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    Governana Corporativa: Uma analise da sucesso familiar na zona da mata mineira

    Paulo Victor de Assis Gonalves. Administrador(UFF) paulaofjv@hotmail.com

    Ailton da Silva Ferreira .DSc.Professor Adjunto da Universidade Federal Fluminense

    (UFF)ailtonsilvaferreira@yahoo.com.br

    Denise Cristina de Oliveira .DSc.Professora do Mestrado Engenharia de Produo (UCAM)

    denise_cristin@yahoo.com.br

    Mauro Silva Florentino. Professor Adjunto da Universidade Federal Fluminense (UFF)

    prof_florentino@hotmail.com

    Resumo

    Este trabalho tem como objetivo estudar e analisar a importncia da governana corporativa

    para o crescimento, desenvolvimento e obteno de sucesso em empresas de controle familiar.

    O tema governana corporativa recente no Brasil e no mundo, mas vrias empresas

    familiares adotaram e vem cada vez mais adotando seus mecanismos, j que no ambiente

    empresarial a governana assumiu um importante papel. Deste modo foi realizado um estudo

    de caso em uma empresa familiar da Zona da Mata Mineira com o objetivo de avaliar os

    fundamentos de governana corporativa adotados pela empresa. Foram coletadas informaes

    atravs de distribuio de questionrio para saber a importncia dos fundamentos de

    governana corporativa na viso dos membros da famlia e dos funcionrios da empresa. Os

    resultados do estudo de caso indicaram a presena dos princpios bsicos da governana

    corporativa na empresa. A concluso de que este trabalho obteve xito, pois conseguiu

    responder a questo central proposta.

    Palavras-chave: Governana Corporativa, Empresa Familiar.

    Abstract

    This work aims to study and analyze the importance of corporate governance for growth,

    development and achievement of success in family-controlled companies. The theme of

    corporate governance is recent in Brazil and worldwide, but many family businesses have

    adopted and see increasingly adopting its mechanisms, as in the enterprise governance has

    assumed an important role. Thus we performed a case study in a family business in the Zone

    for Mata Mining in order to assess the fundamentals of corporate governance adopted by the

    company. Data were collected through distribution of a questionnaire to know the importance

    of the fundamentals of corporate governance from the perspective of family members and

    company employees. The results of the case study indicated the presence of the basic

    principles of corporate governance in the company. The conclusion is that this work was

    successful because it managed to answer the central question proposed.

    Keywords: Corporate Governance, Family Business

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    1.Introduo

    As empresas familiares esto entre os formatos mais antigos de organizao e continuam fortes at nos dias de hoje. Elas passaram de pequenos negcios a grandes empresas, e dessa maneira,

    essas organizaes atravessaram a economia mundial de vrias formas diferentes, aparecendo ento

    novas anlises para esta questo. A recente histria pde mostrar que o crescimento da empresa familiar no Brasil no est

    ligado apenas no fato de faturar, ter bons lucros e saber reinvestir. Ao longo dos anos vrias empresas

    familiares brasileiras fecharam suas portas por falta de capacidade e de no se profissionalizarem. Por

    esse motivo, para as empresas sobreviverem em um mercado globalizado, exigida a governana corporativa, atravs de um conselho de famlia, conselho de administrao e um cdigo de tica.

    Segundo Zorzanelli (2011), a empresa familiar se define como aquela em que uma pessoa ou

    os membros da famlia, dominam a gesto administrativa, assim como a propriedade, ou quando dois ou mais membros da famlia participam da fora de trabalho.

    Governana Corporativa o sistema pelo qual as organizaes so dirigidas, monitoradas e

    incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietrios, Conselho de Administrao, Diretoria e rgos de controle (IBGC, 2009).

    Muitas organizaes tm procurado adotar as prticas da governana corporativa, apesar do

    tema ser novo no Brasil e no mundo. Cada vez mais a governana assume um papel importante no

    ambiente empresarial. Os principais mecanismos de governana corporativa adaptados ao mercado so: transparncia, equidade, prestao de contas e responsabilidade corporativa (CVM, 2002).

    Atravs da governana corporativa as empresas familiares, que possuem caractersticas

    prprias, buscam um fator em comum que passar para a gerao sucessora uma empresa em melhores condies (WELCH, 2006 apud YANAGA, 2007).

    O presente trabalho disserta as questes sobre o tema atravs de uma pesquisa aplicada em

    uma empresa familiar com os membros da famlia e funcionrios que atuam na empresa. O objetivo deste trabalho analisar como a governana corporativa pode contribuir para a

    longevidade das empresas familiares e identificar os princpios de governana corporativa presentes na

    empresa em estudo na viso dos familiares e dos funcionrios.

    2. Empresa Familiar: conceitos e caractersticas

    As empresas familiares possuem grande importncia para a economia do pas, j que estas

    empresas atualmente constituem cerca de 80% dos negcios no Brasil, gerando assim aproximadamente 60% dos empregos formais. Em 2010 as empresas familiares foram responsveis

    por 12% do PIB na rea de agronegcios, 34% na indstria e 54% na rea de servios (DESCHAMPS,

    2011).

    importante analisar a histria e a origem da empresa desde que esta esteja vinculada a uma famlia ou que mantm membros da famlia na administrao de seus negcios. Considera-se

    empresa familiar aquelas organizaes que possuem cargos diretivos que so ocupados por seus

    prprios membros, escolhidos atravs de laos de sangue, da confiana entre os mesmos (BERNHOEFT, 1989 apud ZORZANELLI, 2011).

    Segundo Donelley (1964 apud ESCUDER, 2006), empresa familiar aquela onde h no

    mnimo duas geraes a famlia se identifica com a empresa e possui uma poltica marcada por

    interesses e objetivos especficos. Segundo Donelley (1967), uma empresa no pode ser considerada de controle familiar se no

    tiver herdeiros, ou seja, para ser considerada uma empresa familiar preciso que tenha pelo menos

    passado para a segunda gerao. Ele ainda diz que na gerao do fundador, a empresa no pode ser caracterizada como familiar e sim como pessoal.

    Gaj (1990 apud LEONE, 1996) tem seu conceito de empresa familiar agregado ao nvel da

    sucesso. Esse autor quando se refere s empresas familiares, as conceitua como aquelas com capital

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    aberto ou fechado, que foram iniciadas por um membro da famlia que as passou ou tem inteno de

    passar a um herdeiro direto ou parente por casamento.

    Ricca (1998 apud BRANDT, 2011), diz que na concepo de muitas pessoas a famlia e o trabalho so as coisas mais importantes em suas vidas, e desse modo conclui que fcil compreender

    o poder das organizaes que combinam ambos os elementos. Quando so parentes os dirigentes, suas

    tradies, valores e prioridades brotam de uma fonte comum.

    De acordo com o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2010), uma caracterstica fundamental de empresas familiares o comando nico e centralizado do

    fundador, sua postura de autoritarismo se altera com suas atitudes de paternalismo, que acabam sendo

    usadas como forma de manipulao. O que notado nas empresas familiares a preocupao e o interesse pelos seus funcionrios,

    o que no ocorre nas organizaes tpicas. Isso ocorre pelo fato dos laos afetivos serem extremamente

    fortes, o que acaba interferindo nos relacionamentos e nas tomadas de decises da empresa, pois a

    valorizao do funcionrio mais antigo supera a exigncia de competncia ou eficcia (MOREIRA JR.e BORTOLI NETO, 2007).

    Segundo Oliveira (2010) a empresa familiar brasileira tem algumas caractersticas

    fundamentais: laos afetivos muito fortes que acabam interferindo nos comportamentos, relacionamentos e decises; dedicao exigida, ou seja, tem que vestir a camisa da empresa; grande

    expectativa de fidelidade; dificuldades em separar o que emocional e racional, com tendncia mais

    para o emocional; e grande valorizao da confiana mtua.

    3. Governana Corporativa

    Muito se tem falado nos ltimos anos sobre governana corporativa. O tema bastante amplo

    e seu estudo atrai cada vez mais acadmicos, profissionais, legisladores, acionistas e stakeholders.

    Com o passar do tempo, os estudos sobre governana comearam pela separao entre propriedade e controle, passando para a viso contratual e a tica dos conflitos de agncia envolvendo questes

    como a racionalidade limitada e comportamento oportunista dos gerentes, chegando aos estudos mais

    recentes sobre distribuio de poder, responsabilidades e desempenho (APREDA, 2001 apud LAMEIRA; NESS JR; SOARES, 2007).

    Governana corporativa um termo que passou a ser utilizado no final da dcada de 80 nos

    Estados, para indicar uma forma de gesto que acabasse tornando as companhias abertas mais confiveis para os investidores e mais responsveis socialmente, incrementando mecanismos que

    concedessem mais visibilidade e maior transparncia ao processo decisrio. Com o movimento pela

    governana corporativa ampliado, outros temas foram sendo incorporados ao debate, como tica e

    responsabilidade social (CARLSSON, 2001 apud BERTUCCI; BERNARDES; BRANDO, 2006 ). Segundo Andrade (2006 apud CNDIDO, 2006), o surgimento da governana corporativa

    est ligado a dois diferentes conjuntos de fatores. O primeiro est relacionado ao Axioma e Klein,

    onde seus princpios se fundamentam nas caractersticas do mercado que imprevisvel e pode sofrer turbulncias que refletiro no resultado da empresa, no possibilitando a existncia de contratos

    completos que abranjam possveis contingncias e descontinuidades do mercado.

    Segundo Andrade e Rossetti (2004 apud BOGONI et al., 2010), o modelo de governana

    corporativa consiste em: direitos dos acionistas (shareholders); direitos de partes interessadas (stakeholders); conflitos de agncia; sistemas de relaes; sistema de valores; sistema de governo;

    estrutura de poder; estrutura de regulao e padres de comportamento. Os autores ainda resumem

    governana corporativa como um conjunto de valores, princpios, propsitos, papis, regras e processos que rege o sistema de poder e os mecanismos de gesto das empresas.

    No se pode explicar a governana corporativa por um nico conceito, mas por intermdio de

    construes tericas que envolvem muitos campos do conhecimento. Esse termo tem sido bastante utilizado, tornando-o um amlgama que, por no ter forma prpria, tem esvaziado seu significado e

    sua identidade (BERNARDES; GONALVES, 2003, apud BERTUCCI; BERNARDES;

    BRANDO, 2006).

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    O Instituto Brasileiro de Governana Corporativa IBGC, entidades sem fins lucrativos, com

    fundao em 1995, conceitua a governana corporativa de forma clssica como o sistema por onde as

    sociedades so dirigidas e monitoradas, e que envolve os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de Administrao, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas prticas de

    governana corporativa, ainda segundo o IBGC, possuem finalidade de aumentar o valor da sociedade,

    facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade (IBGC, 2009).

    A tabela 1, a seguir, apresenta mais conceitos de governana corporativa:

    Estudo Definio

    Blair (1995)

    Todo o conjunto de meios jurdicos, culturais e arranjos institucionais que determina o

    que as empresas de capital aberto podem fazer, quem pode control-las, como seu

    controle exercido, e como os riscos e retornos das atividades das quais so responsveis

    so alocados.

    CVM (2002)

    Conjunto de prticas que tem por finalidade aperfeioar o desempenho de uma

    companhia ao proteger todas as partes interessadas, tais como investidores, empregados e credores, facilitando o acesso ao capital.

    Fiss (2008)

    Relacionamentos explcitos e implcitos entre a corporao e seus constituintes, to

    quanto o relacionamento entre esses grupos constituintes.

    IBGC (2009)

    Sistema pelo qual as organizaes so dirigidas, monitoradas, envolvendo os

    relacionamentos entre proprietrios, conselho de administrao, diretoria e rgos de

    controle.

    OECD (2004)

    Envolve o conjunto de relacionamentos entre a gesto da companhia, seus conselheiros,

    seus acionistas e seus stakeholders. A Governana Corporativa tambm prov a estrutura

    por meio da qual os objetivos da firma so realizados, assim como determina as formas

    de atingir os objetivos e de monitorar seus resultados.

    Legenda: Comisso de Valores Mobilirios (CMV); Instituto Brasileiro de Governana Corporativa

    (IBGC); Organization for Economic Co-operation and Development (OECD). Fonte: Rossoni e Silva (2010).

    Segundo o IBGC (2009), os princpios fundamentais de governana corporativa so:

    Transparncia, Equidade, Prestao de Contas e Responsabilidade Corporativa. Uma transparncia adequada resulta em um clima de confiana, ou seja, mais do que a obrigao de informar o desejo

    de fornecer para as partes interessadas as informaes que sejam de seu interesse e no somente

    aquelas impostas por disposies de leis ou regulamentos. A equidade se caracteriza pelo tratamento

    justo de todas as partes interessadas, ou seja, so inaceitveis atitudes ou polticas discriminatrias. dever dos agentes de governana prestar contas de sua atuao, assumindo consequncias de seus atos

    e omisses. E a responsabilidade corporativa consiste na sustentabilidade das organizaes, buscando

    sua longevidade, inserindo consideraes de ordem social e ambiental na definio dos negcios e operaes.

    4. Vantagem competitiva

    O conceito de vantagem competitiva foi criado po Michael Porter, no seu livro Vantagem Competitiva, onde ele busca apresentar a maneira como a estratgia escolhida e seguida pela empresa

    pode estabelecer e manter o seu sucesso competitivo (NUNES, 2007).

    A vantagem competitiva nasce basicamente do valor que uma certa organizao consegue

    criar para os seus clientes e que consegue ultrapassar os custos de produo. Nesse caso, o valor o que os clientes esto dispostos a pagar pelo produto ou servio. Um valor mais alto resulta da oferta de

    um produto ou servio com iguais caractersticas aos da concorrncia, porm por um preo mais baixo

    ou da oferta de um produto ou servio com melhores benefcios aos da concorrncia que compensam um preo maior (NUNES, 2007).

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    Segundo Porter (1989 apud NUNES, 2007) h dois tipos fundamentais de vantagem

    competitiva: a liderana no custo e a diferenciao, onde junto do contexto competitivo, so definidos

    os diversos tipos de estratgias genricas. Criado por Michael Porter, em 1979, o modelo das Cinco Foras de Porter destinado

    anlise da competio entre empresas. Este modelo considera cinco foras competitivas, que

    precisam ser estudadas para que se desenvolver uma estratgia empresarial eficiente. Essas foras so

    utilizadas em uma empresa que afeta a sua capacidade para servir os seus clientes e obter lucros. Uma mudana em qualquer uma das foras geralmente requer uma nova anlise para re-avaliar o mercado

    (MENDONA, 2007).

    Segundo Maximiano (2006) o entendimento das foras competitivas de um ramo de negcios fundamental para o desenvolvimento da estratgia.

    Serra, Torres e Torres (2004 apud LIMA, 2011) entendem que a anlise do ambiente externo

    pode ser feita atravs do modelo de cinco foras da competitividade. O modelo torna possvel fazer

    uma anlise do grau de atratividade de um setor da economia e ainda aponta um conjunto de cinco foras que atingem a competitividade, dentre os quais uma das foras est dentro do prprio setor e os

    demais so externos.

    Aaker (2007 apud QUZID, 2010) afirma que a atratividade de um segmento ou mercado, medida pelo retorno de longo prazo sobre o investimento de uma empresa mdia, depende, em grande

    parte, dos cinco fatores que influenciam a lucratividade.

    Figura 1 - Modelo de cinco foras de Michael Porter.

    Fonte: Lucio Jr. (2007).

    As cinco foras de Porter (1986 apud MAMMINI, 2006) abalam a lucratividade em um certo

    setor. Para que a empresa possa desenvolver uma estratgia competitiva, preciso analisar

    detalhadamente cada uma dessas foras, pois necessrio estar de acordo com tal estrutura. Tais influncias externas so:

    Rivalidade entre concorrentes; Ameaa da entrada de novos participantes; Poder de barganha dos compradores; Poder de barganha dos fornecedores; Bens substitutos.

    Serra, Torres e Torres (2004) dizem que a rivalidade entre concorrentes pode ser considerada a mais significativa das cinco foras. Neste espao se deve levar em conta a atividade e agressividade

    dos concorrentes diretos, ou seja, as empresas que esto em um mesmo mercado e que vendem o

    mesmo produto que a empresa em questo.

    Segundo Porter (1991 apud MAGALHES, 2007), necessrio levar em conta o ambiente em que a empresa est includa para se desenvolver estratgia competitiva, assim como fatores

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    externos de ordem poltica, econmica e social que atingem todas as empresas de vrias indstrias

    uniformemente. Porm, o modo como esses fatores so tratados e o nvel de relacionamento da

    indstria com as cinco foras que determina o grau de concorrncia e o desempenho de cada empresa.

    Chiavenato e Sapiro (2003 apud BORGES; ARAJO; SILVA, 2010) afirmam que a empresa

    consegue ter, atravs da anlise da Matriz SWOT, que uma ferramenta fundamental para uma

    organizao, uma viso clara e objetiva sobre quais so suas foras e fraquezas no ambiente interno e suas oportunidades e ameaas no ambiente externo, dessa maneira os gerentes conseguem elaborar

    estratgias para obter vantagem competitiva e melhor desempenho organizacional.

    Para constatar foras e fraquezas, oportunidades e ameaas advm sempre dos resultados de uma anlise combinada, em que as condies internas devem ser sobrepostas e confrontadas com as

    situaes do ambiente de negcios da empresa , conforme figura 02(MANAGER, 2009).

    Figura 2 Diagrama SWOT

    Fonte: Rodrigues (2010).

    Segundo Bobrow (1998 apud ROJO; COUTO, 2008), a anlise SWOT consiste na melhor

    ferramenta de anlise interna e externa do ambiente em que a organizao opera, dando possibilidade

    da organizao conhecer sua situao e fazer um balano de suas foras internas e fraquezas

    comparando-as com as oportunidades e ameaas presentes do ambiente externo. A anlise SWOT, para execut-la, pode-se seguir uma checklist que estabelece tpicos a serem considerados como:

    foras e fraquezas financeiras; foras e fraquezas de pessoal; produo e produtividade; marketing e

    vendas. Assim, se conclui que o mtodo SWOT importante e se trata de uma anlise com foco mais

    qualitativo que avalia a situao da organizao no seu contexto interno e externo.

    5. A governana corporativa no Brasil e sua aplicao nas empresas familiares. Com a criao do Instituto Brasileiro de Conselheiros de Administrao (IBCA), a

    preocupao com a governana corporativa no Brasil surgiu efetivamente em 1996, quando este termo

    ainda no existia. Segundo Lodi (2000, apud PAI, 2008), o IBCA, no final de 1997, j contava com

    107 membros regulares. O IBCA se transformou no Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC) no ano de

    1999. O IBGC tem como principais objetivos: divulgar idias e conceitos sobre a governana

    corporativa; contribuir para a otimizao da governana corporativa nas sociedades; tornar-se um

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    importante frum para assuntos relativos governana corporativa; formar profissionais qualificados

    para atuao em conselhos de administrao; desenvolver a capacitao e o aperfeioamento

    profissional da atividade no que se refere s boas prticas de governana corporativa; desenvolver a competncia na atividade de conselho para sociedades e instituies que objetivam promover um

    sistema de excelncia de gesto; e promover pesquisas sobre o tema (IBGC, 2009).

    Visando melhorar a governana no Brasil, em maio de 1999, o IBGC publicou o Cdigo

    Brasileiro das Melhores Prticas de Governana Corporativa. Documento que reuniu uma srie de recomendaes, j aplicadas em outros pases (LODI, 2000 apud PAI, 2008).

    A prtica de governana corporativa se torna cada vez mais importante para as organizaes.

    lvares (2003 apud CNDIDO, 2006) diz que h uma crescente conscientizao, por parte de famlias proprietrias de empresas, com relao ao fato de que boas prticas de governana corporativa

    se aplicam a qualquer tipo de empreendimento. Para Andrade e Rossetti (2007 apud CNDIDO,

    2006), se pode analisar teoricamente governana corporativa sob quatro diferentes perspectivas:

    guardi de direitos; sistema de relaes; sistema normativo; e estrutura de poder. Um dos benefcios de maior utilizao da governana corporativa se encontra no trip da

    famlia, propriedade e direo/gesto, que so os trs fatores de maior importncia a serem

    gerenciados, j que estes so os principais causadores de conflitos nas empresas familiares (PAZ, 2010).

    Gersik et al. (1997 apud BENETTI, 2012) mostra a empresa familiar em um modelo formado

    por trs subsistemas: famlia, propriedade e direo/gesto, conforme fig 03:

    Figura 3 Modelo de Trs Crculos da Empresa Familiar

    Fonte: Gersik et al (1997 apud BENETTI, 2012).

    Os trs subsistemas so definidos como independentes porm, ao mesmo tempo, superpostos,

    de maneira que qualquer membro de uma empresa familiar pode ser enquadrado em um dos sete setores formados pela superposio. Estes setores so: (1) familiares sem participao nos outros

    subsistemas; (2) scios-proprietrios no gestores e no familiares; (3) gestores no proprietrios e no

    familiares; (4) familiares proprietrios sem participao na gesto; (5) proprietrios gestores no

    familiares; (6) gestores familiares noproprietrios; e (7) familiares gestores e proprietrios. Silva Junior (2006 apud SALEME, 2008) observa que cada subsistema possui personagens

    com interesses especficos que, quando convergentes, acabam gerando situaes de estabilidade e

    cooperao, porm, quando divergentes e contraditrios entre si, tem-se uma fonte inesgotvel de conflitos.

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    6. Metodologia

    Para a classificao da pesquisa, toma-se como base a taxonomia proposta por Vergara (2009) que a qualifica em relao a dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios.

    Quanto aos fins, a pesquisa ser exploratria, explicativa, e descritiva. Exploratria porque,

    busca o estudo da governana corporativa na empresa familiar por meio de levantamento bibliogrfico atravs de profissionais da rea. Explicativa, pois visa esclarecer o fenmeno da governana

    corporativa na empresa familiar e se fundamenta no levantamento bibliogrfico. E descritiva, porque

    apresenta uma descrio do tema.

    Quanto aos meios, a pesquisa ser bibliogrfica e documental, pois estar fundamentada em um estudo sistematizado desenvolvido com base em material acessvel ao pblico em geral publicado

    em livros e artigos, com uma investigao sobre os assuntos: conceitos e caractersticas de uma

    empresa familiar, governana corporativa, vantagem competitiva, alm da governana corporativa no Brasil e sua aplicao nas empresas familiares.

    A pesquisa bibliogrfica vislumbra a busca de estudos que retratem atitudes, opinies,

    estratgias, teorias e a importncia da aplicao da governana corporativa nas empresas familiares, pesquisados livros, teses, peridicos e dissertaes. Espera-se como resultado a compreenso dos

    efeitos positivos que uma boa governana corporativa pode causar nas empresas familiares e tambm

    os efeitos negativos que podem ser causados em sua falta.

    Quanto a pesquisa para anlise dos princpios de governana corporativa na empresa Caramelo Pradense, ela foi realizada atravs de entrevistas pessoais com funcionrios e familiares que

    atuam na empresa, com um questionrio contendo 04 (quatro) questes sobre o tema governana

    corporativa. Foram entrevistados um quantitativo de 15 (quinze) funcionrios entre homens e mulheres, familiares e no familiares, nos dias 28 e 29 do ms de maio de 2012.

    7 .A empresa

    A empresa Caramelo Pradense uma pequena empresa familiar do setor de doces localizada

    no municpio de Antnio Prado de Minas, na Zona da Mata Mineira, prximo divisa do estado do

    Rio de Janeiro.

    Tudo teve incio na dcada de 70 quando a receita da bala de caramelo chegou s mos da famlia, que desde ento comeou a fazer as balas de caramelo e passou a vender para alguns

    comerciantes locais, como padarias e mercearias. Sua equipe de trabalho, quando da fundao era

    formada pelo proprietrio, sua esposa e um de seus filhos e era fabricado apenas a bala de caramelo no sabor doce de leite.

    Os turistas que passavam pelo municpio eram os principais fregueses alm da populao

    local.

    Com o passar dos anos o negcio foi crescendo, pois a aceitao da bala foi rpida. No incio da dcada de 90 o negcio saiu da informalidade e passou a ser uma empresa constituda. Alm do

    proprietrio, sua esposa e um de seus filhos, passaram a integrar o quadro tambm mais quatro

    membros da famlia e um funcionrio. No fim da dcada de 90 e incio dos anos 2000 aconteceu o primeiro processo de sucesso. O

    pai/fundador (primeira gerao) passou a liderana da empresa para um de seus filhos (segunda

    gerao). Este processo foi bom para a empresa que pouco tempo depois j aumentava seu espao

    fsico e consequentemente precisou se mudar para uma nova sede. O quadro de funcionrios foi aumentando, equipamentos mais modernos foram sendo adquiridos e a bala de caramelo passou a ser

    vendida tambm nas cidades vizinhas.

    Hoje a empresa conta com 15 funcionrios, sendo 4 membros da famlia. Durante todos esses anos mudou sua localizao uma vez, mas nunca deixou de estar no centro da cidade onde esto

    localizados os principais comrcios do municpio. O carro chefe a famosa bala de caramelo feita de

    doce de leite, mas hoje a empresa j produz outro tipo de bala em vrios sabores diferentes.

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    Se no comeo somente a populao local e alguns turistas eram os principais fregueses, hoje

    em dia a empresa faz a distribuio dos doces para diversas cidades da Zona da Mata Mineira na

    microregio de Muria, alm de algumas cidades do Noroeste Fluminense e tambm no estado do Esprito Santo.

    Matria-prima de primeira, pessoal qualificado e um rigoroso controle de qualidade fazem

    com que a empresa Caramelo Pradense se distancie da concorrncia.

    Em relao governana corporativa, segundo o modelo tridimensional de desenvolvimento da empresa familiar , eixo da propriedade, a empresa se encontra no estgio proprietrio controlador.

    No eixo de desenvolvimento da famlia, a empresa possui caractersticas e desafios relacionados

    Trabalho conjunto e Passagem do basto. E no eixo da empresa, a empresa pesquisada se encontra no estgio Expanso/formalizao.

    8 Analise da Governana corporativa em uma empresa familiar da zona da mata

    mineira.

    Fundamentado no IBGC, foi pesquisado por meio de questionrio, o quanto so importantes

    os princpios de governana corporativa e se eles esto presentes na empresa na opinio dos familiares

    e dos funcionrios da empresa Caramelo Pradense. O Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC) uma organizao dedicada

    exclusivamente promoo da governana corporativa no Brasil e o principal incentivador das

    prticas e discusses sobre o tema no pas, tendo atingido reconhecimento nacional e internacional. O instituto o responsvel pela criao do Cdigo das Melhores Prticas de Governana Corporativa do

    IBGC. Este cdigo usado como instrumento de apoio e de motivao para melhoria contnua das

    prticas de governana corporativa no Brasil. De acordo com o Cdigo das Melhores Prticas de Governana Corporativa do IBGC (2009),

    so apresentados quatro princpios fundamentais, que conduzem as boas prticas de governana

    corporativa: Transparncia, Equidade, Prestao de Contas e Responsabilidade Corporativa.

    Inicialmente so abordados os resultados obtidos na pesquisa sobre o aspecto dos princpios da governana corporativa na empresa Caramelo Pradense. Pelo figura 04 pode se afirmar que na viso

    dos funcionrios e dos familiares que atuam na empresa, a transparncia possui uma importncia

    maior em relao aos outros princpios fundamentais da governana corporativa, porm todos os outros fundamentos tambm receberam votos, havendo um equilbrio principalmente entre equidade e

    prestao de contas.

    PRINCPIOS DA GOVERNANA CORPORATIVA

    54%

    13%

    13%

    20%

    TRANSPARNCIA

    EQUIDADE

    PRESTAO DE

    CONTAS

    RESP.

    CORPORATIVA

    Figura 4: Princpios da Governana Corporativa.

    Fonte: pesquisa maio 2012.

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    A empresa que implanta o sistema de governana corporativa tem como foco as linhas de

    transparncia, equidade, prestao de contas e responsabilidade corporativa. Se torna possvel perceber

    que as vantagens adquiridas pelas empresas que adotam na sua gesto a governana corporativa so necessrias para um bom desempenho no mercado atual. Assim, a implantao da governana

    corporativa se torna possvel tambm nas empresas que no possuem mercado aberto, pois com essas

    vantagens, podem tambm ser conquistados clientes e pblico alvo (KRGER; GOMES, 2010).

    O princpio da transparncia caracterizado pelo IBGC (2009), em seu cdigo, como sendo mais do que a obrigao de informar, pois uma empresa que presta informaes com clareza

    despertar a confiana dos acionistas.

    A transparncia um dos pilares da governana corporativa, que visa certificar aos acionistas um acesso fcil e seguro s informaes importantes sobre fatos, atos e negcios jurdicos que

    acontecem dentro da empresa. A organizao deve assumir seu papel social, cumprir com as

    obrigaes e demonstrar sua real situao patrimonial, econmica, financeira, social e ambiental

    (LOBO, 2006). Krger e Gomes (2010) afirmam que pelo princpio da transparncia um mercado s vai

    atingir a eficincia quando todas as informaes estiverem colocadas disposio de todos de maneira

    transparente e simultnea e quando todos estiverem cientes das regras e condies do mercado. Entre os quatro princpios bsicos para uma boa governana corporativa, buscou-se detectar se

    todos esto presentes na empresa em estudo na viso dos funcionrios e dos membros da famlia que

    trabalham diretamente na empresa. A figura 05 mostra que 87% dos funcionrios acham que a empresa transparente para com

    eles, e apenas 13% dos que responderam disseram que a transparncia no est presente na empresa.

    Em relao a este fundamento, a empresa se encontra numa boa situao, j que na viso dos

    funcionrios a transparncia o princpio de maior importncia.

    TRANSPARNCIA

    87%

    13%

    SIM NO

    Figura 5 : Transparncia. Fonte: pesquisa maio 2012.

    O princpio da equidade se encontra presente na empresa de acordo com 80% dos entrevistados, enquanto 20% acreditam que no h um tratamento justo e igualitrio de todos os

    grupos, conforme pode ser visto na fig 06.

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    EQUIDADE

    80%

    20%

    SIM NO

    Figura 6: Equidade. Fonte: pesquisa maio 2012.

    O IBGC (2009) caracteriza a equidade pelo tratamento justo e igualitrio de todos os grupos

    minoritrios, sejam do capital ou das demais partes interessadas, como colaboradores, clientes,

    fornecedores ou credores. Sendo assim, sero totalmente inaceitveis qualquer atitude ou poltica discriminatria, do contrrio, os acionistas podero adquirir certa reparao por violao de seus

    direitos.

    A equidade o tratamento justo e igual de todos os grupos, vedando assim todo tipo de

    discriminao. Este princpio se relaciona ao senso de justia, onde os direitos de todos os acionistas devem ser respeitados, tanto no aumento da riqueza corporativa quanto na atuao das assemblias

    gerais (FERREIRA, 2008).

    Segundo Krger e Gomes (2010) a equidade o princpio onde a relao entre as diferentes classes de proprietrios e os agentes da governana corporativa precisam ser caracterizados pelo

    tratamento justo e eqinme. Desse modo foi criada a opo de vendas dos minoritrios no

    controladores, o chamado tang along, onde a organizao oferece o mesmo preo das aes de controle a todos os tipos de aes, assim o tratamento ser igual para todos os acionistas na troca de

    controle, sejam minoritrios ou controladores.

    Outro princpio bsico da governana corporativa que obteve grande percentual na empresa

    Caramelo Pradense foi a prestao de contas. Assim como a equidade, 80% dos entrevistados responderam que a prestao de contas existe, enquanto 20% disseram no haver prestao de contas

    na empresa. Na fig 07 mostra os nmeros.

    PRESTAO DE CONTAS

    80%

    20%

    SIM NO

    Figura 7 : Prestao de Contas.

    Fonte: pesquisa maio 2012.

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    A avaliao que o Cdigo das Melhores Prticas de Governana Corporativa, do IBGC

    (2009), tem sobre a prestao de contas que os agentes da Governana Corporativa devem prestar contas de sua atuao a quem os elegeu e respondem integralmente por todos os atos que praticarem

    no exerccio de seus mandatos.

    obrigao das empresas prestarem informaes financeiras e outras informaes adicionais

    que acabam resultando na necessidade de um programa especfico de relaes com investidores. Assim, as empresas precisam tornar disponveis suas demonstraes financeiras padronizadas, por

    meio de fluxos de caixa e relatrio, feito pela administrao com a discusso e anlises dos fatores que

    tm influncia no resultado, indicando, ainda, os principais riscos internos e externos a que a companhia est sujeita (KRGER; GOMES, 2010).

    A responsabilidade corporativa teve uma votao menos expressiva em relao aos outros

    princpios, porm, tambm obteve um percentual considervel. 73% das pessoas disseram que este

    fundamento est presente na empresa, j 27% no acreditam que a empresa implementa corretamente este princpio bsico, como mostra o fig 08.

    RESPONSABILIDADE CORPORATIVA

    73%

    27%

    SIM NO

    Figura 8: Responsabilidade Corporativa.

    Fonte: prpria.

    Responsabilidade Corporativa o cumprimento de normas reguladoras, expressas nos

    estatutos sociais, nos regimes internos e nas instituies legais do pas (FERREIRA, 2008).

    Conselheiros e executivos devem zelar pela perenidade das organizaes (viso de longo

    prazo, sustentabilidade) e, portanto, devem incorporar consideraes de ordem social e ambiental na definio dos negcios e operaes (IBGC, 2009).

    Ferreira (2008) diz que os norte-americanos exigem que as instituies empreguem um

    Cdigo de tica para os principais executivos, e para a regulamentao de questes com relao cumprimento das leis, conflitos de interesses e divulgao de informaes.

    fundamental que exista o convencimento corporativo por parte da empresa, ou seja, a

    organizao no precisa apenas respeitar as regras legais de cada pas. O administrador deve exercer as atribuies que a lei e o estatuto lhe conferem para lograr os fins e no interesse da companhia,

    satisfeitas as exigncias do bem pblico e da funo social da empresa (FERREIRA, 2008).

    Em relao vantagem competitiva, atravs dessa pesquisa e de informaes fornecidas pelo

    proprietrio da empresa, foi possvel elaborar o modelo das Cinco Foras de Porter para detectar as foras atuantes para a competitividade da empresa, conforme pode ser visto na fig 9.

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    Figura 9 Aplicao das Cinco Foras de Porter.

    Fonte: Autor.

    O modelo das Cinco Foras de Porter mostra que a empresa Caramelo Pradense possui

    vantagem competitiva em relao aos concorrentes, pois a empresa que alm de ter uma boa localizao e qualidade no servio, atua h mais de 30 tendo assim um amplo conhecimento do

    mercado. Os insumos que a empresa necessita so oferecidos por um grande nmero de empresas do

    mercado, o que diminui o poder de negociao dos fornecedores. Os principais clientes que atuam sobre a empresa so os estabelecimentos varejistas e as redes de supermercados, pois essas atendem a

    todos os pblicos. Para evitar surpresas em relao concorrncia por parte de substitutos, a empresa

    tem uma grande ateno com o cliente, boa logstica e manuteno da qualidade. A anlise SWOT feita visualiza os pontos fracos e fortes e as ameaas e oportunidades do

    meio em que a empresa atua, conforme analisado no quadro 2.

    PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

    - Localizao

    - Qualidade no servio

    - Relacionamento com o cliente

    - Honestidade - Funcionrios

    - Conhecimento do mercado

    - Marketing

    - Instalaes

    - Limpeza

    OPORTUNIDADES AMEAAS

    FORNECEDORES

    - Poder de negociao pequeno

    NOVOS ENTRANTES

    - Diferenciao do produto

    - Conhecimento do mercado

    - Tecnologias

    CONCORRENTES

    - Localizao

    - Qualidade no servio

    SUBSTITUTOS

    - Boa logstica

    - Ateno ao cliente

    - Manuteno da qualidade

    CLIENTES

    - Supermercados

    - Estabelecimentos varejistas

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    - Poucos concorrentes

    - Aumento da demanda de clientes

    - Novas descobertas de produtos

    - Entrada de novos concorrentes

    - Nova tecnologia

    - Introduo de novos produtos substitutos

    Quadro 2 Aplicao da anlise SWOT. Fonte: Autor.

    Para que a empresa possa ter um bom desempenho ela precisa trabalhar essas quatro diretrizes

    mencionadas, seus pontos fortes e fracos e as oportunidades e ameaas, deste modo ser possvel a

    organizao alcanar seus objetivos e se manter na liderana de mercado.

    5. Consideraes Finais

    De acordo com o estudo realizado para a elaborao deste trabalho, possvel que os

    administradores e gestores de empresas familiares fiquem atentos importncia das prticas de

    governana corporativa para o crescimento, desenvolvimento e sucesso das suas organizaes. Foi constatado que todos os princpios bsicos de governana corporativa se fazem presentes

    na empresa em estudo. Mesmo havendo alguma discordncia de opinies, nenhum fundamento obteve

    resposta negativa como maioria, tendo um maior destaque para a transparncia que apresentou um

    percentual positivo maior em relao aos outros princpios. A aplicao dos princpios fundamentais de governana corporativa na empresa familiar

    contribui para que no haja srias consequncias ocorridas atravs de conflitos caractersticos desse

    tipo de organizao. A ausncia dos valores de governana corporativa a principal causa dos conflitos, e vrias vezes, coloca em risco a vida de muitas empresas familiares, exatamente por falta

    dos princpios de uma boa governana.

    Muitas vezes ocorre falta de transparncia, o que acaba gerando desentendimento do negcio com as pessoas da famlia que esto fora da administrao da empresa. Ou ento, existe um tratamento

    desigual entre os membros familiares que possuem os mesmos direitos, e tambm a ausncia de

    responsabilidade por parte das pessoas que fazem parte da administrao em relao aos outros, onde

    acaba gerando conflitos e consequentemente colocando em risco a continuidade da empresa. Isto vem causando grande preocupao em relao ao patrimnio das empresas, alm de

    provocar srias consequncias, influindo de forma negativa na administrao dos negcios da famlia.

    Portanto, esta uma soluo para os problemas tpicos das empresas familiares, a implantao da Gesto da Governana Corporativa.

    Enfim, entende-se que este trabalho obteve xito, pois cumpriu com seus objetivos previstos

    inicialmente e poder servir de base para estudos futuros.

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