hierarquicamente definidas e avaliadas por nveis de proficincia, posio e desempenho: competncias centrais, "essenciais" ou "fundamentais" que se distinguiam das "competncias diferenciais" que caracterizavam o desempenho superior do desempenho mdio. Havia tambm as competncias de maior nvel, as competncias estratgicas", que pareciam ser vital para o desempenho organizacional e sucesso competitivo. Apesar desta aparente preciso analtica, os modelos de competncia raramente alcanavam sucesso na relao com o desempenho. Alm disso, a proliferao de definies e de modelos concorrentes levou a uma crescente confuso sobre exatamente o que so competncias, como so medidas e, de forma precisa, qual seu impacto sobre o desempenho. Quando os modelos de competncia passaram a ser utilizados pelos profissionais de RH, a definio das relaes entre competncias e desempenho era crtica (BAILL, 1999; BREWSTER et al., 2000). Isto foi fundamental para o modelo mais influente de competncias 16 de RH, originalmente proposto por Ulrich (1997). O processo inicial de construo do modelo comeou com ambies universais e era amplamente genrico, mas ao longo dos anos, o mesmo passou por inmeras atualizaes e revises pelo autor e seus colegas da Universidade de Michigan. Em seu modelo original, Ulrich (1997) defendia que o profissional de recursos humanos precisaria desempenhar quatro importantes papis, que o permitiria ser um verdadeiro parceiro de negcios, contribuindo para tornar a organizao mais competitiva. Esses papis foram posicionados ao longo de dois eixos, um ligado ao foco de atuao (estratgico x operacional) e outro correspondente natureza da atividade (gesto de processos ou gesto de pessoas), conforme mostra a Figura 2. Figura 2 Funes da rea de RH Fonte: Ulrich (1997) De acordo com o modelo, o profissional de RH no papel voltado gesto estratgica de recursos humanos teria como principal responsabilidade a execuo da estratgia de RH, inteiramente alinhada estratgia da organizao. No segundo papel, o de gestor da mudana, o profissional de RH seria responsvel por liderar as iniciativas de mudana e por garantir que a organizao tivesse as capacidades necessrias mudana. O terceiro papel, de administrador da infraestrutura, envolveria todas as atividades operacionais tradicionalmente desempenhadas pelo RH, o que inclui processos de contratao, treinamento, recompensa, etc. 17 Nesse papel, o profissional de RH precisaria garantir a eficincia dos processos que, apesar de no serem estratgicos, so capazes de agregar valor ao negcio. Por fim, no papel de administrador da contribuio dos funcionrios, o profissional de RH deve se envolver na soluo de problemas, preocupaes e necessidades dos empregados, de forma a garantir o comprometimento dos mesmos (ULRICH, 1997). Numa formulao posterior, Ulrich et al. (2008) deram destaque forma de organizao da rea de RH, considerando empresas que possuem diferentes unidades de negcio, cada uma delas com diferentes necessidades em relao gesto de pessoas ver Figura 3. Tambm nesta formulao, os autores do destaque aos papis e competncias do profissional de RH. Figura 3 Organizao do RH Fonte: Ulrich et al. (2008) Segundo este modelo, o primeiro papel ou responsabilidade do RH estaria associado aos centros de servios, com foco na entrega eficiente das rotinas operacionais da rea, contribuindo para a reduo de custos e a satisfao dos funcionrios. O segundo papel seria o de RH corporativo. Seu foco deve estar voltado criao de uma identidade cultural entre as unidades de negcio da empresa e garantir que todas as reas de RH estejam alinhadas aos objetivos da organizao. Alm disso, tambm caberia ao profissional do RH corporativo contribuir para o desenvolvimento dos profissionais de RH de todas as unidades. 18 O terceiro papel o de parceiro de negcio, no qual o profissional de RH deve contribuir para a definio da estratgia da unidade qual est vinculado, identificar necessidades e potenciais problemas que possam impedir a consecuo dos objetivos estratgicos, selecionar e implementar as prticas de RH mais alinhadas s necessidades da unidade de negcio, alm de medir a avaliar os resultados dos investimentos da rea de RH. Nos centros de excelncia, que funcionam como uma consultoria dentro da prpria organizao, o profissional de RH se especializa em determinado processo de RH (por exemplo, treinamento e desenvolvimento, ou remunerao e recompensa) e orienta os parceiros de negcios na identificao e no desenho de solues de RH que melhor atendam s necessidades suas unidades. Por fim, o profissional de RH no papel de executor operacional desempenha atividades essencialmente operacionais mas que no chegam ao nvel de padronizao que justifique sua transferncia para os centros de servio liberando o tempo do parceiro de negcios para atividades mais estratgicas. Na mais recente reformulao de competncias de RH, elaborada por Ulrich e seus colegas (ULRICH et al., 2009), houve outra redefinio das competncias e papis de profissionais de RH de alto desempenho. Os autores propem a existncia de seis domnios de competncia: ativista de confiana, executor operacional, aliado ou parceiro de negcios, gestor de talentos e projetista organizacional, embaixador da cultura e arquiteto da estratgia, conforme mostra a Figura 4. Figura 4 Novos papis do RH Fonte: Ulrich et al. (2009) 19 Como ativista de confiana, o profissional de RH deve ser respeitado pelos funcionrios e atuar ativamente junto aos mesmos, de forma a garantir sua adeso e comprometimento com os objetivos da empresa. No papel de executor operacional, o profissional de RH deve garantir a eficincia dos processos operacionais de RH, conforme modelos anteriores (centros de servios e administrador da infraestrutura da empresa). O aliado ou parceiro de negcios tambm manteve as mesmas caractersticas dos modelos anteriores. O gestor de talentos e projetista organizacional deve conhecer profundamente teorias e prticas voltadas gesto de talentos e desenho organizacional, visando construir uma organizao com os empregados certos nos lugares certos, tendo em vista seus objetivos estratgicos. Bons talentos sem uma organizao que os suporte no se sustentam, e uma boa organizao no dar resultados se no contar com indivduos talentosos com as competncias certas em posies-chave (ULRICH et al., 2009, p. 109). J o profissional de RH no papel de embaixador da cultura deve trabalhar no sentido de construir e manter uma cultura alinhada estratgia, e tambm contribuir para promover mudanas quando estas foram necessrias. Por fim, o profissional de RH enquanto arquiteto da estratgia deve ser ter um papel ativo na definio da estratgia do negcio, contribuindo com seus conhecimentos de RH. Tambm deve trabalhar na definio de polticas e prticas de RH que daro organizao as capacidades necessrias ao alcance de seus objetivos estratgicos (ULRICH et al., 2009). Apesar de todas essas revises e atualizaes do "modelo de Michigan" de competncias de RH, o tema ainda caracterizado por controvrsia quanto sua definio e inconsistncia analtica (BECKER et al., 2001). A relao entre competncias e funes de RH tambm tem se mostrado uma rea de considervel controvrsia. Muitos modelos de competncias de RH foram explicitamente concebidos com a inteno pragmtica de transformar os profissionais de RH em uma nova categoria de gestor de pessoas com conhecimento do negcio: o "parceiro de negcios". Essa mudana teria o objetivo de transformar o RH numa funo que efetivamente servisse aos imperativos estratgicos de sucesso do negcio. No entanto, assim que o modelo de parceria de negcios de Ulrich se tornou amplamente aceito e os profissionais de RH assumiram o papel de parceiro de negcios da unidade de negcios ou em nvel corporativo, questes comearam a ser levantadas sobre a forma como os papis foram definidos e que competncias seriam necessrias aos mesmos. Seria o papel de parceiro de negcio definido por um conjunto universal de competncias ou cada papel 20 tem um conjunto nico de competncias? Com relao s competncias para o profissional generalista ou especialista de RH, estas devem ser diferenciadas? Algumas competncias seriam menos importante do que outras? Todos os profissionais de RH devem deter as competncias do parceiro de negcios? Em parte por causa das disputas sobre os papis e competncias de RH, a implementao do modelo de parceiros de negcios raramente tem seguido um padro nico e h uma crescente preocupao com a eficcia dos quadros de competncias mais genricas e que no consideram o contexto do negcio em que so aplicadas, propostas por defensores do papel do parceiro de negcios (PITCHER, 2008). As principais questes ainda cercam o alcance e a definio de competncias funcionais e comportamentais e como elas so formalizadas e avaliadas, no que diz respeito gesto e liderana (BUCKLEY e MONKS, 2004). H tambm uma preocupao especial a respeito de quanto o conhecimento do negcio, tanto formal como tcito, as pessoas de RH precisam ter para garantir que so eficazes em um papel de parceiro de negcios (BOSELIE e PAAUWE, 2005). No entanto, o maior problema para os profissionais seria o elo entre as novas competncias de parceiros de negcios e o desempenho (ULRICH et al., 2008). Esses modelos de gesto de RH seriam realmente eficazes na seleo e desenvolvimento dos parceiros de negcios, conectando estratgia de RH e estratgia de negcios, ou mesmo prevendo o desempenho do papel de parceiro de negcios? O uso do termo parceiro de negcios tem sido usado em larga escala, no havendo um senso comum sobre o significado do mesmo, o que no tem evitado a grande aceitao deste. De acordo com algumas pesquisas, a demanda por este profissional aumentou em 30%, com grande impacto na remunerao destes (BECKETT, 2005). O aumento da remunerao e status alcanado tem levado diversos profissionais de recursos humanos a almej-lo. O conceito de parceiro de negcios frequentemente utilizado como sinnimo de parceiro estratgico, ganhando uma atrao maior quando comparado aos outros papis do modelo proposto por Ulrich. Numa pesquisa com 1.200 profissionais de RH na Inglaterra e Irlanda, um tero dos respondentes v como principal responsabilidade atuar como parceiro de negcios; 24% citaram o papel de agente de mudana, 4% veem a si mesmos como especialistas administrativos e uma parcela menor ainda de profissionais mais seniores se reconhecem como defensores dos empregados (CIPD, 2003). 21 Outros autores criticam e/ou propem modelos similares para a atuao do profissional de recursos humanos, como Weiss (1999), com trs papis primrios: parceiro de negcios, dono de processos e conselheiro de estratgias de RH. Evans, Pucik e Barsoux (2002) alegam que os papis de parceiro de negcios e de agente de mudanas seriam, na verdade, um s: o de parceiro da mudana. 22 3. MTODO O objetivo do presente estudo foi analisar os modelos de gesto de recursos humanos adotados em empresas do setor qumico-farmacutico. Alm disso, foram investigados o processo de definio da estratgia de negcios, o grau de envolvimento dos profissionais de RH na sua formulao e execuo, as estratgias da rea de recursos humanos e sua relao com a estratgia organizacional e, por fim, o dimensionamento e a estrutura da rea de RH, incluindo papis desempenhados e relaes com outras reas. Desta forma, optou-se pela realizao de uma pesquisa qualitativa, recomendada em situaes em que h pouco conhecimento acumulado e quando se busca conhecer em profundidade a realidade dos sujeitos pesquisados, a partir do contexto em que esto inseridos e levando em conta os significados que cada um atribui situao (CRESWELL, 2010). Para Goldenberg (2009), a pesquisa qualitativa adequada quando envolve questes difceis de quantificar, como sentimentos, motivaes, crenas e atitudes individuais. A pesquisa foi conduzida em grandes empresas do setor qumico-farmacutico, escolhido por convenincia e por sua importncia para a indstria brasileira. Foram entrevistados oito profissionais de RH, de sete diferentes empresas multinacionais do setor. Os nomes das empresas e dos participantes foram omitidos para preservar sua privacidade. A coleta de dados foi feita por meio de entrevistas individuais em profundidade, conduzidas a partir de um roteiro dividido em seis grandes tpicos, conforme apresentado no Apndice. Dos entrevistados havia cinco mulheres e trs homens, com idades entre 28 e 43 anos. Conforme se pode observar pelo Quadro 1, esses profissionais se graduaram em diferentes cursos e possuem diferentes nveis de especializao. 23 Quadro 1 Perfil dos Entrevistados N Empresa Sexo Idade Cargo Curso de Graduao Outros cursos Tempo na empresa atual Tempo na rea de RH 1 A F 34 Gerente de RH / Business Partner Psicologia Especializao em RH e MBA em Administrao 2 9 2 B M 40 Gerente de Administrao de Pessoal Administrao Ps-graduao em RH e MBA em Gesto Empresarial 11 20 3 C M 29 Gerente de Remunerao e Benefcios Administrao 3 10 4 D F 43 Gerente de Remunerao e Benefcios Biologia Mestrado em Botnica e Ps-graduao em Marketing 4 13 5 E F 36 Gerente de RH / Business Partner Relaes Internacionais Ps-graduao em Gesto de Pessoas e em Gesto de Projetos 1 7 6 F1 F 38 Business Partner Psicologia 4 15 7 F2 M 36 Gerente de Remunerao e Benefcios Administrao e Comrcio Exterior Ps-graduao em Gesto de Pessoas 2 15 8 G F 28 Business Partner Administrao de Empresas 4 7 Mdia 35 4 12 A anlise dos dados foi feita por meio da anlise do discurso, conforme proposta por Gill (2002). Segundo o autor, a anlise do discurso visa apreender no apenas como uma mensagem transmitida, mas tambm explorar o seu sentido, o que exige que se considere o contexto no qual o mesmo est inserido. Nesse processo, as entrevistas so integralmente transcritas e, em seguida, analisadas a partir de categorias encontradas na literatura ou criadas a partir da prpria fala dos entrevistados (GILL, 2002). 24 4. RESULTADOS E DISCUSSO 4.1 Estratgia organizacional Os entrevistados foram unnimes na percepo de que as organizaes em que trabalham possuem uma estratgia de negcio bem definida. O processo de definio da mesma acontece em nveis globais, geralmente na matriz da organizao (em todos os casos, fora do Brasil). No entanto, h organizaes em que existe um processo de adaptao da estratgia realidade local, mesmo que limitado. Muitas coisas a gente vai negociar, mas nem sempre possvel. Eu acho superimportante ter essa negociao, at porque muitas coisas j h a viso local, ento o pessoal que est l fora no tem ideia do que est acontecendo aqui, o cenrio, o que esta acontecendo no pas, ento muitas vezes tem certa negociao, vamos dizer, mas sem dvida j vem alguma coisa definida l de fora. (E6) O processo de comunicao da estratgia para os funcionrios feito praticamente da mesma forma em todas as organizaes: as lideranas das reas (gestores) tm o papel de levar a informao para os nveis inferiores atravs de reunies com a equipe e convenes, sendo apoiadas por ferramentas de comunicao como redes internas (intranet), murais, revistas, mensagens eletrnicas e vdeos internos. Foi possvel tambm identificar organizaes em que informaes so divulgadas para o mercado, seja atravs de redes sociais ou mesmo reunies com investidores. Em uma das organizaes, a rea de recursos humanos (RH) tem o papel de definir como a comunicao ser feita, porm a comunicao aos funcionrios feita pelas lideranas das reas. E foi feito todo um trabalho conduzido pelo RH liderado, no conduzido liderado por RH, para a implementao para a definio desse plano de comunicao e de como isso entraria em cada rea. [...] A comunicao tambm est com a gente garantir esse processo. Mas a gente definiu logo no incio de que quem faria a comunicao em si seriam os gestores. (E4) Quando perguntados sobre o seu nvel de conhecimento do negcio e do mercado em que a organizao est inserida (concorrentes, ameaas e oportunidades), a maior parte dos 25 profissionais afirma que tal conhecimento est diretamente relacionado proximidade que o profissional de recursos humanos tem das reas de negcio. Eu tenho conhecimento de negcio farmacutico [...] mas se voc me fala de estratgia de outros negcios da (nome da empresa) que seria (nome da rea de negcio) que a parte qumica, eu j no tenho muito contato mesmo [...] no me sinto capaz de dizer qual que a estratgia desses negcios. (E6) Com certeza eu no saberia te dizer a respeito do pipeline de produtos (novos produtos) que a empresa tem, saberia te dizer a respeito da estratgia e quais so os caminhos que a empresa deve seguir. (E3) As pessoas que esto nesse nvel que se relacionam com os lideres [...] detm muito mais conhecimento do que as pessoas da operao. Provavelmente se voc for operao, voc percebe que eles no tm talvez tanto conhecimento sobre o assunto. (E1) Inclusive eu converso com algumas pessoas eu tenho algumas surpresas [...] conversando com um especialista de RH e ele veio me perguntar sobre um remdio da (nome da empresa) [...] que t mais meio que carregando a companhia, ele no sabia o nome do medicamento. (E6) A utilizao da metodologia Balanced Scorecard faz parte do processo de uma das organizaes pesquisadas e aparenta facilitar o processo de definio, acompanhamento e comunicao dos objetivos e estratgia de recursos humanos na organizao junto aos clientes internos. Ento, a gente fala na dimenso pessoal, na dimenso financeira, comercial [...] processos [...] a gente apresenta para eles, trimestralmente, como a gente est indo em cada uma dessas dimenses. (E8) Por outro lado, foi possvel identificar uma preocupao para que as informaes sobre o negcio alcancem um maior nmero de profissionais da rea de recursos humanos, porm a necessidade de realizar as atividades dirias tem dificultado esse objetivo. Tem sido uma demanda do time, como um todo, que isso seja cascateado para o time. [...] a gente est tentando ver como que fica entre o balano de ter as reunies, as pessoas conseguirem absorver e as pessoas no se sentirem tambm atoladas no seu prprio trabalho. (E4) Quando questionado sobre o nvel de conhecimento da estratgia, um dos entrevistados descreve que no apenas o conhece como participou do mesmo. 26 Eu participei desde o incio com o diretor do negcio, na elaborao dessa estratgia. Como a gente ia comunicar isso, como a gente ia envolver os gerentes da rea. Eu acho que em todos os momentos, eu me envolvi. Ento, eu sei aonde ele quer chegar, e eu facilitei, o ajudei a facilitar o processo, junto com a equipe dele. (E5) Pelas declaraes acima podemos concluir a existncia de diferentes realidades nas empresas pesquisadas: em algumas a rea de recursos humanos est presente na formulao e comunicao da estratgia organizacional, enquanto em outras apenas em determinadas etapas do processo. O conhecimento da estratgia organizacional parece estar restrito aos profissionais de recursos humanos que trabalham proximamente s lideranas das reas de negcio (business partners), o que aponta para uma lacuna quando se pensa que todos os funcionrios de recursos humanos deveriam conhec-la. No poderamos inferir sobre os funcionrios de outras reas, em razo deste pblico no ter sido alvo desta pesquisa, porm as declaraes feitas pelos entrevistados (da rea de recursos humanos) apontam que tambm haveria falhas na comunicao para a organizao como um todo. H que se destacar a utilizao de ferramentas como o Balanced Scorecard na facilitao desse processo, conforme foi descrito por um dos entrevistados. O alinhamento entre estratgia do negcio e a rea de recursos humanos j estaria presente em algumas organizaes, enquanto em outras ainda estaria por ser alcanado. Notamos certo descasamento entre a estratgia e a operao, como tambm percebemos que a criao de processos, pela forma como so desenhados, acabam limitando a capacidade de RH atender as demandas da organizao. O RH ele acaba estando presente em vrias dessas reunies at pelo prprio Business Partner [...] eles participam ativamente das reunies de negcios, ento j faz parte ali do papel do BP ajudar, desenvolver estratgia a luz das nossas polticas, metodologia de RH, ento est super alinhado nesse sentido. (E6) s vezes eu percebo certa desconexo entre bom, a estratgia da empresa ir pra esse caminho, a gente deveria s vezes estar indo pra outro, s que ir pra aquele outro caminho envolve a gente abrir mo de algumas coisas que a gente est fazendo hoje. (E3). Processos de RH deveriam ajudar a gente a levar esse negcio adiante, mas nem sempre eles fazem isso. Acho que eles esto ali para gerar uma regra [...] para eles ajudarem nas estratgias eles tem que ter certa flexibilidade, 27 por que as estratgias mudam e elas exigem uma flexibilidade que alguns processos s vezes no permitem. (E5) Acho que ainda tem oportunidade [...]. Uma entrada pra discutir junto com os alto executivos, qual a melhor (soluo) pra sustentar algumas estratgias de negcios que s vezes no so de um grupo s, muito mais de longo prazo. (E7) Os processos esto deixando de serem locais e passando a serem globais. Ento, a a gente tem [...] um momento de adaptao, porque nem tudo que se aplica globalmente ou que a gente quer aplicar globalmente, realmente se adequa totalmente necessidade local. (E8) Podemos perceber que ainda h um caminho a ser percorrido no alinhamento da estratgia organizacional estratgia da rea de recursos humanos. Foi possvel notar que a implantao de estratgias globais poderia estar influenciando este processo, j que as mesmas poderiam no estar totalmente alinhadas s realidades e necessidades locais. 4.2 Estratgia de recursos humanos O processo de definio da estratgia de recursos humanos praticamente idntico em todas as organizaes, sendo realizado a partir da percepo das lideranas globais da rea de recursos humanos e do negcio, para ento ser apresentado s lideranas locais, na busca de um equilbrio entre demandas globais e locais. Temos um presidente global de recursos humanos, um diretor global de recursos humanos que estipula junto com o comit de grandes diretores de estrutura, e a nossa diretoria de recursos humanos aqui do Brasil participa desse comit tambm, define metas anuais, metas de mais longo prazo. [...] (E7) A percepo dos entrevistados sobre o papel estratgico da rea de recursos humanos diversa. Para alguns, a rea j alcanou esse status, enquanto para outros ainda h um caminho a ser percorrido. Sim [...] no s uma questo de estratgia local, uma estratgia global muito bem segmentada e muito forte. (E7) Sim, acho que sim. Acho que a estratgia bem construda, ela tem os pilares corretos nos lugares corretos, acho que bem desenhado, alinhado ao negcio. (E3) 28 Sim, ns temos sim uma estratgia. (E2) Eu percebo o RH ainda bastante longe da operao [...] Eu comparo que o RH da (nome da empresa) ainda est longe do cliente, esse conceito de Business Partner [...] mas ainda vejo a (nome da empresa) um pouco longe no sentido de ter uma super estratgia de RH que atenda tudo. (E1) uma coisa mais recente desse papel mais marcante de RH, no nvel de estratgia global. [...] O que a gente sente que no incio vinham iniciativas mais isoladas, e agora, cada vez mais, as coisas se falam. (E4) Acho que a gente est caminhando para isso. [...] Tem uma srie de aes que voc consegue ver claramente o vinculo com uma estratgia maior do negcio, ento acredito que sim. (E5) A ausncia de uma metodologia para a definio da estratgia da rea de recursos humanos parece afetar a execuo da mesma. Talvez a execuo seja um grande desafio, como executar a estratgia, como transcrever a estratgia em aes prticas de impacto organizacional. [...] Qual de fato a entrega que eu vou fazer esse ano e quais so os KPIs (indicadores) que eu vou monitorar o atingimento? Eu acho que nesse ponto a empresa precisa evoluir nessa cultura [...] (E3). A falta de clareza no papel dos profissionais de recursos humanos frente estratgia definida tambm poderia estar prejudicando a execuo da mesma. O papel do BP talvez esteja sendo desvirtuada, quando ele na verdade escolhe um lugar pra estar [...] no sentido de eu tenho que agradar o meu cliente interno pra que eu seja aceito pelo meu cliente interno [...] s vezes entregar o resultado no simplesmente fazer o que o cliente quer, entendeu? [...] (E3) Em outras organizaes podemos perceber que haveria clareza na estratgia de recursos humanos, definida globalmente e depois aplicada localmente. Vale destacar o alinhamento desta aos valores organizacionais. Sim, [...] no s uma questo de estratgia local, uma estratgia global muito bem segmentada e muito forte. (E7) O papel exercido pelo business partner teria grande importncia na comunicao da estratgia de recursos humanos para os clientes internos, especialmente ao fazer a conexo entre a mesma e as demandas do negcio. 29 Ter uma estrutura com business partner, que esto prximos ao negcio, entendem e conseguem vender melhor como a gente vai trabalhar nos programas de RH [...] a gente acaba mostrando para o business que existe sim uma estratgia e que a gente est ali para apoi-los. E que esta estratgia deve fazer parte do negcio. No uma estratgia de RH. (E8) Para uma das empresas pesquisadas, a ferramenta Balanced Scorecard parece facilitar o processo de definio, acompanhamento e execuo da estratgia de recursos humanos, na medida em que fornece indicadores com os quais possvel medir seu grau de aderncia e sucesso na organizao. muito claro o que se espera de RH com relao entrega e estratgia da empresa, isso esta muito bem definido dentro do scorecard, fica visvel a todos os meus empregados [...] ele est muito claro dentro do planejamento estratgico da companhia. (E2) Podemos perceber que o papel estratgico almejado pela rea de recursos humanos ainda no parece estar consolidado em boa parte das organizaes pesquisadas. Entre os fatores que contribuem para isso, podemos citar a ausncia de uma metodologia que contribua para esse objetivo e a falta de clareza nos papeis desempenhados pelos profissionais de recursos humanos. Por outro lado, as organizaes que teriam alcanado esse status se caracterizam pela utilizao de uma ferramenta que facilita a definio e acompanhamento dos objetivos definidos, como o Balanced Scorecard. O papel do business partner tambm parece ser vital nesse processo, na medida em que facilitaria junto aos clientes internos a conexo da estratgia de recursos humanos ao negcio. Quando questionados sobre as principais demandas dos clientes internos, os profissionais de recursos humanos entrevistados trazem alguns temas comuns, como atrao, reteno e desenvolvimento de profissionais. Estes temas estariam correlacionados, j que a demanda por desenvolvimento de profissionais impacta a reteno dos mesmos. Eu acho que reteno [...] como voc de alguma forma ser proativo, tentar blindar seus talentos e oferecer as experincias que os talentos buscam nas organizaes. Empresas que eu vejo s vezes tem mais xito, so empresas que conseguem comunicar melhor, conseguem antever os movimentos e de alguma forma no atuar reativamente. (E3) O desenvolvimento de profissionais para assumir a posio de lderes parece ser outro considerado como prioritrio para os clientes internos, na medida em que profissionais 30 estariam assumindo este papel sem estar totalmente preparado para tal. Alm disso, os diferentes nveis de maturidade, somado s diferentes faixas etrias, perfis e expectativas dos profissionais, acaba por criar um grande desafio para as organizaes. A gente teve que promover muitas pessoas por uma necessidade de negcio [...] mas s vezes essas pessoas possivelmente no estavam preparadas pra assumir tudo isso. [...] a (nome da empresa) [...] uma empresa madura, as pessoas por volta de 38 anos, ento no uma empresa muito jovem. [...] Como pegar coisas diferentes, mais flexveis, com melhor importncia pra pessoa e no de uma forma massiva. (E7) Outro aspecto definido como prioritrio para a rea de recursos humanos tem sido a exigncia de um controle de custos, expondo um aspecto ainda muito questionado nas organizaes: o retorno dos investimentos feitos por recursos humanos na organizao. Um foco que no estava acontecendo que um controle de custo maior [...] controle dos custos de pessoal da folha, ter controle dos custos de investimento, treinamento e desenvolvimento. [...] Que como que o RH mostra o seu valor e mtricas mensuradas. (E5) Como estratgia de reteno, uma das organizaes pesquisadas associou o investimento em desenvolvimento exigncia de permanncia do profissional por determinado perodo, com fins de garantir o retorno do investimento realizado. Em razo da legislao ainda no ser especfica em relao ao tema, a deciso tem ficado sob a responsabilidade do juiz que analisa o caso (Hashimoto, 2006). Ento amarramos tambm a questo do curso ao vnculo empregatcio, ento a gente tem muito assim os que saem no meio do curso, tem que reembolsar o valor total. A existncia de programas de desenvolvimento de profissionais, por si s, no seria suficiente, j que clientes internos no teriam conhecimento da existncia dos mesmos nas organizaes. Ns temos treinamentos de liderana para lideres iniciantes [...] um treinamento bsico, depois um avanado. Um dos meus clientes chegou a me propor um treinamento com consultor, que falaria sobre change management, construo de time eu falei: Bom, mas isso exatamente o que ns temos aqui na nossa liderana. (E8) 31 Podemos perceber que atrao, reteno e desenvolvimento de lideranas seriam os temas que mais tem atrado os esforos da rea de recursos humanos. Sobre o tema reteno de profissionais, interessante notar que uma das dificuldades poderia estar associada s expectativas dos mesmos. A chegada de profissionais mais jovens, possivelmente com expectativas diferentes daqueles mais experientes e que l j se encontravam, pode estar influenciando o sucesso dos programas de reteno. A preparao dos profissionais para assumir o papel de lderes nas reas parece estar ocorrendo a posteriori do que seria o ideal, em razo da urgncia do negcio para que os mesmos assumam a posio, mesmo no tendo sido preparados para tal. interessante notar que, mesmo quando presentes, os programas de desenvolvimento de lideranas no estariam sendo eficazes em razo do desconhecimento sobre a existncia dos mesmos na organizao. Sendo a rea de recursos humanos responsvel pela criao e divulgao dos programas, cabe questionar sobre a raiz do problema: baixo nvel de divulgao dos programas pela rea de recursos humanos, desinteresse ou mesmo baixa priorizao por parte dos clientes internos etc. Outro aspecto comentado por um dos entrevistados estaria relacionado ao retorno no investimento feito nos profissionais, j que no haveria metodologia consistente que pudesse determinar o sucesso das aes realizadas. As percepes quanto existncia de particularidades nas estratgias de recursos humanos no mercado qumico-farmacutico variam, j que alguns entrevistados acreditam que haveria aspectos que seriam exclusivos e outros no conseguem perceber que haja diferena para outros mercados. Eu acho que posso falar do setor financeiro, o foco remunerao [...] Acho que no setor automotivo um pouco mais benefcios, o pacote total, como eu integro tudo isso [...] Setor de bens de consumo bem dinmico, voc ao mesmo tempo tem uma presso grande sobre a margem na empresa. (E3). Eu no vejo que tem estratgias especificas, essa questo de esperar primeiro fazer um movimento e todo mundo segue de alguma forma. [...] dificilmente eu vejo aes muito especificas (E7). Olha o que eu senti da indstria farmacutica que ela talvez seja uma das indstrias mais agressivas em termos de remunerao, benefcios [...] eu que vim de outros setores, a questo dos feriados, a questo do Summer Friday (sada antecipada s sextas-feiras). [...] Essa coisa do formar dentro de casa [...] voc ter um Representante que vira Gerente de Territrio, que vira Gerente de Vendas, ento dificilmente voc contrata um Gerente de Vendas fora. (E5) 32 Para um dos entrevistados, as diferenas estariam presentes no papel exercido pela rea de recursos humanos, que seria mais centralizador no mercado qumico-farmacutico, se comparado com outros mercados. Eu vejo um caminho ainda pra prtica de RH ser um pouco menos aquele RH centralizador pra um RH um pouco mais aberto, um RH que d a responsabilidade para o gestor, eu no vejo muito no mercado farmacutico. (E3). Quando a gente teve a transio de bnus local para um plano de bnus global. Gente, era determinante, global. isso. [...] a teve sesses e mais sesses de explicao [...] o pblico na indstria farmacutica Ele um pblico mais questionador. (E4) Com base nos depoimentos, no seria possvel afirmar que haveria particularidades na estratgia de recursos humanos no mercado qumico-farmacutico, em razo das diferentes percepes dos entrevistados. Vale ressaltar a percepo quanto a este tpico pode estar relacionada ao nvel de conhecimento de outros mercados pelo entrevistado ou mesmo pelo fato do profissional j ter tido a oportunidade de trabalhar em mercados diferentes do pesquisado. Podemos tambm notar certo alinhamento em relao ao direcionamento das estratgias da rea de recursos humanos, que ainda seria muito mais voltado para si do que para as necessidades da organizao. Os depoimentos dos entrevistados quanto a este tema so reveladores pelo que trazem de contraditrios. Enquanto que para alguns necessrio que a rea de recursos humanos esteja cada vez mais disponvel para que o negcio participe do desenho das estratgias, para outros o espao para contribuies que alterem o que foi estabelecido deve ser limitado. Outro ponto abordado junto aos entrevistados est relacionado mudana do papel da rea de recursos humanos, historicamente associada apenas a tarefas transacionais, e agora enfocando cada vez mais em temas estratgicos. Os entrevistados foram questionados sobre as consequncias para a organizao da utilizao do modelo proposto pelo americano Dave Ulrich (1997), j que este justamente um dos principais objetivos almejados pelo mesmo. O modelo proposto pelo autor americano est presente em todas as organizaes nas quais trabalham os entrevistados e parece estar contribuindo para uma melhor utilizao dos recursos pela rea de recursos humanos. 33 Acho que esse modelo um modelo que se prova mais eficiente pra que a empresa atinja seus objetivos, consiga ser mais lucrativa e consiga por sua vez tambm crescer e com isso gerar mais renda, riqueza, empregos e tudo mais. [...] eu vou alocar recurso onde mais eficiente, onde eu vou entregar mais valor. (E3) parte integrante do novo modelo uma maior clareza quanto ao papel das lideranas das reas no desenvolvimento da equipe. Portanto, cabe ao business partner assessorar o gestor neste processo, porm na liderana da rea que reside a responsabilidade pela equipe. Pelo comentrio dos entrevistados podemos perceber que esta transio no estaria acontecendo sem alguns percalos. Eu trabalhei num RH mais assistencialista [...] eu fui com frequncia saber a histria de vida, saber quem estava fazendo faculdade [...] muitas vezes eu interferia em reas que depois no eram sustentadas pelo gestor. [...] eu ia fazer todo um trabalho de desenvolvimento com o funcionrio e depois ele olhava para o chefe e falava assim: Vem c, vocs trabalham na mesma empresa?. (E4) A gente ainda precisa trabalhar muito a questo da responsabilidade dos lideres da companhia sobre esse tema. Ainda fica muito dentro de RH, dos BPs ou da estrutura de RH [...] eu acho que os nossos lideres ainda esperam isso da gente. (E8) No seriam apenas as lideranas estariam sendo afetadas pela mudana, mas tambm os funcionrios, que passam a ser corresponsveis pelo seu desenvolvimento. A gente cada vez mais tenta fortalecer o papel e a responsabilidade do gestor pelo desenvolvimento dele e do colaborador [...] ele (gestor) precisa dar as diretrizes pra conseguir fazer com que o colaborador desenvolva, porque grande parte tambm desse papel de responsabilidade do colaborador [...] (E6). A importncia da clareza de papis pode ser percebida inclusive quando o business partner (BP) opta por simplesmente atender o cliente, em lugar de atuar como representante de recursos humanos. Eu acho que [...] o modelo de business partner [...] que esse parceiro vai para a rea, ele no pode assumir um papel que no seja representante de RH na rea [...] que desafia que traz os problemas, que prope a soluo e que vai trabalhar no desenvolvimento das pessoas [...] (E2). 34 O nmero de clientes internos atendidos pelos business partners parece ter relao direta com o desempenho do mesmo, especialmente em relao a um de seus papis: representante (defensor, advogado) dos funcionrios. Na empresa que eu vinha antes [...] era to enxuto que voc perdia isso. Voc ficava muito focado na estratgia, voc perdia aquele papel de defensor do funcionrio. [...] L na empresa anterior eu cuidava de 8.000 pessoas aqui eu cuido de 150. [...] o business partner, ele acaba ficando to longe, ele fica to perto do negcio, mas fica longe do funcionrio. [...] Ento eu acho que para criar esse programa de Business Partner voc tem que continuar tendo ali uma estrutura que consiga atender o seu funcionrio, que consiga enxergar essas coisas alm da estratgia. (E5) A gente precisa sim se preocupar com pessoas, a gente tem que ser um advogado, vamos dizer assim, dos nossos colaboradores [...] ento, assim eu acho que essa preocupao genuna com pessoas continua existindo sim, e ainda que a gente saiba que a gente tem que defender o negcio, a gente vai defender o negcio at o ponto em que voc no t passando por cima de outras pessoas. (E6) Pelos comentrios dos entrevistados podemos perceber que a transio da rea de recursos humanos para um novo modelo de atuao estaria acontecendo com alguns impactos para a organizao. As lideranas das reas passam a ser mais exigidas no que diz respeito gesto de suas equipes, responsabilidade essa que estaria associada estritamente rea de recursos humanos. Mesmo com a presena da figura do business partner para auxili-lo nesta transio, parece que o processo ainda estaria em andamento, em razo de um aparente despreparo das lideranas para tal desafio. Para alm das lideranas, a mudana teria impacto tambm sobre os funcionrios, na medida em que estes so exigidos a assumir um papel de maior protagonismo no seu prprio desenvolvimento, em lugar de esperar que outros (lideranas ou mesmo recursos humanos) assumam esta responsabilidade. O alinhamento entre profissionais de recursos humanos de uma mesma organizao tambm apresenta reas de oportunidade relacionadas comunicao entre os subsistemas, especialmente no que diz respeito ao processo de funcionamento da rea de recursos humanos. Me parece que a conexo ainda entre essas reas de RH ainda no esto funcionando a plena carga. [...] (E7) 35 E o que a gente tem feito [...] trabalhar nos nossos processos [...] garantir que os nossos processos estejam documentados. [...] A sai uma pessoa e ela leva aquele conhecimento [...] h um grande foco para que a gente no fique sempre retrabalhando, sempre comeando do zero. (E4) Nesse modelo, onde voc tem torre (especialistas), business partner e centros de servio, que fazem as operaes operacionais. Talvez as relaes entre esses trs atores, ela conflituosa. Garantir que essas reas de RH atuem junto como um RH. Porque a acaba ficando aquela coisa algum te pergunta: No, com o fulano, eu s cuido dessa parte. Mas do ponto de vista dos funcionrios, tudo RH. Nunca vo fazer essa diferenciao. (E5) Adicionalmente podemos notar que a ausncia de um processo previamente definindo quanto realizao das atividades acaba por gerar inconsistncia no mesmo, o que naturalmente ir impactar o servio prestado aos clientes internos. Os entrevistados tambm foram questionados sobre os temas em que a rea de recursos humanos ainda precisa evoluir e as respostas foram as mais variadas, com alguns pontos em comum. Nota-se neste tpico um resgate de aspectos j comentados anteriormente pelos entrevistados, o que acreditamos servir como reforo das percepes dos mesmos. Pode-se perceber a existncia de uma rea de oportunidade no estabelecimento da parceria entre a rea de recursos humanos e seus clientes internos, como tambm nos investimentos feitos na prpria rea, especialmente em sistemas informatizados. Eu vejo o RH antigo, muito esse RH de falar no, no, no e de passar no RH que demite [...] Acho que falta essa questo de sentar lado a lado com o business, entender a necessidade e ajudar o business a prosperar. [...] outro grande que eu vejo a questo de sistema de informao. (E1) Nas empresas que adotaram sistemas informatizados para a realizao de atividades que antes eram desempenhadas por pessoas, no estaria acontecendo sem impactos para os clientes atendidos, talvez em razo de um trao cultural do pas em questo (Brasil). Esse modelo de sistema global que a gente trouxe para a (nome da empresa), desde o ano retrasado, ele est muito na linha de auto servio, e um desafio importantssimo que a gente tem enquanto RH a adoo desse auto modelo de servio, porque, de verdade, uma coisa que essa questo de no ter contato pessoal. (E2) 36 Outro aspecto identificado na pesquisa que a rea de recursos humanos parece ainda precisar evoluir quanto ao que se prope e ao que de fato entrega, assim como na utilizao de uma metodologia consistente na definio de suas estratgias e acompanhamento das mesmas. uma rea que pensa bastante, gosta de discutir, levantar ideias [...] S que na hora de colocar isso no papel [...]. Existe uma dificuldade muito grande [...]. Eu acho que o RH ainda falta essa estrutura, falta essa metodologia de trabalho. As coisas ainda so muito baseadas na eu acho que deveria fazer assim. (E3) E a gente, algumas vezes, se viu rediscutindo algumas coisas. Gente, mas lembra? L em 2010, l em 2011, a gente j discutiu isso. Porque a gente est discutindo isso mesmo agora mudou alguma coisa [...] Ento, essa consistncia de processo documentado [...]. (E4) Talvez uma das nossas fraquezas seja a nossa incapacidade de mostrar indicadores, de conseguir vender as nossas aes, e isso num ponto de vista mais tcnico, que so os indicadores. (E5) Falando sobre desafios, o volume de trabalho estaria prejudicando a execuo da estratgia definida pela rea de recursos humanos. A gente ainda est brigando muito com volume de trabalho. E a, a gente, s vezes, fica se perguntando o que vem primeiro?[...] Isso aqui est no meu planejamento estratgico, isso est? no est? ento, pode esperar. [...] A gente no consegue fazer o nosso planejamento estratgico alavancar e a gente conseguir separar o que sim e o que no. (E4) Ao ser lembrado que o mesmo havia dito que sua percepo era de adequao em relao ao dimensionamento da rea, o mesmo aponta para outra raiz para o problema: no fato do gestor de recursos humanos trazer para si os temas que deveriam estar sob a responsabilidade de outros profissionais, que no o executariam por falta de qualificao adequada. Ento, interessante isso, eu acho que ele um time adequado em termos de volume, mas eu acho que pela capacitao e pelo tanto que a gente consegue delegar para o time, para o quanto que a gente s vezes est envolvida em assuntos que sempre tem que ter a gesto junto eu te diria, a gente sente uma sobrecarga e eu vou te falar, principalmente do gerente. (E4) Um dos entrevistados comenta sobre a dificuldade no alinhamento entre os programas desenvolvidos pelos profissionais de recursos humanos que esto na matriz (fora do pas) e as necessidades locais, muitas vezes no totalmente atendidas pelas aes em nvel global. 37 Existe uma definio global e essa definio global muitas vezes no pode ser mudada, mas a gente tem uma necessidade aqui de um cliente que tem que ser diferente, ento como que a gente adapta? O centro de expertise, ele tem o papel dele de falar no eu sou o guardio da metodologia e da poltica global e eu no posso deixar as coisas serem alteradas, o meu papel esse, mas ao mesmo tempo o papel do BP atender a necessidade do cliente, ento como que a gente faz, como que a gente chega na melhor soluo possvel?(E6) Podemos perceber que o estabelecimento de parcerias com os clientes internos ainda persiste como rea de oportunidade em algumas organizaes, aparentemente em razo de recursos humanos no atender de forma satisfatria as requisies do negcio, porm esta realidade no foi percebida em todas as empresas pesquisadas. A ausncia de uma metodologia consistente para as aes propostas parece ser uma constante, na medida em que se reflete em contextos variados das organizaes pesquisadas. Percebemos tambm que a rea de recursos humanos parece ainda carecer de profissionais melhor qualificados nos nveis mais baixos (analistas), acabando por impactar a rotina dos profissionais em nvel hierrquico mais alto, j que estes acabam por ter que investir seu tempo na realizao das mesmas e assim deixam de realizar outras atividades, presumivelmente mais estratgicas para a organizao. Os entrevistados foram questionados sobre o relacionamento com as outras reas (financeiro, comercial, jurdico etc.) e a percepo que haveria ainda um caminho a ser percorrido, inclusive na valorizao do trabalho sob o ponto de vista da prpria rea de recursos humanos, que ainda no estaria de fato exercendo todo o seu potencial de servio ao negcio. As pessoas veem o RH como a rea que vai te avaliar, que vai te melhorar que vai te piorar. E existe uma rejeio com relao ao RH, o RH precisa melhorar muito para realmente passar a ser confivel para o negcio. [...] voc tem que entender genuinamente dos problemas das pessoas. (E1) O processo de credibilizao que a gente sofreu com a empresa como um todo, ele est comeando a acontecer agora [...]. (E4) Sobre a aparente dificuldade no estabelecimento da parceria com a rea financeira, o entrevistado comenta que esta poderia ser advinda de uma baixa credibilidade quanto competncia da rea de recursos humanos. Para eles (finanas), est sendo mais difcil eles acreditarem nos nossos nmeros, acreditarem na aquilo que a gente traz para eles. E a, rola uma 38 coisa dos tapas, eu digo assim: Eu estou te falando, assim, vamos l, eu vou te mostrar e tudo mais. Mas eu acho que tem evoludo. Nesse ltimo ano, eu senti bastante evoluo. (E4) Esta mesma dificuldade no seria enfrentada com outras reas da organizao. E outra rea que a gente tambm interage pela razo da funo de RH, a rea de jurdica [...] ano passado, pela contratao de um advogado que tem sido uma bno [...] ele trabalha numa parceria muito grande, uma interao muito boa [...] (E4). Podemos perceber que a relao com os clientes internos de outras reas da organizao ainda um desafio. Apesar de ter sido possvel a identificao de um caso no qual a rea cliente parece estar satisfeita com o nvel de servio prestado pela rea de recursos humanos, os comentrios do entrevistado indicam que este nvel de satisfao poderia estar relacionado ao perfil do profissional. De forma geral, os dados revelam que ainda h um caminho a ser percorrido no que diz respeito ao atendimento das demandas da organizao pela rea de recursos humanos. 4.3 Estrutura e dimensionamento da rea de recursos humanos Ao analisar a estrutura da rea de recursos humanos nas empresas pesquisadas, foi possvel notar, em cada uma delas, a presena do papel de business partner, dos centros de excelncia e servios de recursos humanos. Em outras palavras, o modelo proposto por Ulrich et al. (2008) foi implementado em todas as organizaes pesquisadas. Outro detalhe interessante a presena de um modelo regional de atuao. Ou seja, o profissional no responsvel apenas pelo pas em que se encontra, mas tambm por outras regies. Hoje na (nome da empresa) a gente tem um diretor de RH, tem uma gerente [...] que est ligada no RH que cuida da frota, estrutura, EHS (Sade, Segurana do Trabalho e Patrimonial). [...] e a gente tem outra gerente que ela business partner tambm, mas ela tem um chapu de DO (Desenvolvimento Organizacional) regional. (E1) O diretor de RH que responde [...] para o presidente, mas tem tambm tem [...] essa rea internacional onde esto inseridos esses pases [...] China, Rssia [...] (E2). 39 Voc tem os RH de negcios que so os business partners [...] que atendem os grandes restos das divises e voc tem tambm as reas de especialidades, tm remuneraes e benefcios, talents managers [...] eles tem a rea de servios de RH, que acaba abrangendo sistema, folha de pagamento, servios. (E3) Os entrevistados foram questionados quanto ao dimensionamento da rea de recursos humanos. Em outras palavras, se a empresa possui o nmero de profissionais de recursos humanos em nvel adequado e se a distribuio dos mesmos entre os trs pilares (business partner, especialistas e servios de recursos humanos) est alinhada s demandas da organizao. Para alguns entrevistados, o maior problema no estaria na reduo do nmero de profissionais, mas na correta distribuio dos mesmos entre os pilares. No [...] quando em 2008 que eu assumi a gerencia s para folha e benefcios eu tinha oito profissionais, para poder fazer folha e benefcios, hoje se eu te falar s folha e benefcios eu tenho um coordenador e dois analistas [...] eu entendo que reas de suporte, elas vm sofrendo uma reduo drstica. (E2). Eu acho que sim, no nmero total, mas se eu pudesse mudar a locao, vamos falar assim, mudaria a locao. Acho que tem oportunidade pra alocar melhor [...] Precisa ter 20 pessoas fechando a folha? No, eu prefiro ter 10 e ter outras 10 fazendo projeto. [...] se eu pudesse aumentar um pouco, eu teria um pouco mais de foco nas reas de especialidade. Alm da m distribuio entre os pilares, outro fator que estaria impactando o nvel de servio seria a baixa disponibilidade de profissionais qualificados na rea de recursos humanos. s vezes eu preciso desenvolver internamente, porque eu vejo que eu tento buscar alguma coisa no mercado e eu no tenho esse perfil que a gente est tentando trazer com esse aspecto muito mais de consultoria. (E7) A utilizao de sistemas informatizados teria papel fundamental na diminuio dos pedidos relacionados a tarefas meramente operacionais, liberando tempo dos profissionais para realizao de outras atividades. O que a gente ainda est tentando [...] criar processos mais independentes e processos muito mais em autogesto, que o prprio colaborador consegue fazer [...]. Voc entra no portal, voc consegue fazer a movimentao, voc consegue aplicar, voc consegue sacar o dinheiro. Para tentar otimizar e ter 40 as pessoas muito mais focadas em tentar atender demandas mais estratgicas e no tanto operacionais. (E7) As declaraes acima indicam problemas a serem enfrentados pela rea de recursos humanos no dimensionamento de sua estrutura para atendimento aos clientes internos. A presso por controle de custos, citada por um dos entrevistados anteriormente nesta pesquisa, pode estar afetando o nvel de servio prestado pela rea. Os investimentos em tecnologia (sistemas informatizados) poderiam contribuir para a melhoria no atendimento, porm a limitao nos recursos financeiros pode estar impactando a adoo dos mesmos. A baixa qualificao dos profissionais de recursos humanos tambm estaria impedindo que profissionais fossem contratados e, consequentemente, impactando o nvel de servio prestado aos clientes, na medida em que um nmero menor de profissionais estaria disponvel para realizar as atividades requeridas pelos clientes internos, gerando atraso na entrega das solues. Os entrevistados foram questionados sobre percepo que tem sobre si mesmos quanto a estar preparados para exercer suas funes e as respostas foram praticamente unnimes: em sua maioria, os mesmos se percebem capacitadas para realizar seu trabalho, como tambm comentaram sobre as experincias que contriburam para que este resultado fosse alcanado. Acho que por eu j ter passado por trs empresas e essa a minha quarta, eu j vi alguns outros cenrios. [...] Tanto de problemas, de j ter me dado varias vezes mal no passado, voc vai aprendendo. (E1) Sim, me sinto. E eu acho que no porque eu tenha todas as competncias, mas que a gente tem muita alternativa de onde buscar. Ento, se eu no tenho, a outra tem e a voc busca auxlio. (E4) Eu acredito que os conhecimentos importantes sobre as nossas especialidades, recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, toda essa parte processual, de legislao, eu tenho esse conhecimento. [...] (E5) Tenho uma experincia bastante forte em remunerao e acho que meu perfil tambm um perfil que contribui muito pra uma posio de BP um perfil de entender efetivamente a demanda, ver a melhor forma de atuar. (E6) Para um dos entrevistados, a carncia do profissional de recursos humanos ainda estaria ligada aos resultados efetivos de suas aes. 41 Eu acho que o RH est sendo cada vez mais desafiado, acho que pra ser menos paternalista no sentido de ter esse aspecto social, mas muito mais de como a gente pensar coisas que efetivamente tragam um resultado pra corporao. [...] Ento vejo que ainda sinto dificuldades em como estar mais bem preparado pra vender isso melhor pros negcios. (E6) No tpico anterior pudemos perceber que, em sua maioria, os profissionais que atuam como business partner se consideram qualificados para exercer a funo. Quando questionados especificamente sobre a percepo do nvel de capacitao dos profissionais de recursos humanos como um todo, as repostas variaram, trazendo inclusive alguns comentrios sobre as diferenas de qualificao existentes entre pases. A formao ela tem melhorado cada vez mais, gente com boa qualificao indo pro RH, teve uma poca que o RH [...] no tinha o mesmo nvel de qualificao. [...] Mas acho que existe alguma coisa pra fechar, o prprio Brasil ainda em termos de formao em RH, ainda est comeando agora a ter boas universidades no sentido. (E3) A compreenso da viso estratgia da rea de recursos humanos parece ainda no estar alcanando os profissionais como um todo. Essa capacidade de viso estratgica, de como que cada uma dessas nossas aes de RH pode impactar em longo prazo a organizao, isso que fundamental, isso precisa ser construdo (E5). A comunicao das aes de recursos humanos para a organizao parece tambm estar aqum do ideal, especialmente no que diz respeito aos programas de desenvolvimento e benefcios oferecidos. Acho que o RH nunca foi expert em como comunicam as coisas [...] o prprio negocio no valoriza ou no percebe efetivamente o grande trabalho que foi feito pra gerar um novo beneficio ou um novo programa de desenvolvimento (E7). Em linhas gerais, h uma percepo de que haveria um bom nvel de qualificao dos profissionais que atuam na rea de recursos humanos, o que no impede que existam competncias ainda a serem desenvolvidas. Vale ressaltar que esta avaliao foi feita pelos prprios entrevistados e que seria adequado realiz-la com outros pblicos, como seus superiores e os clientes internos. 42 Quando questionados se os mesmos percebiam alguma diferena entre os investimentos que a rea de recursos humanos realiza no desenvolvimento de seus profissionais e o que feito nas outras reas da organizao, dois dos oito profissionais entrevistados percebem alguma diferena. Para estes, a diferena no aconteceria pelo fato da mesma (recursos humanos) no ser uma rea fim (como a rea de vendas, por exemplo), j que finanas e tecnologia da informao, tambm reas de apoio, realizam investimentos em seus profissionais. O motivo estaria mais associado a um dado histrico. O RH trabalha muito pra organizao e s vezes tem um filtro muito grande pra si prprio. [...]. Nmero de assignment (profissionais que realizam experincia internacional) [...] que voc tem de pessoas de RH muito menor do que qualquer outra rea. Pode comparar com finanas, pode comparar com TI, pode comparar com outras reas. (E3) No existe oramento para RH. [...] se voc for pensar no pessoal de marketing, o pessoal da rea de vendas, voc tem um investimento pesado. [...] Do ponto de vista de RH, bem menor. At uma rea de finanas recebe investimentos muito maiores em desenvolvimento do que o RH em si. (E5) Pelo fato dos outros seis entrevistados no perceberem esta diferena, poderamos inferir que isto estaria muito mais ligado organizao em si (ou mais exatamente estratgia da rea de recursos humanos da mesma) do que propriamente rea como um todo. Quando questionados sobre o retorno do investimento feito nos profissionais, a resposta mais comum que o mesmo tem trazido contribuies, porm a grande dificuldade persiste na mensurao do mesmo. Porque a o funcionrio, em geral, pede investimento, mais investimento [...] agora, o que voc devolve para a organizao? Daquele investimento feito, o que voc est devolvendo? (E4). Outra percepo diz respeito ao foco desse investimento, j que alguns temas importantes para a compreenso do negcio no estariam fazendo parte dessa formao. Acho que o que RH precisa de uma profissionalizao para o business, para o negcio. O RH precisa entender de balano [...] precisa saber como se fecha uma operao. Tem que entender de administrao. (E1) Conforme comentado anteriormente, possvel que as diferentes percepes quanto ao tema estejam mais associadas organizao em si do que propriamente rea como de recursos 43 humanos como um todo. Vale destacar que a realizao dos investimentos nos profissionais deve levar em considerao a necessidades dos mesmos e da organizao, conforme citado por um dos entrevistados, que percebe que os investimentos no estariam sendo feitos naquilo que seria de fato relevante para o exerccio da funo. A ausncia de uma metodologia para mensurao do retorno do investimento feito uma das questes que merece destaque, especialmente pela exigncia nas organizaes atuais quanto utilizao de indicadores que demonstrem a eficcia na utilizao dos recursos destinados s reas. 4.4 O papel desempenhado pelo business partner A busca por uma atuao mais estratgica pela rea de recursos humanos tem no business partner um de seus principais promotores, na medida em que este se relaciona diretamente com as lideranas das reas e tem a responsabilidade de auxiliar na conexo entre a estratgia de recursos humanos e as necessidades do negcio. Pelos comentrios dos entrevistados que exercem esse papel, podemos perceber que ainda h um caminho a ser percorrido, j que as atividades mais operacionais de recursos humanos continuam a ser trazidas para o mesmo. Infelizmente a gente ainda tem muita demanda operacional [...] principalmente os gestores, e no adianta: o RH pra eles o BP, ento muita coisa acaba batendo aqui no BP e ai difcil muitas vezes dar conta de tudo [...] (E6). Est muito claro para eles (clientes internos), hoje, qual o meu papel. Muito claro. S que eu acho que na nsia de conseguir uma soluo, eles continuam trazendo problema para mim. (E8) Olha gestor, nesse caso o fulano vai poder te ajudar melhor do que eu, ele tem mais conhecimento, ele com certeza faz melhor o caminho das pedras [...] (E6). Um dos entrevistados relata o momento atual de sua organizao, com sada de profissionais e desequilbrio entre vida pessoal e trabalho, apontando para a necessidade de uma melhor definio dos temas prioritrios. A gente tem de verdade um aumento de turnover (relao entre o nmero de profissionais contratados e os que deixaram a empresa) [...] a questo do equilbrio tem sido tambm um desafio, como crescer dentro de um cenrio desse, consegue ter equilbrio entre trabalho e a vida pessoal (E2). 44 Num primeiro intervalo que voc tem voc solta os e-mails que voc produziu na noite anterior ou em algum momento que voc no teve tempo de soltar. At porque sempre tem aquela preocupao: No solta e-mail noite. No fica soltando e-mail de noite, porque passa uma impresso muito ruim para o funcionrio etc. (E4). Pelo que foi descrito acima, podemos perceber que os profissionais que atuam como business partner ainda no conseguiram alcanar de forma plena o status de parceiro de negcios das lideranas internas. Algumas das razes possveis para este desvio de funo so citadas acima, como a busca por respostas mais rpidas, o que poderia indicar falhas em outros subsistemas de recursos humanos, estes sim responsveis pela soluo de alguns dos questionamentos dos clientes. O volume de trabalho tambm apontado como possvel impedidor de um maior foco do business partner em temas mais estratgicos, o que sugere a necessidade de uma reavaliao no dimensionamento da rea de recursos humanos em relao s necessidades trazidas pelas reas de negcio. Para um dos entrevistados, o principal problema no estaria na falta de clareza por parte dos clientes internos quanto aos novos papis dos profissionais de recursos humanos, mas sim relacionado a uma questo atitudinal das lideranas das reas, cabendo ao business partner orientar seus clientes internos e direcionar a demanda para o profissional de recursos humanos responsvel por atend-la. Poderamos dizer que os desafios acima so tpicos de um processo de mudana, porm importante ressaltar que os mesmos precisam ser tratados com a devida importncia, sob o risco de impactar a implantao do modelo de funcionamento proposto pela rea de recursos humanos. 45 5. CONCLUSES E RECOMENDAES Esta pesquisa teve como objetivo analisar os modelos de gesto de recursos humanos presentes em empresas do setor qumico-farmacutico, as estratgia de negcios e de recursos humanos, assim como os papis desempenhados pela rea de RH. Com relao ao processo de definio da estratgia organizacional, os entrevistados afirmaram acreditar que seja definido de forma clara, sempre partindo das premissas globais e depois sendo levado para os outros pases em que est presente. Foi possvel notar a existncia de um processo de comunicao da estratgia para a organizao, porm os entrevistados percebem que o nvel de conhecimento desta varia de acordo com a proximidade do negcio. Em outras palavras, apesar dos esforos (da rea de comunicao, das lideranas, de recursos humanos etc.) para que a mensagem chegue a todos, apenas os profissionais que mantm contato direto com as lideranas dos negcios conseguem ter um conhecimento mais profundo da mesma. Das organizaes pesquisadas, aquelas onde se acredita ter sido alcanado um maior grau de conhecimento da estratgia pelos funcionrios so as que fazem uso de alguma ferramenta para definio e acompanhamento de indicadores, como o Balanced Scorecard, o que indica um possvel caminho para facilitar esse processo. Essa ferramenta (Balanced Scorecard) tambm seria utilizada na definio e acompanhamento de indicadores, o que aparenta minimizar a percepo de uma caixa preta (COLLINS e CLARK, 2003) na avaliao da relao entre prticas de recursos humanos e desempenho organizacional. Vale ressaltar que, nas organizaes onde est presente o Balanced Scorecard, o mesmo tambm tem sido utilizado para o acompanhamento dos resultados dos investimentos feitos pela rea de recursos humanos, tema que tambm tem recebido grande ateno nas organizaes. Quanto ao papel estratgico da rea de recursos humanos, a percepo dos entrevistados foi diversa. Para alguns profissionais, a rea j teria alcanado esse status (especialmente naquelas que fazem uso do Balanced Scorecard), enquanto para outros o processo ainda estaria em andamento. O papel estratgico almejado pela rea de recursos humanos parece ter no business partner outro fator crtico de sucesso, na medida em que este tem a responsabilidade de assessorar os gestores na compreenso e aplicao das estratgias desenvolvidas por RH. Por outro lado, um dos riscos identificados diz respeito ao prprio business partner, especialmente quando este busca simplesmente atender as demandas 46 lideranas de outras reas sem realizar uma anlise crtica e isenta do que est sendo solicitado. Isto faria do mesmo um mero tirador de pedidos. Vale ressaltar que o modelo proposto por Ulrich (1997) considera a existncia de uma diferenciao entre os profissionais que executam tarefas operacionais daqueles que desempenham funes estratgicas, o que foi confirmado pelos entrevistados e que poderia levar ao prejuzo na compreenso da estratgia de recursos humanos adotada nas organizaes. Entre os temas que tm sido considerados prioritrios pela rea de recursos humanos esto atrao, reteno e desenvolvimento de profissionais. Quanto ao desenvolvimento e acompanhamento dos funcionrios de sua equipe, h que se destacar o papel que as lideranas das reas passam a desempenhar no modelo proposto por Ulrich (1997) e que, historicamente, sempre ficou sob a responsabilidade da rea de recursos humanos, transio que no parece estar acontecendo de forma natural e bem sucedida nas organizaes pesquisadas. Muitos temas continuam a ser trazidos rea de recursos humanos, quando, no novo modelo, estariam sob a responsabilidade dos gestores, como gesto da equipe, desenvolvimento de sucessores etc. Cabe rea de recursos humanos desenvolver as ferramentas para apoiar o gestor nestes temas, porm a responsabilidade por faz-lo na pratica seria das lideranas, que aparentam ainda no t-lo compreendido de forma clara. Para os entrevistados, a percepo que as lideranas das reas no conseguem ser bem sucedidas em razo de seu despreparo para desenvolver pessoas, ressaltando a necessidade de desenvolvimento dos mesmos, que muitas vezes assumem a posio sem preparo adequado para tal, conforme comentado pelos entrevistados. Em geral, os entrevistados acreditam no haver particularidades no mercado qumico-farmacutico. Apenas um entrevistado comentou que na organizao em que trabalha ainda percebe a rea de recursos humanos como aquela que detm o controle das iniciativas e programas a serem adotados quanto gesto de pessoas, sem que necessariamente o negcio fosse consultado ou envolvido no mesmo, prtica essa inclusive considerada adequada por alguns dos entrevistados. Portanto, cabe ressaltar um possvel desalinhamento entre o que seria considerado como necessrio pelo negcio e o que estaria sendo desenvolvido pela rea de recursos humanos. Ao analisar o desenho da rea de recursos humanos, foi possvel perceber o alto nvel de penetrao do modelo proposto por Ulrich (1997) nas organizaes pesquisadas, onde temos a figura do business partner de recursos humanos sendo assessorado pelos especialistas 47 (remunerao e benefcios, treinamento e desenvolvimento, recrutamento e seleo etc.) e pela rea de Servios de recursos humanos, responsvel pelas atividades transacionais (pagamento de salrios, frias, controle de ponto dos funcionrios etc.). O modelo prope papis claros para todos os atores envolvidos, porm foi possvel perceber que isto ainda no acontece na totalidade das empresas pesquisadas. Na maioria das organizaes, os entrevistados que exercem o papel de business partner relataram que atividades operacionais ainda fazem parte de suas rotinas, ao contrrio do que prega o modelo. Para os entrevistados, os motivos para esse aparente descompasso seriam: necessidade de melhor distribuio dos recursos na rea de recursos humanos, investimento na aquisio de sistemas informatizados para a realizao de tarefas rotineiras e posicionamento por parte do business partner frente ao cliente. Este ltimo ponto nos leva a identificar uma questo importante: haveria clareza por parte do business partner sobre o seu papel ou o mesmo estaria tendo dificuldade em posicionar-se frente ao cliente interno, sob o risco de entrar em rota da coliso com o mesmo? Quanto capacitao para exercer seu papel, os entrevistados se consideram preparados para tal, destacando a experincia adquirida quando exerciam atividades em outros subsistemas, a parceria com outros profissionais e o perfil comportamental que detm como fatores fundamentais para o alcance deste resultado. Os mesmos tambm descreveram que algumas iniciativas poderiam auxili-lo no exerccio do seu papel, como a utilizao de uma metodologia na definio e acompanhamento de iniciativas de recursos humanos e a existncia de polticas e procedimentos consistentes com a realidade das organizaes. Este parece ser um ponto interessante, no que diz respeito ao papel da rea de recursos humanos. Para alguns dos entrevistados, a ausncia de uma metodologia que justifique e d amparo s aes realizadas pode levar a uma percepo de ausncia de conexes entre a estratgia e as prticas, levando as reas de negcio percepo de que no haveria um conhecimento que seria exclusivo da rea e que, portanto, no seria necessria uma qualificao especfica para exercer esse papel, levando concluso de que qualquer profissional poderia atuar na mesma, o que remete ao histrico da rea (Marras, 2003). J em relao ao alinhamento com outras reas da organizao, foi possvel identificar o impacto das mudanas provocadas pelo novo modelo, no que diz respeito ao papel que a rea de recursos humanos passou a exercer nas organizaes. Um dos entrevistados comentou sobre um possvel desconforto junto rea financeira, em razo da mesma ser a que, historicamente, sempre fez o controle dos nmeros da organizao. Nesse sentido, podemos perceber que a entrada do profissional de recursos humanos em decises antes restritas a 48 outras reas no estaria acontecendo sem alguma resistncia daqueles que, historicamente, sempre detiveram o poder de deciso sobre determinados temas (neste caso, o controle dos nmeros pela rea financeira). O mesmo entrevistado comenta que isto no estaria acontecendo na organizao como um todo, porm no seria possvel afirmar se a dificuldade no estabelecimento de parcerias com outras reas seria advinda simplesmente de um conflito interno sobre os papis de cada rea ou mesmo do perfil da liderana das mesmas. Com base no que foi apresentado acima e como consideraes finais, percebe-se que o papel estratgico almejado pela rea de recursos humanos precisar de muito mais do que apenas um novo modelo de atuao para ser bem sucedido. O desafio no estaria simplesmente no alinhamento com o negcio, pois mesmo internamente os profissionais que compem a rea de recursos humanos parecem ainda no ter a clareza necessria sobre os papis a serem desempenhados. Por outro lado, percebe-se um grande esforo dos profissionais da rea de recursos humanos em estar cada vez mais prximos de seus clientes internos, com destaque para os business partners, sempre trabalhando para oferecer solues e buscando a construo de uma relao de parceria com as reas-cliente. importante ressaltar que todos esto sendo impactados neste processo de mudana, com destaque para as lideranas das reas, que passam a exercer um novo papel frente s suas equipes. Para futuros trabalhos, recomenda-se a realizao de uma pesquisa que tambm aborde os profissionais das reas de negcio atendidas pela rea de recursos humanos nas organizaes, para que seja possvel melhor avaliar o impacto das aes estabelecidas e a percepo dos mesmos. Tambm recomendamos a realizao de pesquisas que abordem setores diversos, para que seja possvel avaliar se a realidade apresentada neste trabalho no estaria limitada s empresas qumico-farmacuticas. Tambm foi possvel identificar a presena da figura do business partner de recursos humanos em todas as organizaes pesquisadas, como tambm alguns dos desafios enfrentados pelo mesmo, o que nos leva a sugerir que novos trabalhos sejam realizados enfocando os impactos da criao deste novo papel para a organizao como um todo. 49 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ALBUQUERQUE, L. G. O papel estratgico de recursos humanos. So Paulo. Tese (Livre Docncia) Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade, Universidade de So Paulo. 1987. BAILL, B. The changing requirements of the HR professional: Implications for the development of HR professionals. Human Resource Management, v. 38, n. 2, 1999. BARNEY, J. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, v. 17, 1991. BECKER, B., HUSELID, M.; ULRICH, D. The HR Scorecard: Linking, People Strategy and Performance. Boston: Harvard University Press. 2001. 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Como voc descreveria o seu grau de conhecimento a respeito do negcio da sua empresa e do ambiente externo no qual era est inserida (concorrentes, ameaas e oportunidades)? 5. E como voc avalia o conhecimento da estratgia pelos seus colegas que trabalham na rea de RH? 6. (se a avaliao for positiva) De que forma voc acredita que esse nvel de conhecimento foi alcanado? (se a avaliao for negativa) Por que voc acredita que exista essa falta de conhecimento entre os profissionais de RH? Estratgia de RH 7. Voc considera que sua empresa possui uma estratgia de RH bem definida? 8. Se sim, como a estratgia foi desenvolvida? Se no, o que voc acha que falta para que a organizao defina uma estratgia de RH? 9. Como so definidas as prioridades para a rea de RH? Quem tipicamente participa desse processo? 10. Como voc definiria o foco das lideranas da rea de RH? (voltados para os resultados do negcio ou para atividades transacionais) 11. Voc considera que exista alguma particularidade na estratgia de RH para o mercado qumico-farmacutico em comparao com outras indstrias (algo que seja exclusivo)? Desenho da rea de RH 12. Voc acredita que a mudana para um foco mais estratgico pode estar acontecendo custa da diminuio da importncia das pessoas no ambiente de trabalho? Voc poderia dar um exemplo? 13. Fale um pouco sobre como a rea de RH est estruturada. No total, so quantas pessoas? 14. Voc poderia explicar o papel de cada uma das subreas de RH? 15. Como voc v o alinhamento entre os processos de RH e a estratgia do negcio? 59 16. Como voc v o alinhamento entre as reas de RH? Caso haja conflitos, onde eles so mais comuns e por qu isso acontece? 17. Fale um pouco sobre o seu trabalho? (checar o quanto ele/ela fala de atividades estratgicas x transacionais) 18. Voc acredita que a rea de RH est adequadamente dimensionada (tamanho da equipe, recursos financeiros e capacitao) para as demandas da organizao? Por que sim ou por que no? 19. Se no, o que voc acha que falta (qualidade das pessoas, quantidade de recursos humanos ou financeiros, processos, tecnologia etc.)? Se sim, o que voc acha que ainda pode melhorar? Competncias dos profissionais de RH 20. Voc se sente capacitado a desempenhar plenamente suas funes na rea de RH? Por que sim ou por que no? 21. E como voc v os seus colegas da rea de RH? 22. Olhando para a rea de RH como um todo, voc conseguiria definir as principais foras? E fraquezas? 23. Voc conseguiria identificar algum treinamento ou experincia anterior que tenha tido uma contribuio importante para o exerccio do seu papel atual? 24. Existe algum treinamento ou experincia que voc esteja planejando realizar para melhorar seus resultados no papel que atualmente desempenha? 25. Como tem sido feito os investimentos em capacitao dos profissionais de RH da sua empresa? Tm sido diferente dos investimentos em outras reas? Como assim? 26. Voc acredita que esses investimentos tm contribudo para melhorar o desempenho da rea? De que forma? Relao com as outras reas 27. Como voc descreveria a relao do RH com as outras reas da empresa? 28. O RH faz uso de informaes e feedbacks dados pelos clientes internos para a definio de sua estratgia? Voc poderia dar um exemplo? Fechamento Desses assuntos que ns conversamos, h algo que voc gostaria de acrescentar? Algo que voc considere importante e que eu tenha esquecido de perguntar? Muito obrigado pela sua participao. Levantar dados demogrficos sexo, idade, formao, tempo de empresa, tempo total como profissional de RH.

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