Implantao do Processo de Sucesso em uma Empresa Familiar ...

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  • Implantao do Processo de Sucesso em umaEmpresa Familiar de Transportes: Desafios e

    Contradies

    Edson Rodrigo de Almeidaedsonrodrigo1@hotmail.com

    UNIARAX

    Marlene Catarina de Oliveira Lopes Melosec-diretoria@unihorizontes.br

    FNH

    Resumo:A presente pesquisa objetivou-se identificar as aes de implementao do processo sucessrioe de definio de sucessores, bem como os fatores que facilitam e dificultam a sucesso em uma empresafamiliar de transportes, situada no municpio de Arax. A abordagem de investigao escolhida para esteestudo foi a qualitativa. Quanto aos fins, a pesquisa foi descritiva e tambm exploratria por lidar compossibilidades de estudar uma empresa ainda em processo de sucesso. A unidade a ser analisada umaempresa familiar que atua no setor de prestao de servios de transportes, instalada na cidade de Araxno interior de Minas Gerais, denominada Vera Cruz Transportes. A razo da escolha da empresa dadapela importncia e influncia na economia local na dcada de 60, quando foi fundada. O mtodoutilizado foi um estudo de caso nico, em funo de analisar o processo de sucesso da empresa VeraCruz Transportes, sob a tica dos familiares, proprietrios e gestores no familiares e consultoresexternos. Para coleta de dados, utilizou-se entrevistas semiestruturadas e a anlise documental. Foramentrevistadas sete pessoas ligadas companhia que fazem parte do Conselho Administrativo, sendo trsmembros da famlia, dois executivos externos contratados, um conselheiro externo e um consultorresponsvel pela implantao do processo de sucesso. Alm dos dados coletados nas entrevistas, foramanalisados documentos referentes empresa em website, murais e jornais institucionais, folders efolhetos, alm de vdeo institucional, que constituram os dados documentais para esta pesquisa. Aanlise dos dados se deu por meio da tcnica de anlise de contedo. Nas entrevistas realizadas ficouevidente a atuao do filho mais novo, exercendo o cargo de Diretor de Marketing e Jurdico. Na

  • percepo dos entrevistados no houve quaisquer conflitos no que se refere ao processo sucessrio.

    Palavras Chave: Empresa familiar - Sucesso familiar - Processo sucessrio - Conflitos -

  • 1 INTRODUO As empresas familiares constituem um tipo de organizao predominante em diversos

    setores de atividade e contribuem significativamente em termos econmicos e sociais. Especialmente no Brasil, estudos indicam que aproximadamente 99% dos negcios so originados de empresas familiares, os quais empregam mais de 60% da fora de trabalho disponvel (LEITE, 2002). Macdo (2002) confirma esses dados, afirmando que as empresas familiares so responsveis pela sustentao da economia e pela dinamicidade do mercado. Sua origem est nos primrdios da construo histrica do Brasil. As capitanias hereditrias foram as primeiras modalidades de empreendimentos privados dessa natureza (MARTINS; MENEZES; BERNHOEFT,1999; OLIVEIRA, 2006).

    Na literatura observa-se uma variedade de conceitos que buscam apreender a essncia daquilo que efetivamente caracterizaria a organizao familiar. Para Davel e Colbari (2000, p.10) saber olhar uma organizao familiar uma tarefa complexa, visto que as conceituaes muitas vezes so imprecisas e discutveis, pois, dependendo do critrio empregado, pode-se chegar concluso de que todos os conceitos acerca da organizao familiar representam tipos ideais na concepo weberiana, que dificilmente so encontrados na realidade emprica.

    O processo sucessrio assume um carter significativo para a caracterizao de empresas familiares, principalmente com a incluso da sucesso na definio conceitual, ressaltando que para que uma empresa possa ser considerada familiar necessria a permanncia da famlia por pelo menos duas geraes.Nesse sentido, Brockhaus (2004) destaca que a sucesso um processo importante no ciclo de vida de uma empresa familiar, na medida em que influi sobre a prpria sobrevivncia da organizao. A sucesso pode propiciar resultados distintos dinmica das empresas familiares, pois, de um lado, pode impulsionar o crescimento da organizao, a partir da insero de novas prticas de gesto e direcionamentos estratgicos (TILLMANN; GRZYBOVSKI, 2005); e por outro, pode determinar a falncia da empresa familiar, a partir do surgimento de conflitos familiares inerentes dinmica entre famlia e empresa (HAVEMAN; KHAIRE, 2004). Desse modo, dentro de uma perspectiva estratgica, a forma como o processo de sucesso ocorre influencia a possibilidade de continuidade dos negcios sob o controle da famlia empresria (TILLMANN; GRZYBOVSKI, 2005).

    Os processos sucessrios nas organizaes so complexos e, geralmente, desgastantes, mesmo quando planejados (GERSICK, 2006). O processo da sucesso constitui um elemento central no estudo de empresas familiares. Geralmente o processo sucessrio se efetiva de pai para filho, embora se reconhea que nem todos os herdeiros demonstram o interesse e o desprendimento de ser um futuro sucessor nos negcios (LETHBRIDGE,1997).

    As questes sucessrias nas empresas familiares podem apresentar maior complexidade devido ao contexto cultural e a existncia de uma estrutura hierrquica que impea a realizao de uma estrutura organizacional descentralizada (DINIZ,2003). Portanto, uma das causas dos conflitos nas empresas familiares o chamado conflito na fase da sucesso, que pode ocorrer sob fortes problemas internos, decorrentes de sentimentos que envolvem as relaes estruturais da famlia. O ponto crtico que se destaca neste contexto de conflitos de sucesso, o reconhecimento de que empresa familiar passa a enfrentar um grande desafio de ter de forma lenta ir processando o novo ordenamento de mercado para manter a competitividade.

    Diante deste cenrio de importncia das empresas familiares e das contradies e desafios do processo sucessrio, a pesquisa realizada buscou responder a seguinte pergunta:

  • como se d o processo de sucesso em uma empresa familiar? O artigo objetiva apresentar o processo de sucesso e de definio de sucessores, bem como fatores que facilitam e dificultam a sucesso em uma empresa familiar de transportes situada no municpio de Arax.

    O presente artigo est estruturado em seis partes, sendo a primeira essa introduo. A segunda parte trata do referencial terico que aborda as empresas familiares, sucesso no contexto dessas organizaes e o setor de transportes. A terceira traz a metodologia. A quarta apresenta a anlise de dados, seguida da quinta com as consideraes finais. E finalmente pelas referncias citadas ao longo do texto

    2 REFERENCIAL TERICO

    2.1 EMPRESAS FAMILIARES As capitanias hereditrias foram as primeiras modalidades de empreendimentos

    privados, no Brasil, com caractersticas familiares (MARTINS; MENEZES; BERNHOEFT,1999; OLIVEIRA,2006). E a origem propriamente dita de empresas familiares brasileiras est nos primrdios da construo histrica do Brasil, mais especificamente com a chegada da famlia real, e dos nobres que resolveram investir no pas, dando incio a um novo tipo de empresas. A empresa familiar passou a ser retratada pelos senhores do engenho que, com o ciclo aucareiro, constituram vrias empresas familiares (ADACHI, 2006).

    No incio da colonizao brasileira, a empresa familiar teve como caracterstica a mo-de-obra escrava, que mais tarde com a evoluo do empreendimento para mecanismos de acumulao de capitais, a mo-de-obra assalariada passou a ser mais produtiva que a escrava, o que provocou mudanas econmicas no pas, abrindo novos mercados. Dentro deste contexto, a imigrao europia comps a formao da mo-de-obra (DONNELEY, 1998).

    Nesta fase do desenvolvimento econmico brasileiro, os empresrios, basicamente de empresas familiares enfrentavam desafios de natureza fsica, social, poltica e econmica para se constiturem no Brasil. De acordo com Marcovicht (2003) as ruas eram de terra ou de pedras, os mares davam medo, as doenas e pragas eram terrveis e destruidoras, as estradas de cho e transportes feitos por cavalos, burro e at bondes, com pouqussimos avies e navios vela. Alm de tudo isso os empresrios tinha tambm[...] que vencer as trilhas tortuosas da poltica, o crdito escasso e o quase inalcanvel apoio aos seus esforos (MARCOVICHT, 2003, p. 283). Mas segundo Macdo (2002) mesmo assim as empresas familiares so responsveis pela sustentao da economia e pela dinamicidade do mercado.

    Gonalves (2000) ressalta que uma empresa que se define como familiar um empreendimento econmico com as mesmas caractersticas e objetivos de todas as empresas, mas que seu carter especfico justificado pelas condies de a propriedade pertencer a uma famlia e de pelo menos um membro da famlia ser responsvel pela administrao da empresa, seja na sua orientao estratgica, seja na operacional. E no mesmo sentido, Garcia (2001, p. 8) conceitua empresa familiar no aspecto da propriedade como sendo:

    [...] o que permite uma famlia decidir os destinos do negcio. Mesmo que as novas geraes no trabalhem na empresa, a influncia da famlia sobre a empresa se d pelos prprios objetivos do dono, junto com o seu cnjuge. O direito de herana estar garantido e certamente as novas geraes fazem parte do contexto.

    J para Gracioso (citado por LEONE, 2005, p. 8), o conceito de empresa familiar no se restringe ao conceito de propriedade, pois abrange o nvel da gesto. Assim, para ele, [...] propriedade no suficiente para definir empresa familiar, sendo necessria tambm a existncia de estrutura gerencial na qual a maioria dos cargos-chave preenchida pelos membros da famlia.

  • Uma empresa familiar tradicional pode ser definida como [...] aquela em que um ou

    mais membros de uma famlia exercem considervel controle administrativo sobre a empresa, por possurem parcela expressiva da propriedade do capital. De forma que h uma relao significativa [...] entre propriedade e controle, sendo que o controle exercido justamente com base na propriedade (STUART, 2005, p. 45)

    As empresas familiares apresentam uma caracterstica bsica que as distinguem das demais organizaes empresariais: seus laos familiares que, em conjunto com outros elementos, determinam [...] o direito de sucesso nos cargos de direo (RICCA NETO, 1998, p. 9). Na viso de Bornholdt (2004, p. 20), os laos familiares empresariais so construdos ao longo da histria quando a empresa deixa de ser unipessoal (um dono) e passa a ser de um grupo de irmos, para depois passar a um consrcio de primos, enfim, a uma sociedade de pessoas mais complexa. Ainda para o autor [...] alm do trabalho e da renda, o que une essas pessoas em torno de uma empresa so os seus vnculos familiares e societrios. Os laos familiares esto aglutinados em torno de uma espiritualidade de crenas e valores.

    Existem traos especficos que so apontados como caractersticos das empresas familiares brasileiras, tais como a tendncia informalidade, ao centralismo, a no aceitao de gerenciamento metdico, tendncia ao paternalismo nas relaes de trabalho, averso a riscos e a falta de maturidade gerencial (MACHADO; CARVALHO, 2006, p. 1).

    Oliveira (2006, p. 20) faz uma sntese das caractersticas da empresa familiar brasileira abordando os principais itens a serem considerados na sua anlise:

    a) forte valorizao da confiana mtua independente de vnculos familiares;

    b) laos afetivos extremamente fortes que influenciam os comportamentos, relacionamentos e decises da empresa;

    c) valorizao da antiguidade como atributo que supera a exigncia de eficcia ou competncia;

    d) exigncia de dedicao; e) postura de austeridade, seja na forma de vestir, seja na administrao dos gastos; f) dificuldades na separao entre o que emocional e racional, tendendo mais para

    o emocional; g) jogos de poder em que, muitas vezes, mais vale a habilidade poltica do que a

    capacidade administrativa.

    Nota-se que na empresa familiar brasileira, a valorizao da confiana entre os indivduos no est relacionada ao grau de parentesco ou vnculos entre os membros da famlia e que os laos afetivos interferem nos processos decisrios da organizao. Exige-se dedicao com comportamentos austeros, sem saber separar o que sentimental do que racional, com tendncia a seguir as emoes e jogos de poder.

    Assim, Gersick et al. (2006) enfatizam que, apesar de em muitos aspectos, a empresa familiar, ser como qualquer outra empresa, como objetivam sempre gerar riquezas, produzir bens ou servios. Entretanto, a empresa familiar nica no seguinte aspecto: os dirigentes da organizao so parentes, as tradies, os valores e as prioridades surgem de uma fonte comum, a famlia influencia diretamente as aes destes dirigentes no local de trabalho, criando, assim, uma cultura prpria.

    2.2 SUCESSO EM EMPRESAS FAMILIARES Quando uma famlia busca o(s) sucessor(es) para ser (em) o(s) controlador(es) de seu

    negcio est colocando em jogo anos de propriedade e convivncia familiares, que limitam sua capacidade de decidir racionalmente sobre gesto (BERNHOEFT, 1991), bem como trilha um caminho complexo de relao e histria do fundador. O desejo de entregar

  • hereditariamente o trabalho de toda uma vida dedicada ao negcio pode, e frequentemente consegue alcanar desconformidade nos modelos de deciso, aumentando a complexidade do processo (COHN, 1991).

    Em um processo sucessrio de uma empresa familiar, o fundador patriarca, que idealizou e fundou a empresa, no deixa apenas um acervo patrimonial, mas ele faz com que seus sucessores descendentes se tornem scios sem necessariamente terem escolhido essa opo. A transformao de uma famlia comum em uma famlia empresria um desafio que vai alm do que muitos fundadores conseguem compreender (BERNHOEFT; GALLO, 2003). Esse processo constitui-se como um eixo fundamental e um fator preponderante para a continuidade da organizao, visto que, em muitos casos, vrias empresas familiares so desfeitas durante ou logo aps um processo de sucesso mal conduzido (SILVA JNIOR; MUNIZ, 2003).

    Dentre as diversas definies de sucesso encontradas na literatura, adota-se neste estudo a perspectiva de Leone (2005, p. 245) que a define como o rito de transferncia de poder e de capital entre a gerao que atualmente dirige e a que vir a dirigir.

    Para Gersick et al. (2006), a sucesso no composta de um evento nico no qual um velho lder se aposenta e passa a responsabilidade para o novo lder. Este processo acontece desde muito cedo nas vidas de algumas famlias, permanecendo durante o amadurecimento e envelhecimento das geraes. Para estes autores, a sucesso leva tempo, mesmo nos casos inesperados (doena sbita, evento dramtico), nos quais h necessidade de mudanas abruptas nos papis das pessoas.

    No mesmo sentido, Rossato Neto (2008, p. 12) destaca que o pai prepara o filho no para ser seu sucessor, mas para ser sua sombra, assumindo no futuro a empresa, depois da morte do pai, ou no perodo em que ele no tem mais condies de gerenciar a organizao. Muitas vezes, os filhos se veem no dilema entre assumir a empresa do pai ou seguir a sua prpria carreira em outra organizao, que no seja da famlia. O autor refora ainda que para assumir a organizao familiar, necessrio que esse filho mate simbolicamente esse pai, e reconhea suas virtudes e fraquezas, assim como as suas prprias.

    Segundo Loureiro (1999), quando se trata de oficializar o sucessor, o representante da empresa familiar nem sempre leva em considerao a preparao profissional desse sucessor, na medida em que se delimita a questo afetiva da famlia. O que pesa nas decises e no processo de contratao para determinados cargos a confiabilidade, portanto, a escolha muitas vezes no feita por critrios profissionais, mas sim afetiva e com base na confiana.

    Scheffer (1995), em um estudo realizado com empresas familiares, elenca uma diversidade de dificuldades relacionadas ao processo sucessrio quando: 1) o sucessor no est suficientemente capacitado; 2) as interaes familiares se interpem nos negcios; 3) o fundador ou o principal gestor se recusa a sair do cargo; 4) os funcionrios mais antigos rejeitam a sucesso e; 5) o potencial sucessor no se interessa pelos negcios da famlia.Tais dificuldades encontradas faz emergir conflitos de toda ordem nessas organizaes. Podem ocorrer intensas disputas entre os sucessores, desentendimentos entre o progenitor e o herdeiro, bem como o desinteresse por parte dos descendentes em dar continuidade ao empreendimento. Estes conflitos ocorrem, , porque a sucesso um processo delicado e tambm devido s diferenas na gesto entre sucessor e sucedido, onde questes emocionais no resolvidas no mbito familiar podem surgir no processo de sucesso sob forma de vaidades, chantagens e disputas Essas disputas muitas vezes esto centradas no fato de coexistirem caractersticas distintas entre o progenitor e o herdeiro, pois, enquanto o fundador identifica-se com uma figura menos profissionalizada e mais empreendedora, o sucessor

  • apresenta-se com uma identidade mais empresarial, mais profissional, flexvel e descentralizadora. (BERNHOEFT, 1999; GRZYBOVSKI; TEDESCO, 2002). Assim, segundo Rossato Neto (2003) preciso compreender que pai e filho sempre estaro em etapas diferentes, ou seja, cada um obteve experincias diferentes em momentos diversificados e que esses conflitos esto presentes no universo domstico, e podem emergir no campo profissional das organizaes familiares.

    Fritz (1993) tambm explica que uma das causas dos conflitos na empresa familiar, , o envolvimento de membros de mais de uma gerao familiar. J para Silva Junior (2001), os conflitos que surgem nessas empresas podem ser esclarecidos de diversas formas, entre elas esto as relaes da famlia sendo normatizadas no espao organizacional. Ainda para o autor o surgimento desses conflitos, certo, j que um mesmo indivduo assume a patela familiar, como fundador-proprietrio e gestor, tendo que, portanto, imbuir dentro das relaes as imposies da vida e do mundo sistematizado e a prpria imposio da famlia, na tentativa bloquear que os problemas familiares exeram influncia na operao da empresa. Os problemas de diviso na famlia devem ser evitados com a preparao e o planejamento do processo sucessrio para no prejudicar a organizao.

    Segundo Gersick et al (2006, p. 277), em termos empresariais, e particularmente em empresas familiares, os conflitos existentes no momento da sucesso do patriarca um dos momentos mais difceis, seno o mais rduo, da existncia da organizao. Na viso desses autores "A sucesso o teste supremo de uma empresa familiar. Depois que ela transformada de empreendimento individual a empreendimento familiar, sua continuidade torna-se uma preocupao nica". Ainda mais que, muitos herdeiros tm a ideia de herdar uma grande herana com pouco esforo.

    A gesto de conflitos atua como varivel determinante da sobrevivncia da empresa. Bernhoeft (1991) ensina que o conflito na empresa familiar uma varivel presente e constante, e que a gesto dessa varivel fundamental para a sobrevivncia e perpetuao da organizao.

    Assim, Cohn (1991), recomenda que os membros da famlia devem identificar os problemas e as fontes de conflito antes que eles ocorram, devendo o fundador discutir em reunio de famlia as questes sobre sucesso enquanto ele ainda est atuante na empresa para estabelecer regras claras do processo de sua sucesso.

    A ocorrncia de conflitos entre os membros da famlia durante o processo sucessrio identificada por Leone (2005) em trs possveis nveis de duelos, sendo o primeiro o do sucedido com ele mesmo, que se defronta com a dvida e a incerteza na transmisso do poder. O segundo nvel representado pelo dilema do sucedido na escolha de seu sucessor, tendo que encarar o desafio de separar a competncia dos laos sanguneos. Finalmente, o terceiro nvel que relaciona-se ao conflito entre os sucessores, gerando disputas e rivalidades, com potencial para acarretar a desestruturao da unidade familiar e da empresa.

    Sob certa tica de Lodi (1998) o conflito se desenrola em um processo dinmico em que as partes se influenciam reciprocamente, pois, a ao de uma das partes conduz a alguma forma de reao da outra de maneira conflituosa. No entanto, para o autor as situaes sociais conflitivas, que ocorrem no mundo das organizaes, geram tambm efeitos positivos, alm dos negativos que so os primeiros a saltar ao nosso entendimento. Os efeitos positivos esto na possibilidade de gerao de sentimentos e energias saudveis em termos de competio entre os membros de determinado meio social, o que pode vir a gerar meios e solues criativas e inteligentes para questes enfrentadas pela organizao.

  • A empresa familiar pode ter sua continuidade comprometida se no implantar uma

    gesto eficiente para tratar os conflitos, voltada para a perpetuao do negcio, dos seus interesses comerciais, sociais e das ideologias do fundador e de seus sucessores. Alm disso, novas prticas organizacionais podem contribuir para uma gesto mais competente e bem sucedida.

    2.3 O SETOR DE TRANSPORTE RODOVIRIO E A EMPRESA PESQUISADA Para acontecer o transporte necessariamente tem que existir uma carga que ora pode

    ser mercadorias ou coisas ou pessoas ou passageiros; um veculo que levar essa carga; um canal ou meio que possibilitar o deslocamento entre dois pontos geogrficos, sendo um de origem e outro de destino. No caso dos transportes terrestres, os canais utilizados so a rodovia e a ferrovia e, os veculos so o carro, o trem, nibus e caminhes (FEITOSA, 2009). Feitosa (2009) identifica que o servio de transportes pode ser prestado em cinco modalidades, a saber: o transporte ferrovirio de bens; o transporte ferrovirio de passageiros; o transporte rodovirio de bens; o transporte rodovirio de passageiros e o transporte rodovirio de veculos leves e particulares considerando toda a infra-estrutura terrestre disponibilizada para o trfego desta ltima modalidade. Dessas modalidades, o transporte rodovirio o principal meio de transporte de cargas (caminhes e carretas), sendo um fenmeno observado mundialmente desde a dcada de 50 com a expanso da indstria automobilstica e no Brasil em funo da implantao das primeiras indstrias de automveis no pas, a transferncia da capital para a regio do planalto central (regio Centro-Oeste) e a forte poltica de construo de novas estradas para dar acesso a nova capital (SCHROEDER; CASTRO, 1996; GOMES, 2006).

    Atualmente, h no Brasil crescimento na demanda por transporte em funo do aumento do nmero de habitantes, do crescimento econmico e dos eventos que ocorrero em 2014 no pas. O Governo Federal tem concedido incentivos financeiros, a fim de fomentar o turismo interno e a implantao de projetos em cidades brasileiras para realizar o transporte de grandes quantidades de passageiros, tm contribudo para o aumento na demanda por servios de transporte de passageiros.

    De olho no mercado de transportes foi fundada em 1964, na cidade de Arax a empresa Vera Cruz. Sua primeira concesso foi a linha de nibus de passageiros entre Arax e Uberaba. Em seguida, passou a explorar mais uma linha, interligando Arax a outras cidades (VERA CRUZ TRANSPORTE E TURISMO, 2011).

    Nos primeiros anos da dcada de 70 a empresa Vera Cruz cresce de forma acelerada adquirindo a concesso do Transporte Coletivo Urbano de Arax. Mais tarde, no incio da dcada de 90, a Vera Cruz adquire as concesses das linhas interestaduais de Minas Gerais para So Paulo, o que viabiliza a abertura de uma outra, denomina de Vera Cruz Cargas e Encomendas Ltda. Mais tarde, em 1998, a Vera Cruz ganha uma licitao para realizar a explorao do transporte coletivo urbano da cidade de Ibi, abrindo uma terceira empresa com o nome de Vera Cruz Transportes e Turismo. Essas trs empresas formam o Grupo Vera Cruz (VERA CRUZ TRANSPORTE E TURISMO, 2011).

    De acordo com informao da Vera Cruz Transporte e Turismo (2011), atualmente a Empresa um grupo formado pelas trs empresas citadas. A sede do grupo fica em Arax, com filial em Ribeiro Preto. uma empresa familiar que [...] atua no transporte coletivo em Arax e no transporte interestadual e de cargas em mais de 13 cidades, garantindo emprego para quase 330 colaboradores diretos e cerca de 1000 indiretos. Conta com uma frota de 99 nibus, 36 caminhes, uma van adaptada para portador de necessidades especiais e uma frota

  • de apoio composta de vrias pick-ups e veculos leves. , Atualmente a empresa ainda presidida pelo seu fundador (VERA CRUZ TRANSPORTE E TURISMO, 2011).

    3 METODOLOGIA A abordagem de investigao escolhida para este estudo foi a qualitativa. Para Collis e

    Hussey (2005) o mtodo qualitativo possibilita o exame e a reflexo sobre percepes de grupos, pessoas e atores sociais para obter entendimentos de atividades sociais humanas.

    Quanto aos fins, a pesquisa foi descritiva e tambm exploratria por lidar com possibilidades de estudar uma empresa ainda em processo de sucesso. Segundo Gil (1999, p. 34) As pesquisas descritivas so, juntamente com as exploratrias, as que habitualmente realizam os pesquisadores sociais preocupados com a atuao prtica. So tambm as mais solicitadas por organizaes como instituies educacionais, empresas comerciais, partidos polticos etc.A unidade de anlise foi uma uma empresa familiar que atua no setor de prestao de servios de transportes, instalada na cidade de Arax no interior de Minas Gerais, denominada Vera Cruz Transportes. A razo da escolha da empresa dada pela importncia e influncia na economia local.

    O mtodo utilizado foi um estudo de caso nico, em funo de analisar o processo de sucesso da empresa Vera Cruz Transportes, sob a tica dos familiares, proprietrios e gestores. Conforme Yin (2005, p. 19), essa a e estratgia preferida quando o pesquisador tem pouco controle sobre os acontecimentos e quando o foco se encontra em fenmenos contemporneos inseridos em algum contexto da vida real.

    Para coleta de dados, utilizou-se entrevistas semiestruturadas e a anlise documental. Foram entrevistados sete pessoas da companhia que fazem parte do Conselho Administrativo, sendo trs membros da famlia e os outros quatro executivos externos contratados. Alm dos dados coletados nas entrevistas, foram analisados documentos referentes empresa em website, murais e jornais institucionais, folhetos, alm de vdeo institucional, que constituram os dados documentais para esta pesquisa. A anlise dos dados se deu por meio da tcnica de anlise de contedo.

    4 ANLISE DOS DADOS Os entrevistados no ncleo familiar da gesto da empresa foram o Presidente do

    Conselho, que o fundador da empresa hoje com 79 anos codificado como E7, casado e com formao tcnica em magistrio, pelo Diretor Superintendente, filho do fundador codificado como E3, casado, 38 anos, graduado em administrao de empresas com especializao em controladoria e finanas e gesto empresarial e, pelo Diretor de Marketing e Administrao, tambm filho do fundador codificado como E4, casado, 36 anos, graduado em direito com especializao em gesto empresarial. J no ncleo no-familiar da direo da empresa, os entrevistados apresentam as seguintes caractersticas: o Diretor Comercial que um executivo externo codificado como E5, casado, tem 42 anos, graduado em engenharia; o Gerente Administrativo que foi codificado como E6, solteiro, tem 38 anos, graduado em cincias contbeis. Tambm foram entrevistados um membro do conselho que externo, no familiar, codificado nas entrevistas como E2, casado, tem 71 anos, graduado em direito, e o consultor externo responsvel pela implantao do processo sucessrio da empresa, codificado como E1, que casado, tem 57 anos e graduado em cincias contbeis, cincias econmicas e administrao de empresas.

    Para Oliveira (2006), a sucesso familiar acontece quando uma gerao abre espao para que outra assuma a gesto da empresa. Para o autor, este processo acontece desde muito cedo nas vidas familiares, ao longo do amadurecimento das geraes e, levando muito tempo at se concretizar. Ao analisar os dados coletados nas entrevistas comprova-se que a sucesso

  • na empresa pesquisada perpassa por trs fases, sendo a primeira relacionada percepo dos entrevistados quanto necessidade de um processo de sucesso, a segunda contempla o desenvolvimento desse processo sucessrio e a terceira fase, o sentimento de realizao deste processo.

    Quanto percepo da necessidade do processo de sucesso, 43% dos entrevistados responderam que a primeira preocupao foi contratar uma empresa de consultoria externa para orientar o incio do processo de sucesso. Posteriormente, percebe-se a necessidade de se planejar o afastamento do fundador e a realizao de uma auditora para dar incio ao processo de sucesso, com 29% das respostas, o que pode-se tambm comprovar nos trechos a seguir:

    [...] quando ns percebemos esta necessidade, ns contratamos uma empresa de fora, de consultoria, uma empresa especializada, aonde ela veio e fez o estudo e nos orientou qual que o melhor caminho para ter uma sucesso bastante tranquila e serena (E5, p.1).

    O processo l se iniciou de uma colocao que fizemos, fizemos uma auditoria, de controle de processos l da empresa, e em conversas que eu gosto de ter com os empresrios, com os fundadores (E1, p2).

    No que concerne ao desenvolvimento do processo de sucesso, um dos entrevistados destacou que foi elaborado um acordo familiar e que este acordo est devidamente documentado na empresa, conforme trecho abaixo.

    [...] o primeiro passo a gente acordou um documento, um acordo familiar e que este documento rezava a responsabilidade de cada um dentro deste processo sucessrio pra gente atingir um objetivo maior que uma sucesso (E3, p.1).

    Apesar de existir um plano formal de preparao para a sucesso, um dos entrevistados, observa que este processo ainda est em construo. E outros entrevistados, apontam sobre a grande diferena de idade entre o fundador e os seus filhos sucessores, mostrando a importncia de se iniciar o processo de sucesso com a presena do fundador na empresa, conforme trecho da entrevistada:

    [...] indiquei a ele uma necessidade de ele comear a pensar, primeiro porque a distncia de idade entre ele e os dois filhos que ele tem muito grande. [...] sugeri a ele que, a se pensar num planejamento de sucesso societria no to administrativa ainda, mas esse planejamento societrio pra evitar depois demandas judiciais de l pra c na ps-morte (E1, p.2).

    O processo de sucesso foi visto pelos entrevistados da Vera Cruz Transportes como uma necessidade estratgica da empresa, para evitar problemas societrios futuros, tanto para os sucessores, quanto para a segunda gerao, corroborando o pensamento de Gersick et al. (2006) de que a sucesso pode acontecer de forma gradativa, planejada ou at inesperada.

    Alm da preparao para a sucesso, os entrevistados tambm responderam sobre os desafios encontrados no processo de sucesso que est em andamento na empresa pesquisada. Em 57% da respostas dos entrevistados demonstram que o processo de sucesso vem acontecendo de forma gradativa e sem problemas, indo ao encontro da afirmao de Bernhoeft (1999) de que o processo sucessrio inevitvel. Para 29% dos entrevistados no houve quaisquer desafios durante a implantao do processo, demonstrando o senso de cooperao entre os membros da famlia. Entretanto, na percepo de um dos entrevistados, houve, inicialmente, resistncia por parte do fundador por demonstrar um sentimento de amor pela empresa. Relacionar a famlia com a empresa tambm foi outro desafio identificado nas respostas dos entrevistados, seguido dos desafios em saber quem iria assumir determinadas funes na empresa. O que pode ser comprovado nos trechos abaixo:

  • [...] da natureza humana aquilo que eu disse antes, o fundador da empresa tem um apego material muito forte com a sua empresa e um apego afetivo tambm muito forte (E1, p.3).

    [...] a grande dificuldade conciliar a famlia com a empresa e a gente pode dividir a questo e tentar profissionalizar o pessoal da empresa, ento a famlia tem um capital do negcio, a nossa empresa hoje da famlia faz parte da empresa eu, meu pai, o branco meu irmo, meu pai como eu disse, t se desligando da empresa (E3, p. 2).

    [...] as dificuldades elas variam, assim entre culturais que eu digo assim do trabalho, da nossa rotina, do dia a dia, como que vai ser essa transio? Quem vai assumir essas funes? dessa rotina, hoje eu fao isso, minhas atribuies so essas? (E4, p.1)

    Apesar das relaes familiares parecerem ser muito prximas e harmoniosas, o apego do fundador pelo patrimnio da famlia aparece agora como um desafio no desenvolvimento do processo sucessrio. Verificaram-se tambm, desafios na administrao e operao futura da empresa que, apesar de terem sido classificadas como naturais, ou seja, inerentes ao processo sempre geram expectativas e desconfortos no incio do processo

    Outro desafio do processo sucessrio na empresa pesquisada foi no tocante ao comportamento dos sucessores na definio dos cargos. Identificou-se em nos relatos dos entrevistados, forte resistncia s mudanas:

    [...] ento a principio, como eu disse, no comeo a gente tem um pouco de resistncia, mesmo porque o ser humano j est tendenciado a ter uma resistncia a mudanas, mas depois que isso foi implantado, as atribuies, elas ficaram bem delimitadas, tanto que aqui, tanto na minha rea quanto na do Leandro (E4, p. 8).

    Outro aspecto importante no processo da sucesso familiar analisado foram as contradies encontradas nos relatos dos entrevistados. Nas opinies dos entrevistados em relao a preocupao com a gerao futura. 43% afirmaram no existir o pensamento para a entrada de geraes futuras na empresa e outros 43% responderam que foram sim elaboradas regras para os filhos dos sucessores (2 gerao), com existncia de acordo formal.

    Nesse sentido Lodi (1998) ressalta a importncia das empresas familiares estabelecerem diretrizes para a entrada da segunda e terceira geraes, como por exemplo, o aprendizado profissional do sucessor em outras empresas e o incio na empresa nos nveis de hierarquia mais baixos, do sucessor.

    Os entrevistados foram abordados tambm sobre o incio de suas carreiras dentro da empresa e no que se refere ao planejamento para que os filhos do fundador comeassem a trabalhar na empresa e, mais uma vez surgem contradies das respostas, em 57% disseram que no havia nenhum planejamento inicial para os filhos iniciarem na empresa. Um dos diretores relata que os filhos do fundador foram criados dentro da firma apontando que os sucessores j se familiarizavam com o ambiente da companhia, desde a infncia, Os demais 14% de diretores entrevistados tambm relatam que os filhos do fundador foram, aos poucos, se inserindo dentro da empresa, passando por diversos setores at chegarem aos cargos de direo, sendo ainda, direcionados dentro da linha de formao acadmica de cada um. Corroborando o pensamento de Davis (2006) que coloca que para o futuro sucessor, recomendvel que ele passe por diversas funes dentro da organizao, realizando um giro planejado por vrios setores e que tambm tenha a oportunidade de vivenciar experincias em outras empresas por certo tempo a fim de adquirir novos conhecimentos.

    A pesquisa procurou extrair dos entrevistados suas percepes em relao ao papel do fundador no incio do processo de sucesso e desenvolvimento do processo. Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2005), o fundador tem um papel fundamental e de destaque na gesto e

  • conduo do processo sucessrio. A postura nessa conduo ser crucial para a sustentabilidade da empresa, segundo Oliveira (2006). Quando perguntado aos entrevistados sobre o papel do fundador no processo sucessrio h contradies se ele vai continuar a orientar ou se ele vai sair de vez para descanso. Nesse sentido os dados revelam que 57% das respostas afirmaram que o fundador continuar orientando o processo at o fim, j outros 29% apontaram que o fundador sair para descanso. O que se comprova tambm nos trechos de entrevistas:

    [...] eu no vejo no nosso caso aqui meu pai se aposentando e ele ficando em casa, ento te digo seguramente que vai trabalhar at a hora que chegar a hora dele, no vejo seu desligamento, no vejo ele uma pessoa que vai trabalhar at quando ele puder (E3. p. 4).

    Eu acredito que ele vai curtir a vida dele, porque o Joo no criana mais, ele j trabalhou muito eu acho que ele vai fazer as coisas que ele gosta, ele vai pescar, curtir o rancho que ele tem e os amigos (E2. p. 3).

    Quando questionados sobre a ocorrncia de treinamento para os sucessores h contradies da existncia, com 71% das respostas indicando que os sucessores esto sendo treinados no dia a dia da empresa, indicando que o treinamento est sendo realizado, especificamente, na rea de atuao de cada um dos filhos, dentro da instituio. No entanto dois entrevistados afirmaram que no houve treinamento em especfico para o processo sucessrio, apenas alguns cursos externos voltados para a sucesso (14%), o que se confirma juntamente com a perspectiva de Loureiro (1999) de que as empresas familiares no se preocupam com a preparao profissional na hora de se oficializar o sucessor, levando-se em conta apenas os laos afetivos da famlia e o fator confiana.

    4.1 A SUCESSO NA VISO DO NCLEO FAMILIAR Os familiares da empresa em seus relatos mostraram um grande senso de cooperao

    e compreenso sobre os aspectos e a necessidade do incio do processo de sucesso familiar. Para o fundador e seus filhos a motivao para iniciarem o processo foi a diferena de idade entre eles. Desta forma identificaram a necessidade de um apoio externo com a experincia necessria para conduzir o processo de forma adequada e foi contratada uma consultoria.

    Ao iniciar o processo, foi feita uma reestruturao societria passando as cotas da sociedade totalmente para os dois filhos. Na viso do fundador e dos dois filhos o processo ocorreu de forma tradicional, sem dificuldades. Para os filhos do fundador o pai ainda ter um papel muito importante dentro da empresa orientando e posicionando os negcios at que no tenha mais vontade de atuar.

    , no nosso caso, por exemplo, meu pai uma pessoa muito ativa, ele hoje est com setenta e oito anos, ele atuante na empresa (E3, p. 3).

    [...] ele fundamental, ele vem da base, foi onde tudo comeou, ele conhece a empresa de cabo a rabo, dos ps a cabea, sabe todos os processos, sabe todos os procedimentos, conhece de pessoas, conhece de sistemas, conhece de processo, conhece de mecnica, conhece de motorista, conhece de tudo (E4, p. 4).

    Para Gersick et al. (2006) se o fundador ainda tem um papel ativo, mas j passou o controle para os filhos, a empresa entra em um estgio hbrido, entre a fase de proprietrio controlador e a sociedade entre irmos. Os autores ainda ressaltam que se o pai ainda exercesse a influncia de autoridade mxima, a organizao se comportar com a mesma postura do proprietrio controlador.

    4.2 A SUCESSO NA VISO DO NCLEO GERENCIAL

  • Para o ncleo gerencial, a percepo bem semelhante ao ncleo familiar, j que os

    membros deste ncleo fazem parte do Conselho e participam da comunicao sobre as decises da empresa. Na tica dos entrevistados do ncleo gerencial, a sucesso tambm ocorreu de forma tranquila e sem dificuldades aparentes, afinal, segundo Gersick et al. (2006), quando a sucesso planejada com antecedncia, abrindo possibilidades para o sucessor receber treinamento adequado e conhecer o negcio, a sucesso acontecer sem traumas. Os gerentes tambm se referiram necessidade de uma consultoria externa para gerenciar o processo sucessrio, conforme excertos a seguir:

    Olha, eu no vi nenhum problema, nenhum problema grande no. Dificuldade? No, nenhuma. Foi um processo bem tranquilo, eu acho bem consciente (E5, p. 1).

    Bom, h dois anos a gente levantou essa necessidade, que a questo do afastamento do Sr. Joo Pessoa, que o criador do grupo e passar a questo para os filhos. Ento tem uns dois anos que temos uma empresa especializada em fazer este processo. (E6, p.1)

    4.3 A SUCESSO NA VISO DO NCLEO EXTERNO Ao analisar a viso do ncleo externo da empresa, algumas contradies foram

    observadas, em relao preparao para o processo sucessrio. Na medida em que um dos executivos tem uma viso bem aprofundada do processo, percebe-se no relato do outro uma falta de conscincia em relao ao processo de sucesso j iniciado. Esta percepo de um dos entrevistados evidencia claramente a desconexo com o restante da direo da empresa e a falha direta na comunicao entre os membros do Conselho, conforme trechos a seguir.

    [...] na realidade foi um processo de um planejamento societrio. Ele no se consubstanciou por completo como um processo de sucesso, por qu? O processo de sucesso ele trabalha num universo bem maior. Ns trabalhamos o sucedido que o fundador e os sucessores, (E1, p. 1).

    No. Eu acredito que o processo de sucesso no foi pensado ainda, apenas o Joo que um sujeito muito trabalhador e muito inteligente, ele comeou a trazer os filhos pra trabalhar aqui na empresa e com isso dentro da formao profissional de cada um (E2, p.1).

    5 CONSIDERAES FINAIS O objetivo proposto para esta pesquisa foi analisar o processo de sucesso em fase de

    implantao de uma empresa familiar de mdio porte do setor de transportes, localizada no municpio de Arax-MG, por meio de um estudo de caso.

    Desta forma, verificou-se inicialmente na empresa familiar pesquisada, desde a sua fundao, a presena e o papel empreendedor do fundador e a forte expanso da empresa, ao longo dos anos.

    A primeira atitude dos gestores da empresa familiar pesquisada com relao s aes de implementao do processo de sucesso, foi contratar uma consultoria externa para iniciar a reestruturao da parte jurdica da sociedade, criando o Conselho de Administrao e holdings familiar, participativa e patrimonial, transferindo as quotas para os dois filhos do fundador. Esta atitude visou a proteo do patrimnio da empresa de depredaes futuras por brigas judiciais entre cnjuges dos sucessores, separao de sociedade ou por conflitos de gesto.

  • As claras contradies evidenciadas nas entrevistas formam outra importante questo

    na implementao do processo sucessrio estudado. Os executivos externos afirmam categoricamente que a empresa ainda no iniciou o processo de sucesso, e o fato revela que a instituio possui graves problemas de comunicao entre os membros envolvidos no processo e que as decises sobre ele ainda est nas mos dos familiares, revelando que as relaes de poder ainda esto centradas e relacionadas com o fundador. Estas colocaes revelam pouca maturidade do processo sucessrio na Vera Cruz Transportes e, por sua vez, tambm demonstram a complexidade do processo, fato revelado nas percepes diversas dos entrevistados.

    Em relao aos desafios no desenvolvimento do processo de sucesso, at o momento, a maioria dos entrevistados relatou que no houve nenhuma dificuldade e que o processo foi encarado de maneira tranquila, sendo bem aceito por todos envolvidos, Porm, alguns relataram que existe um sentimento de receio quanto s questes de sucesso, pois na viso dos entrevistados deve-se tomar todo cuidado para no causar mal-estar ao fundador.

    Ficou claro que houve um critrio de escolha tradicional do sucessor, em que o pai passa o comando da empresa para seu filho primognito. Os dois filhos do fundador que esto na linha de sucesso no tiveram um treinamento especfico para o processo de sucesso. Na viso dos envolvidos, a formao profissional de cada um contribuiu efetivamente para a atuao deles dentro da empresa e consequentemente os preparando para assumir a empresa. Para o filho mais novo do fundador, um dos maiores desafios foi a resistncia inicial ao novo processo e definio das funes de cada filho.

    Conclui-se, que o processo de sucesso da Vera Cruz Transportes recente, complexo e difcil porque a figura do fundador no processo muito forte, importante e exerce uma influncia muito marcante. Apesar de ser uma vantagem no processo sucessrio o fato do sucessor ainda estar vivo, o que pode permitir um planejamento, por outro lado, este estgio cria uma ambiguidade nas relaes entre os membros da empresa, por causa do smbolo e da figura forte que o fundador representa.

    De acordo com as anlises de dados, houve uma transio parcial e formalizada do fundador para a primeira gerao, j que o fundador da empresa, aos 79 anos ainda exerce o cargo de Presidente da organizao e responsvel pela parte financeira. A deciso do fundador de permanecer na empresa no procrastina as discusses sobre o processo sucessrio na gesto da empresa, pois ele mesmo est conduzindo o incio do processo.

    A primeira gerao atualmente exerce efetivamente a gesto operacional da companhia e, em colaborao com o pai-presidente, j discute a necessidade de definio de critrios para as prximas geraes, tendo em vista que o sucessor mais velho casado e tem filhos e estes podem ter interesse em fazer carreira na empresa no futuro. No foram ainda definidas as idades para aposentadoria, nem para o fundador e nem para os atuais sucessores. De forma que todo processo de sucesso tem seu tempo para ser consolidado, amadurecido e percebido pela organizao.

    Em um segundo momento foi identificado que todo processo de sucesso tem seu tempo para ser consolidado, amadurecido e percebido pela organizao.

    Durante a pesquisa identificou-se que a consultoria, apesar da sua importncia e da sua convenincia, cria uma situao fictcia de sucesso, pois, ela estabelece um contexto de sucesso formal, mas que no real no cotidiano da empresa. No se vivencia na prtica social e cotidiana da organizao aquilo definido em proposta.

  • Vale ressaltar como limitao deste estudo a quantidade de entrevistados, o que trouxe

    para a pesquisa uma viso restrita do processo, apesar de rica, tendo em vista os papis diferenciados dos entrevistados.

    O presente trabalho uma contribuio para o estudo da sucesso em empresas familiares. Ele permitiu uma viso do incio de um processo de sucesso, mostrando as vrias faces deste processo complexo, alm de possibilitar um desenvolvimento mais slido para os estudos de sucesso em empresas familiares. Tambm abre novas perspectivas de estudo, sugerindo no futuro o retorno mesma empresa para analisar a consolidao deste mesmo processo de sucesso. Estudo semelhante pode ser estendido para outros grupos de empresas, proporcionando um comparativo de organizaes em fase inicial de sucesso e em fase consolidada, para se verificar quais so os elementos comuns e divergentes que venham contribuir para as futuras sucesses em empresas familiares.

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