GESTO DA MUDANA ORGANIZACIONAL - ? The organizational change became vital for ... Peter Senge

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  • UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA

    ESCOLA DE ADMINISTRAO

    Ncleo de Ps-Graduao em Administrao NPGA

    Programa de Capacitao Profissional Avanada CPA

    Curso de Especializao em Gesto de Pessoas Turma 04/01

    CCERO ADRIANO DE LIMA

    RENATA LIMA SAMPAIO

    TATIANA DE JESUS SIMES

    GESTO DA MUDANA ORGANIZACIONAL

    ESTUDO DE CASO DO PROCESSO DE MUDANA NA

    SECRETARIA DE FINANAS (SEFIN) DO MUNICPIO DE DIAS

    DVILA / BA

    SALVADOR

    JUNHO 2005

  • CCERO ADRIANO DE LIMA

    RENATA LIMA SAMPAIO

    TATIANA DE JESUS SIMES

    GESTO DA MUDANA ORGANIZACIONAL

    - ESTUDO DE CASO DO PROCESSO DE MUDANA NA

    SECRETARIA DE FINANAS (SEFIN) DO MUNICPIO

    DE DIAS DVILA / BA

    Trabalho Monogrfico apresentado ao

    Prof. Orientador Robinson Tenrio, para a

    devida apreciao e aprovao, referente

    ao Curso de Especializao em Gesto de

    Pessoas.

    SALVADOR

    JUNHO 2005

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    AGRADECIMENTOS Aos Gestores da Mudana da SEFIN, em especial a

    Paulo Czar Gomes da Silva e Thelma Calasans, aos Colaboradores da

    SEFIN, ao professor-orientador Robinson Tenrio, a Olga, der, Augusto,

    e Margarette pela pacincia e incentivo no desenvolvimento deste trabalho

    cientfico.

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    Nada mais difcil de manejar, mais perigoso de

    conduzir, ou de mais incerto sucesso, do que liderar a

    introduo de uma nova ordem de coisas, pois o

    inovador tem contra si todos os que se beneficiavam

    das antigas condies e apoio apenas tbio dos que

    podero se beneficiar com a nova ordem.

    Nicolau Maquiavel (1459-1527)

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    RESUMO

    A mudana organizacional tornou-se vital para as empresas e instituies em todo o

    mundo. Antes as organizaes mudavam esporadicamente, quando ocorriam necessidades

    reais e urgentes, hoje em dia elas tendem a provocar a sua transformao incessantemente.As

    Organizaes mudam para fazer face crescente competitividade, para cumprir novas

    legislaes, para introduzir novas tecnologias ou para atender a variaes nas preferncias de

    clientes ou de parceiros. Esta monografia tem o objetivo de analisar o processo da Gesto da

    Mudana Organizacional ocorrida na Secretria de Finanas do Municpio de Dias Dvila-

    BA (SEFIN), no perodo de 1997 a 2004, observando as barreiras, os desafios, as estratgias e

    os resultados advindos da mudana.

    Para implementar a mudana foram necessrios esforos a fim de superar barreiras e

    enfrentar os desafios inerentes a qualquer projeto. A partir da os gestores desenvolveram uma

    comunicao clara e objetiva, que gerou comprometimento nos colaboradores, tornando-os

    agentes da mudana.

    A elaborao de um planejamento eficiente, atrelado adoo de estratgias

    consistentes, e a um programa de treinamento eficaz, acarretou em melhorias no clima

    organizacional, no atendimento, no lay out da Secretaria; na valorizao do funcionalismo

    pblico; na ampliao e modernizao do ambiente tecnolgico; e conseqentemente, no

    acrscimo na receita do municpio.

    PALAVRAS CHAVES: Mudana, Barreiras, Desafios, Estratgias e Resultados.

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    ABSTRACT

    The organizational change became vital for the companies and institutions in the whole world.

    Before the organizations moved occasionally, when real and urgent necessities occurred,

    nowadays they tend to provoke its transformation endlessly. As Organizations move to make

    face to the increasing competitiveness, to fulfill new legislations, to introduce new

    technologies or to take care of the variations in the preferences of customers or partners. This

    monograph has the objective to analyze the process of the Management of occurred the

    Organizational Change in the Secretary of Finances of the City of Dias D'vila-BA (SEFIN),

    in the period of 1997 the 2004, observing the barriers, the challenges, the strategies and the

    happened results of the change. To implement the change they had been necessary efforts in

    order to surpass barriers and to face the inherent challenges to any project. From the

    managers they had developed a clear and objective communication there, that generated

    committed in the collaborators, becoming them agents of the change.

    The elaboration of an efficient planning, linked to the adoption of consistent

    strategies, and to a program of efficient training, caused improvements in the organizational

    climate, the attendance, lay out of the Secretariat; in the valuation of the public office; in the

    magnifying and modernization of the technological environment; and consequently, in the

    addition in the prescription of the city.

    KEYS WORDS: Change, Barriers, Challenges, Strategies and Results.

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    SUMRIO

    1. INTRODUO..................................................................................................................

    2. REFERENCIAL TERICO

    2.1. MUDANA ORGANIZACIONAL..........................................................................

    2.2. RESISTNCIAS E BARREIRAS MUDANA....................................................

    2.3. DESAFIOS DA MUDANA.....................................................................................

    2.4. COMUNICAO ORGANIZACIONAL..................................................................

    2.5. ESTRATGIAS DE MUDANA

    2.5.1. ESTRATGIA: EM BUSCA DE UMA DEFINIO.....................................

    2.5.2. A FORMULAO DA ESTRATGIA............................................................

    2.5.3. A ESTRATGIA NA ADMINISTRAO PBLICA......................................

    3. METODOLOGIA...................................................................................................................

    4. APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS......................................................

    4.1. GESTORES.....................................................................................................................

    4.2. COLABORADORES......................................................................................................

    4.3. CONTRIBUINTES PESSOA JURDICA...................................................................

    5. CONCLUSO

    5.1. SNTESE TERICA.................................................................................................

    5.2. SNTESE DO TRABALHO DE CAMPO................................................................

    5.3. RESPOSTA AO PROBLEMA DE PESQUISA........................................................

    5.4. SUGESTES..............................................................................................................

    6. REFERNCIAS..................................................................................................................

    7. APNDICE..........................................................................................................................

    8. ANEXO...............................................................................................................................

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    1. INTRODUO

    Um dos grandes marcos do mundo contemporneo o fenmeno da mudana, que

    resulta das contnuas transformaes que se do nos campos poltico, econmico, tecnolgico

    e filosfico. Mudar passa a ser palavra de ordem para a sobrevivncia das organizaes, sejam

    elas pblicas ou privadas. Segundo Toffler (in O Choque do Futuro 1972), Foram

    libertadas foras sociais totalmente novas e a corrente de mudana to acelerada que

    influencia o nosso sentido do tempo, revoluciona o ritmo de vida cotidiana e afeta at o modo

    como "sentimos" o mundo nossa volta.

    Mudanas organizacionais, o que representa de fato? Em primeiro lugar, j concebido

    que as organizaes passam por transformaes crescentes, ligadas aos avanos nas reas

    cientfica e tecnolgica. Essas transformaes levam a modificaes no apenas de

    equipamentos, mas tambm nos processos de trabalho e na gesto de pessoas.

    Novas tecnologias necessitam de novos conhecimentos, tanto para execuo de

    operaes, quanto na gesto de pessoas. Isso significa, a necessidade de um redesenho

    organizacional que leve em conta as pessoas envolvidas no processo. Significa tambm,

    redefinir os perfis humanos necessrios para o desempenho nas novas funes. Mudanas nos

    processos de trabalho requerem, portanto, uma conexo estratgica entre pessoas e tecnologia.

    No passado, as organizaes operavam em um ambiente relativamente estvel, em que a

    previsibilidade era um dado; as regras eram simples; os empregados com bom desempenho

    tinham segurana e estabilidade no emprego e este durava a vida inteira; a propriedade da

    empresa era uma constante e todos imaginavam que o futuro estava assegurado. Esta , sem

    dvida, uma descrio estereotipada, mas contm um significativo fundo de verdade: o status

    quo e segurana eram constantes e mudana e turbulncias eram excees, principalmente no

    que se referia a organizaes de carter pblico.

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    A complexidade das demandas a serem administradas alimenta o debate sobre a gesto

    pblica contempornea. O setor privado reage com mais rapidez e faz seu ajuste de custos,

    eficincia e produtividade para se adaptar ao novo contexto, criando novos parmetros de

    atendimento sociedade e, conseqentemente, gerando novos padres de exigncia para com

    o Estado. Para tentar ajustar-se nova cena mundial, surge, em todas as partes do mundo,

    uma reflexo sobre estes cenrios e os caminhos possveis para a administrao pblica.

    Nesse contexto, o processo de mudana implica entender que:

    Mudar um processo que envolve pessoas, organizaes e sistemas sociais;

    Mudar requer que se conhea a razo de mudar e as foras desestabilizadoras do atual

    "status quo";

    Mudar exige conhecer o que se quer mudar;

    Mudar significa que se conhea de onde se est partindo e aonde se quer chegar;

    Mudar exige organizar e gerenciar o processo de mudana;

    Mudar exige de quem tem autoridade a deciso de mudar.

    Diante desse panorama, pretendemos analisar e investigar quais as barreiras, desafios,

    estratgias de superao e resultados alcanados na Gesto de Mudana Organizacional da

    Secretaria de Finanas de Dias Dvila/Ba (SEFIN) no perodo de 1997 a 2004?

    O desejo de pesquisar sobre este tema na Secretaria de Finanas de Dias D'vila/Ba

    (SEFIN), municpio prximo regio metropolitana de Salvador, foi devido importncia da

    gesto da mudana numa organizao de carter pblico, e pelo trabalho de excelncia

    desenvolvido pelos gestores e suas equipes, que transformaram a estrutura da SEFIN, desde

    os aspectos fsicos / tecnolgicos at a valorizao do servidor pblico.

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    2. REFERENCIAL TERICO

    2.1. Mudana Organizacional:

    A mudana sempre esteve presente nas diversas pocas da histria dos homens, pois a

    prpria natureza humana muda a cada instante. A natureza no muda simplesmente

    substituindo o velho pelo novo, como sugere a lgica mecanicista. Peter Senge, inspirado nas

    idias do importante bilogo chileno Humberto Maturana, tem escrito muito sobre o tema. Ao

    examinar o processo de evoluo da natureza, ele diz que se trata de um processo que mescla

    transformao e preservao. Quando a natureza evolui, ela transforma algumas coisas, mas

    preserva outras.

    Entre as dcadas de 80 e 90, a questo mudana foi discutida e valorizada entre

    empreendedores e organizaes. Uma das grandes diferenas desse processo de mudana

    nestas dcadas, para a dcada atual, que seu ritmo alterou e sua importncia atinge um

    patamar diferenciado. Segundo Jack Welck, presidente da General Eletric Company (in

    Cohen, 1999, p. 320), "a mudana, agora, parece que no mais ocorre algumas vezes por

    semana. Estamos em uma era em que fazer negcio de forma incomum forma pela qual

    vivenciamos o dia-a-dia dos negcios". O ritmo, a magnitude e a complexidade das mudanas

    aumentaram significativamente durante a ltima dcada e a previso que isso se mantenha

    por muitos anos.

    Peter Senge no seu livro A Quinta Disciplina, parti do pressuposto que o mundo

    composto por foras no separatistas, relacionadas entre si. Na atualidade, nos defrontamos

    com organizaes chamadas de aprendizagem; so aquelas nas quais as pessoas acrescem

    suas capacidades com o objetivo de criar resultados que realmente desejam, surgem novos e

    elevados padres de raciocnio; a aspirao coletiva libertada e onde as pessoas comeam a

    aprender a aprender em grupo. Na dcada presente e futuro, as organizaes que tiverem a

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    capacidade de aprender mais rpido se encontrar a frente dos concorrentes, prestando

    melhores atendimento e servio. Essa capacidade de aprendizado ser um dos maiores

    diferenciais, se no o mais importante para as organizaes que desejam se destacar no

    mercado.

    O mundo se torna cada vez mais interligado, as fronteiras se estreitam, os negcios se

    tornam mais dinmicos e complexos, o trabalho se acopla ao aprendizado, no bastando

    apenas uma pessoa ou dirigente aprendendo pela organizao toda. No mais possvel ter

    uma cpula dando ordens e a grande maioria apenas cumprindo esta determinaes. Todos

    so aprendizes, e todos tm as mesmas capacidades de aprender com a organizao que em

    sua ntima natureza um organismo vivo. Senge, 1999 (p.12) diz, As melhores organizaes

    do futuro sero aquela que descobriro como despertar o empenho e a capacidade de aprender

    das pessoas em todos os nveis da organizao.

    Desde a poca de Herclito a idia de que a nica coisa constante a mudana tem

    sido um trusmo de vida. Atualmente nas empresas a palavra mudana tem conotaes

    freqentemente contraditrias. s vezes se refere a mudanas externas - em tecnologias, nos

    clientes, na concorrncia, no mercado, no ambiente sociopoltico, etc. Tambm se refere a

    mudanas internas como a organizao se adapta a mudanas no ambiente organizacional,

    nas prticas, vises e estratgias. O importante perceber que essas mudanas se

    correlacionam entre si.

    A mudana organizacional combina alteraes internas nos valores, aspiraes e

    comportamento das pessoas com alteraes externas nos processos, nas estratgias, nas

    prticas e nos sistemas. Na mudana profunda ocorre aprendizagem, pois a organizao no

    realiza simplesmente algo de novo, ela constri a capacidade de mudar constantemente. No

    basta mudar as estratgias, estruturas e sistemas, necessrio tambm que se mude o

    pensamento que os produziu.

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    Neste processo de reestruturao interna, muitas organizaes utilizaram-se, e ainda

    utilizam-se, de programas como a qualidade total, a reengenharia de processos e negcios, a

    eliminao de fronteiras, as alianas estratgicas, 5 S, ou o planejamento por cenrios. O

    importante que so as aspiraes em comum dos organismos vivos da empresa que orientam

    os esforos da mudana. So as pessoas, que comprometidas com a gesto da mudana nas

    organizaes, vislumbram e constroem o futuro.

    As pessoas que buscam a mudana organizacional desejam relacionamentos

    mais intensos, maior confiana, e um jogo mais aberto. Desejam tambm

    liberar os talentos e o entusiasmo naturais de seus funcionrios. Esperam,

    genuinamente, se aproximar de seus clientes. Com tudo isso, eles esto

    lutando por configurar seu destino e alcanar, assim, o sucesso financeiro de

    longo prazo. (Senge, 1999, p.15).

    Para que as empresas e seus componentes possam ter respostas adequadas ao processo

    de mudana, necessrio um conjunto crtico de habilidades gerenciais, que so descritas

    como a capacidade da gesto da mudana: orientar a organizao em direo a um futuro

    melhor, mediante a ateno ao processo de implementao, e as pessoas afetadas mudana;

    receptividade e ao aprendizado dos agentes de mudana.

    Os lderes deveriam se focalizar principalmente nos processos limitantes

    que podero limitar ou impedir a mudana. E ainda, compreender os

    processos que estimulam o crescimento, o que se faz necessrio para catalis-

    los e abordar as restries que impedem que a mudana ocorra. (Senge,

    1999, p.19).

    Os lderes de uma organizao num processo de mudana necessitam levar em

    considerao e preparar-se para as vrias possibilidades de reao do pessoal mudana. A

    maioria das pessoas muda lentamente e em estgios. preciso, antes de tudo, fazer as

    consideraes prvias, preparao, ao e manuteno. As pessoas reagem s mudanas de

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    diversas formas, uma delas a percepo das vantagens das mudanas, da dificuldade de sua

    adoo e da habilidade com a qual elas so introduzidas.

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    2.2. Resistncias e Barreiras Mudana

    As mudanas geram tenses e provocam temor, ansiedade e ressentimento em muitas

    pessoas. Sem uma razo convincente para mudar, as pessoas resistem s mudanas porque

    temem que tero que adotar rotinas com as qua is no estavam familiarizados, algumas

    pessoas no se dispem a assumir um nvel maior de responsabilidades, temem relocao de

    pessoal, outras no esto satisfeitas com as condies atuais de trabalho e, como protesto,

    resistem s mudanas.

    A resistncia mudana um fenmeno to antigo quanto a prpria

    histria. Em seu cerne ela reflete alguns princpios humanos universais, afinal

    as pessoas so criaturas de hbitos e o mesmo ocorre com as organizaes

    que elas ocupam. uma tendncia natural resistir, o novo, mais ainda os

    seres humanos tendem a fazer escolhas racionais e antes que aceitem a

    mudana devem estar convictos de que esta os beneficiar, na falta de tal

    certeza eles sempre optaro pelo conhecido quando confrontado entre este e o

    desconhecido. O hbito, a segurana, os fatores econmicos e o processo

    seletivo de informaes constituem fontes de resistncia mudana. (Cohen,

    1999 p. 340).

    Herbert Kaufman, 1971, considerado um dos melhores analistas das mudanas

    organizacionais, afirma que: ... em sntese, no estou dizendo que a mudana organizacional

    seja invariavelmente boa ou ruim, progressista ou conservadora, benfica ou prejudicial. Ela

    pode tomar qualquer das direes em qualquer situao dada.. Mas ela sempre confrontada

    com foras intensas que a colocam em xeque e que restringem agudamente a capacidade de as

    organizaes reagirem s novas condies algumas vezes com graves resultados.

    Kaufman prossegue, ento, descrevendo os fatores dentro das organizaes que

    resistem mudana. Tais fatores incluem os estabilizantes - ou familiaridade com padres

    existentes a oposio mudana por parte de grupos dentro da organizao, que podemos

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    ter motivaes altrustas ou egostas, e uma simples incapacidade para a mudana (pp.8-23).

    Este ltimo ponto diz respeito ao fato de que as organizaes desenvolvem antolhos

    mentais que impedem a capacidade de mudar. Elas ocorrem medida que o pessoal

    selecionado e treinado para fazer o que foi feito no passado, do modo como era feito.

    Existem fatores adicionais que contribuem para a resistncia mudana. Kaufman,

    1971, (p.23-39) denomina-os obstculos sistmicos mudana. Trata-se de obstculos

    dentro do sistema global em que as organizaes operam. Incluem fatores como capitais

    emputados, ou investimento no status quo; a acumulao de restries oficiais ao

    comportamento, como as leis e regulamentos; restries ao comportamento no-oficiais e

    no-planejadas, sob a forma de costumes informais; acordos interorganizacionais, tais como

    os contratos entre empregados e a administrao.

    Superar as resistncias est diretamente ligado capacidade de fazer com que todos (ou

    a maioria) dos componentes da organizao se sintam motivados a cooperar e compreender o

    avano que a mudana abrange; para tanto, alguns aspectos devem ser trabalhados, tais como:

    educao e comunicao; participao; facilitao/apoio e negociao. Cabe ao gestor, saber

    trabalhar com tais aspectos, para que o processo de mudana acontea e seja benfico para a

    organizao e para os funcionrios. Para Senge (1999, p. 10), mudana profunda todo tipo

    de mudana organizacional que combina mudanas internas em valores pessoais, aspiraes e

    comportamentos com mudanas externas em processos, estratgias, prticas e sistemas.

    Sistema qualquer coisa cuja integridade e forma dependem da interao

    contnua entre suas partes. Os sistemas so definidos pelo fato de que seus

    elementos tm um objetivo comum e se comportam de formas comuns,

    exatamente porque esto inter-relacionadados na direo desse objetivo.

    (Senge, 1999 p. 169).

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    As relaes de causa-e-efeito entre os elementos mais importantes do sistema

    determinam padres de comportamento ao longo do tempo. So os sistemas que causam suas

    prprias crises, e no foras externas ou erros dos indivduos. Isto implica entender que

    quando o desempenho de um sistema organizacional no corresponde s expectativas, ou

    quando surgem problemas, a prtica de procurar algum culpado intil.

    Precisamos enxergar alm dos erros individuais ou do azar para

    entendermos os problemas importantes. Precisamos enxergar alm das

    personalidades e dos eventos. Olhar dentro das estruturas subjacentes que

    moldam as aes individuais e criam as condies em que certos tipos de

    eventos tornam-se mais tpicos. (Senge, 1998 p. 75-76).

    Nas empresas, os gestores da mudana devem avaliar a influncia das barreiras na

    criatividade individual e nos grupos de trabalho, estabelecendo medidas para contorn-las. A

    percepo de tais barreiras torna-se importante para a inovao, pois so fatores que afetam a

    motivao e desempenho dos grupos de trabalho. HICKS (1991) classifica as barreiras

    criatividade no ambiente organizacional como: de percepo, emocionais, culturais,

    ambientais e intelectuais.

    As barreiras de percepo so resultantes do modo como a mente gerencia os dados

    recebidos, ou seja, a forma como acontecimentos so percebidos. Representam barreiras de

    percepo:

    Estereotipagem;

    Dificuldade de se isolar problemas;

    Viso restrita (viso tipo tnel);

    Inabilidade de se perceber os acontecimentos de vrios pontos de vista;

    Falha na utilizao eficiente de todos os nossos sentidos.

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    As barreiras emocionais surgem quando as emoes e sentimentos afetam a capacidade

    de pensar do individuo, deixando-o sem entusiasmo no desenvolvimento do trabalho. O

    desejo exagerado por segurana e ordem um exemplo deste tipo de barreira.

    Existem barreiras culturais devido a influncias da cultura da empresa e da sociedade no

    modo de pensar e agir das pessoas. A barreira cultural tem efeito cumulativo, ou seja, ao

    longo do tempo vo restringindo cada vez mais a criatividade. So exemplos de barreiras

    culturais:

    Dizer que reflexo pura perda de tempo;

    Achar que a lgica sempre melhor que intuio;

    Acreditar que tradio melhor que mudana;

    Tabus organizacionais;

    Estilo de gerncia e da liderana da organizao;

    Falta de suporte ao trabalho em grupo;

    Relutncia da organizao em implementar as idias geradas.

    Barreiras ambientais tambm afetam no ambiente de trabalho o pensar criativo,

    quebrando a seqncia de formulao de idias. Classificam-se como barreiras ambientais:

    Distraes do ambiente (rudos, chamadas telefnicas constantes, etc);

    Monotonia;

    Desconforto fsico e mental;

    Falta de comunicao organizacional.

    Por fim as barreiras intelectuais que representam as dificuldades de inter-relao entre

    membros de uma equipe de trabalho, devido :

    Escolha incorreta da linguagem de soluo de problemas;

    Uso inflexvel ou inadequado de estratgias e mtodos;

    Falta de informaes corretas;

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    Problemas na comunicao entre pessoas.

    Tais barreiras podem gerar conflitos no ambiente interno das organizaes. Assim, a

    passagem de um ambiente estvel para um turbulento, como se vivncia neste pas, envolve

    mudanas estratgicas, que so dramticas pela forma com que alteram normas, estruturas,

    processos e metas, alm de envolveram profundas alteraes na construo da realidade

    social.

    A funo da informao no ambiente organizacional vem forando a que os

    executivos tenham uma viso diferente dos negcios como geradores de

    recursos, como elos pertencentes a uma s corrente econmica, como um

    rgo da sociedade para a criao de riquezas e como criaturas e criadores do

    ambiente social, ou seja, a rea externa ao ambiente interno da organizao

    na qual oportunidades e ameaas coexistem demandando ateno e energia

    da organizao.(Drucker, 1995).

    Esta viso sugere que a mudana organizacional dever envolver uma reorientao

    cognitiva da organizao, refletindo descontinuidades de percepes, estruturas e contexto

    que ocorrem atravs de alteraes nas interaes de processos deliberados e emergentes

    (MINTZBERG e WATERS, 1985).

    preciso que todos os indivduos que compem uma organizao estejam cientes da

    necessidade de se refle tir sobre como cada uma dessas barreiras podem afetar o ambiente de

    trabalho. Nas empresas, os gestores devem avaliar a influncia das barreiras na criatividade

    individual e nos grupos de trabalho, estabelecendo medidas para contorn-las. A percepo de

    destas barreiras torna-se importante para a inovao, pois so fatores que afetam a motivao

    e o desempenho dos grupos de trabalho.

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    2.3. Desafios da Mudana:

    Vivemos numa poca em que ganha cada vez maior relevo a necessidade de reinventar a

    empresa, conjugam-se neste sentido os novos valores emergentes e a necessidade econmica.

    Estamos vivenciando um perodo dinmico em que o imperativo econmico de uma fora de

    trabalho mais competitiva e mais produtiva nos faz voltar aos valores humanistas, tais como a

    confiana, a liberdade e o respeito pelo indivduo.

    Neste contexto, a Gesto de Recursos Humanos assume-se como uma preocupao

    estratgica prioritria. O avano tecnolgico e o desenvolvimento do conhecimento humano,

    por si s, no produziro efeitos se a qualidade da administrao efetuada sobre os grupos

    organizados de pessoas no permitir uma aplicao efetiva desses recursos.

    No entanto, importante reter que uma organizao acolhe e desenvolve no seu seio

    mltiplas variveis (tarefas, estruturas, pessoas, tecnologia e ambiente) cujo comportamento

    sistemtico e complexo, de tal forma que a sua adequao resulta para o gestor numa tarefa

    difcil, exigindo dele um desempenho com crescente autonomia, capacidade de confiar em si

    mesmo, no referencial interno; capacidade de trocar e interagir com a assertividade para lidar,

    simultaneamente, com questes diversas como os problemas humanos, tecnolgicos e

    polticos.

    Numa poca de complexidade, mudanas e incertezas, a gesto tornou-se uma das mais

    importantes reas de atividade humana.

    No sem algum exagero, eventualmente, Peter Druker afirma que no existem pases

    desenvolvidos e subdesenvolvidos, mas sim pases que sabem administrar a tecnologia

    existente e os seus recursos disponveis e potenciais e pases que ainda no o sabem.

    As empresas devem elaborar projetos com solues concretas, definir critrios de

    prioridades, promover aes e iniciativas de desenvolvimento socioeconmico mediante uma

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    20

    formao interdisciplinar e multifacetada, em vista a uma interveno prtica/funcional e

    positiva na sociedade.

    A sociedade atual, fervilhante de organizaes com uma dimenso e complexidade

    crescentes, atraiu para o primeiro plano as preocupaes ao nvel da gesto, assumidas agora

    como vital e indispensvel, tanto para a melhoria da qualidade de vida como para a soluo

    dos problemas mais complexos que afligem a humanidade.

    Mltiplas variveis, mudanas e transformaes ambientais carregadas de

    imprevisibilidade e incerteza, dificultam, contudo, o seu exerccio, que requer um suporte

    slido, intimamente aliado capacidade de adequ-lo s exigncias da situao e do momento

    apreendendo as sinergias da resultantes.

    Aqui reside o maior desafio, a um tempo estimulante e atemorizador, a que o gestor no

    poder furtar-se, consciente da sua responsabilidade para com os clientes, pessoal,

    investidores e, em ltima anlise, para com a sociedade. Representa a empresa em todas as

    suas relaes com o exterior. Ele , simultaneamente, o verdadeiro elo de ligao do sistema

    social que qualquer organizao.

    Responsabilidades acrescidas, se pensarmos no seu papel enquanto agente de mudana e

    de transformao das empresas; enquanto agente educador, no sentido de que com a sua

    direo e orientao modificam comportamentos e atitudes, bem como a prpria cultura

    organizacional.

    A organizao bem sucedida exige do gestor a capacidade de identificar, no momento

    certo, oportunidades para responder pronta e adequadamente; exige tambm uma apurada

    capacidade de diagnstico no sentido de detectar, paralelamente, as ameaas e dificuldades

    para neutraliz-las ou amortec-las.

    Exige, sobretudo, que se distinga, claramente, a prioridade, pois no existe coisa mais

    intil do que fazer com grande dose de eficincia as coisas que no precisam ser feitas. Tarefa

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    rdua, sem duvida, se pensarmos na dificuldade de que se reveste encontrar uma maneira de

    identificar as coisas certas e uma metodologia que permita concentrar as atenes sobre elas.

    No havendo solues definitivas sobre esquemas timos de organizao empresarial

    para a ligao entre a estratgia e a operacionalidade, tudo passa pela capacidade de liderana

    e coordenao por parte dos gestores, pela sua capacidade em envolver as pessoas em

    management temas empenhados nos objetivos da sua organizao.

    Inalienvel a sua funo de compatibilizao entre os objetivos organizacionais e

    individuais. Disseminar internamente os objetivos da empresa e criar o modelo de motivao

    e liderana que torne possvel a sua otimizao, conjuntamente com os objetivos individuais,

    uma tarefa fundamental do gestor e um desafio altamente estimulante.

    Na verdade, parte do desafio da gesto da mudana no s entender as reaes

    legtimas e s vezes previsveis dos outros que esto passando pela mudana, mas aprender a

    administrar suas prprias reaes ao processo.

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    22

    2.4. Comunicao Organizacional

    A comunicao eficiente um dos principais elementos do sucesso empresarial. Uma

    das tarefas mais importantes do administrador a comunicao com os indivduos que

    compem a organizao e com os clientes que utilizam seus servios. Um dos grandes

    problemas em todas as empresas a falta de uma comunicao adequada a sua realidade.

    A conscientizao da real importncia do cliente para os negcios da

    empresa trouxe como desejvel conseqncia a valorizao da comunicao

    em todas as suas formas e nveis, tendo inclusive surgido uma nova rea

    endomarketing para cuidar das estratgias relacionadas comunicao

    interna . (Rodrigues, 2003)

    Longe de ser um processo unilateral, a comunicao , sobretudo um exerccio de

    mtua influncia, a partir da transmisso de informaes, idias ou emoes de uma parte

    para outra utilizando cdigos compartilhados pelo emissor e o receptor. A comunicao

    administrativa definida por Andrade, 1975 como o intercmbio de informaes dentro de

    uma empresa ou repartio, tendo em vista sua maior eficincia.

    A comunicao interpessoal considerada a mais completa de todas, visto que propicia

    uma troca instantnea de informaes. assim considerada porque abrange no s a

    comunicao escrita ou oral, mas principalmente a comunicao no-verbal, de imediato

    percebe-se a inteno da comunicao que assim revelada pelos gestos, atitudes, expresses

    faciais, tom de voz, etc. No entanto ela sofrvel nas empresas, como se pode constatar em

    reunies, apresentaes, negociaes e outros fatos da rotina organizacional.

    Numa organizao a comunicao interpessoal visa:

    - Informar, esclarecer e tirar dvidas sobre determinado assunto;

    - Comandar pessoas e avaliar desempenhos e compreenso;

    - Ensinar algo e mostrar apoio e compreenso;

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    - Influenciar e motivar pessoas;

    - Persuadir, convencer e negociar melhores condies.

    O cumprimento desses objetivos depende, entre outras coisas, dos processos mentais e

    da eliminao das barreiras, inclusive da posio hierrquica ou do sexo das pessoas

    envolvidas no processo.

    No processo de gesto da mudana organizacional a comunicao representa fator

    fundamental a sua implementao. Segundo pesquisas recentes em revistas especializadas,

    Exame (2000), a clareza e a abertura na comunicao interna tm sido utilizadas como uma

    poderosa arma na criao de ambientes propcios a aprendizagem e a mudana.

    As informaes circulam pela organizao de maneira uniforme pelos vrios

    departamentos, e todos os colaboradores sabem aonde a empresa quer chegar. A comunicao

    eficiente gera confiana e comprometimento.

    A criao de um ambiente de confiana hoje indispensvel gesto organizacional e

    sem ele o trabalho voluntrio, do fortalecimento da comunicao e da rede de contatos, da

    solidariedade entre as equipes e da flexibilidade, passa a ter um papel fundamental nesse

    contexto. A esse conjunto de valores tem-se dado o nome de capital social da empresa.

    Como diz Cohen, 1999, (p. 337): medida que as empresas deslocam seu foco da

    mudana de cima para baixo pelo menos em parte para mudanas conduzidas do meio, ou

    de baixo, para cima, a necessidade de comunicao e envolvimento amplos se torna mais

    crucial.

    Gestores no podem conduzir o processo de mudana e colaboradores no podem

    participar do mesmo, ao menos que entendam os objetivos da mudana, aonde se deseja

    chegar e o que a mudana representar para a organizao. No haver comprometimento dos

    colaboradores, caso a administrao superior surpreenda-os com aes que no foram

    anteriormente informadas e a omitem fatos a respeito das implicaes da mudana.

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    24

    2.5. Estratgias de Mudana

    2.5.1. Estratgia: em busca de uma definio

    Apesar de amplamente utilizada, a palavra estratgia assume diferentes enfoques entre

    os diversos autores. Percebe -se, facilmente, que no existe qualquer uniformidade no uso da

    palavra, podendo o mesmo termo referir-se a situaes muito diversas. Buscar uma definio

    que melhor exprima a necessidade de adequao ambiental, ou seja, a futuridade das decises

    tomadas de fato o primeiro passo para operacion-la com sucesso.

    Segundo Hambrick (1983), a estratgia um conceito multidimensional e situacional e

    isso dificulta uma definio de consenso. Entretanto, alguns aspectos so comuns s diversas

    definies, como a relao inseparvel entre a organizao e o ambiente que a envolve,

    representando simultaneamente ameaas e oportunidades. Outro aspecto de convergncia

    entre os autores a importncia das decises estratgicas em relao ao futuro da

    organizao.

    Para Mintzberg, a estratgia uma fora mediadora entre a organizao e o seu meio

    envolvente: um padro no processo de tomada de decises organizacionais para fazer face ao

    meio envolvente. Sendo uma fonte no processo de aprendizagem.

    Segundo Steiner, apud. Gaj (1986; 1990) a estratgia corresponde:

    a) a futuridade das decises correntes - aqui estratgia vista como sendo a identificao das

    ameaas e oportunidades que se acham no futuro para a organizao e que, combinadas

    com outras informaes importantes para ela, permitem que a organizao tome melhores

    decises no presente a fim de desenhar o futuro desejado;

    b) o processo - nesse caso, a estratgia vista como um processo contnuo de formulao

    estratgica, uma vez que os negcios e o ambiente encontram-se num processo de rpidas

    e contnuas mudanas;

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    25

    c) a filosofia - quando a estratgia , antes de qualquer coisa, um processo de pensar e um

    exerccio intelectual;

    d) a estrutura - a estratgia concebida como uma estrutura para tentar evitar esforos

    desestruturados e descontnuos em direes diferentes quelas que deveriam ser as

    corretas.

    Ainda Mintzberg, citado por Gaj (1983,1985) define a estratgia como sendo:

    Uma forma de pensar no futuro.

    Integrada no processo decisrio.

    Um procedimento formalizado e articulador de resultados

    Uma programao.

    Na viso de Mintzberg a estratgia analisada em aspectos especficos, em oposio

    Snyder e Gluck (1980), que contestam, associando a estratgia ao planejamento, como forma

    de se ver o todo antes de se ver as partes. Assim, a estratgia um importante mecanismo

    para avaliar se a execuo trouxe os resultados esperados. Mantm-se o foco no produto final,

    fruto da estratgia, ou seja, do plano escrito, com um prazo determinado e mecanismos de

    ajustes peridicos.

    Para Richard Pascale (1983) a palavra estratgia assume uma conotao mais

    pragmtica, e utilizada para selecionar oportunidades definidas em termos de pedidos a

    serem atendidos e produtos a serem oferecidos.

    Ohmae (1985) tentou definir a estratgia como sendo a maneira pelo qual a empresa se

    distingue da concorrncia, assumindo um posicionamento estratgico que permita uma

    distino dos concorrentes. Neste sentido, Ohmae observa: "... a estratgia toma forma na

    determinao em criar valor para os clientes (...) em evitar a competio sempre que

    possvel." (Ohmae, 1998, p. 68). Neste contexto de competio, Porter (1996) afirma que o

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    26

    termo estratgia, quando utilizado em organizao, pode ser imaginado como a criao de

    uma nica e valiosa posio, envolvendo um diferente grupo de atividades.

    George A.Steiner (1986) conceitua estratgia com base em quatro aspectos:

    A futuridade das decises correntes - aqui estratgia vista como sendo a identificao

    das ameaas e oportunidades que se acham no futuro para a organizao e que, combinadas

    com outras informaes importantes para ela, permitem que a organizao tome melhores

    decises no presente a fim de desenhar o futuro desejado;

    O processo - nesse caso, a estratgia vista como um processo contnuo de formulao

    estratgica, uma vez que os negcios e o ambiente encontram-se num processo de rpidas e

    contnuas mudanas; Definidos por dois movimentos: Rotao (representado pela fixao dos

    objetivos e an lise situacional) e Translao (formulao contnua de estratgias).

    A filosofia - quando a estratgia , antes de qualquer coisa, um processo de pensar e um

    exerccio intelectual, deixando as atividades rotineiras e enxergando um pouco alm, no

    futuro;

    A estrutura - a estratgia concebida como uma estrutura para tentar evitar esforos

    desestruturados e descontnuos em direes diferentes quelas que deveriam ser as corretas.

    Independentemente da definio adotada, nota-se que a estratgia fundamental para a

    sobrevivncia da organizao, dotando-a de meios para sua contnua adaptao e

    desenvolvimento de competitividade.

    2.5.2. A Formulao da Estratgia

    A constante mutao do ambiente exige que as organizaes desenvolvam formas de

    adaptao que permitam sua sobrevivncia. Quanto maior conhecimento da realidade, mais

    rpida ser a resposta dada ao meio, a ponto de conseguir se antecipar aos eventos, prevendo

    possveis alteraes que possam ocorrer no futuro. Entretanto, a implementao das

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    27

    estratgias varia em cada organizao.

    Ao formular as estratgias de mudana, o gestor deve atentar para a adequao destas

    aos objetivos estabelecidos. Portanto, so necessrias atividades como anlise, planejamento e

    seleo de estratgias, que possibilitem o sucesso das mudanas pretendidas.

    As restries no podem ser desprezadas pelo gestor, tais como:

    Tempo disponvel para planejar e executar a mudana;

    A extenso das mudanas propostas;

    As caractersticas do que deve ser mudado;

    A disponibilidade de recursos;

    A reao da organizao frente ao risco de qualquer mudana;

    A capacidade organizacional para introduzir e sustentar o processo de mudana.

    A formulao da estratgia pode ser abordada de trs maneiras bsicas:

    A estratgia como um processo racional e formal Concebe-se a estratgia como um

    processo composto de etapas racionais, seqenciais e analticas, que envolve um conjunto de

    critrios objetivos, calcados na racionalidade, que forneam ao gestor ferramentas para o

    processo de deciso. Segundo Steiner e Miner (1977) "O planejamento estratgico

    proporciona uma estrutura unificada atravs da qual os gestores podem tratar os principais

    problemas da empresa, identificar mais facilmente novas oportunidades, avaliar as foras que

    podem ser potenciadas e as fraquezas que devem ser corrigidas.

    A da estratgia como um processo negociado - A empresa vista como um organismo

    social, onde seus membros interagem, sendo que os grupos negociam entre si, restringindo a

    racionalidade econmica. dado foco no processo de negoc iao, acentuando o papel da

    dimenso social e poltica na formao da estratgia, ficando o plano como um instrumento

    auxiliar.

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    A formao da estratgia como um processo em construo permanente O ato de

    planejar acorre de forma a responder os estmulos do meio, sendo que a estratgia no segue

    processos claros, ordenados e lgicos, muito menos explicitada em documentos. A estratgia

    se forma atravs da aprendizagem gerada pela constante interao com o ambiente.

    Segundo Mintzberg (1973), existem duas categorias de estratgias: as deliberadas e as

    emergentes. Estratgias deliberadas so as que se realizam tal como foram planejadas, atravs

    de um processo controlado e as estratgias emergentes so padres de aes consistentes

    realizadas s vezes sem intenes.

    A formulao da estratgia puramente deliberada existe quando a estratgia realizada

    exatamente igual estratgia pretendida. No entanto, para que isso ocorra, necessrio que

    esteja definido com preciso os desejos e objetivos da empresa com a devida participao dos

    membros da organizao. Para tanto, a organizao deve ter um significativo grau de controle

    sobre o ambiente. J numa estratgia puramente emergente, caracteriza -se por uma ausncia

    total de inteno (nem do alto escalo, nem de qualquer membro da organizao).

    As estratgias podem ser de quatro ordens diferentes: gerais, especficas, funcionais e

    operacionais, dependendo dos objetivos a serem atingidos:

    1) Estratgia corporativa - a estratgia da organizao e de todos os seus negcios como

    um todo; a estratgia global de uma organizao;

    2) Estratgia de negcios - so as estratgias para cada negcio - seja ele diversificado ou

    no - da organizao;

    3) Estratgias funcionais - cada negcio da organizao teria a sua estratgia de produo, de

    marketing, financeira, e assim por diante;

    4) Estratgias operacionais - so estratgias bsicas para unidades de operao, como vendas

    regionais, reas funcionais dentro dos departamentos, entre outros (THOMPSON e

    STRICKLAND III, 1992).

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    Segundo Mintzberg (1992), pode-se entender a estratgia organizacional a partir de

    um processo composto de cinco passos:

    1. Localizar a competncia principal - significa localizar o negcio principal da empresa

    dentro de sua cadeia produtiva;

    2. Distinguir a competncia principal - o objetivo distinguir a caracterstica - postura

    da organizao para obter vantagem competitiva, para o que se podem utilizar a

    cadeia de valor e as trs estratgias de Porter (1992);

    3. Ampliar a competncia principal - j com a competncia definida e com uma postura

    competitiva - diferenciao ou escopo - adotada, o prximo passo determinar as

    estratgias - de penetrao, desenvolvimento de mercado, expanso geogrfica e

    desenvolvimento de produtos - para ampliar a competncia principal;

    4. Estender a competncia principal - pode se dar atravs da integrao vertical a

    montante e a jusante na cadeia produtiva; integrao horizontal atravs da

    diversificao;

    5. Reconceituar a competncia principal - quando h a necessidade no apenas de

    consolidar o negcio, mas reconceitualiz-lo e redefini-lo atravs de uma

    racionalizao.

    Mintzberg (1973) prope trs modos de tomar decises estratgicas nas organizaes:

    Empreendedor - Caracteriza -se por uma forte centralizao de poder em mos do

    gestor, sendo o principal aspecto busca de novas oportunidades, e o objetivo

    dominante o crescimento. A estratgia desenvolvida um reflete suas aspiraes,

    crenas e desejos.

    Adaptativo Por no possuir objetivos claros, em virtude da diviso do poder dentro

    da organizao, a soluo dos problemas reativa e as decises so tomadas de forma

    incremental, de forma desconexa.

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    Planejamento As anlises sistemticas so enfatizadas, havendo uma forte integrao

    entre decises e estratgias. A organizao depende diretamente de um planejador. O

    sistema de poder hierrquico e as metas podem ser tornadas operacionais.

    2.5.3. Estratgia na Administrao Pblica

    A necessidade de implantar padres de eficcia na administrao pblica se constitui o

    maior desafio aos gestores pblicos. Superar a ineficincia estatal depende de uma mudana

    de mentalidade nas organizaes, viciadas em baixos ndices de produtividade, conseqentes

    da pouca, ou nula motivao de pessoal, alm de limitao de recursos. Para transformar essa

    realidade, primordial uma postura responsvel dos dirigentes, conhecendo a realidade a ser

    transformada, para, assim, redirecionar rumos, fixar objetivos e conduzir o desenvolvimento,

    adotando nas organizaes um modelo de desempenho eficaz.

    Segundo Gaj, a estratgia na administrao pblica passa por seis elementos:

    Postura de mudana: Ao assumir uma postura antecipatria, o administrador pblico

    revela uma atitude proativa, adequada reforma administrativa; Desta forma, os objetivos

    devem ser claros e explicitados a todos, depois de amplamente debatidos, permitindo re-

    alinhamentos e a formao de equipes responsveis para cumpri-los em prazos determinados.

    Neste sentido, mudar significa promover a reforma administrativa, que reduza a diferena

    entre a percepo do ambiente externo, das prprias estratgias e da capacitao interna,

    eliminando lacunas que provocam a obsolescncia da organizao. Corresponde a

    mecanismos de ao concreta, que no permitam perder de vista a finalidade, mantendo a

    objetividade e o desempenho elevados.

    Enfoque social: Em geral, os funcionrios pblicos so mal remunerados, no possuem

    uma poltica de pessoal estruturada, nem promoes vinculadas ao seu desempenho. Tais

    fatores repercutem numa baixa eficincia e conseqentemente, na busca de meios de

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    complementao salarial. Motivar o funcionalismo pblico a provocao lanada aos

    dirigentes, que necessitam desenvolver uma viso diferenciada sobre o servidor,

    reconhecendo suas necessidades e oferecendo melhores condies para elevar seu padro de

    desempenho.

    Reviso das finalidades dos rgos e das organizaes pblicas: Ao se propor uma

    reforma administrativa, deve-se atentar para a legitimidade da existncia do rgo pblico

    quanto ao cumprimento da finalidade de sua criao. Convm questionar a real necessidade

    de mant-lo ativo, analisando a necessidade de redefinio de suas atribuies ou, ainda, a

    extino.

    Eficcia do sistema como exigncia da comunidade: As empresas pblicas so

    compelidas a desenvolver padres de eficincia semelhantes aos da iniciativa privada,

    prestando servios com custos mais baixos e com qualidade satisfatria, tendo em vista que as

    empresas privadas passaram a assumir uma postura mais social. Assim, o sistema pblico

    tende a se tornar mais eficaz, visando atender aos anseios da sociedade, usuria de seus

    servios.

    Desenvolvimento organizacional: Ao implantar o processo de mudana em uma

    organizao pblica, o gestor pblico deve administrar as resistncias, reduzindo-as. Para

    tanto, fundamental desenvolver a percepo adequada das necessidades organizacionais e

    das condies para atend-las. O procedimento mais eficaz para atingir o desenvolvimento

    atravs da conscientizao do processo, desenvolvendo as relaes interpessoais, revendo

    finalidades, fixando estratgias conscientes, atentando para as carncias de seus colaboradores

    e, assim semear condies favorveis ao amadurecimento da entidade como um todo.

    Administrao de conflitos: A estratgia adotada nos rgos pblicos influenciada por

    fatores objetivos (normas e procedimentos) e subjetivos (atitudes e sensaes). As estratgias

    vitoriosas devem considerar a influncia de fatores internos e externos, superando os

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    individualismos e focando as atenes nas relaes interpessoais, a exemplo dos conflitos,

    que precisam ser trabalhados e neutralizados, evitando, assim, o risco de afetar o

    desenvolvimento organizacional.

    Segundo Gaj (1995) O trabalho estratgico e, com ele, a reforma administrativa, que

    se destinam a melhorar a eficcia, redirecionar rumos, fixar rumos e conduzir o

    desenvolvimento, permeiam os seis elementos.

    Esses seis elementos, inter-relacionados, representam o esforo estratgico para

    transformar um sistema burocrtico (no sentido vulgar) ineficaz, numa administrao pblica

    eficaz e comprometido com a melhoria do nvel de vida da sociedade.

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    33

    3. METODOLOGIA

    Delineamento / Abordagem

    Esta pesquisa tem por finalidade verificar os efeitos da mudana estrutural na Secretaria

    de Finanas de Dias Dvila/Ba (SEFIN), no perodo de 1997 a 2004.

    Foram aplicados questionrios, entrevistas semi-estruturadas e anlise documental, em

    uma amostra dos envolvidos: Colaboradores, Gestores, Contribuintes (pessoa jurdica), a fim

    de identificar os pontos de convergncia e/ou divergncia entre a teor ia e a prtica.

    Limite Geogrfico:

    Esta pesquisa foi desenvolvida na Secretaria de Finanas de Dias Dvila / Ba (SEFIN),

    e nas empresas contribuintes.

    Este municpio atualmente conta com uma populao de 45.333 habitantes, sendo

    22.484 homens e 22.849 mulheres. Dentre as empresas, existem 1.900 no ramo de prestao

    de servios e 1.501 na rea de comrcio/indstrias. Em relao aos imveis, existem 15.894,

    sendo 12.631 prediais e 3.623 territoriais. A atividade econmica principal do municpio a

    produo e envasamento de gua mineral.

    A SEFIN presta servios no municpio envolvendo o gerenciamento e cobrana de todos

    os tributos municipais, como IPTU, ISS, ITIV, Taxas Diversas, Dvida Ativa, TLL e TFF.

    Neste trabalho sero envolvidos aspectos relativos ao IPTU e ISS.

    Populao / Amostra:

    A populao desta pesquisa foi composta por trs categorias de amostra intencional:

    100% dos gestores (06 gestores a amostra)

    50% dos colaboradores (60 colaboradores no total, sendo 30 a amostra)

    1,6% dos contribuintes pessoas jurdicas (1.900 no total, sendo 30 a amostra).

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    34

    Instrumento de Coleta:

    A presente pesquisa utilizou como instrumento para sua execuo questionrios

    compostos de perguntas fechadas e abertas, com o objetivo de obter informaes: dos

    gestores, quanto as estratgias, desafios, barreiras e resultados alcanados; dos colaboradores,

    qual o impacto das mudanas no ambiente de trabalho, analisando os desafios, barreiras e

    resultados; e dos contribuintes, quais as melhorias acarretadas pela mudana, tendo em vista

    os resultados alcanados.

    A opo entre perguntas abertas ou fechadas ficou associada ao contedo de

    informaes pertencentes s diferentes amostras. Utilizamos perguntas fechadas, abertas e

    entrevista semi estruturadas para os gestores; e fechadas para as demais amostras. As questes

    abertas e entrevistas semi estruturas tm por finalidade permitir uma anlise qualitativa mais

    profunda e mais rica no que se refere aos resultados da pesquisa.

    Aplicao do Projeto Piloto:

    Visando verificar a viabilidade do projeto, foi aplicado um teste piloto com 10% da

    amostra nas trs categorias definidas na pesquisa. Como instrumento de coleta, foram

    aplicados questionrios com perguntas fechadas para os gestores, colaboradores e

    contribuintes, e perguntas abertas e entrevista semi-estruturada com o gestor.

    Com a aplicao do projeto-piloto, foi observada a necessidade de excluir da amostra a

    categoria Contribuinte/Pessoa Fsica, em virtude da mesma no utilizar com freqncia os

    servios da SEFIN, ficando mantida as categorias Gestores, Colaboradores e Contribuinte /

    Pessoa Jurdica.

    Foi necessrio adequar algumas questes do questionrio referente amostra Pessoa

    Jurdica: questes referentes ao atendimento no Posto Avanado, localizado no shopping da

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    35

    cidade, pois o mesmo foi desativado em novembro de 2004 e questes referentes poltica de

    negociao da dvida ativa, visto que foi percebido que parte da amostra no possua dvida

    com a secretaria.

    Anlise Documental:

    A anlise documental consistiu na verificao e comparao dos relatrios anuais de

    arrecadao de IPTU e ISS compreendendo os perodos de 1997 at 2004. Esta anlise dos

    relatrios de arrecadao permitir verificar se houve aumento na arrecadao do municpio

    de Dias Dvila aps a implementao da mudana.

    Procedimentos de Coleta:

    Os instrumentos de coleta utilizados foram:

    Aplicao dos Questionrios (pesquisa de campo): foi executada pelos pesquisadores

    com todas as categorias elencadas na amostra, nos meses de maro e abril de 2005.

    Entrevista Semi Estruturada: foi aplicada apenas aos gestores nos meses de maro e

    abril de 2005.

    Anlise Documental: foram analisados comparativamente os relatrios anuais de

    arrecadao de IPTU e ISS, relativos ao perodo de 1998 a 2003; nos meses de abril e

    maio de 2005.

    Tratamento dos Dados:

    A ferramenta utilizada para auxiliar a tabulao dos dados foi o software Microsoft

    Excel, onde foram gerados grficos que permitiram maior nitidez na visualizao dos

    resultados, facilitando o entendimento do objeto em estudo.

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    36

    Questes de Pesquisa

    Aos Gestores:

    1. Quais os principais desafios no processo de mudana?

    2. Qual o papel do gestor no processo de mudana?

    3. As estratgias adotadas para a mudana foram consistentes?

    4. As estratgias foram apropriadas aos recursos disponve is?

    5. Quais as barreiras encontradas para envolver, motivar e gerar comprometimento dos

    colaboradores?

    6. Quais as habilidades necessrias para administrar o processo de mudana?

    7. Qual a postura do gestor diante da resistncia mudana?

    8. Os resultados alcanados atingiram a expectativa de tempo e retorno de arrecadao

    previstos no planejamento?

    Aos Colaboradores:

    1. Quais os desafios encontrados na adaptao mudana?

    2. Quais as sensaes vivenciadas durante o processo de mudana?

    3. No que resultou a mudana?

    4. De que forma as mudanas foram comunicadas?

    5. Houve treinamento adequado para a implementao das mudanas?

    6. Quais as barreiras a serem superadas na adaptao mudana?

    Aos Contribuintes:

    1. Quais as melhorias identificadas aps o processo de mudana?

    2. A instalao de um posto avanado facilitou o atendimento?

    3. Qual o impacto da melhoria tecnolgica na tramitao dos processos?

    4. A mudana resultou em maior flexibilizao na negociao da dvida ativa?

    5. A mudana acarretou num melhor atendimento por parte dos funcionrios?

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    37

    Definies Operacionais:

    Colaboradores: agentes pblicos municipais lotados na Secretaria de Finanas de

    Dias Dvila/Ba (SEFIN), que desempenham atividades operacionais.

    Gestores: lderes ocupantes de cargos comissionados responsveis pela administrao

    da SEFIN.

    Contribuintes: so pessoas fsicas e jurdicas residentes e sediadas no municpio de

    Dias Dvila/Ba, que pagam impostos (IPTU e ISS).

    Posto avanado : posto de arrecadao situado no shopping da cidade.

    Dvida ativa: dbito acumulado pelos contribuintes.

    Dias Dvila: municpio prximo a regio metropolitana de Salvador.

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    38

    4. APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS

    4.1. Gestores

    A pesquisa revelou que para a maioria dos gestores, o maior desafio enfrentado na

    implementao da mudana foi conseguir a participao dos colaboradores. O sucesso da

    mudana depende diretamente do envolvimento da organizao como um todo. Antes de

    iniciar o processo de mudana, o gestor deve compartilhar as idias, e confrontar os objetivos

    individuais e grupais, alm de avaliar os recursos disponveis e o prazo necessrio para

    realizao dessas. Segundo Cohen, 1999, (p. 337), medida que as empresas deslocam seu

    foco da mudana de cima para baixo pelo menos em parte para mudanas conduzidas do

    meio, ou de baixo, para cima, a necessidade de envolvimento amplo se torna mais crucial.

    Logo, a mudana participativa implica que gestores e colaboradores conheam os objetivos,

    as reais motivaes e qual o impacto da mudana para a organizao, como demonstra o

    grfico 1-A.

    Alm da aceitao dos colaboradores, os gestores devem se empenhar na venda da idia

    ao poder concedente para a obteno dos recursos necessrios. A pesquisa revelou, que de

    uma forma geral, houve apoio por parte da alta administrao, conforme o grfico 1-B.

    Graf.1-A

    Principal desafio

    25,00%

    75,00%

    0%

    20%

    40%

    60%

    80%

    100%

    Angariar recursosfinanceiros

    Adquirir recursostecnolgicos necessrios

    Adequar as instalaes aonovo desenhoorganizacional

    Conseguir colaborao dosfuncionrios

    FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

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    39

    Graf. 1-B

    Apoio da alta administrao para implementar a mudana

    50,00% 50,00%

    0%

    20%

    40%

    60%

    80%

    100%

    No houve apoio Apoio restrito Apoio parcial Apoio total

    FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

    Verificou-se no resultado da pesquisa, conforme o grfico 2-A, que no processo de

    mudana, os gestores assumiram em maior proporo o papel de motivador. Esses resultados

    refletem a necessidade do gestor assumir uma postura de motivador, com a finalidade de

    estimular as equipes a participarem do processo.Ao assumir a postura de negociador, o gestor

    busca equacionar os diversos interesses, administrando conflitos e eliminando possveis

    barreiras, alm de estabelecer medidas para contorn -las.

    A principal ferramenta utilizada pelos gestores para motivar sua equipe foi a

    conscientizao da importncia do servidor pblico, tentando modificar a viso

    preconceituosa de ineficincia e inoperncia do funcionalismo pblico. Para atingir este

    objetivo, os gestores investiram em treinamento com foco emocional, visando a valorizao

    do servidor, reconhecendo suas capacidades e necessidades e oferecendo melhores condies

    para desenvolver suas funes.

    Durante a implementao da mudana, foi percebido que o principal papel assumido

    pelo gestor foi de planejador (50%). Esse percentual revela a necessidade e importncia do

    planejamento para o sucesso de um projeto. Outros papis assumidos foram de Organizador

    (25%) e Controlador (25%), No papel de organizador, o gestor assume a funo de formar as

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    40

    equipes e delegar as atribuies. Como Controlador, o gestor tem a funo de verificar se os

    resultados obtidos foram condizentes com os objetivos propostos. Como mostra o grfico 2-B.

    Grfico 2-A

    FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

    Graf. 2-B

    FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

    Para atingir os objetivos, os gestores devem desenvolver atividades de anlise,

    planejamento e seleo de estratgias. Foi constatado, na pesquisa, que os gestores foram

    unnimes ao afirmar que as estratgias estavam adequadas aos objetivos. Ver grfico 3-A. Os

    gestores tambm foram unnimes ao afirmar que a principal estratgia adotada foi a estratgia

    corporativa, por ter a finalidade de atingir a organizao de forma global. Ver grfico 3-B.

    Papel do gestor no processo de mudana

    25,00%

    75,00%

    0,00%

    20,00%

    40,00%

    60,00%

    80,00%

    100,00%

    Estratgico Facilitador Inovador Negociador Motivador

    Principal papel assumido

    25,00% 25,00%

    50,00%

    0%

    20%

    40%

    60%

    80%

    100%

    Coordenador Diretor Organizador Controlador Planejador

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    41

    Graf. 3-A

    FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

    Graf. 3-B

    FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

    Antes da implementao de um projeto, de fundamental importncia que os dirigentes

    observem se os recursos disponveis atendem aos objetivos pr-estabelecidos, uma vez que, a

    limitao dos mesmos inviabiliza a implementao de qualquer projeto. Os resultados

    indicaram que os recursos disponveis para a implementao da mudana foram suficientes,

    conforme a totalidade dos gestores entrevistados. Vide o grfico 4-A. Averiguamos, ainda,

    que a maioria dos gestores (75%) respondeu que no houve necessidade de alterar as

    estratgias em funo da limitao dos recursos. Conforme o grfico 4-B.

    Adequao das estratgias aos objetivos

    0%

    20%

    40%

    60%

    80%

    100%

    No Sim

    Principal estratgia adotada

    100,00%

    0%

    20%

    40%

    60%

    80%

    100%

    Estratgia de Negcios Estratgia Funcional Estratgia Operacional Estratgia Corporativa

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    42

    Graf. 4-A

    Disponibilidade de recursos

    100,00%

    0%

    20%

    40%

    60%

    80%

    100%

    Plenamente Precariamente Insuficiente Suficientemente

    FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

    Graf. 4-B

    FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

    No decorrer da implementao da mudana organizacional, foram verificadas barreiras

    que comprometeram a motivao e o desempenho de atividades grupais dos colaboradores,

    conforme o depoimento da totalidade dos gestores.(Ver o grfico 5-A) Observou-se a

    existncia de barreiras perceptivas (viso limitada do processo de mudana), emocionais

    (falta de motivao), culturais (relutncia em aceitar novas idias), ambientais (monotonia,

    desconforto das instalaes e rivalidade entre as pessoas) e intelectuais (dificuldade em

    desenvolver um sistema informatizado adequado, comunicao inadequada e

    desconhecimento da rea de gesto de pessoas).

    Alterao de estratgias em funo da limitao de recursos

    25,00%

    75,00%

    0%

    20%

    40%

    60%

    80%

    100%

    Sim No

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    43

    Para contornar essas barreiras, os gestores adotaram como medidas, a realizao de

    Reunies peridicas (50%), visando atenuar as barreiras de ordem perceptiva e cultural,

    tentando disseminar novos pontos de vista a cerca da mudana; e Treinamentos (50%), com o

    objetivo de amenizar barreiras emocionais, culturais e intelectuais, (Conforme o grfico 5-B).

    Segundo entrevistas com os gestores, para contornar essas barreiras, alm das medidas acima

    adotadas, houve, tambm, a busca pelo conhecimento atravs da literatura especializada e do

    benchmarking com organizaes privadas.

    Graf 5-A

    FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

    Existncia de barreiras implementao da mudana

    100,00%

    0%

    20%

    40%

    60%

    80%

    100%

    No Sim

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    44

    Graf 5-B

    FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

    A pesquisa revelou, que para conduzir a mudana, o gestor deve estar capacitado para

    tomar decises (50%). Esta a habilidade preponderante, pois todas as aes iniciam-se por

    uma tomada de deciso. Constatou-se durante a entrevista com o principal gestor da mudana,

    Paulo Czar, a tentativa de descentralizao do processo de tomada de deciso, permitindo

    que as equipes tivessem autonomia para decidir, propondo uma nova filosofia de trabalho,

    gerando, assim, confiana no grupo. Verificou-se, tambm, a necessidade das habilidades de

    conhecimento da realidade a ser transformada (25%) e do planejamento estratgico da

    mudana (25%). Ver grfico 6-A.

    Para conduzir o processo de mudana de modo eficaz, necessrio que se invista tempo

    e dinheiro em uma variedade de programas de treinamento e de exerccios preparatrios, antes

    de implementa-la.Os resultados da pesquisa indicaram que os gestores no estavam

    totalmente qualificados para promover o processo. Tal carncia ficou evidente, nas

    entrevistas, quando os gestores afirmaram a necessidade de buscar o conhecimento, pois no

    se sentiam suficientemente qualificados para implementar a mudana proposta. Conforme o

    grfico 6-B.

    Medidas para contornar as barreiras

    50,00% 50,00%

    0%

    20%

    40%

    60%

    80%

    100%

    Recolocao de pessoal Envolver colaboradores deposies estratgicas

    Reunies para informar aimportncia da mudana

    Treinamento Motivacional

  • GGeessttoo ddaa MMuuddaannaa OOrrggaanniizzaacciioonnaall

    45

    Graf 6-A

    FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

    Graf 6-B

    FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

    A maioria dos gestores (75%) afirmou que houve resistncia por parte dos

    colaboradores, refletindo o grau de competitividade e animosidade existente no ambiente.

    Para superar a resistncia foram adotadas trs posturas: Punitiva (obrigaram a presena dos

    funcionrios nos treinamentos), Persuasiva (negociaram e informaram a necessidade de

    mudana e suas implicaes no ambiente organizacional), Indiferente (ignoraram as

    resistncias, convictos da implementao da mudana). Essas atitudes adotadas foram

    eficazes, como mostra o grfico 7-C.

    Habilidade preponderante para conduzir a mudana

    25,00% 25,00%

    50,00%

    0%

    20%

    40%

    60%

    80%

    100%

    Capacidade de lidar compessoas

    Conhecimento da situaoque se deseja mudar

    Planejamento estratgicoda mudana

    Tomada de deciso

    Qualificao dos gestores para conduao do processo

    50,00% 50,00%

    0%20%

    40%60%80%

    100%

    Totalmentequalificados

    Desqualificados Qualificados Parcialmentequalificados

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    46

    O alto ndice de resistncia provm do fato da SEFIN ser uma secretaria muito crua ao

    nvel de treinamento e desenvolvimento de pessoas. A secretaria nunca tinha vivenciado um

    processo de mudana profunda e os colaboradores tinham o hbito de executar as tarefas de

    forma rotineira, sem inovao, conforme afirmao da gestora Thelma Calasans. Outro fato

    que os colaboradores no conseguiam enxergar os benefcios coletivos da mudana, no

    percebendo que a mudana significaria alm de acrescer receita, melhorar o clima / ambiente

    organizacional e os benefcios. Superar as resistncias est diretamente ligado capacidade de

    fazer com que todos (ou a maioria) dos componentes da organizao se sintam motivados a

    cooperar e compreender o avano que a mudana abrange.

    Graf 7-A

    FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

    Graf 7-B

    FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

    Resistncia mudana por parte dos colaboradores

    25,00%

    75,00%

    0%

    20%

    40%

    60%

    80%

    100%

    No Sim

    Postura adotada diante da resistncia mudana

    33,33% 33,33% 33,33%

    0%

    20%

    40%

    60%

    80%

    100%

    Flexvel Paternalista Punitiva Persuasiva Indiferente

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    47

    Graf 7-C

    FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

    Segundo a maioria dos gestores (75%), a implementao da mudana ocorreu dentro

    do prazo estipulado no planejamento.Assim como os resultados da arrecadao atingiram o

    patamar desejado. Como demonstram os grficos 8-A e 8-B.

    Graf 8-A

    FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

    A eficincia da postura adotada100%

    0%

    20%

    40%

    60%

    80%

    100%

    No Sim

    Cumprimento do prazo estipulado no planejamento

    25,00%

    75,00%

    0%

    20%

    40%

    60%

    80%

    100%

    No Sim

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    48

    Graf 8-B

    FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

    4.2. Colaboradores

    Apesar de representar o principal desafio a ser superado, as novas rotinas (30%) foram

    facilmente assimiladas por 56,67% dos colaboradores, enquanto que 43,33% assimilaram

    razoavelmente.

    Graf 9-A

    FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

    Resultado da arrecadao ps-mudana

    25,00%

    75,00%

    0%

    20%

    40%

    60%

    80%

    100%

    Ficaram abaixo No atingiram Superaram Atingiram

    Desafios a serem superados

    6,67%13,33%

    26,67% 30,00%23,33%

    0%

    20%

    40%

    60%

    80%

    100%

    novas instalaes nova filosofia detrabalho

    nova equipe detrabalho

    novas tecnologias novas rotinas

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    49

    Graf 9-B

    FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

    Dentre os sentimentos vivenciados durante a implementao da mudana, a esperana

    representou 73,34%, indicando um alto ndice de expectativa positiva, que a mudana traria

    resultados benficos para todos. Outro sentimento vivenciado foi a ansiedade (23,33%) de

    lidar com novas funes e responsabilidades, de se entrosar com novos colegas de trabalho,

    de agradar os novos chefes, de se adaptar a novos ambientes, de conhecer seu futuro ou o

    futuro da empresa.Um pequeno grupo de colaboradores (3,33%) se manteve indiferente ao

    processo de mudana, demonstrando pouco interesse pelo momento que a organizao estava

    vivenciando. Conforme grfico 10-A.

    Aps a implementao da mudana, o sentimento preponderante entre os

    colaboradores foi de contentamento (73,33%), significando que os resultados da mudana

    atingiram os objetivos propostos. Conforme grfico 10-B

    Assimilao de novas rotinas

    43,33%

    56,67%

    0%

    20%

    40%

    60%

    80%

    100%

    com dificuldades no foram assimiladas razoavelmente facilmente

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    50

    Graf 10-A

    FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

    Graf 10-B

    FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

    Nas questes relativas ao impacto da mudana na organizao, 60% dos colaboradores

    afirmaram que a mudana provocou impacto moderado, enquanto que para 23,33% no houve

    impacto. Conforme grfico 11-A. A qualidade dos trabalhos desenvolvidos pela equipe

    (53,33%) representou a principal benfeitoria resultante da mudana. Ver grfico 11-B.

    Sentimentos vivenciados

    3,33%

    23,33%

    73,34%

    0%

    20%

    40%

    60%

    80%

    100%

    medo apego apatia ansiedade esperana

    Sentimentos ps-mudana

    6,67% 10,00% 10,00%

    73,33%

    0%

    20%

    40%

    60%

    80%

    100%

    frustrao insastisfao indiferena contentamento

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    51

    Graf 11-A

    FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

    Graf 11-B

    FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

    No processo de gesto da mudana organizacional a comunicao representa fator

    fundamental a sua implementao. Como demonstra a pesquisa, 66,67% dos colaboradores

    afirmaram que a comunicao foi clara e objetiva, enquanto uma minoria (3,33%) considerou

    a comunicao deficiente. Reforando a idia de que a clareza e a abertura na comunicao

    interna tm sido utilizadas como uma poderosa arma na criao de ambientes propcios a

    aprendizagem e a mudana. A comunicao eficiente gera confiana e comprometimento.

    Conforme mostra o grfico 12-A.

    Impacto ps-mudana

    6,67% 10,00%23,33%

    60,00%

    0%

    20%

    40%

    60%

    80%

    100%

    sutil radical no houve impacto moderado

    Melhorias identificadas

    13,33% 16,67% 16,67%

    53,33%

    0%

    20%

    40%

    60%

    80%

    100%

    melhoria lay out valorizao dosfuncionrios

    ampliao dos benefcios qualidade nas tarefas

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    52

    Os meios de comunicao mais utilizados foram as reunies peridicas representando

    66,67% seguida das comunicaes internas com 33,33%, como mostra o grfico 12-B.

    Graf 12-A

    FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

    Graf. 12-B

    FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

    Quanto poltica de treinamento dos colaboradores para implementar a mudana, 90%

    destes afirmaram ter participado do programa de treinamento, que objetivava qualific-los a

    promover os objetivos propostos pela mudana. Conforme o grfico 13-A. A maioria dos

    colaboradores (66,67%) considerou o programa adequado s novas propostas. Ver o grfico

    13-B.

    Clareza na comunicao

    3,33% 6,67%

    23,33%

    66,67%

    0%

    20%

    40%

    60%

    80%

    100%

    confusa incompleta precisa clara e objetiva

    Meios de comunicao

    33,33%

    66,67%

    0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%

    100,00%

    campanhasinformativas

    boletim informativo e-mails comunicaesinternas

    reunies peridicas

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    53

    Graf 13-A

    FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

    Graf 13-B

    Adequao do treinamento

    36,67%

    63,33%

    0%

    20%

    40%

    60%

    80%

    100%

    inadequado no houvetreinamento

    totalmente parcialmente

    FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

    A incerteza quanto ao futuro da SEFIN, representou a principal barreira a ser superada

    pela maioria dos colaboradores (50%), sendo que para 36,67% a principal barreira residia na

    dificuldade de assimilao do novo ambiente, demonstrando o medo quanto a seguridade do

    Realizao de treinamento

    10,00%

    90,00%

    0%

    20%

    40%

    60%

    80%

    100%

    no sim

  • GGeessttoo ddaa MMuuddaannaa OOrrggaanniizzaacciioonnaall

    54

    futuro da organizao, quanto as novas mudanas que estavam por vir, e a incapacidade de

    desenvolver novas tarefas, que requeriam habilidades especficas. Conforme o grfico 14-A.

    A sensao de ansiedade (70%) se constituiu na principal barreira a ser superada,

    representando a incerteza quanto a futuridade da SEFIN, enquanto que 20% dos

    colaboradores consideraram a falta de informaes sobre o processo da mudana. Esse

    resultado indicou a desorientao e incerteza a respeito de como funcionaria o novo

    ambiente.Conforme o grfico 14-B.

    Graf. 14-A

    FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

    Graf 14-B

    FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

    Maior esforo de superao

    3,33%10,00%

    36,67%

    50,00%

    0%

    20%

    40%

    60%

    80%

    100%

    novos colegas novas tecnologia assimilao smudanas

    incerteza sobre futuro

    Sensaes que constituiram barreiras

    3,33% 6,67%

    20,00%

    70,00%

    0%

    20%

    40%

    60%

    80%

    100%

    medo de mudar presena de pessoas defora

    falta de informaes ansiedade

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    55

    4.3. Contribuintes Pessoas jurdicas

    Com a finalidade de oferecer melhores servios aos contribuintes, a SEFIN buscou

    implementar mudanas a fim de atender tal objetivo. As melhorias mais significativas foram:

    Rapidez na tramitao dos processos (36,37%), Melhoria no atendimento (27,27%),

    Inovao tecnolgica (18,18%), Melhoria nas instalaes (18,18%).Sendo que as melhorias

    nos servios prestados pela secretaria aps o processo da mudana organizacional foram

    reconhecidas por 68,75% dos contribuintes, enquanto que 31,25% no perceberam tais

    mudanas. Conforme grficos 15-A e 15-B.

    Graf 15-A

    Melhorias nos servios prestados

    31,3%

    68,8%

    0%

    20%

    40%

    60%

    80%

    100%

    No Sim

    FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

    Graf 15-B

    Melhorias mais importantes

    18,18% 18,18%27,27%

    36,37%

    0%

    20%

    40%

    60%

    80%

    100%

    Melhoria nas instalaes Inovao tecnolgica Melhoria no atendimento Rapidez na tramitao dosprocessos

    FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

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    56

    A criao do Posto Avanado representou mais uma opo de atendimento aos

    contribuintes, facilitando o acesso aos servios da SEFIN, alm de prest-los com maior

    rapidez. Dentre os contribuintes que utilizaram os servios do Posto Avanado, 62,50%

    consideraram parcialmente satisfeitos com a sua instalao, enquanto que 25% ficaram

    plenamente satisfeitos. Apenas 12,50% dos contribuintes no utilizaram os servios prestados

    pelo posto. A localizao privilegiada (37,50%) e a atendimento mais gil (33,33%) foram os

    principais benefcios identificados pelos contribuintes. Conforme os grficos 16-A e 16-B

    Graf 16-A

    Expectativa da instalao do Posto Avanado

    25,00%

    62,50%

    12,50%

    0%

    20%

    40%

    60%

    80%

    100%

    No atendeu No utilizou osservios

    Plenamente Parcialmente

    FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

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    57

    Graf 16-B

    Principal benefcio da Posto Avanado

    12,50%

    37,50%

    50,00%

    0%

    20%

    40%

    60%

    80%

    100%

    Maior rapideznas respostas

    desejadas

    Maiorcomodidade

    No utilizou osservios

    Localizaofavorvel

    Atendimentomais gil

    FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

    Uma das melhorias propostas com a mudana foi o investimento em uma nova

    plataforma tecnolgica, visando a agilizao nos processo da SEFIN. Esta melhoria foi

    percebida por 87,50% contribuintes, contra 12,50% que no identificaram tal melhoria.

    A implantao da rede de computadores impactou na facilidade de consulta de

    informaes cadastrais (42,86%), na agilizao na localizao dos processos (42,86%) e

    maior rapidez no atendimento (14,28%).Conforme os grficos 17-A e 17-B.

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    58

    Graf. 17-A

    FONTE: P esquisa de campo realizada pela equipe

    Graf. 17-B

    FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

    Uma das metas da SEFIN foi o desenvolvimento de uma nova poltica de negociao,

    visando diminuir o ndice de inadimplncia dos contribuintes. Para atingir a meta, a SEFIN

    desenvolveu treinamento para os fiscais, alm de tornar mais flexvel a negociao com os

    contribuintes inscritos na dvida ativa. Apesar disto, cerca de 80% dos contribuintes

    afirmaram que a nova poltica atendeu parcialmente as suas expectativas; 12,50% atendeu

    plenamente e 6,25% no atendeu. Uma parcela (56,25%) dos contribuintes, analisando a

    Impacto da nova tecnologia na agilizao de processos

    12,50%

    87,50%

    0%

    20%

    40%

    60%

    80%

    100%

    No Sim

    Principal impacto da nova tecnologia aps a mudana

    14,28%

    42,86%42,86%

    0%

    20%

    40%

    60%

    80%

    100%

    No houve impacto Maior rapidez noatendimento

    Agilidade na localizaodos processos

    Facilidade na consulta deinformaes cadastrais

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    59

    capacidade de negociao dos fiscais, considerou-os parcialmente capazes de negociar

    dvidas, enquanto que 43,75% considerou-os plenamente capazes. Conforme os grficos 18-A

    e 18-B

    Graf. 18-A

    Expectativas quanto a nova poltica de negociao da dvida ativa

    81,25%

    12,50%6,25%

    0%

    20%

    40%

    60%

    80%

    100%

    No atendeu Plenamente Parcialmente

    FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

    Graf 18-B

    A capacidade de negociao dos fiscais

    43,75%

    56,25%

    0%

    20%

    40%

    60%

    80%

    100%

    No esto preparados Plenamente Parcialmente

    FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

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    60

    Em relao qualidade no atendimento dos servios prestados ao contribuinte aps a

    mudana, a pesquisa revelou que 43,75% dos contribuintes consideraram regular, enquanto

    que 35,5%, muito bom e 18,75%, excelente. Esses resultados indicam a existncia de pontos

    carentes de melhorias. Conforme pode ser visto no grfico 19-A.

    Dentre as medidas adotadas para melhorar o atendimento na SEFIN, a instalao da

    rede de computadores representou para a maioria dos contribuintes (56,25%) a principal

    medida, seguida da criao do posto avanado (25%) e de treinamento de pessoal

    (18,75%).Esse resultado demonstra que os contribuintes perceberam a agilizao dos

    processos advinda da melhoria tecnolgica.Ver grfico19-B.

    Graf 19-A

    Qualidade dos servios da SEFIN

    18,75%

    35,50%

    43,75%

    0%

    20%

    40%

    60%

    80%

    100%

    Pssimo Excelente Muito bom Regular

    FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

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    61

    Graf 19-B

    Medidas que impactaram em melhorias no atendimento

    18,75%

    25,00%

    56,25%

    0%

    20%

    40%

    60%

    80%

    100%

    Ampliao e reforma doprdio da SEFIN

    Treinamento de pessoal Criao do posto avanado Instalao da rede decomputadores

    FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

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    62

    4.4. Anlise Documental

    Segundo a anlise dos relatrios de Resumo Geral da Receita da SEFIN, e tomando

    como base o ano de 1998, constatou-se um dficit no ano de 1999 na arrecadao dos

    impostos em estudo: IPTU (-8,20%) e ISS (-0,18%). No ano seguinte, houve uma recuperao

    no recolhimento do ISS em cerca de 20% e uma leve recuperao do IPTU em 2,47%. Diante

    desta situao, o gestor sentiu a necessidade de adotar medidas para reverter o quadro, a fim

    de melhorar a arrecadao. Assim, podemos considerar este o primeiro fator que motivou a

    idia da mudana.

    A partir de 2001, foi observado um discreto acrscimo na arrecadao do IPTU (0,74%),

    enquanto que o ISS cresceu de forma significativa (40,02%). Os primeiros impactos

    decorrentes da mudana foram observados neste perodo. No exerccio financeiro de 2002, a

    arrecadao do IPTU apresentou em crescimento de 3,44%, ao passo que o ISS aumentou em

    65,58%.

    Finalmente, no ano de 2003, notou-se os melhores resultados nas arrecadaes do ISS

    (211,17%), e uma estabilizao no recolhimento do IPTU (3,15%). Conforme demonstram os

    grficos 20-A e 20-B. Esses resultados foram decorrentes da gesto da mudana, a exemplo

    da nova poltica de renegociao da dvida ativa, dos investimentos em tecnologia, infra-

    estrutura, e treinamentos com os fiscais de tributos, a fim de capacit-los a negociar dvidas e

    com os colaboradores visando melhorar a qualidade do atendimento ao contribuinte.

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    63

    Graf. 20-A

    Evoluo da arrecadao do IPTU e ISS

    R$ 0,00

    R$ 1.000.000,00

    R$ 2.000.000,00

    R$ 3.000.000,00

    R$ 4.000.000,00

    R$ 5.000.000,00

    R$ 6.000.000,00

    1998 1999 2000 2001 2002 2003

    IPTU

    ISS

    Fonte: Secretaria de Finanas da Prefeitura Municipal de Dias Dvila

    Graf.20-B

    Variao percentual da arrecadao do IPTU e ISS

    -20,00%

    0,00%

    20,00%

    40,00%

    60,00%

    80,00%

    100,00%

    120,00%

    1998 1999 2000 2001 2002 2003

    var % IPTU

    var % ISS

    Fonte: Secretaria de Finanas da Prefeitura Municipal de Dias Dvila

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    64

    5. CONCLUSO

    5.1. Sntese Terica

    A gesto da mudana organiza as diversas perspectivas e idias levando as organizaes

    a seguir caminhos mais amplos e no somente um caminho nico na direo das mudanas

    sustentveis. Este processo forma as verdadeiras vantagens competitivas das organizaes,

    como tambm ajuda as empresas a inspirarem, guiarem, equiparem e habilitarem os

    colaboradores a cumprir a misso de sua organizao e a elevarem seu desempenho ao

    mximo.

    As barreiras mudana significam um limite ao desenvolvimento organizacional, pois

    representam um obstculo na busca dos objetivos traados. Atuam diretamente na motivao

    e desempenho dos grupos de trabalho, impedindo a implementao de novas idias. Os

    gestores devem buscar mecanismos para contorn-las, pois elas afetam a criatividade

    individual e dos grupos de trabalho. As barreiras podem atuar nos nveis perceptivos,

    emocionais, culturais, ambientais e intelectuais.

    A competitividade contempornea exige um esforo extra das organizaes: A

    necessidade de adaptao s mltiplas variveis, mudanas e transformaes ambientais. Em

    um ambiente catico, o gestor precisa assumir uma postura pr-ativa, identificando e

    analisando os fatores que representam riscos organizao.A habilidade de se antecipar s

    ameaas representa o desafio fundamental para a sobrevivncia organizacional.Assim, o

    desafio do gestor da mudana no s compreender as reaes dos integrantes do processo,

    mas lidar com suas prprias reaes.

    A comunicao eficiente gera confiana e comprometimento, representa o intercmbio

    de informaes dentro de uma empresa ou repartio, tendo em vista sua maior eficincia.

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    65

    (Andrade, 1975). O gestor tem como uma das principais atribuies promover uma

    comunicao eficiente com seus clientes, sejam eles internos ou externos.

    De acordo com Mintzberg, 1995: A estratgia uma fora mediadora entre a

    organizao e o seu meio envolvente: um padro no processo de tomada de decises

    organizacionais para fazer face ao meio envolvente. Apesar dos divergentes conceitos a

    cerca da definio de estratgia, os autores convergem quanto a importncia desta na tomada

    de decises.

    A capacidade de adaptao da organizao s variaes ambientais est diretamente

    relacionada com o conhecimento dos ambientes interno e externo. Exigindo do gestor a

    anlise, o planejamento e a seleo das estratgias mais adequadas situao.

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    66

    5.2. Sntese do Trabalho de Campo

    5.2.1. Gestores

    O maior desafio enfrentado pela equipe de gestores da SEFIN foi conseguir o

    comprometimento dos colaboradores, tornando-os parceiros e agentes da mudana. O sucesso

    da mudana est diretamente relacionado com a participao ampla da organizao.Para

    atingir seus objetivos fundamental que o gestor tenha conhecimento da realidade

    organizacional a ser modificada, de que forma realiz-la e aonde se deseja chegar. Outro

    desafio essencial para implementao da mudana a venda da idia alta administrao, a

    fim de obter recursos, que no representou maiores dificuldades para os dirigentes da SEFIN.

    Inalienvel a funo do gestor de compatibilizao entre os objetivos organizacionais e

    individuais. Disseminar internamente os objetivos da empresa e criar o modelo de motivao

    e liderana que torne possvel a sua otimizao, conjuntamente com os objetivos individuais.

    No processo de mudana, os gestores assumiram papis mltiplos, sendo que o papel

    de motivador foi preponderante para gerir a mudana, pois foi necessrio romper com o

    preconceito que h a cerca da ineficincia do funcionalismo pblico. Visando administrar os

    conflitos, e eliminar as possveis barreiras, os gestores assumiram a postura de negociador.

    Seguindo as funes bsicas da administrao, os gestores planejaram, organizaram e

    controlaram o projeto da mudana.

    Para atingir os objetivos planejados, foram adotadas estratgias consistentes e

    adequadas aos mesmos. Dentro desta viso, adotou-se a estratgia corporativa, cujo foco foi

    atingir a organizao como um todo. Ao definir uma estratgia, os gestores atentaram para a

    disponibilidade de recursos, visto que a limitao destes inviabiliza a implementao de

    qualquer projeto.

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    67

    Para envolver, motivar e gerar o comprometimento dos colaboradores, foi preciso estar

    atento s barreiras perceptivas, emocionais, culturais, ambientais e intelectuais que poderiam

    impedir o processo de mudana. Desta forma, os gestores adotaram medidas como a

    realizao de reunies peridicas, para disseminar novas vises a cerca da mudana, alm de

    desenvolver treinamentos e buscar conhecimentos tcnicos.

    As habilidades exigidas para conduzir o processo de mudana, eficazmente, foram: a

    capacidade de tomar decises, o conhecimento da realidade a ser transformada e o

    planejamento estratgico. Os resultados da pesquisa indicaram que a habilidade de tomar

    decises foi a mais representativa entre os gestores. Outra habilidade essencial para conduzir

    a mudana, a postura adequada diante da resistncia. As posturas adotadas pelos gestores da

    SEFIN foram: Punitiva, Persuasiva e Indiferente, as quais surtiram o efeito proposto. Neste

    contexto, os gestores precisaram estar devidamente qualificados, sob risco de perder o

    controle do processo. Observou-se que na SEFIN, essa qualificao foi adquirida no decorrer

    do projeto.

    A mudana ocorreu dentro do prazo planejado e os resultados da arrecadao atingiram

    o patamar proposto.

    5.2.2. - Colaboradores

    O principal desafio detectado pelos colaboradores, durante o processo de mudana,

    foram as novas rotinas, porm estas foram facilmente assimiladas pela maioria deles. No

    entanto, foi observada uma parcela significativa que necessitou de mais tempo para adaptao

    ao novo ambiente.

    Durante o processo de mudana, algumas sensaes foram vivenciadas e sentimentos

    foram aflorados, tais como a ansiedade e esperana. Apenas um pequeno grupo de

    colaboradores se mostrou indiferente, demonstrando a falta de interesse pelo momento da

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    68

    organizao. Aps a mudana, o sentimento preponderante foi de contentamento indicando

    que os resultados da mudana atingiram os objetivos propostos.

    Para a maioria dos colaboradores a mudana provocou impacto moderado no ambiente

    organizacional, sendo que este impacto resultou numa melhor qualidade dos trabalhos

    desenvolvidos pela equipe.

    Os colaboradores da SEFIN afirmaram que as mudanas foram comunicadas de

    maneira clara e objetiva, comprovando que, quando a comunicao realizada de forma

    eficiente, gera confiana e comprometimento. Essa afirmao refora a idia de que a clareza

    e a abertura na comunicao interna tm sido utilizadas como uma poderosa arma na criao

    de ambientes propcios a aprendizagem e a mudana.

    Segundo os resultados da pesquisa, a maioria dos colaboradores afirmou que houve

    treinamento adequado para implementao da mudana. A poltica de treinamento aplicada

    pelos gestores foi adequada aos objetivos propostos, pois visava qualific-los para executar as

    novas tarefas no ambiente organizacional.

    A incerteza quanto ao futuro da SEFIN, representou a principal barreira a ser superada

    pela maioria dos colaboradores, refletindo o medo quanto ao futuro da organizao. Outra

    barreira a ser superada foi a dificuldade de assimilao do novo ambiente, explicitando a

    insegurana quanto a capacidade de desenvolver novas tarefas. Dentre as sensaes que

    constituram barreiras, a ansiedade foi a mais representativa, segundo os colaboradores.

    5.2.3. Contribuintes Pessoa Jurdica

    Para os contribuintes, as melhorias identificadas aps o processo de mudana, foram:

    Rapidez na tramitao dos processos, Melhoria no atendimento, Inovao tecnolgica,

    Melhoria nas instalaes. Vale ressaltar que essas melhorias no foram percebidas por cerca

    de um tero dos contribuintes.

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    69

    Visando facilitar o acesso aos servios da SEFIN, foi instalado um Posto Avanado, no

    shopping da cidade, representando mais uma opo de atendimento aos contribuintes. A

    grande maioria deles, que utilizou os servios do Posto, afirmou que a instalao do mesmo

    facilitou o atendimento, tornando-o mais gil, alm da sua localizao estratgica.

    A implantao da rede de computadores resultou na melhoria na tramitao dos

    processo, segundo a maioria dos contribuintes. Sendo que as principais melhorias

    identificadas foram: a facilidade de consulta de informaes cadastrais, a agilizao na

    localizao dos processos e a maior rapidez no atendimento.

    Para a maioria dos contribuintes, a flexibilizao da negociao da dvida ativa atendeu

    parcialmente as suas expectativas. Visando a negociao das dvidas, os gestores investiram

    em treinamento para os fiscais de tributos, a fim de torn-los mais habilitados. A totalidade

    dos contribuintes afirmou que os fiscais estavam parcialmente ou plenamente qualificados no

    exerccio da funo.

    Em relao ao atendimento por parte dos colaboradores da SEFIN, a pesquisa revelou

    que a maioria dos contribuintes considerou o atendimento muito bom e/ou excelente. Vale

    ressaltar que uma parcela significativa ainda considera o atendimento regular. Preocupados

    com a melhoria no atendimento, a SEFIN adotou as seguintes medidas: a instalao da rede

    de computadores, criao do posto avanado, e treinamento de pessoal.

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    70

    5.3. Resposta ao Problema de Pesquisa

    As barreiras encontradas pelos gestores da SEFIN, para implementar o processo de

    mudana foram de ordem: perceptiva, ambiental, intelectual, cultural e emotiva.O seu

    principal desafio foi conseguir o apoio dos colaboradores e gerir a mudana.A implementao

    da mudana impactou em um novo ambiente organizacional, gerando ansiedade e incerteza

    nos colaboradores, quanto ao futuro da organizao e ao surgimento de novas tarefas, que

    exigiam habilidades especficas.

    Para superar os desafios e contornar as barreiras, os gestores utilizaram estratgias

    variadas, tais como: disseminao de novas idias; conscientizao dos colaboradores,

    transformando-os em agentes da mudana; desenvolvimento de treinamento na rea

    emocional e capacitao tcnica. Como resultado, pode-se conseguir colaboradores mais

    produtivos e motivados, melhoria no clima organizacional, contribuintes mais satisfeitos, e,

    principalmente, acrscimo na receita do municpio.

  • GGeessttoo ddaa MMuuddaannaa OOrrggaanniizzaacciioonnaall

    71

    5.4. Sugestes

    Dentre os pontos carentes, a pesquisa revelou a necessidade de desenvolver meios

    alternativos para promover a comunicao, tais como a realizao de campanhas informativas,

    a utilizao mais freqente dos recursos da intranet (e-mails), o desenvolvimento de jornais e

    boletins informativos, e a criao de um portal de servios na internet, disponibilizando

    informaes ao pblico em geral.

    Em relao ao desenvolvimento de pessoas, observamos a necessidade da adoo de

    polticas de treinamento visando desenvolver habilidades tcnicas dos fiscais de tributos,

    capacitando-os para melhor negociar as dvidas.

    Um outro ponto a ser trabalhado o atendimento ao contribuinte. Para prestar um

    servio mais gil, sugere-se a reabertura do Posto Avanado, fechado desde dezembro de

    2004, alm da realizao de treinamento focando o atendimento ao pblico. Tambm, cabe

    aos gestores buscar meios de motivar constantemente os colaboradores, gerando integrao,

    melhorando as relaes interpessoais e amenizando os conflitos.

    Analisando os resultados da pesquisa, identificou-se como ponto crtico a falta de

    mensurao do processo de mudana. Para um melhor controle, sugere-se a adoo de

    mtodos que contabilizem os resultados encontrados.

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    72

    6. REFERNCIAS

    1. ADIZES, Ichak. Gerenciando as mudanas: o poder da confiana e do respeito

    mtuos na vida pessoal, familiar, nos negcios e na sociedade. So Paulo: Pioneira, 1995.

    2. ANDRADE, C. Teobaldo de Souza. Psico-sociologia da Relaes Pblicas.

    Petrpolis: Vozes, 1975.

    3. BAUER, Ruben. Gesto da mudana: caos e complexidade nas organizaes. So

    Paulo: Atlas, 1999.

    4. COHEN, Allan R. MBA: curso prtico: administrao: lies dos especialistas das

    melhores escolas de negcios: prticas e estratgias para liderar organizaes para o

    sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

    5. COLENGHI, Vitor Mature. O & M e qualidade total: uma integrao perfeita. Rio de

    Janeiro: Qualitymark Ed., 1997.

    6. DRUCKER, Peter F. Administrao em tempos de grandes mudanas. 2 ed. So

    Paulo: Pioneira, 1995.

    7. GAJ, Luis. Tornando a administrao estratgica possvel. So Paulo: McGraw-Hill,

    1990.

    8. GAJ, Luis. Administrao Estratgica. Srie Fundamentos, So Paulo, tica, 1995.

    9. HAMBRICK, D. C., 1980, Operationalizing the Concept of Business-Level Strategy

    in Research Academy of Management Review, vol. 5, n. 4, p.567-575

    10. HICKS, Michael J. Problem solving in business and management. London: Chapman

    & Hall, 1991.

    11. MINTZBERG, Henry. Criando organizaes eficazes: estruturas em cinco

    configuraes. So Paulo: Atlas, 1995.

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    12. OHMAE, Kenichi. O fim do Estado-nao: a ascenso das economias regionais /

    Kenichi ... So Paulo : Atlas, 1998.

    13. PASCALE, Richard. Palestra na II Strategic Management Society Conference.

    Montreal, Oct. 1982

    14. PORTER, M. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior.

    Rio de Janeiro: Campus, 1992.

    15. RODRIGUES, Denize Ferreira. Aspectos comportamentais da gesto de pessoas. Rio

    de Janeiro: Editora FGV, 2003.

    16. SENGE, Peter M. A Quinta disciplina: arte e prtica da organizao que aprende.

    So Paulo: Beste Seller, 1998.

    17. SENGE, Peter M. A dana das mudanas: os desafios de manter o crescimento e o

    sucesso em organizaes que aprendem. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

    18. SILVA, Jos Carlos. O medo de mudar. Salvador: Bureau, 2002.

    19. SNYDER & GLUCK, W.F. How managers plan; the analysis of management

    activities. Strategic Planning Review, Feb.1980.

    20. STEINER, G. A. e J. B. MINER, 1977, Management policy and strategy- Text,

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    21. THOMPSON, A. A. Jr.; STRICKLAND III, A. J. Strategic management, Cases. 6. ed.

    Boston: Irwir, 1992.

    22. TOFFLER, Alvin. A empresa flexvel. 3. ed. Rio de Janeiro: Record, 1985.

    23. TOFFLER, Alvin. Aprendendo para o futuro. Rio de Janeiro: Artenova, 1977

    24. TOFFLER, Alvin. O choque do futuro. Rio de Janeiro: Artenova, 1972

    25. WATERS, S. J. Especificaes de sistemas. Rio de Janeiro: Campos, 1985.

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    7. APNDICE

    7.1. Questionrio aplicado aos Gestores da SEFIN. 1. No decorrer do processo de gesto da mudana organizacional, qual foi o maior desafio

    enfrentado? ( ) Angariar recursos financeiros ( ) Conseguir colaborao dos funcionrios ( ) Adquirir recursos tecnolgicos necessrios ( ) Adequar as instalaes ao novo desenho organizacional 2. Houve apoio por parte da alta administrao para superar os desafios da implementao das

    mudanas? ( ) Apoio total ( ) Apoio parcial ( ) Apoio restrito ( ) No houve apoio 3. No decorrer do processo de mudana, qual o papel mais importante assumido pelos

    gestores? ( ) Negociador ( ) Estratgico ( ) Motivador ( ) Facilitador ( ) Inovador 4. Na busca por melhores resultados, qual foi o principal papel assumido pelos gestores da

    mudana? ( ) Planejador ( ) Coordenador ( ) Organizador ( ) Diretor ( ) Controlador 5. Ao formular as estratgias de mudana, os gestores atentaram para a adequao destas aos

    objetivos estabelecidos? ( ) Sim ( ) No 5.1 Os objetivos da mudana foram planejados, ou surgiram no decorrer do processo? 6. Diante dos objetivos pr-estabelecidos, qual a principal estratgia adotada? ( ) Estratgia Corporativa que visa atingir a organizao como um todo ( ) Estratgia de Negcios que visa atingir o negcio da organizao ( ) Estratgia Funcional que visa atingir setores especficos ( ) Estratgia Operacional que visa atingir reas operacionais

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    7. Os recursos disponveis atenderam as estratgias adotadas no decorrer do processo de mudana?

    ( ) Plenamente ( ) Suficientemente ( ) Precariamente ( ) Insuficiente 8. Alguma estratgia foi alterada em funo da limitao de recursos disponveis para a

    mudana organizacional? ( ) Sim ( ) No 8.1. Em caso afirmativo, qual a estratgia alterada? e de que forma? 9. No decorrer da implementao da mudana organizacional, foram verificadas barreiras que

    comprometeram a motivao e o desempenho de atividades grupais dos colaboradores? ( ) Sim ( ) No 10. Se ocorreram tais barreiras, qual foi a medida adotada para contorn-las? ( ) Recolocao de pessoal ( ) Treinamento Motivacional ( ) Reunies com o objetivo de informar a importncia da mudana ( ) Envolver colaboradores de posies estratgicas com o objetivo de persuadir os demais. 11. Qual a habilidade preponderante utilizada para conduzir o processo de mudana? ( ) Capacidade de lidar com pessoas ( ) Conhecimento da situao que se deseja mudar ( ) Planejamento estratgico da mudana ( ) Tomada de deciso 12. Os gestores da mudana organizacional estavam suficientemente qualificados para

    conduzir o processo com eficincia? ( ) Totalmente qualificados ( ) Qualificados ( ) Parcialmente qualificados ( ) Desqualificados 13. Durante o processo de mudana, houve resistncia a mudana por parte dos

    colaboradores? ( ) Sim ( ) No

    13.1. Em caso afirmativo, como a resistncia foi percebida? 13.2 Caso tenha assinalado a opo SIM, qual a postura adotada?

    ( ) Punitiva ( ) Flexvel ( ) Paternalista ( ) Persuasiva ( ) Indiferente

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    14. A postura acima adotada gerou o resultado esperado? ( ) Sim ( ) No

    14.1. Em caso negativo, como o problema foi contornado? 15. A implementao da mudana ocorreu dentro do prazo estipulado no planejamento?

    ( ) Sim ( ) No

    16. Aps a gesto da mudana, os resultados de arrecadao atingiram o patamar esperado?

    ( ) Superaram ( ) Atingiram ( ) Ficaram abaixo ( ) No atingiram

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    7.2. Questionrio aplicado aos Colaboradores da SEFIN.

    1 Na fase de adaptao da mudana como foram assimiladas as novas rotinas? ( ) Facilmente ( ) Razoavelmente ( ) Com dificuldades ( ) No foram bem assimiladas

    2 Das mudanas ocorridas na SEFIN, qual exigiu maior tempo de adaptao? ( ) Novas rotinas de processos ( ) Novas tecnologias ( ) Nova equipe de trabalho ( ) Novas instalaes ( ) Nova filosofia de trabalho 3 Durante o processo de implementao da mudana, qual o sentimento mais vivenciado pelo grupo? ( ) Medo ( ) Ansiedade ( ) Apego ( ) Esperana ( ) Apatia 4 Aps a implantao da mudana qual o sentimento predominante no grupo? ( ) Frustrao ( ) Contentamento ( ) Insatisfao ( ) Indiferena 5 Qual o impacto da mudana no ambiente de trabalho? ( ) Radical ( ) Moderado ( ) Sutil ( ) No houve impacto 6 Qual a principal melhoria percebida na organizao aps a mudana? ( ) Maior valorizao dos funcionrios ( ) Melhoria no layout da organizao ( ) Melhoria na qualidade dos trabalhos desenvolvidos pela equipe ( ) Ampliao dos benefcios 7 Qual foi o principal meio de comunicao utilizado pelos gestores para informar sobre o processo de mudana? ( ) Comunicaes Internas ( ) Reunies Peridicas ( ) Campanhas Informativas folders e cartazes ( ) Boletim Informativo ( ) E-mails

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    8 Como foi a comunicao durante o processo de mudana? ( ) Clara e objetiva ( ) Precisa ( ) Confusa ( ) Incompleta 9 Foram realizados treinamentos para conduzir o processo de mudana? ( ) Sim ( ) No 10 Em caso de resposta afirmativa, os treinamentos realizados foram adequados s necessidades elencadas para promover e implementar a mudana? ( ) Totalmente ( ) Parcialmente ( ) Inadequados 11 Dentre as barreiras que surgiram durante o processo de mudana da SEFIN, qual exigiu maior esforo de superao? ( ) Dificuldade de aprender novas tecnologias ( ) Adaptao aos novos colegas ( ) Assimilao s mudanas no prazo estipulado ( ) Incerteza sobre o futuro da organizao 12 Durante a transio da mudana, qual sensao constituiu a principal barreira a ser superada? ( ) Medo de mudar e abandonar velhas rotinas ( ) Dvidas provocadas pela falta de informaes e pela rede de boatos ( ) Presena de pessoas de fora (consultores) ( ) Ansiedade para visualizar os resultados da mudana

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    7.3. Questionrio aplicado aos Contribuintes da SEFIN.

    1 Aps a implementao do processo da gesto da mudana foram identificadas melhorias nos servios prestados pela SEFIN? ( ) Sim ( ) No 2 Em caso afirmativo, qual mudana foi considerada a mais importante? ( ) Rapidez na tramitao dos processos ( ) Melhoria no atendimento ( ) Inovao tecnolgica ( ) Melhoria nas instalaes 3 Com a instalao de um posto avanado no Shopping da cidade o atendimento da SEFIN supriu as necessidades? ( ) Plenamente

    ( ) Parcialmente ( ) No atendeu ( ) No utilizou os servios 4 Qual foi o principal benefcio proveniente da instalao do posto avanado no Shopping da cidade? ( ) Atendimento mais gil ( ) Localizao favorve l ( ) Maior rapidez nas respostas desejadas ( ) Maior comodidade ( ) No utilizou os servios 5 A nova tecnologia adotada pela SEFIN contribuiu para a agilizao na tramitao dos processos? ( ) Sim ( ) No 6 Caso tenha assinalado Sim, qual foi o principal impacto da nova tecnologia utilizada pela SEFIN aps a mudana? ( ) Agilidade na localizao dos processos ( ) Maior rapidez no atendimento ( ) Facilidade na consulta de informaes cadastrais 7 A nova poltica de negociao da dvida ativa atendeu s expectativas? ( ) Plenamente ( ) Parcialmente ( ) No atendeu 8 A Equipe de Fiscalizao est apta para tratar da negociao dos tributos? ( ) Plenamente ( ) Parcialmente

    ( ) No est preparada

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    9 Quanto ao servio de atendimento ao contribuinte, como classific-lo? ( ) Excelente ( ) Muito bom ( ) Regular

    ( ) Pssimo

    10 Qual das medidas abaixo representou em melhorias no atendimento? ( ) Criao do Posto Avanado ( ) Treinamento de Pessoal ( ) Instalao da rede de computadores

    ( ) Ampliao e reforma do prdio da SEFIN

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    7.4. Roteiro para a Entrevista semi-estruturada com Gestores 1. A motivao para mudar foi originada da percepo pessoal, ou houve presso externa

    (colaboradores e/ou contribuintes) ou solicitao da alta administrao? 2. Porque mudar? Onde se desejava chegar? Qual o objetivo da mudana? 3. O planejamento original para mudana sofreu alteraes drsticas? 4. A mudana foi estruturada e planejada com a equipe de gestores e colaboradores? 5. Houve consenso de idias entre os gestores? 6. Quais barreiras foram detectadas no decorrer da mudana? 7. Quais as estratgias adotadas para superar as barreiras encontradas? 8. Quais os principais desafios enfrentados para implementar a mudana? 9. A prpria gesto da mudana representou um desafio? 10. Houve a mensurao do impacto provocado pela mudana na organizao?

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    8. ANEXO