El gran mentor del cambio organizacional peter senge

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El gran mentor del cambio organizacional - Peter Senge

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    GESTION | JUL-SEPT 09

    El Gran Mentor del Cambio Organizacional

    Edicin trimestral | ISSN 1999-5709 Julio-Septiembre 2009

    PeterSenge

  • 2 2

    GESTION | JUL-SEPT 09

  • 4 3 GESTION | JUL-SEPT 09In

    dice

    Ventana InternacionalInnovando a travs de la recesinEn este perodo de turbulencia econmica, la pregunta no es si hay o no hay que innovar, sino cmo innovar. El profesor An-drew Razeghi nos da una idea.

    Apuntes EjecutivosLa diversidad cultural puede ser una espada de doble filoRobin Ely nos habla de los l-timos avances en materia de Comportamiento Organizacio-nal.

    De Portada10 Preguntas a Peter SengeEn esta entrevista exclusiva para GESTION este cono de la gerencia moderna nos habla sobre el cambio organizacional.

    Carta del DirectorCuestin de respeto... ................................................................4

    Herramientas GerencialesSaturacin de mercado .............................................................9

    Mejores PrcticasMantenimiento:Ms que tuercas y grasa .........................................................14

    Nuestros Clientes PreguntanCapacitacin en tiempos de crisis .........................................16

    ProtagonistasEmpresas familiares ................................................................23

    Desde INCAEEl liderazgo en tiempos difciles ...........................................26

    The Seminarium LetterInnovacin: Todo lo viejo es nuevo otra vez .......................28

    Tips and TricksDiferenciar el gnero, s encasillar, no .............................30

    La Seccin de los ExpertosCustomer Power ......................................................................34

    Temas de VanguardiaCoaching:Herramienta eficaz para el crecimiento gerencial ............37

    La Pgina de UniAndesUna planeacin centrada en el sentido ................................38

    Noticias de INTRAS ...................................................................... 40

    Director GeneralNey Daz

    Edicin y RedaccinCarol TrollDayerlin TorresGina HolgunINTRASIsaolym Mieses

    Colaboradores en esta edicinJess CireraJuan Carlos AlcaideJulio Decaro

    Instituciones ColaboradorasINCAE | SEMINARIUM | UNIANDES

    VentasKarina Bautistakarina.bautista@e-intras.comtel. (809) 542-0126

    Diseo y Direccin de ArteVEGA Grupo Creativo

    FotografasFuente ExternaRicardo RojasVctor Gmez

    Colaborador de Diseo de ArtesJeffrey Medina Lpez

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    Edicin TrimestralRepblica DominicanaJulio-Septiembre 2009

    GESTION es una publicacin gratuita enviada de forma ex-clusiva a los participantes de los programas de INTRAS, as como a clientes, relacionados y empresas vinculadas a la firma.

    GESTION se reserva el derecho de escoger los destinatarios de esta publicacin y a determinar, sin previo aviso, la final-izacin de su edicin.

    GESTION no es una publicacin comercial, sino una contri-bucin al sector empresarial. Los juicios y conceptos emitidos en esta publicacin son responsabilidad de las fuentes, y por ende no comprometen a INTRAS o a las empresas auspici-antes de esta publicacin.

    Prohibida la utilizacin, reproduccin y difusin de esta publi-cacin sin la autorizacin de INTRAS y/o de sus aliados.

    Av. Abraham Lincoln esq. Gustavo Meja Ricart, Torre Piantini, Suite 904, Santo Domingo, Repblica Dominicana.

    Telfono (809) 542-0126 Fax (809) 540-1982e-Mail: servicioalcliente@e-intras.com www.intras.com.do

  • GESTION | JUL-SEPT 096 5C

    arta

    del

    Dir

    ecto

    r

    Cuestin de Respeto Les he de confesar que realmente esta no era la nota que iba a publicar en esta edicin. Pero considero que la re-flexin que acabo de hacer en este instante deba de com-partirla de alguna forma y considero que este medio es el ms acertado. Al momento de escribir este artculo estoy viajando en un vagn de tren entre dos ciudades de Eu-ropa y mis observaciones en los ltimos 30 minutos son muchas, quizs demasiadas Al momento de montarnos al vagn todo el mundo esper tranquilamente su tur-no en la fila sin querer colarse para poder guardar su equipaje en el mejor sitio. Nadie se vio en la necesidad de pedir que por favor se pararan de su asiento asignado a otras personas que lo ocupaban. El vagn est totalmen-te lleno pero slo se escucha el murmullo de personas hablando muy bajito para no molestar a los dems. No hay ni una basurita en el vagn y todo el que sac de su equipaje algn bocadillo envolvi sus sobras y las guar-d de nuevo. Varios de los jvenes que hay en el vagn escuchan su IPod con el volumen moderado para que el zumbido no moleste a la persona de al lado. Nadie usa los dos apoya brazos y deja a la persona de al lado sin po-der usar el que le corresponde. Una madre con un beb sali inmediatamente del vagn cuando este empez a llorar para entrar slo cuando ste estaba tranquilo. To-dos tenan su ticket cuando pas el inspector. Y muy im-portante mencionar, ms de la mitad de estas personas estn leyendo un libro concientes de que no van a sufrir interrupciones o distracciones de envergadura...

    Y todo esto est sucediendo en un vagn de tren lleno de personas comunes y corrientes. O sea, no hablamos de la elite educada de estos pases. De hecho por lo que ob-servo probablemente varios de los seores mayores que viajan conmigo nunca tuvieron una educacin ms all de un bachillerato. Probablemente varios de los de me-diana edad son obreros y desarrollan algn trabajo cleri-cal y seguro que varios de los jvenes con vaqueros rotos, cabello despeinado y uno que otro tatuaje no estn cur-sando la universidad. Pero en este vagn todo el mundo tiene un elemento comn: Todos respetan. Todos respe-tan a sus semejantes, respetan las reglas y respetan las

    normas de conducta. Es decir todo el mundo sabe que si trata de salirse con la suya o mejorar su situacin a costa de la incomodidad e inconformidad de sus semejantes est rompiendo el equilibrio y el orden de las cosas.

    Siendo sta una publicacin dirigida al sector empresa-rial, tratar de aplicar esta reflexin al mundo corpora-tivo, Es el respeto uno de nuestros valores explcitos de nuestra organizacin? Si no lo es de forma explci-ta, lo es de forma implcita? Es decir, respetamos como propietarios o jefes de nuestras empresas el derecho de nuestros empleados a un trato digno? Respetamos la comunidad, el medio ambiente y las leyes o regulaciones que nos competen? Respetamos el derecho de nuestros empleados a un salario competitivo que les permita lle-var una vida digna? Respetamos su tiempo y su dere-cho a tener una vida privada aparte de la laboral? Les respetamos proveyndoles de los recursos, la seguridad y las condiciones fsicas adecuadas para desempear su labor? Les respetamos simplemente escuchndoles? Respetamos a nuestros clientes bajo la premisa de que estos confan en nosotros y que adems son los que gene-ran los ingresos de la empresa?

    Y cmo empleados? Respetamos la propiedad de la empresa bajo la premisa de que los bienes de la empresa son un bien de todos los que estn en ella? Respetamos siendo lo ms productivos posible durante la jornada por la cual se nos est pagando? Respetamos la opinin de los dems por distinta que esta sea a la nuestra? Res-petamos el deseo de superacin de los compaeros evi-tando ponerles trabas a su crecimiento y desarrollo, sin hacerle resistencia silente, sin chismes infundados y sin sutiles comentarios negativos? Respetamos el tiem-po de los compaeros? Respetamos los principios, va-lores, polticas, normas y cultura de la organizacin que nos provee nuestro sustento y a quienes debemos lealtad mientras trabajemos en ella?

    Entendemos realmente que todo lo que somos, logre-mos, y por lo que al final de cuentas se nos recordar, de-riva en dos aspectos: El respeto a los dems y el respeto a nosotros mismos. Tenemos asumido que quien respeta a los dems recibe todava ms respeto en retorno? En fin, estamos claros de que el respeto es lo que diferencia los pases, las organizaciones y las personas exitosas de las que no lo son? Si al leer esto ustedes no coinciden conmigo en esto que les planteo, espero que por lo me-nos respeten mi opinin

    Ney

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    Ney Daz

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    ana

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    l

    Los momentos de turbulencia econmica

    proporcionan una oportunidad nica

    para comenzar nuevos negocios, lanzar

    nuevos productos y fortalecer la lealtad de

    los consumidores. Durante estos tiempos

    desafiantes ofrecemos unas cuantas

    sugerencias acerca de qu hacer, por qu

    hacerlo y qu cosas evitar.

    Innovando a travs de la RecesinCuando la situacin se pone fuerte,los fuertes innovan

    Profesor Andrew J. Razeghi,Kellogg School of Management Northwestern

  • 6 7GESTION | JUL-SEPT 09

    1) Escuche al mercado. Est ms silencioso mientras menos atestado est. Las necesidades insatisfe-chas abundan. El 24 de octubre de 1929 arranc el pnico de ventas en Wall Street. Entre 1929 y 1933, 15,000 bancos quebraron, los beneficios corporativos cayeron en picada a menos de cero, y el PIB baj 45% a los niveles de 1916. A pesar del pro-nstico incierto, muchos de los ms exitosos innovadores de los Estados Unidos navegaron este perodo no a travs de los cortes en costos sino a travs de la innovacin. En febrero de 1930, Henry R. Luce lanz un arsenal audaz, irreverente y vibrantemente colorido de historias de inters

    humano bajo la forma de un nuevo producto de medios llamado Fortune Magazine. No slo tuvo el atrevimiento de lanzar un nuevo producto en las sombras de la Gran Depresin, sino que tambin lanz un producto caro. Para el final de la dcada, Fortune se haba convertido en lectura obligatoria en Wall Street.

    2) Invierta en sus clientes. Ahora es cuando ms necesitan de usted. La lealtad est en la balanza. Las crisis econmicas nos dan la oportunidad de fortalecer las relaciones con los clientes, lo que a su vez aumenta su lealtad. En el 2003, cuando el Dow estaba en sus mo-

    Los grandes lderes traducen momentos de incertidumbre en momentos de oportunidad. Hacer innovaciones es en realidad mucho ms fcil de mane-jar y mucho ms eficiente en costos durante los tiempos difciles. A medida que entramos en este perodo de turbulencia econmica, la pregunta no es si hay o no hay que innovar, sino cmo innovar. No hay mejor tiempo que ste para aumentar la brecha entre usted y sus competidores.

  • 10 9 GESTION | JUL-SEPT 09

    mentos histricamente ms bajos en un perodo de diez aos, Apple continu invirtiendo: Lo que ha pasado con la tecnologa ha sido acerca de la desaceleracin de la economa, no acerca del futuro de la tecnologa. Muchas compaas eligieron reducir. Nuestra creencia era que si continubamos poniendo en frente de los clientes grandes productos, ellos continuaran abriendo sus billeteras. Y eso es lo que hemos hecho. Hemos estado sacando ms productos que nunca, y Apple es una de las dos compaas que estn haciendo dinero en el negocio de las computa-doras personales.

    3) En vez de reducir el precio, ofrezca ms valor a sus clientes y demande ms valor de sus suplidores. Durante tiempos econmicos difciles, los consumidores son mucho ms cuidadosos cuando toman decisiones de compra. Cada dlar cuenta, y por ello cada decisin que un cliente toma es examinada ms minuciosamente. Si su producto o servicio no es extraordinario, sus clientes muy probablemente retardarn su compra. Dado el escrutinio bajo el cual los clientes colocan al proceso de toma de decisiones en tiempos turbulentos, la reaccin automtica de las empresas es la de reducir el precio. Sin embargo, considere cunto tiempo y esfuerzo han sido invertidos en llegar hasta donde usted ha llegado. Ciertamente sus ventas estn resentidas, pero hay algo mucho ms valioso en la balanza, y es su marca. Las reducciones de precio hacen ms que hacer peligrar las ganancias. Hacen que peligre el valor percibido que tienen sus clientes de sus productos y servicios que, al final, afecta el valor de su negocio a largo plazo. Haga lo que sea, menos reducir el precio.

    4) Aumente la comunicacin con sus clientes.McGraw-Hill Research hall que los negocios que man-tenan o aumentaban sus gastos de publicidad durante la recesin de 1981-1982 promediaron un crecimiento en las ventas ms alto durante la recesin en los tres aos subsiguientes. El Strategic Planning Institute ilustraba que, en contraste, durante la expansin econmica, a pesar de que 80% de los negocios aumentaron la inversin en publicidad, no aumentaron su cuota de mercado porque todo el mundo haba aumentado la inversin.

    5) Mueva los proyectos a largo plazo hacia adelan-te, no hacia atrs. Ahora es el tiempo de atrapar cuota de mercado. Las crisis dan la oportunidad de aumentar la brecha entre usted y sus competidores. Mientras otros se encojen de miedo, ahora es el tiempo de atrapar cuota de mercado. En vez de comprometer la integridad y calidad de su pro-ducto o servicio usando ingredientes de menor calidad, eliminando caractersticas o reducindolos a su oferta ms bsica, considere usar este tiempo para mejorar la calidad de sus productos, invertir en nuevas oportunidades y hacer adquisiciones clave alineadas con su estrategia corporativa. Cuando hay problemas, el comportamiento humano tiende a agazaparse y a proteger el nido, no a hacerlo ms grande y volar para buscar ms comida. Sin embargo, tal y como ha resultado, aquellos que se mantienen en el mercado e invierten, al final cosechan los beneficios.

    6) En la recesin no todos los costos son iguales. Mantenga o aumente la inversin en costos bue-nos; reduzca los costos malos. Hay costos buenos y costos malos. Los costos buenos rinden beneficios. Los costos malos no. Los costos bue-nos son aquellos que deben ser aumentados durante una recesin. Los costos malos son los que deben ser recor-tados. La innovacin es un costo bueno. Un ejemplo es la introduccin de Gillette en 1990 de su marca de productos de afeitar Gillete Sensor. Lanzada durante una recesin, se han vendido ms de 8 billones de repuestos de navaja Sensor y 400 millones de afeitadoras Sensor. Hacia 1997, el 49% de las ventas de Gillette provenan de sus nuevos productos lanzados en los anteriores cinco aos y se haban invertido US$212 millones en investigacin y desarrollo.Los costos malos involucran invertir en cosas como capital de trabajo, manufactura y gastos generales y admi-nistrativos. Invertir en estos activos durante una recesin aunque su presencia sea para rendir competitividad en costos o mejorar la productividad - a menudo hace exactamente lo opuesto. La innovacin, el mercadeo y el servicio al cliente son un buen costo.

    7) Si usted no tiene el dinero, por lo menos invierta tiempo. La innovacin florece cuando no le queda otro remedio. De esta manera, la innovacin es la ms bsica y antigua de las experiencias humanas. Hacemos las cosas mejor cuando nos vemos obligados a hacerlas. Puede sonar como un clich, pero la necesidad es realmente la madre de la invencin.

    Ahora es el tiempo para liberar la creatividad corporativa. El ms grande error que usted puede cometer ahora es hipotecar su futuro por no innovar. Recuerde: usted no necesita mucho dinero para pensar, lo que usted necesita es tiempo.

    Andrew Razeghi es un conferencista popular en temas de es-trategia para el crecimiento y de innovacin, autor de varios libros que incluyen: HOPE: How Triumphant Leaders Create the Future (ESPERANZA: Cmo los lderes triunfantes crean el futuro) y THE RIDDLE: Where Ideas Come From and How to Have Better Ones (EL ACERTIJO: De dnde vienen las ideas y cmo tener mejores.)

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    eren

    cial

    es

    Saturacin de mercadocomo aliado en las nuevasestrategias de comunicacin

    Miles de mensajes publicitarios,

    cientos de cartas anuales en nuestros

    buzones procedentes de campaas

    de marketing directo, llamadas de

    teleoperadoras que nos informan de

    nuevos productos o servicios en el

    mercado, muchos ms anuncios de

    televisin, radio, prensa, mensajes

    SMS promocionales en nuestros mvi-

    les y, si estamos en Internet, mltiples

    correos electrnicos semanales no

    solicitados en nuestros buzones.

    El caos de comunicacin hace que da a da estemos in-mersos en una vorgine de propuestas, casi todas no sig-nificativas. Los proveedores siguen invirtiendo de forma intensa y lo que es ms grave, cargando estos costos des-mesurados en el precio final de los productos.La competencia actual, con niveles de saturacin que su-peran la capacidad de atencin del pblico, con mensajes agresivos a veces no muy claros, cada vez ms demuestra la prdida de eficacia para nuestros negocios. Frente a esta masificacin, los consumidores intentan encontrar al proveedor preferente, elegir quin merece su confian-za, cul ser el ms creble y que se ajuste ms a sus ne-cesidades, pero, podemos encontrar en nuestras expe-riencias reales mltiples procesos de compra o consumo basados en el permiso (aceptacin previa de la oferta o sugerencia) que de forma ms o menos consciente, he-mos generado? Este permiso, concedido a ciertos pres-criptores, marcas o productos, simplifican el proceso de compra del consumidor, apartando de forma sistemtica a aquellos que compiten como alternativas a los mismos. Por otra parte, muchas empresas empiezan a dar un giro

    en su estrategia, buscando cmo posicionar su oferta de forma ms adecuada a los clientes objetivo (actuales o futuros). Para ello, el anlisis de mercado, los nuevos sis-temas de informacin y la formacin estratgica de sus equipos directivos son la clave de estos cambios. Una vez analizados los negocios y sus estructuras, la empresa es capaz de reenfocar sus recursos en las reas necesarias: segmentacin de clientes, personalizacin de ofertas, procesos de planificacin priorizada, estrategias de retencin de clientes clave, etc.

    ActitudMensajes recibidos

    en campaas de Marketing de Permiso

    Mensajes recibidos en campaas de e-mail no

    solicitados

    Muy positiva 25.3% 4.6%

    Algo positiva 25.9% 5.2%

    Neutra 31.2% 12.6%

    Algo negativa 9.4% 14.1%

    Muy negativa 8.2% 63.5%

    IMT Strategies sobre la reaccin y las actitudes de los usuarios de e-mail a la recepcin de mensajes comerciales (www.imtstrategies.com)

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  • Dentro de este nuevo enfoque aparecen nuevas formas de promocin que pueden sacar partido de esta situa-cin, mejorando no slo nuestra eficacia de comunica-cin, sino ayudando a nuestros clientes a mejorar su toma de decisiones. Se trata de nuevas filosofas de co-municacin basadas en el marketing de permiso, las cuales ya empiezan a emplear con xito algunas empre-sas del mercado. Ellas tratan de acercarse al cliente en-viando informacin y recomendaciones slo a aquellos que realmente lo desean, estableciendo a travs de esta comunicacin unos lazos de confianza que generan be-neficios a clientes y proveedores.El marketing de permiso nos ayuda a:1) Identificar cmo podemos ser tiles en los procesos de decisin de nuestros clientes.2) Proponer a los clientes una relacin en la cual nos au-toricen a seguir en contacto.3) Incrementar la confianza entre empresa y cliente. (Personalizacin, interaccin, informacin de calidad, descuentos, propuestas, premios).4) Posicionarse como un proveedor de confianza.

    La empresa, en su esfuerzo por crear esta relacin, reco-nocer los aspectos de inters de los clientes, se esforza-r por satisfacer las expectativas de ellos (informacin, sugerencias, alternativas, recomendaciones, etc.), redu-ciendo los costos de promocin masiva y teniendo la po-sibilidad de trasladar el ahorro de costos a la oferta de valor del cliente.Con esta relacin habitual de valor establecer un clima de confianza que podr ser utilizado para captar a nue-

    vos clientes relacionados con los actuales, en este caso usando al propio cliente como transmisor. Si finalmen-te conseguimos esta transmisin, no ser ms creble nuestra propuesta si la hacen nuestros propios clientes?Hoy en da, el marketing de permiso no est limitado al uso de medios clsicos como cartas, publicaciones im-presas o acciones personales, sino que podemos usar las nuevas tecnologas de informacin como aceleradores del propio proceso, con ms economas, ms persona-lizacin, ms riqueza de medios e interactividad casi inmediata. Los nuevos sistemas de informacin no slo simplifican la comunicacin e interactividad; tambin permiten, con el diseo adecuado de mensajes y nave-gacin, identificar de forma ms precisa los intereses y motivaciones del cliente, lo cual redundar en la capa-cidad de mejorar la personalizacin de las relaciones es-tablecidas.Derivado de la necesidad de este nuevo modelo de comu-nicacin, podemos ya ver empresas cuya propuesta de negocio se basa en explotar especficamente esta nueva necesidad en los clientes, recogiendo los deseos de infor-macin de clientes interesados en aspectos concretos de la oferta global (www.consupermiso.com , www.yesmail.com o InfoXmail), y stas lo hacen con un claro descono-cimiento inicial del comportamiento del cliente, el cual van mejorando a lo largo de la relacin. Son nuevas agen-cias publicitarias basadas en aadir valor a sus clientes objetivo, eliminando el ruido no necesario de ofertas sin inters. Al mismo tiempo, nuevas tecnologas disponi-bles (www.kroldigital.com) nos ayudan a vislumbrar la riqueza de los nuevos medios.Existen amplias posibilidades para mejorar nuestro ser-vicio al cliente, pero todas ellas pasan por la adecuacin organizativa y estratgica hacia el mercado. El marke-ting de permiso no puede ser ignorado en este nuevo en-foque y puede ayudar a muchas empresas a complemen-tar, de forma econmica, su estrategia de comunicacin.

    Tipo de ofertas(% de clientes)

    Nunca Una vezAlguna

    vezMuchas

    vecesSiempre

    No solicitadas 54 16 25 6 2

    Solicitadas 22 7 35 2 14

    Porcentaje de clientes que reaccionan a ofertas solicitadas y no solicitadas a un medio como e-mail, con ms respuesta que los medios clsicos (IMT) Jess Cirera i Soler desarroll su actividad profesional en em-

    presas de tecnologa (KDS, Texas Instruments, Digital Equipment Corporation, Apple Computer Espaa), inicialmente como respon-sable de sistemas y soluciones de cliente final, para posterior-mente responsabilizarse del rea comercial y de marketing. Su formacin se realiz en instituciones educativas de Barcelona, Madrid, Francia e Inglaterra (EAM, Consultores Espaoles, Lon-don Business School, Insead).En la actualidad dirige su propia empresa, colaborando con em-presas lderes en el sector de consultora estratgica y diseo de sistemas CRM. El Sr. Cirera es facilitador asociado de la firma de capacitacin INTRAS.

  • Apu

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    Eje

    cuti

    vos

    A finales de los aos 80, en Estados Unidos se lanz un pequeo panfleto, llamado Workforce 2000 (Fuerza labo-ral 2000), que reportaba que para el ao 2000, slo 15% de las nuevas entradas al campo laboral norteamericano seran hombres blancos; el resto seran mujeres y minoras raciales y tnicas, muchos de ellos nuevos inmigrantes. Segn cuenta Robin Ely, profesora de Comportamiento Or-ganizacional en la Harvard Business School, este anuncio fue una llamada despertadora para las compaas norte-americanas que, hasta ese punto, haban prestado poca atencin a la composicin demogrfica de sus empleados. Muchas personas comenzaron a abogar por el valor de la diversidad, basados en el argumento de que una fuerza la-boral diversa poda resolver problemas y tomar decisiones de una forma mejor y ms creativa. Desafortunadamente, la investigacin no comprob esta teora. En realidad, aunque es cierto que los equipos cuyos miembros son culturalmente diversos a veces son capaces de tomar mejores decisiones y producir resultados ms creativos que otros grupos culturalmente homogneos, es mucho ms frecuente que la diversidad cultural en un equipo sea caldo de cultivo para malentendidos, conflictos y desconfianza. En otras palabras, la diversidad cultural es una espada de doble filo.Desde su perspectiva como especialista en las relaciones de raza y gnero dentro de los equipos y entre las personas en una organizacin, Robin Ely pondera los avances logrados

    en cmo utilizar la diversidad cultural para el desarrollo y mayor efectividad de la organizacin; cmo utilizar constructivamente la relativamente reciente entrada de las mujeres en los roles administrativos y profesionales en las empresas, as como el papel que juegan los valores en la efectividad del liderazgo del CEO.

    Diversidad culturalCmo podemos aprovechar los beneficios que ofrecen las diferencias en raza, etnia, nacionalidad, gnero al mismo tiempo que limitamos sus efectos negativos? Este es un campo en el que sin duda se han hecho importantes avances, afirma Robin Ely.Los equipos que usan su diversidad como un recurso para aprender cmo hacer mejor su trabajo han podido lograr beneficios sostenidos en el tiempo gracias a su diversidad. Estos grupos abordan su diversidad con la suposicin de que las diferencias culturales aportan diferentes expe-riencias de vida, conocimientos y perspectivas que pueden crear visiones alternativas acerca del trabajo en cuestin y de cmo hacerlo mejor.Los grupos de trabajo con esta perspectiva acerca de la diversidad reconocen abiertamente y negocian sus diferencias con el resultado de que son ms propensos a explorar diferentes visiones, manejar constructivamente el conflicto intergrupal, y crear sentimientos entre los compaeros de que son valorados y respetados. Y quiz,

    La diversidad cultural puede ser una espada de doble filoRobin Ely cuenta los ltimos avances en materia de Comportamiento Organizacional

    Por

    Isa

    olym

    Mie

    ses

  • ms importante an, estas mejoras al proceso del equipo a su vez los lleva a mejoras en el desempeo. A pesar de que este hallazgo puede ser obvio, en realidad muy pocos equipos actan de esta manera. Con demasiada frecuencia, los equipos no reconocen ni discuten sus dife-rencias con la esperanza de evitar conflictos o por miedo de decir algo incorrecto y ser etiquetado como racista o sexista. Pero aquellos equipos que estn dispuestos a to-mar el riesgo y resolver los conflictos y vencer sus miedos

    son los que estn mejor preparados para aprovechar los beneficios de la diversidad.

    Cambio de MentalidadPara muchos lderes, la entrada de mujeres a posicio-nes tradicionalmente reservadas para los hombres ha causado alguna ansiedad por que se sienten in-

    seguros acerca de cmo interactuar con las mujeres en el lugar de trabajo o acerca de qu esperar de las mujeres en relacin a sus estilos de trabajo. Como

    resultado, las mujeres son implcitamente, si no explcitamente, comparadas a los hombres. Si hacen las cosas de manera distinta a los hombres,

    o si no encajan, o si parecen tener problemas para avanzar en la organizacin, se les ve como deficientes y

    necesitadas de entrenamiento para que acten ms como los hombres.Investigaciones sugieren, sin embargo, que en vez de en-focarse en las diferencias de las mujeres con los hombres y en cmo arreglarlas para que se puedan comparar con los hombres, sera mucho ms beneficioso para los lderes si vieran en la entrada de mujeres a la fuerza laboral una oportunidad para que la organizacin aprenda ms acerca de si misma qu valora y cmo logra hacer su trabajo y cmo usar estos hallazgos para crear cambios culturales y estructurales que puedan mejorar la efectividad de la organizacin.En resumen, la experiencia de las mujeres puede ser una seal de que la organizacin no est operando de manera ptima. As que, lo que inicialmente parece ser un proble-ma para las mujeres a veces indica un problema general de la organizacin.

    El Rol de los ValoresTodos sabemos que, por supuesto, los valores del CEO importan mucho, pero investigaciones han demostrado que los administradores de nivel medio pueden leer con mucha precisin los verdaderos valores del CEO (por ejemplo, observando cmo el CEO interacta con las personas) independientemente de los valores que l o ella demuestre pblicamente, explica Robin Ely.Lo importante de este hallazgo es que la verdadera in-tencin de un lder es a la vez evidente e importante para sus subordinados, lo que significa que los lderes deben aclarar dentro de s mismos cules son sus verdaderas intenciones y luego comportarse de una manera coherente con esas intenciones.En mi experiencia, los ejecutivos estn a menudo confun-didos acerca de sus intenciones ya que a veces tienen un conjunto de intenciones (algunas veces muy nobles), pero actan inconscientemente de una manera incoherente con esas intenciones, y rutinariamente colocan sus necesidades por encima de las de los dems, muchas veces en perjuicio de sus empleados y sus compaas.

    Cmo tener xito en un mundo de hombres

    Tanto los hombres como las mujeres tienen egos y miedos que le impiden alcanzar sus metas. Para las mujeres, es el miedo a ser vista de maneras negativamente estereotipadas por el hecho de ser mujer, como por ejemplo ser vista como muy dependiente o temerosa. O, puede ser el miedo a perder su feminidad mientras est intentando establecerse en un lugar de trabajo dominado por los hombres. Robin Ely, profesora de Comportamiento Organizacional en la Harvard Business School, aconseja a las mujeres anclarse en sus metas. Pero a las metas nobles, aquellas que incluyen a otras personas, que mejoren el bienestar colectivo y no solo el particular, para que sean su brjula, y luego marchar hacia delante y comprometer cada parte de si misma en el servicio a esas metas. Considera extremadamente importante que las mujeres se apoyen las unas a las otras. Tambin es importante que encontremos a hombres con quienes construir relaciones de trabajo, hombres que a menudo tienen acceso a recursos y oportunidades que las mujeres a veces no tienen. Esta o estas personas algunas veces se encuentran en el propio hogar. Es muy difcil mantenernos conectadas a nuestros verdaderos valores cuando existen tantas tenta-ciones y miedos que nos pueden inducir a alejarnos de esas metas y a enfocarnos en nosotras nada ms. Tener el apoyo incondicional de aunque sea una sola persona nos ayuda a mantenernos en el camino hacia las metas que verdadera-mente nos inspiran.

    Robin Ely es profesora de Comportamiento Organizacional en la Harvard Business School. Investiga cmo las organizaciones pueden mejorar las re-laciones entre personas superando las diferencias raciales y de gnero, y al mismo tiempo aumentar su eficacia. Su investigacin en este mbito se centra en el cambio organizacional, la dinmica de grupos, el aprendizaje, el conflicto, el poder, y la identidad social. Robin tambin ensea en Harvard en programas de Educacin Ejecutiva, en el FMI (Fundacin Becaria del Programa de Liderazgo), y en el Foro de Liderazgo de la Mujer.

    12 15

  • Mej

    ores

    Pr

    ctic

    as

    Mantenimiento:ms que tuercas y grasaEl rea sucia de las empresas es responsable de la rentabilidad de

    ellas y eslabn base en la cadena

    de confiabilidad operacional. La ltima versin de la norma

    PAS 55 constituye una gua flexi-ble de gestin de activos aplicable

    a esa rea.Existe un grupo de ejecutivos cuyo da a da pasa por reemplazar, calibrar, nivelar y ensamblar piezas, tuercas y aceites. La mayora son ingenieros cuyo departamento, es considerado el rea sucia de una empresa, aquella donde no es muy prctico vestirse con saco y corbata, y cuya importancia se suele subestimar, pese a representar hasta el 35% de los costos operacionales de una empresa.El mantenimiento es responsable de la rentabilidad de una empresa y el eslabn inicial en el modelo de gestin de activos basado en la confiabilidad operacional, que propone que los activos se manejen a travs de una relacin directa y eficiente entre mantenimiento, operaciones y diseo (in-geniera), de acuerdo con Jos Bernardo Durn, consultor de la firma inglesa TWPL (The Woodhouse Partnership).Se estima que en empresas de Amrica Latina el manteni-miento representa entre 30% y 35% de los costos operacio-nales. Si a ese porcentaje le sumamos la produccin que no se realiza mientras se repara o no funciona una mquina, una planta, tenemos que el mantenimiento puede hacer la diferencia entre la rentabilidad y la no rentabilidad de la empresa, explica.Sin embargo, existen una serie de factores y visiones des-enfocadas sobre la importancia del mantenimiento, que no permiten a muchas plantas pasar de un rendimiento promedio a la excelencia.

    No basta engrasar para confiarExisten decenas de metodologas exitosas de manteni-miento, como las que se concentran en productividad total, confiabilidad operacional y el llamado mantenimiento de clase mundial.La confiabilidad operacional es, entre todas, una de las ms difundidas. El trmino confiabilidad viene del ingls reliability, que a su vez se deriva de rely-on, descan-sar en algo, confiar en que maana voy a tener luz, voy a tener un producto de la forma que quiero, con la calidad y el tiempo que quiero, etc.Para garantizar la confiabilidad se cree que con mucho mantenimiento es suficiente y esta es una de las actitudes empresariales que pueden desviar las inversiones de las empresas de los problemas bsicos, de los nudos que hay que desatar.Algunas compaas se cuestionan por qu hay que invertir tanto dinero en tecnologa y no invierten nada, para luego irse al extremo e invertir en lo ms caro (sin evaluar si es lo que necesitan) porque creen que los equipos nuevos no fallan o que el mantenimiento puede evitar el 100% de las fallas. Al final, el mantenimiento es parte del engranaje de la confiabilidad (mantenimiento-operaciones-ingeniera), pero a veces carga con toda la culpa.

    Primer paso: el diagnsticoLas plantas industriales necesitan mdicos que las revisen regularmente e identifiquen los problemas. Cuando se compra una maquinaria, los manuales no son especficos porque la globalizacin y las cadenas de produccin han hecho que hoy prcticamente nada se fabrique en un solo lugar o por una sola compaa; todo se ensambla en zonas francas. A esto se suma que cuando quien vende una ma-quinaria hace tambin el mantenimiento, puede subyacer un conflicto de intereses al ser fabricantes, no operadores.Un aspecto que Durn destaca es la formacin de los ingenieros, que estn educados para disear y construir en 99% de los casos, pero los que saben ser mdicos de plantas industriales no sobrepasan el 10%. Esto refuerza el dicho de que el ingeniero aprende del tcnico. En todo el mundo la teora que se ensea a los ingenieros en las

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    Mantenimiento:ms que tuercas y grasa

    universidades no se corresponde con las necesidades prcticas de las empresas, pese a que en Amrica Latina esta brecha es menor. Por eso el nfasis del consultor en capacitar al personal de esta rea y hacer un buen diag-nstico cuando se enfrentan problemas.Para hacer un diagnstico, recomienda el outsourcing, por el nivel de especialidad y porque afirma que, en su experiencia, generalmente el personal de la planta no sabe hacerlo.El diagnstico no es costoso, en comparacin con los problemas o las malas inversiones que una empresa puede ahorrarse por no saber identificar sus problemas, pero hay que tener mucho cuidado al contratar a expertos en con-fiabilidad operacional o asset managment porque detrs de esto puede haber un llame ya.Hay que considerar la importancia del activo, la edad, la intensidad de uso y la gente que los opera.

    Cmo empezarLa ltima versin de la norma PAS 55, de gestin de activos, liberada en noviembre de 2008, ofrece una gua adaptable a mltiples tipos de empresas para medir resultados y op-timizar los factores crticos de un negocio. Se ha utilizado con xito en Reino Unido, Australia, Nueva Zelanda, China, Estados Unidos, Surfrica, Argentina y Venezuela, en sec-tores de servicios bsicos, como electricidad, agua y gas.Esta norma, cuya primera versin fue presentada en 2004 por la British Standards, generadores de las normas ISO, enfatiza que las inversiones tienen que justificarse por costo, por riesgo, eficiencia u obligatoriedad legal. Esto lleva a revisar primero si se puede trabajar mejor con lo que ya se tiene optimizndolo. Sirve de gua prctica para controlar riesgos y desarrollar un plan a largo plazo.

    Conciencia tcnico-financieraTener un sistema o dinmica de mantenimiento ptimo, que logre los mejores resultados no exige un doctorado sino asumir una cultura de cuidado y trabajar en el sentido comn, segn explica Durn con una sencillez que hace parecer un chiste los problemas que da a da enfrentan tcnicos e ingenieros y que cuestan millones a largo plazo

    a muchas empresas, desde pymes hasta multinacionales.Bsicamente se trata de cuidar: Nuestra cultura no es muy dada a cuidar. No lo presiones mucho porque se puede romper; si es ms ancho, no lo fuerces da risa, pero es sentido comn.El consultor cita un estudio de Inglaterra que determin que la mayora de los equipos en las empresas tienen unos 40 aos y an estn aptos para operar, es decir, no es necesario sustituirlos por otros ms modernos. En Repblica Dominicana, tanto equipos como softwares suelen seguir el ritmo de las actualizaciones, en busca de estar a la vanguardia.

    Qu le recomienda a los vicepresidentes y gerentes de reas asociadas para obtener mejores resultados en la gestin de activos?El dueo de una empresa debe reconocer, primero, que su empresa puede mejorar y segundo, que a su gente debe capacitarla. Los ejecutivos deben escuchar a su gente, estar ms abiertos, salir y ver ms cmo funcionan esas reas, cmo se relacionan. Es importante tambin para los ge-rentes de mantenimiento tener iniciativas. Muchas veces se encuentra que hay niveles de confort con la forma como funcionan las cosas, ganas de mantener todo igual. Desde el punto de vista ejecutivo, hay que acercar las reas tcnicas y las financieras para que se conozcan ms: formar a los tcnicos para que entiendan las repercusiones financieras de las fallas y sus recomendaciones y viceversa, para que exista una conciencia tcnico-financiera en las empresas, que no es muy comn, lamentablemente.

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    Reducir un presupuesto parece simple, pero es algo que debe hacerse con cuidado ya que si lo que estaba asigna-do era necesario, cada recorte tiene su costo.Una de las peores cosas que alguien puede hacer a nivel personal, familiar, empresarial o de gobierno, es cortar el rubro capacitacin de forma indiscriminada en una poca de crisis, salvo que se asuma que era un gasto, algo superfluo, sin utilidad alguna.En tal caso y como mnimo, el mensaje que estaran dan-do no es muy bueno ya que estaran diciendo, estba-mos regalando el dinero.Lo que una crisis requiere, s es repensar las necesidades de capacitacin.Es casi seguro que existan algunas habilidades estrat-gicas en las que haya que profundizar y otras nuevas que se necesiten desarrollar para capear eficientemente la situacin.Por capear eficientemente la situacin me refiero a apro-vechar las circunstancias para: Identificar y aprovechar las oportunidades que toda crisis tiene. Maximizar nuestras fortalezas. Minimizar nuestras debilidades. Fidelizar nuestras relaciones internas y externas y as retener talentos, clientes y proveedores clave. Quedar mejor parados al final del proceso

    Podra alguien decir que alguno de estos puntos no es importante durante una crisis?Invertir recursos en lograrlos, podra ser considerado una banalidad pasible de ser descartada sin ms trmi-te?Es posible lograrlos sin darle a la gente los modelos, las herramientas y el entrenamiento necesarios?En lugar de eliminar el presupuesto de capacitacin lo que hay que hacer es pensar estratgicamente y desarro-llar un nuevo plan que apoye los puntos anteriores y que sea coherente con el plan estratgico que la compaa tiene para superar el trance.

    Lo que es necesario en esas circunstancias, es que de acuerdo con el plan general de la empresa se haga: Un diagnstico correcto de las competencias necesa-rias a desarrollar desde el nivel organizacional ms alto, hasta el nivel operativo. Un nuevo plan de actividades ajustadas a ese diagns-tico.

    La ejecucin rigurosa de ese plan. Una evaluacin peridica de resultados, que nos permita reajustar el plan en forma eficiente.Si esto se hace de esta manera, es seguro que lo que se invierta, sea esta suma igual, mayor, o menor que lo que se vena invirtiendo en el pasado, estar generando va-lor, por lo que nunca sera conveniente recortarla ciega-mente.

    Por ltimo, creo que algunas frases pueden ser tiles para ir al fondo de la situacin, en forma ms breve:

    Si la capacitacin le parece cara, pruebe con la ig-norancia. - Watson -

    Nada ms terrible que la ignorancia en accin. - Shakespeare -

    Es en la crisis que nace la inventiva, los descubri-mientos y las grandes estrategias. Quien supera las crisis se supera a s mismo sin quedar superado. Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias, violenta su propio talento y respeta ms a los proble-mas que a las soluciones. Acabemos de una vez con la nica crisis amenazadora, que es la tragedia de no luchar por superarla. - Einstein -

    Capacitacin en tiempos de crisis Si la capacitacin le parece cara,pruebe con la ignorancia.

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    A estas alturas, probablemente ya son muy pocas las personas vinculadas al mundo empre-sarial que no han ledo alguno de sus libros, escuchado alguna de sus citas o simplemente participado en un evento formativo cuyo contenido se sustenta en sus teoras. Pero an as, si usted no forma parte de este grupo privilegiado que ha tenido acceso a sus conocimientos, estamos seguros que en ms de una ocasin usted ha utilizado algunos de los trminos crea-dos por l y ya pasaron a formar parte del lenguaje comn de negocios, entre los que figuran aprendizaje organizacional y organizacin que aprende (conocido mundialmente como la buzzword, en ingls, learning organization) Esto slo por citar algunos

    Si bien apelativos tales como Uno de los 10 gurs de la administracin de todos los tiempos (Business Week), Campen intelectual y espiritual del cambio organizacional (Fortune) y Uno de los principales gurs del management de todos los tiempos (Financial Times) o Estratega del Siglo (Journal of Business Strategy) , ponen en evidencia la trascendencia de su trabajo; es slo al leer sus bestsellers La Quinta Disciplina (denominado por Harvard Business Re-view como uno de los principales libros de management de los ltimos 75 aos) y La Danza del Cambio verdaderas guas de consulta para liderar el cambio en las organizaciones, es que uno realmente logra dimensionar el alcance y la trascendencia de su legado a la gerencia moderna.

    Peter Senge, una de las marcas de prestigio e iconos del MIT y fundador de la Sociedad para el Aprendizaje Organizacional (Society for Organizational Learning, SoL), definitivamente tiene mucho que decir y cuenta con una base firme de seguidores dispuestos a escuchar. He aqu la entrevista exclusiva para GESTION a este cono de la gerencia moderna.

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    De acuerdo a numerosos estudios especializados y artculos publicados en prestigiosas revistas, ms del 75% de todas las iniciativas de cambio organizacional fracasan, o en el mejor de los casos, generan resultados muy por debajo de las expecta-tivas. Por qu fracasan estas iniciativas de cambio y cules son los factores fundamentales, y quizs generalmente ignorados, que puedan garantizar el xito de toda iniciativa de cambio?

    La mayora de los esfuerzos para el cambio fracasan porque no hay una razn poderosa con significado genuino para la diversidad de personas en la organizacin ni existen las redes de lderes requeridas para el aprendizaje y la inno-vacin sostenidos. El mito de que los esfuerzos de cambio importantes pueden generarse slo desde la cpula de la empresa es una razn por la cual se presentan estos dos resultados. Sin formas de desarrollar el liderazgo, y sin gente dispuesta a arriesgarse y a aprender continuamente de sus esfuerzos, en muchos niveles, no es posible que las organizaciones grandes logren cambios significativos.

    Probablemente en la actual coyuntura que vive el mundo, donde ms que nunca se requieren nuevas formas de hacer lo mismo el dilema o interrogante ms importante que enfrentan los ejecutivos hoy da no es por qu cambiar o que aspectos del negocio debemos cambiar, sino cmo debemos cambiar. Cules son los principios bsicos y fundamentos para llevar adelante de forma exitosa iniciativas de cambio significativas?

    Realmente la pregunta es Cmo cambiamos? No hay una frmula mgica que nos diga cmo cambiar. La mera pregunta sugiere que existe un enfoque simple y ge-nrico. Los esfuerzos para el cambio exitosos y sostenidos inevitablemente se enfocan en dos preguntas clave: qu queremos crear y qu queremos conservar?Lo que queremos crear es crucial para inspirar la imagina-cin y el compromiso genuino de las personas para hacer algo extraordinario. Pero debe ser algo que verdaderamente les importe para provocar cualquier esfuerzo de cambio. Muchas veces los gerentes creen equivocadamente que

    porque a ellos les importa algo, a todas las dems personas tambin les importar. Pero el hecho es que las metas del gerente muchas veces no tienen un significado genuino para muchas personas en la organizacin.La pregunta que se hace con menos frecuencia es: Qu queremos conservar? Qu es aquello tan importante para no-sotros que no queremos cam-biar? Al enfocarse en la nece-sidad de cambio, los gerentes a menudo no les preguntan a las personas cules son las cosas que verdaderamente les im-portan que quieren conservar. Invariablemente, esto tiene que ver con las relaciones, los

    aspectos de su trabajo que realmente valoran, y las cosas de las cuales estn genuinamente orgullosos acerca de cmo la organizacin est trabajando. En el mundo natural, la evolucin ocurre como un proceso de transformacin a travs de la conservacin, y la naturaleza preserva ciertos atributos crticos aunque cambie todos los dems.Por ltimo, el esfuerzo por el cambio sostenido requiere de una comprensin profunda de los inevitables retos y fuerzas que mantienen el status quo. Como sistemas vi-vientes, las organizaciones tienen inmensas capacidades para mantener la manera en que las cosas han funcionado tradicionalmente, a pesar de que a menudo estas cosas no son las que las personas valoran o desean conservar. Existe una necesidad de inquirir continuamente en la comprensin de las fuentes de estas fuerzas, y esta inqui-sicin continua requiere de un entorno real de apertura, candor, y habilidad para desafiar el pensamiento de los dems y el propio.

    Podra abundarnos un poco ms sobre el por qu considera usted que la mayora de los esfuerzos de transformacin e iniciativas de cambio realizadas desde arriba hacia abajo fracasan?

    La respuesta corta a por qu la mayora de los esfuerzos de cambio desde arriba hacia abajo fallan es porque sen-cillamente no hay suficiente compromiso ni suficiente habilidad para aprender, y con esto quiero decir especfi-camente la habilidad de las personas para ver qu es lo que no est funcionando, decir la verdad acerca de ello, estar dispuestos a desafiar sus modelos mentales, y continuar aprendiendo de sus propias experiencias.

    Cuando llega el momento de implementar cambios y mejoras, muchas organizaciones se ven tentadas a copiar las mejores prcticas o a aplicar modelos que han sido exitosos en otras organizaciones. Hay un riesgo en hacer esto? Si es as, cul es el riesgo y cmo puede ser evitado?

    Es un riesgo simplemente porque rara vez genera un es-pritu real de compromiso profundo. Copiar algo es pocas veces una buena estrategia de aprendizaje. Hay ciertas cosas que podemos aprender observando a otros, pero finalmente nuestro deseo de emprender procesos difciles de aprendizaje depende de nuestros deseos genuinos y compromiso para aprender. Copiar a otros rara vez genera ese tipo de espritu y compromiso.

    Por lo visto para construir un clima de aprendi-zaje y cambio dentro de las organizaciones, se necesitar un nuevo esquema de relacin entre lderes y liderados? Es esto as? Son estos dos trminos, utilizados anteriormente, correctos (l-deres y liderados)? Si, es cierto. Estn los trminos lderes y liderados utilizados correctamente? No. El mismo trmino lder es ambiguo y a veces daino. La razn es porque a veces es sinnimo de jefe. Si la persona o las personas en el tope de jerarqua son los lderes, entonces por definicin nadie ms lo es. Esto debilita el potencial de otros para exhibir el valor, tomar los riesgos y motivar la pasin que

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    puede dirigir a compromisos genuinamente compartidos. Hablar en trminos de lderes y liderados puede ser preciso luego de ver los hechos, pero a priori es casi impo-sible decir quines sern los lderes clave. Ellos sern los lderes que inspirarn cambios reales y, frecuentemente en los esfuerzos de cambio sostenido altamente exitosos, no se encuentran en los lugares obvios en el organigrama de la empresa.Esto no quiere decir que el liderazgo efectivo de aquellos en altas posiciones jerrquicas no sea importante. Al con-trario, es muy importante. Pero es totalmente insuficiente.

    Usted es el creador del concepto Organizaciones que Aprenden. Qu es exactamente una orga-nizacin que aprende? Por qu aspirar a crear organizaciones que aprenden y cul es la mejor forma de motivar a los miembros de la organizacin a que aspiren a este objetivo?

    Una organizacin que aprende no es ms que un grupo de personas que continuamente construye y aumenta su capacidad para crear los resultados que realmente quie-ren. Ese es el significado ms simple de aprender, lo que significa aprender a caminar, a hablar, o cualquier otra habilidad en la vida. Cuando las personas colectivamente son consistentemente capaces de iniciar y mantener ese aprendizaje, ellos pueden ser llamados con toda propiedad una organizacin que aprende.Las organizaciones estn aprendiendo todo el tiempo en el sentido de que algn grado de adaptacin ocurre en respuesta a los cambios en el entorno. Pero, usualmente el aprendizaje es lento y, a fin de cuentas, inadecuado para cambios significativos. Esta es la razn por la cual la mayora de las organizaciones, incluso las ms exitosas, eventualmente fallan y por la cual relativamente pocas organizaciones son capaces de adaptarse y aprender con-tinuamente a travs de perodos de tiempo prolongados. Esto est muy bien documentado en el famoso libro de Arie de Geus, The Living Company (La empresa viviente).La razn por la cual la gente genuinamente aspirara a crear organizaciones como sta es el simple hecho de que estn ms alineadas con nuestros propios valores y es lo que nos entusiasma acerca de nuestro trabajo. Las personas intrnsicamente buscan aprender. Es una de las caractersticas ms profundamente definitorias de la especie humana. Pero cuando se pone a las personas en entornos que no estn basados en confianza, apertura y en la construccin de relaciones que producen un autntico bienestar social, esas capacidades innatas se atrofian.

    Considera que un clima de confianza puede po-tenciar un aprendizaje ms efectivo? Cmo crear este clima?

    La consecuencia de practicar las cinco disciplinas en contextos de organizaciones reales es precisamente la de construir un contexto de confianza. Es fcil abogar porque debemos ser ms confiados en los lugares de trabajo, pero si no tenemos las capacidades para reflexionar e inquirir efec-tivamente y construir un clima en el cual puedan ocurrir conversaciones que conecten a las personas tanto al nivel del corazn como al de la mente, ese ambiente no podr ser construido. La confianza es como la felicidad. No puede

    ser creada directamente, sino como un resultado se-cundario de organizacio-nes y equipos que viven la vida bien. Enfocarse en lo que realmente queremos crear, construir un clima de reflexin y aprender continuamente cmo ver los sistemas ms grandes en los cuales operamos crearn en el tiempo una confianza cada vez mayor.

    En ocasiones anterio-res se le ha escuchado decir que es un gran detractor del trmi-no Recursos Huma-nos. Por qu?

    El trmino recursos humanos es utilizado ampliamente, pero pocas personas toman en consideracin la palabra recurso, que significa reserva esperando a ser utiliza-da. Pocas personas le diran a otra recurso en su cara. Entonces por qu pensamos que es un trmino til para usarlo abstractamente? Los recursos humanos son de hecho personas. Tambin son relaciones entre las perso-nas. Deberamos hablar acerca de lo que realmente nos importa, sin usar abstracciones.

    Usted es ampliamente conocido por extrapolar la dinmica sistmica hacia lo interno de las organi-zaciones y sobre todo a las organizaciones como parte de un sistema mayor en trminos econmi-cos, sociales y ambientales? Nos podra hablar un poco de esto?

    Todas las organizaciones son sistemas vivientes constitui-dos por sus miembros a travs de sus formas de interaccin, y que, a su vez, operan en el contexto de sistemas vivientes ms grandes. Solo a travs del aprendizaje de cmo ver estos sistemas es que podemos entender cmo una organi-zacin funciona y cmo ayudarla a funcionar de tal manera que est cada vez ms en armona con el contexto social y biolgico ms grande en el cual la organizacin opera.

    En resumen, Cules son los principios bsicos para ser una organizacin exitosa en estos entor-nos tan cambiantes? Hablamos de un cambio de paradigmas, de valores o es simplemente cuestin de cambiar nuestro enfoque en cuanto a nuestras prioridades?

    Es definitivamente un cambio de paradigma y slo puede ser pensado como un compromiso profundo de construir los tipos de capacidades de aprendizaje que siempre han sido el centro de nuestro trabajo: fomentar un sentido de aspiracin y de visin compartida genuinos, desarrollar la capacidad para reflexionar continuamente y desafiar nuestras suposiciones prevalecientes, y aprender cmo ver los sistemas ms grandes en los cuales operamos.

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    Todo empieza por casa

    EmpresasfamiliaresLa grandeza de un fundador no est en crear la empresa sino en entregar la batuta a la siguiente generacinLas empresas familiares cuentan con mayores posibili-dades de ser exitosas y rentables que las que no lo son. Sin embargo, alcanzar la cumbre y mantenerse en los negocios no es un asunto que se pueda dejar a la suerte y a las habilidades adquiridas empricamente. El mundo est lleno de historias que hablan de las experiencias de los que han triunfado, empresas familiares que han lo-grado pasar el relevo a travs de centenares o miles de generaciones. Cmo administrar una empresa familiar, es un arte y para triunfar en la tarea es preciso seguir algunos conse-jos, procesados, pensados y estructurados por expertos. Resultados econmicos y financieros, compromiso a lar-go plazo, orientacin, continuidad, unidad y compromi-so son algunos de los trminos ms comunes utilizados en la consejera a las empresas familiares.Tal y como se evidenci en Family Business 09, realiza-do por INTRAS, de estos pilares, el relevo generacional es el menos importante para llegar al xito y sin embargo es determinante para mantenerlo. El xito de una em-presa familiar, est determinado en 5 % por la familia, pero este 5% puede causar el fin de la empresa y es el factor que ms hace desaparecer a este tipo de empresas, indica Joan Amat, profesor del Instituto de Empresa y

    experto en gestin de empresas familiares.Slo el 40% de los empresarios entre 55 y 65 aos han planificado la sucesin, el 49% de los fundadores con ms de 65 aos no se retiran. Con estos datos, explica, las probabilidades de superar el cambio de primera a se-gunda generacin es de 30% y la de superar el cambio de segunda a tercera es de 50%.Imanol Belausteguigoitia, catedrtico e investigador en Administracin de Empresas Familiares, opina que este debera ser un proceso planeado, pero se da gene-ralmente en forma repentina. La sucesin es la prueba definitiva de la empresa familiar.

    Competitividad vs. conflicto Las empresas familiares tradicionales nos han legado una mxima clave: en la correcta transmisin de los va-lores est el secreto. La familia est primero. Cuando de negocios se trata, lo mejor es tener siempre las cuentas claras. Si en una familia no se hablan las cosas, algo muy comn en nuestras familias latinoamericanas, usual-mente eso explota muy fuerte, explica Gonzalo Gmez Betancourt, doctor en Direccin General con especiali-dad en Empresa Familiar. Entonces hay que entender muy bien como se manejan los conflictos familiares.

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  • Segn explica Gmez Betancourt, est comprobado que las empresas de familia son 15 % ms rentable. Esto au-menta cuando hay un gerente o CEO de la familia, es 18 % ms rentable que el resto de las empresas de familia. Es muy importante cultivar y generar ese compromiso y esa unidad a fin de atraer a los miembros de familia para que continen en la empresa familiar. Las ventajas competitivas de este tipo de empresas vie-nen garantizadas cuando est unida la familia y cuando estn verdaderamente comprometidas las siguientes ge-neraciones con esa empresa. Esta es la ventaja compe-titiva que hay que cuidar mucho de generacin en gene-racin, y el gran problema es que la gente no sabe cuidar muy bien esas ventajas competitivas, asegura Gmez Betancourt.Para Joan Amat, los conflictos familiares se producen, no solo por la falta de armona familiar, sino principal-mente por la ambigedad y la falta de concrecin de muchos aspectos que afectan a las relaciones entre la fa-milia y la empresa. A ello tambin contribuyen la insufi-ciente formacin en las habilidades sociales (comunica-cin, escucha atenta, negociacin, gestin de conflictos, autoestima, inteligencia emocional) y la ausencia de ade-cuados instrumentos como son el protocolo y el consejo de familia. Las trampas La unidad y el compromiso con la empresa a menudo se ve amenazada por la ruptura de la confianza y porque con regularidad se trata de manejar el mismo sistema de familia metido dentro de una organizacin. Se llaman trampas familiares, asegura Gonzalo Gmez Betan-court. La primera trampa familiar es confundir el derecho de propiedad con la capacidad para dirigir una empresa. Muchos empresarios ensean a sus hijos la direccin de empresas por el acto de caer y aprender en el ejercicio. Pero hoy en da se puede aprende en buenas universida-des el arte de dirigir. Cuando te equivocas en la gestin empresarial vas a tener problemas con tus familiares. Muchos creen que por pertenecer a la familia pueden ejercer cualquier puesto. Otra trampa familiar tiene que ver con los flujos econ-micos. Hay una cultura de pensar que a todos los hijos se les ama por igual y por lo tanto tambin deben ganar por igual en la empresa familiar. Todos somos diferentes y a los hijos hay que tratarlos diferente. Adems, se les paga por debajo del valor del mercado o muy por encima para no pagar impuestos. Estos, expli-ca Gmez Betancourt, son elementos que confunden los flujos econmicos. Dentro de esa confusin tambin est el tema de que no se paga dividendos. Entonces los hijos no van teniendo compromisos con esa empresa, siempre es el dinero de pap que los mantiene. Otra trampa familiar es confundir los lazos de afecto con los lazos contractuales. Por el hecho de ser hijo no me

    Las empresas familiares de xito son las que cuentan con un fundador que les dedic tiempo a sus hijos y los educ junto con su mujer.

    Imanol Belausteguigoitia

    Cuando la familia es unida, no hay esa exigencia de rentabilidad a corto plazo, y el capital se vuelve paciente.

    Gonzalo Gmez Betancourt

    Es importante adems la puesta en marcha de un consejo de administracin con la incorporacin progresiva de profesionales no familiares.

    Joan Amat

  • evala nadie y entonces la empresa va perdiendo ese reto de que cuando a uno lo evalan tiene que hacer bien la cosas. O simplemente es que el hijo no le tiene ningn tipo de respeto al padre porque estn en esa misma or-ganizacin. El siguiente es confundir el retraso de la sucesin. A la mayora de los fundadores les resulta muy difcil hacer el traspaso de generacin en generacin. De hecho, la gran-deza de un fundador no est en crear la empresa sino en entregar la batuta a la siguiente generacin. Otra trampa es que la gente suele sentirse inmune, que no le va a pasar nada. La ltima trampa que suele su-ceder mucho en Amrica Latina es la falta de valores y virtudes. Usualmente, cuando la empresa familiar co-mienza a tener xito se vulneran los valores y comienza a haber una cadena de actos de falta de buen gobierno corporativo o prcticas malas que van generando malos hbitos. Buenas prcticasEn Latinoamrica es ms fcil constatar que los proble-mas en una empresa de familia no pasa solo por la es-tructura de gobierno, indica Imanol Belausteguigoitia. Todo empieza por casa. Valores como la independencia y el individualismo, que muchos padres consideran im-portantes y lo inculcan a sus hijos, luego se convierten en obstculos para lo que es la verdadera vocacin de empresa familiar. En cambio, si los padres ensearon unidad, solidaridad y tolerancia, y adems, si juanto a to-dos estos valores se traz una estrategia, se logra mayor efectividad porque toda la familia se mantiene unida.Investigaciones recientes han destacado que los lderes de las empresas familiares exitosas han considerado fundamental la planificacin estratgica familiar y como

    consecuencia de ella, la planificacin estratgica empre-sarial. En ese sentido es de vital importancia clarificar las funciones y responsabilidades de cada persona; tam-bin de llevar a cabo reuniones familiares peridicas so-bre temas que afectan la familia y en la que participan integrantes de las diferentes ramas y generaciones. Es importante adems la puesta en marcha de un consejo de administracin con la incorporacin progresiva de profesionales no familiares. Es importante desarrollar una comunicacin fluida, fre-cuente y espontnea desde la infancia. Estimular y faci-litar la formacin de los hijos, promoviendo la vivencia de experiencias tanto fuera de la familia como fuera de la empresa. Establecer el protocolo familiar. Planificar la entrada de los sucesores, establecer anticipadamente a su incorporacin las normas laborales que regirn para los familiares, por ejemplo, la retribucin, los horarios de trabajo, los criterios y las personas que realizarn la evaluacin de los miembros de la familia.Una prctica recomendable en una empresa familiar es asignar a los familiares funciones y reas en las que sean competentes, en las que puedan tener autonoma y en las que estn altamente motivados.En la unin esta la fuerza. En la familia desunida donde los miembros se odian, usualmente exigen mucha renta-bilidad, no son pacientes y quieren dinero ya. En cam-bio, cuando la familia es unida, no hay esa exigencia de rentabilidad a corto plazo, y el capital se vuelve paciente, seala Gmez Betancourt.Los empresarios con acceso a la sabidura compartida por los que han triunfado, estn sensibilizados en que para garantizar el xito en la empresa familiar y el relevo generacional, se debe integrar en todas las estrategias un ingrediente esencial: el amor.

    Las mujeres unenLa dedicacin y el inters por la unin familiar es un valor feme-nino, que para las empresas familiares de xito constituye un activo para cuidar y desarrollar. En el Segundo encuentro internacional sobre Gestin de Empre-sas Familiares: Family Business 09, celebrado por Intras, se destac como una buena prctica que en las empresas familiares, alguna o algunas de las mujeres asuman, bajo un sistema de compensacin, la importante tarea de mantener la familia unida.Es un reconocimiento a una labor femenina, relegada por muchos al espacio privado. Las empresas exitosas les remunera el trabajo de mantener esa dinmica familiar. En los modelos de empresas familiares centenarias y milenarias, la mujer juega un papel muy importante y es remunerada por mantener la cohesin familiar, mediante la celebracin de actividades culturales y de recreacin. Este captulo de la empresa se maneja bajo un Consejo de familia, el cual debe contar con su oficina, la cual tambin se dedica a la salud y educacin de los miembros del clan, con personal que ayuda a hacer esa actividad.

  • Julio Sergio Ramrez, Profesor Pleno de INCAE, nos presen-ta algunas ideas tiles para el gerente de hoy que enfrenta lo que se conoce como perodos difciles.

    Cmo podra definir una poca difcil, o de crisis?, qu elementos tiene involucrados?Los tiempos difciles son tiempos de crisis, de cambio, de oportunidad. No son necesariamente tiempos adversos. Tiempos difciles podrn ser adversos o no dependiendo de cmo los enfrente usted. Muchas empresas que logran superar con xito tiempos difciles lo han hecho por su capa-cidad de convertir amenazas y problemas en oportunidades. Existe un problema adaptativo y uno problema tcnico. Si usted va al mdico y le diagnostica una apendicitis, el m-dico, como lder que enfrenta un problema, ha identificado un problema tcnico que l puede resolver sin requerir un cambio importante en el comportamiento del paciente. El problema tcnico se resolver con una apendicectoma bien ejecutada y una recuperacin relativamente fcil. Problema resuelto. Pero si usted va al mdico y le diagnostica diabe-tes, l ha identificado un problema que no puede resolver mediante una intervencin quirrgica, ni mediante una prescripcin farmacolgica. La solucin de ese problema no radica en algo que el mdico pueda hacer, sino en que l logre que usted lleve a cabo cambios muy importantes en sus hbitos de vida bajo la gua profesional (dieta alimenticia, hbitos de bebida, etctera). Aqu el problema no es tcnico, sino adaptativo, pues requiere cambios importantes en el comportamiento del paciente, y el mdico enfrenta el reto de estimular al paciente a hacer esos cambios durante el resto de su vida.

    Qu medidas cree que debiera tomar una organi-zacin para adecuarse ante la crisis?Cuando una organizacin enfrenta tiempos adversos enfren-ta problemas adaptativos para poder superarlos. Enfrenta el reto de hacer cambios radicales en muchos de los hbitos y prcticas organizacionales. Esto requiere modificaciones profundas en el comportamiento de muchas personas dentro de la organizacin. Una caracterstica importan-te de muchos problemas adaptativos es la dificultad del

    diagnstico y otra es la dificultad de encontrar soluciones. Aquellos casos en que no se llega a entender qu es lo que est pasando ni por qu son los ms difciles. Son casos en que el primer reto es el de encontrar el diagnstico. La tarea del liderazgo gerencial en perodos de crisis con-siste en crear dentro de la organizacin una nueva cultura: nuevos valores, nuevas normas, nuevas creencias, y, espe-cialmente, nuevos patrones de comportamiento.

    Y qu rol juega el lder dentro de la organizacin?El papel ms importante del lder es inculcar confianza en la gente. La gente no nace con autoconfianza. La persona con la mayor autoconfianza tambin puede ser anulada. La autoconfianza proviene del xito, la experiencia, y el entorno organizacional La gente debe estar dispuesta a tomar riesgos y responsabilidades. El lder debe respal-darlos cuando cometen errores.Los cambios en la sociedad, los mercados, los clientes, la competencia, y la tecnologa alrededor del globo estn forzando a las organizaciones a aclarar sus valores, a de-sarrollar nuevas estrategias, y a aprender nuevas formas de operacin. Presentan retos adaptativos, no solamente tcnicos. Una de las cosas ms difciles para los lderes en la tarea del cambio es movilizar a la organizacin a hacer el trabajo adaptativo, que se requiere cuando muchas de nuestras convicciones son cuestionadas, cuando los valores que le dieron xito a la organizacin son menos relevantes, y cuando la teora del negocio es obsoleta. Vemos retos adaptativos cuando las empresas se reestruc-turan o reingenian, cuando desarrollan o implementan una nueva estrategia, cuando se fusiona o cuando se abre el mercado nacional a competidores externos. Los problemas adaptativos con frecuencia no tienen res-puestas fciles. Lograr que la gente haga trabajo adapta-tivo es la marca del liderazgo en un mundo competitivo y cambiante.

    En este escenario, qu tan difcil es para un gerente proveer liderazgo y por qu?Es muy difcil. Por dos razones. Primera: Con el fin de hacer

    El liderazgo en tiempos dificilesDurante las crisis, el reto principal de los lderes es movilizar a la organi-zacin para que identifique los retos adaptativos que enfrenta y desarrolle la

    capacidad para enfrentarlos.

    GESTION | ABR-JUN 09

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  • que ocurra el cambio, los ejecutivos tienen que romper su viejo patrn de proveer liderazgo en forma de soluciones. Esta tendencia es natural debido a que muchos ejecutivos alcanzaron sus posiciones de autoridad debido a su compe-tencia en tomar responsabilidad para resolver problemas. Pero cuando una empresa enfrenta retos adaptativos, el centro de responsabilidad para resolver problemas debe trasladarse hacia el personal de la empresa. Las solucio-nes a los problemas adaptativos no estn en la cpula de la organizacin, sino en la inteligencia colectiva de los empleados en todos los niveles. Segunda: El trabajo adaptativo es tensionante para la gente que tiene que enfrentarlo. Tienen que asumir nuevos papeles, nuevos valores, nuevas relaciones, nuevo compor-tamiento y nuevos enfoques en el trabajo. Los lderes, en lugar de proveer respuestas, deben hacer las preguntas difciles. En lugar de proteger a su gente contra amenazas externas, deben permitir que sientan el impacto de la rea-lidad para estimularlos a enfrentarla. En lugar de orientar a la gente en sus papeles actuales, deben cuestionar esos papeles para que desarrollen nuevas relaciones. En lugar de esconder el conflicto, deben destacar los temas concretos.

    Cules son a su juicio los retos fundamentales que enfrentan los lderes de las organizaciones en tiempos difciles?Uno, el sentido de urgencia. Una de las tareas ms difciles para el liderazgo es difundir y mantener un sentido de urgencia que saque a la organizacin de la complacencia que la llev a la crisis, sin crear desesperacin que debilite el compromiso del personal con el proceso de cambio, que le haga perder personas valiosas y que debilite el apoyo de actores externos claves para la superacin de la crisis. Si no hay urgencia, la mayora de las personas no estarn dispuestas a cambiar, pero si la urgencia se convierte en desesperacin, muchas percibirn todo esfuerzo como intil y las ms valiosas se vern tentadas a abandonar la organizacin. Dos, la aventura del cambio. El cambio es en s una aven-tura, es un riesgo, pero calculado y as debe ser percibido. No es pertinente comunicar todo lo que los lderes perciben del diagnstico o de la visin o de la estrategia, ni tampoco tener el mismo mensaje para todas las audiencias, aunque los diferentes mensajes deben ser consistentes entre s. Tres, el liderazgo y la creacin del futuro. Cuando se ha-bla de que en una sociedad, empresa o pas hay crisis de liderazgo, nos referimos a que all se percibe una incapa-cidad profunda para crear un futuro, que sea mejor o no depender, en alto grado, del liderazgo.

    Sin embargo el liderazgo en tiempos de crisis tiene cinco retos fundamentales: El reto del diagnstico y de la actitud; de la coalicin; la visin y la estrategia; de la comunica-cin persuasiva; del adiestramiento y la facultacin y el reto de arraigar la nueva cultura. Por ello el reto final del liderazgo organizacional en tiempos difciles es movilizar a la organizacin para identificar los retos adaptativos que enfrenta, y al desarrollar la capacidad para enfrentarlos, crear su propio futuro.

  • THE SEMINARIUM LETTERUSA COLOMBIA COSTA RICA GUATEMALA MXICO PER REP. DOMINICANA PANAM ECUADOR BRASIL CHILE WWW.SEMINARIUM.COM

    Innovacin es la nueva palabra cool, o en onda, y el ms nuevo y cool proceso de administracin de empresas. Todo el mundo, desde los CEOs hasta los polticos, est mol-deando su imagen pblica para que lo asocien con ella, porque la innovacin implementada correctamente puede conducirnos a mejorar el desempeo de las compaas y a un genuino crecimiento sostenible.Sorprendentemente, los Principios de Innovacin en el mundo corporativo norteamericano no han cambiado mu-cho en los ltimos cien aos. Si comparamos la prctica de la innovacin en una compaa New Age como Google, Amazon o IDEO a lo que est haciendo hoy da una em-presa de 170 aos como P&G y, a su vez, lo comparamos con lo que GE, una compaa de 120 aos de edad, estaba haciendo hace cien aos, hay muy poca diferencia. La edad promedio de una firma de Fortune 500 es 45 aos. Desde que la lista Fortune 500 fue creada hace ya ms de 50 aos, por lo menos 1900 firmas han estado en la lista por lo menos una vez. Sin embargo, slo 71 em-presas han estado cada ao en la lista cada ao durante estos 50 aos. La edad promedio de stas 71 firmas es de 115 aos. Estas son empresas que han sido construidas para hacer una transicin exitosa de una generacin a la prxima independientemente de tecnologas, mercados, productos, procesos y lderes. Si observamos cmo estas organizaciones son administradas, comprenderemos los seis bloques de construccin fundamentales que forman la esencia, el ADN cultural de una compaa innovadora: los Principios de Innovacin.

    Principio 1:Entorno: Cmo se siente trabajar en esta empresa? Es el clima de la compaa favorable para la innovacin? Es vibrante y cultiva la pasin, estimula y desafa a las perso-nas a tomar riesgos, fomenta el aprendizaje y la reflexin

    y no aplasta el pensamiento independiente. Ejemplos: Google y 3M.

    Principio 2:Valores: Qu posicin tomamos en relacin a la inno-vacin? Aqu no nos referimos a la posicin de los CEOs: los CEOs van y vienen. Por cules cosas lucharemos? Qu es lo que la firma fundamentalmente cree que es la verdad? Cules son nuestras adicciones? Las adicciones pueden ser a la apertura total, a que nos guste compartir conocimientos, al trabajo en equipo, a tomar riesgos, a amar a los inconformistas, e incluso a premiar el fracaso. Los valores tambin son la brjula moral de una empresa. Ejemplos: McKinsey y Southwest Airlines.

    Principio 3:Recursos: Cmo apoyamos nuestros esfuerzos para la innovacin? Y son seis los recursos: 1. Creadores, invento-res, cientficos e ideadores. 2. Transformadores, aquellos que transforman los pensamientos en cosas y las llevan al mercado. 3. Financieros, siempre importantes para alimentar la innovacin. 4. Brokers (agentes o corredores), que son los que unen a los creadores, a los transforma-dores y a los financieros, haciendo las conexiones y pre-sentaciones necesarias cuando las tres partes anteriores no se conocen. 5. Tiempo, para aprender, experimentar y perseguir ideas locas. Y 6. Espacio, un lugar para trabajar y jugar con las ideas y las oportunidades. Ejemplos: GE e IBM.

    Principio 4:Procesos: Cmo hacemos las innovaciones? Creen un em-budo para capturar rutinariamente las ideas; rutinaria-mente separen las ideas de las oportunidades pasndolas por una criba; y rutinariamente separen las oportunida-

    Innovacin:Todo lo viejo es nuevo otra vez

  • des dbiles de las fuertes. Cuando encuentren las oportu-nidades, comiencen varios pequeos experimentos, hagan el prototipo rpidamente, fracasen pronto y, finalmente, escalen rpidamente cuando descubran una verdadera joya. Ejemplos: P&G e IBM.

    Principio 5:Comportamientos: Cmo pensamos, abordamos y ac-tuamos para fomentar la innovacin? El comportamiento de todos ejecutivos y empleados. Los Comportamien-tos para la Innovacin incluyen ser oportunista, flexible, adaptable, colaborador, resistente, capaz de tomar deci-siones valientes bajo condiciones de incertidumbre y de lidiar con la ambigedad. Uno puede aprender, practicar y ensear estos comportamientos y lo mejor de todo es que no se requiere ni de presupuesto ni de permiso para hacerlo. Ejemplos: IDEO y Google.

    Principio 6:xito: Cmo medimos nuestra produccin de innova-cin? Qu es lo que el xito significa en nuestra empresa? Cmo se mide el xito proceso y resultado? Cmo somos recompensados? Las medidas del xito determi-nan nuestros comportamientos y procesos. Cuando nos sentimos exitosos, nuestro entorno, valores, procesos y comportamientos son reforzados. El xito repetido nos lleva a un mayor reforzamiento de estos principios y, con el tiempo, todos estos elementos se osifican en la orga-nizacin y eso, eso es CULTURA! Ejemplos: Southwest Airlines, P&G, The Innovation Process.

    Cmo comenzar?La innovacin es una disciplina. Los principios de inno-vacin pueden ser aprendidos, construidos, practicados y administrados. La practica repetida nos lleva a una disci-plina y eventualmente al ADN cultural de una firma. En las etapas iniciales, no todas las empresas pudieran tener estos seis principios implantados en su totalidad. Pero es fcil identificar cules son los que hacen falta y suplirlos: no hace falta que usted reinvente la rueda. El camino para construir estas bases es viejo y trillado. Aunque hay mu-chas formas de empezar, una firma puede iniciar el viaje conformando un grupo de campeones de la innovacin. Ellos ayudaran a la empresa a formar los valores y a crear el entorno. Haga que este grupo de campeones crezca a una comunidad de campeones. Dle a esa comunidad una visin comn y un lenguaje comn de innovacin; prova-les las herramientas para construir procesos; entrene sus comportamientos de innovacin; y aydelos a practicar la experimentacin continua. La mejor parte de este viaje es que hay beneficios adicionales para la empresa. Puede ser que la comunidad atrape unos cuantos peces mientras estn aprendiendo a pescar. Los principios y conceptos descritos pueden ser implementados a nivel de la firma completa, dentro de una divisin, dentro de un departa-mento, o incluso en un nivel particular de producto.

    Artculo extractado de The Seminarium Letter publicacin de Seminarium Internacional.

    Todos los derechos reservados.

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    Cmo saber si las prcticas o polticas de su empresa colocan en desventaja a las mujeres? Cuando se califica a un empleado segn su potencial mientras se evala a una empleada por su desempeo, hay barreras de gne-ro. Cuando la mayora de las mujeres trabaja detrs de cmaras y lo que hacen no se mide, hay barreras de g-nero; cuando quienes logran ascensos son hombres en su mayora y se recompensa a un empleado por quedar-se hasta tarde a resolver problemas, sin investigar si las mujeres los evitan, tambin las hay.En la mayora de los ambientes de trabajo el enfoque del liderazgo, las funciones, las necesidades y las polticas son masculinas y, por tanto, representan barreras para las mujeres porque no reconocen que stas llevan varias jornadas paralelas, indica la especialista en gestin de la diversidad, Fabiola Amariles.En los ltimos diez aos el enfoque tradicional ha empe-zado a cambiar en algunas empresas, que han asumido el gnero como una cuestin organizacional. Hay que diferenciar a las mujeres de los hombres segn sus habi-lidades y estilos de liderazgo, pero no se debe encasillar, segn Amariles.Ambos tienen formas completamente diferentes de co-municarse y experimentar el trabajo por las diferencias biolgicas, sociales y culturales en las que se desarro-llan. Cada uno debe aprender de las fortalezas del otro, explic la experta, quien expuso en Women in Business 09.Segn Simmons School of Managment, propiciar el em-poderamiento de las mujeres en una empresa tiene un impacto positivo en la rentabilidad porque genera una cadena de bienestar que repercute positivamente en la productividad.Ahora bien, lograr que una empresa empiece a practicar con arreglos de trabajo flexibles (FWA, por sus siglas en ingls), no puede dejrsele solo a la empresa, en opinin de Amariles.Las mujeres deben ser un agente de cambio, asumir conciencia de su poder, ejercerlo y atreverse a proponer acciones que eliminen las barreras que no les permitan desarrollarse, indica. De su lado, las empresas tienen un amplio abanico de opciones para asumir medidas que tambin le beneficiarn. El sentimiento de agrade-

    cimiento que generan estas facilidades aumenta la dedi-cacin y el compromiso con la empresa.

    Primeros pasosDiagnstico general de la situacin y sus necesidades: quines tienen xito en la empresa? cmo lo han logra-do? cul es el trabajo que no se ve? quines lo hacen? cul es la norma del tiempo?Integre el tema de gnero a la cultura organizacional, de forma explcita en la visin, los valores y la comunica-cin de la empresa.Entrene al personal de Recursos Humanos en arreglos de trabajo flexibles (FWAs) y en mecanismos de super-visin para stos.Seleccione un departamento para hacer un programa pi-loto. Defina leyes muy claras.

    Por quines empezar?Los arreglos de trabajo flexibles se establecen segn las funciones y con personas responsables, independientes y proactivas que desarrollen procesos con autonoma. Pregntese qu tan valiosa es esta persona para la or-ganizacin?

    Medidas para favorecer a la familia Crear un jardn infantil (en verano, para empezar), es-pacios para compartir el almuerzo con los hijos y para amamantar o almacenar leche (mujeres lactantes). Establecer polticas de horario flexible. Crear tres o cuatro opciones de horarios para las funciones que re-quieren presencia en el trabajo. Establecer la opcin de trabajo regulado desde la casa. Una opcin son los trabajos por proyectos; a la empleada se le regula por resultados y por horarios (en comunica-cin regular con la oficina y visitas de Recursos Huma-nos). Para empleados de otros pases se pueden establecer programas de empleo conjunto de cnyuges. La pareja comparte el salario y se incluye en los beneficios labora-les y de salud. Long weekend. Si el personal de su empresa vive lejos o el trabajo es intensivo, se ajusta el horario y se crean equipos para dar los viernes libres.

    Ajustar sus polticas para favorecer a las mujeres puede mejorar su productividad, segn Fabiola Amariles, especialista en gestin de la diversidad.

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    Estrategias de marketing para los nuevos consumidores

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  • Los mercados se globalizan, aparecen nuevos competidores y, de repente, descubrimos que no todos los clientes son iguales. Qu quieren los clientes? Reclaman el poder, poder negociar. Valoran a las empresas que comunican una slida Responsabilidad Social Corporativa y actan en consecuencia. Buscan la personalizacin, la customizacin.Quieren privilegios por antigedad: servicios gratis o rega-los prcticos. Exigen empresas con capacidad de respuesta. Reclaman transparencia radical, tica empresarial. Artos de manidos discursos de venta, quieren asesoramiento profesional, una comunicacin clara y til que les vincule por la va emocional.No quieren que la tecnologa sustituya al papel, sino que lo complemente (newsletters) Quieren una internet rica en contenidos prcticos y que les enven cosas que les interesen, si previamente han dado su consentimiento. Desean un uso medido del telfono (molesta, salvo que llame un conocido). Quieren informacin que disipe sus incertidumbres y miedos, a travs de sistemas de atencin no robotizados, clidos, sean telemticos o no. Demandan ms informacin, ms soluciones, extras... Pero la ver-dadera clave de la fidelizacin est en la experiencia del cliente en el momento de uso del servicio. Si es excelente, toleran pagar ms. Si no, buscan el low cost.

    MicrosegmentacinEs la era de la microsegmentacin. Hay que disear un mix de marketing que responda a cada grupo social. Se deben conocer los distintos grupos, tradicionales y emergentes:- Inmigrantes. Hay una inmigracin rica, que proviene de los pases de la UE y tiene un alto poder adquisitivo, y una pobre, que busca mejores condiciones de vida: lati-noamericanos, africanos, rumanos, blgaros... Se prev el regreso a sus pases de varios cientos de miles, pero otros tantos se quedarn. Hay que realizar marketing crosscul-tural, personalizando mensajes que no pongan nfasis excesivos. Hablar del supermercado de los inmigrantes puede ser un posicionamiento, si es exclusivo. Una focali-zacin excesiva es peligrosa, pierde atractivo para el resto.- Unipersonales o singles. El 20% de la poblacin son personas solteras, divorciadas, separadas o viudas de todas las edades. Su nivel cultural y poder adquisitivo

    es medio-alto. Desde adecuar los productos (envases adaptados) y las viviendas, ms pequeas, hasta las es-trategias de distribucin, los mensajes deben enfatizar el consumo solitario.Aun as predominan las parejas, sobre todo con hijos, aunque es el nico segmento que ha decrecido. Como los singles, han aumentado los hogares de dos o ms personas sin parentesco directo y los padres solos con hijos.- Seniors. Jubilados y amas de casa espaoles de ms de 55 aos. Este segmento ha crecido (1) y se espera, segn la OMS, que en el 2050 los mayores de 60 aos represen-ten el 21% de la poblacin mundial, con Espaa entre los pases ms envejecidos del mundo. Con ms esperanza de vida, sus condiciones fsicas y econmicas les permiten crecer en calidad de vida. Tienen mucho tiempo para el ocio. Empresas de telefona, alimentos, seguros... han comenzado a adaptar la oferta a sus necesidades. Segn diversas investigaciones sobre lealtad (2), una persona mayor es ms fiel a una propuesta comercial que una joven, ms proclive a dejarse llevar por modas. El senior es un comprador cauteloso. Valora un buen equipo de ventas cara a cara, con conocimientos y paciencia necesarios para contestar a sus muchas preguntas. Y como pasa ms tiempo en casa, el contacto telefnico y puerta a puerta ser ms fcil si la empresa cuenta con buenos profesionales. Eso s, hay acciones de marketing y publicidad que, por ahora, no podremos dirigirles: emails, SMS... - Emprendedores. El 83% de los empleados por cuenta propia o autnomos, hombres y mujeres, estn en el sector servicios. Son, sobre todo, menores de 35 aos. Crece la publicidad orientada a sus necesidades: telefona (la ofi-cina en casa), servicios financieros, formacin... Hay que aunar mensajes del business to consumer y del business to business, tan difcil resulta separar su vida personal de la profesional.- Mujeres alfa. Segmento global bautizado as por Marian Salzman, agrupa a mujeres orgullosas de su xito personal y financiero, activas, independientes y preocupadas por su imagen. Contribuyen con la porcin ms significativa al ingreso familiar, toman las decisiones ms importantes y ejercen roles tradicionalmente masculinos. Automviles femineizados, servicios para mujeres directivas que bus-

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    can conciliacin nunca bien resuelta... aumentarn las propuestas. Las empresas deben codificar su preocupacin por la igualdad, la conciliacin y por reflejar estilos de vida con la mujer en un rol protagnico. - Adultescentes. Adultos que no quieren crecer (com-plejo de Peter Pan). Tienen entre 30 y 35 aos, y gastan en ellos mismos ms de 80% de lo que ganan. Viven su segunda adolescencia con tarjeta de crdito. Suelen tener trabajo y, a veces, pareja estable. Demandan autoregalos -juguetes de adulto- que vengan a resarcir su permanente bsqueda de una feli-cidad dionisaca e inalcanzable, al menos hasta la siguiente compra.- Dinky o dink. Miembros de parejas con doble ingreso sin hijos -double income, no kids yet- que deciden posponer la paternidad de forma indefinida, incluso re-nunciar a ella, para dedicarse a sus carreras profesionales. Con un perfil econmico medio-alto, les motiva mantener cierto status social.- Tweens. Preadolescentes, en-tre la niez y la adolescencia de between (entre)-. Tienen entre 8 y 12 aos, demasiado maduros para considerarse nios y muy pequeos para ser adolescentes. Las madres dejan de ser un filtro del consumo de sus hijos, ahora locomotoras del consumo familiar.- BoBos. Bohemians & Bourge-ois (bohemios y burgueses) son la generacin nacida con el boom de las nuevas tecnologas. Su mezcla de culturas refleja las contradicciones de la sociedad: tratan de conjugar la solidaridad con la globalizacin y defienden tanto la sofisticacin de las nuevas tecnologas -su mundo- como la antigua cultura artesanal. Consumistas sin ostentar, compran lo que les gusta, aunque sea caro, sin mirar la marca.- Geeks. Los tecnoadictos, una nueva lite. Insatisfe-chos sociales, aman la cultura pop y estn centrados en la tecnologa. Se sobrepusieron a un sistema educativo sofocantemente tedioso, para crear la cultura ms libre e inventiva del planeta, la de internet. Manejan los sistemas que hacen funcionar al mundo.- Otakus. Son personas que se encierran gran parte del tiempo en casa, fanticos de algn hobbie. La palabra describe hoy al fantico del manga y la animacin japonesa.

    Tras identificar los segmentos del mercado, se debe dar respuesta mediante el anlisis a estas interrogantes. Quin constituye el segmento? Qu compran? Por qu com-pran? Quin participa en la comprar? Cmo compran? Cundo compran? Dnde compran? Si hemos sido capaces de dar respuesta a los interrogantes, el siguiente paso es posicionar nuestro producto/servicio en la mente de los consumidores: cmo queremos que perciban nuestro producto/servicio/marca en relacin

    con la competencia? Con una combinacion ptima de los elementos del mix de marketing y la comunicacin mas afn al segmento.

    Siete drivers para atraer, vender y retener al clienteNo es fcil tener xito en unos mercados saturados de productos, con medios de comunicacin cada da ms fragmentados, con competidores que salen de todas partes,

    con clientes cada da menos fieles... Es necesaria la fidelizacin del (nue-vo) cliente:Customizacin Radical Aparente: Mass customizacin. Los clientes demandan una comunicacin perso-nalizada. El marketing debe exhibir que el cliente tiene importancia y as se le trata.Transparencia Radical. Los contra-tos? Con LETRA GRANDE y com-promisos de servicio explcitos. Los clientes desconfan, son escpticos e incrdulos. Necesitan ver que la empresa es transparente y tiene cre-dibilidad.Escucha sistemtica, exagerada y teatral, pero real, de los clientes. Incorporacin de la tecnologa y la filosofa 2.0 para propiciar un dilogo intenso con el mercado. Tenemos derechos!, grita el cliente, si no es escuchado. Lidere el con-sumerismo de sus clientes. Hay un hueco para quin evidencie que est del lado de los consumidores: Soy uno de ustedes. Lidere causas so-ciales.

    Comunicacin Radicalmente Proactiva. La gente est harta de spam y de propuestas vacas, repetitivas. Slo me quieren por mi dinero, piensan. Echan de menos una comunicacin relacional centrada en el valor, que mejoren su calidad de vida.Marketing de la experiencia. Sensaciones, emociones, pensamientos... coherentes con el mejor precio. La crisis econmica traer una tendencia al low cost. Es necesario un marketing (3) que genere una conexin emocional con el cliente; un branding con soul que habla de sentimientos, de pensamiento positivo.Co marketing. Los clientes reclaman que las empresas se alen para ofrecerles ventajas. Si yo voy a tal restaurante y soy de tal banco, lo lgico es que se den cuenta y me ofrezcan cosas juntos. Y que me salga, eso s, mucho ms barato. Esta parece ser la demanda explcita e implcita del nuevo Customer Power.

    Colaboracin del Instituto Marketing de Servicios (IMdS) http://www.marketingdeservicios.comJuan Carlos Alcaide Casado, Director (www.jcalcaide.com)Claudio Soriano, PresidenteSergio Bernus Cor, Gerente (www.sergiobernues.com )

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    sesLas empresas modernas estn impactadas por la depen-

    dencia tecnolgica, falta de compromiso con el trabajo, superficialidad laboral, despersonalizacin de las rela-ciones, poca diferenciacin entre lo personal y lo laboral, dificultad de construir identidad laboral, y dificultad para la proyeccin vital. Dado ese entorno organizativo, se presenta un clima emocional, con aspectos latentes y manifiestos, como son la rivalidad, envidia, competitivi-dad, solidaridad, amistad, deferencia, que inevitablemente inciden en el desempeo del personal.La sociloga y experta en coaching, Alicia Kaufmann, expli-ca que el coaching sirve como un espacio donde un directivo puede compartir las problemticas de su organizacin y ver los bloqueos que le impiden lograr el mximo de su potencial. Entonces una persona de fuera que entiende de organizacin, de liderazgo y de individuo desde otra perspectiva puede mostrar cuales son los factores que le bloquean y los paradigmas que puede transformar para que pueda seguir avanzando. Kaufmann asegura que este ejercicio ofrece un escenario en el que guste o no, hay que reflexionar sobre la forma de hacer las cosas. Descubriendo los aspectos positivos, pero tambin lo que no te gusta ver pero que te est li-mitando a ti, a tu relacin con los dems, o la efectividad de tu profesin. Esto permite dar vuelcos importantes, seala, siempre que el coach pueda detectar bastante rpido qu es lo que est pasando con esa persona. Si se ve un poco del pasado y de la historia personal y de su presente, pues teniendo esas dos variables t con cierta facilidad puedes predecir cmo ese individuo est funcionando laboralmente y darle algunas claves.Kaufmann destaca, as mismo, que a travs de un coaching se puede saber cules son los comportamientos culturales y sociales ms visibles que pueden estar perjudicando la labor directiva, y cuando te vas a otro sitio tambin entender esas diferencias y capitalizarlas.Explica que la tarea del coach no incluye dar respuestas, ni recetas a fin de evitar que se cree un vnculo de de-pendencia y que se convierta en un coaching para toda la vida. La tarea es pensar con la persona qu est haciendo para que l mismo pueda descubrir claves significativas sobre aspectos que pueden estar entorpeciendo su labor directiva.

    Kaufmann, quien pertenece a la Asociacin Espaola de Consultora de Procesos (AECOP), reconoce que este procedimiento est de moda, aunque debido a lo costoso que resulta, es ms accesible a grandes empresas. Destaca que esta disciplina se encuentra en un proceso franco de profesionalizando. AECOP se dedica a supervisar y certi-ficar coachers, as como programas de coaching.

    Mujeres DirectivasAlicia Kaufmann en los actuales momentos se encuentra ms interesada en coaching para las mujeres directivas. Considera que la mujer que hace un coaching efectivo y en tiempo corto, realmente puede dar la vuelta y no esperar que la sociedad haga, que el hombre haga, sino que ella haga. Ese es el punto central, tener ese espacio, ms para controlar tus emociones, para comprenderlas y transformarlas.La mujer tiene que dejar de disculparse, hay que cerrar la fase de buscar aprobacin, que se la de ella misma. Ser proactiva, no tener miedo al poder, negociar la propia vala. Y sobre todo autoestima alta. Si eso no te lo han dado en tu casa bscatelo por otro lado. Tambin es importante ser conciente de que en el mundo del trabajo estamos para competir. Si los hombres quie-ren admiradoras, pues eso se acab, nosotras somos una competidora ms. A partir de eso, negociar una retribucin igual que el hombre. No tenemos que ganar la mitad y trabajar el doble, sino trabajar la mitad y ganar el doble.S que en Repblica Dominicana todava hay que trabajar para que el hombre sepa que si la mujer quiere ser produc-tiva, tener autonoma, eso no significa que l sea inferior. Ms que vivirlo como una situacin de enfrentamiento, que se vea como un proceso de cambio en el que se tienen que reacomodar los roles.

    Alicia Kaufmann es doctora en sociologa por Lcole des Hautes en Sciences Socials de Pars y por la Universidad Complutense de Madrid. Es directora acadmica de la Universidad de Alcal y profesora del Instituto de Empresa. Fue becaria Fulbrigth en dos ocasiones, una en la Universidad de Yale, y otra en Lsalzburgo para especializarse en temas de liderazgo. Form parte del equipo directivo de la primera Escuela de Gerencia Hospitalaria, en Madrid (1984). Ms tarde se form como consultora Modelo Tavistock en Londres. Ha trabajado como facilitadora de Stephen Covey, (autor del libro Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva).

    CoachingHerramienta eficaz para el crecimiento gerencial

  • UNIANDESLA PGINA

    No cabe duda sobre la pertinencia de la planeacin en la vida organizacional actual...de alguna forma nos hemos acostumbrado a escribir en un papel los deseos e ilusio-nes sobre el futuro y luego colocarle metas que suenen ciertas y realizables. Sin embargo, con la misma frecuen-cia nos damos cuenta de lo irreal que puede ser el ejerci-cio cuando los hechos de la vida cotidiana atropellan con su carga de verosimilitud no pensada y de impredecibi-lidad manifiesta.Cuando de planear se trata es necesario repensar los su-puestos sobre los que hemos edificado planes y progra-mas: Creemos en un mundo cierto e intransmutable, en el que es factible predecir linealmente los acontecimientos del futuro.Creemos en una capacidad mgica que permite crear escenarios en los que la sola relacin simple de unas cuantas variables tienen el poder de ajustar la vida y la direccin que toma la misma.Creemos en el poder de las palabras y aceptamos que los significados de las mismas son iguales para todos los que las emplean.Creemos en el valor de la utilidad como recurso suficien-te para tomar decisiones en cualquier sentido.Creemos en organizaciones ajenas a las emociones y los sentimientos humanos, racionales en el cien por ciento de sus actuaciones.Creemos en la infalibilidad de la planeacin y sus instru-mentos y atendemos a su caracterstica de predecir con el ritual anual de revisar misiones, visiones y estrategias.Como producto de estos paradigmas los distintos enfo-ques de planeacin pretenden el dominio de la verdad organizacional implementando instrumentos y mtodos que, an desde la negacin de su valor como medios para convertirse en fines en s mismos, tienen la pretensin de dar respuestas infalibles provenientes de un ejerci-cio que por sus propias caractersticas no puede ser ms falible.Sin embargo, lo que est detrs de todo esto es un mo-delo mental que podemos poner en tela de juicio: el de la certidumbre. Contrarias a las creencias que le dan vida a los modelos

    tradicionales de administracin, sugiero analizar estas otras:Creemos en una vida incierta, cambiante y mutante, que como tal nos ofrece alternativas diversas frente a lo que denominamos futuro.Creemos en el valor de pensar y repensar lo pensado, aceptndolo como un ejercicio pertinente para la com-prensin de la dinmica de cambio en la que nos encon-tramos.Creemos en el valor del sentido para entender el papel de la utilidad de algo en la toma de decisiones.Creemos en Organizaciones que integran en su quehacer la racional y lo emocional como una unidad indisoluble que provee a quienes trabajan en ellas de la intuicin y razn necesarias para orientarlas en determinadas di-recciones.Creemos en la planeacin como un referente vlido para la accin y no como una determinante de la misma.Creemos en la capacidad individual de las personas como el insumo fundamental para la construccin social de los equipos y en estos como unidad bsica de todo tipo de Organizacin.Creemos en la posibilidad de modificar las creencias a favor de una mejor comprensin de la realidad y por tan-to en la relatividad de las aqu planteadas.Con base en lo anterior el modelo de planeacin debe reconsiderarse por lo menos en los siguientes aspectos:Darle valor de referencia imprescindible a la historia or-ganizacional, en la que se deben observar y evaluar de acuerdo con los contextos concretos los hitos que mar-can el rumbo de la Institucin. Con base en este ejercicio surge el CONCEPTO GERENCIAL BASICO, es decir, las ideas que le dan vida organizacional a los intereses de sus fundadores.Enfatizar la importancia de la MISIN como inspira-dora de sentido en todas y cada una de las actividades organizacionales. En algunos casos se encuentra esta definicin como un simple ejercicio acadmico, carente de significado y estereotipado en relacin con otras or-ganizaciones, incluso de naturalezas distintas. Y es en la MISIN en donde residen los factores crticos para la solidez y sobre vivencia de cualquier Institucin, pues

    Una planeacin centrada en el sentido...

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    ella debe sintetizar el propsito que permite la construc-cin de identidad y coherencia en todos los equipos que la conforman, tanto a nivel interno como externo. No se puede dejar a un lado la concepcin de que la Organiza-cin no es otra cosa que una red infinita de relaciones entre individuos, agrupados natural o artificialmente en equipos, pero siempre con una naturaleza social ineludi-ble que los caracteriza y orienta, orientados por MISIO-NES comunes. Aceptar que no existe una sola VISION sino muchas VI-SIONES Organizacionales. El concepto de multiplicidad en la visin es mucho ms cercano a la incertidumbre que el de la unicidad e inviolabilidad de la visin orga-nizacional. Cuando de prever el futuro se trata la fuerza que le imprime al ejercicio estratgico la posibilidad de poner a conversar distintas visiones y aceptarlas como escenarios posibles es grande, sobre todo porque pueden convertirse en referentes para atender los eventos que el da a da ofrece. Una vez ms, el paradigma vigente pue-de estar contrariando esta posibilidad, pero vale la pena explorarla, sobre todo cuando aceptamos que lo natural en la vida es el proceso de transformacin constante. Una de las grandes habilidades que se debe desarrollar es la capacidad de leer la realidad desde las distintas perspectivas de quienes la aprecian. Debemos aceptar que no existe UNA REALIDAD, sino, ms bien, hechos observados por distintos ojos que al compartir sus per-cepciones pueden acercarse a una explicacin conjunta. Esta aproximacin puede ser cercana o lejana a lo que est sucediendo, todo depende de la habilidad de leer los hechos. Desde esta perspectiva, OBSERVAR es la ventaja competitiva ms grande en la actualidad. Por

    algo los que se la pasan interpretando todo por oficio se alejan cada vez ms de la posibilidad de acertar, y los que observan serenamente logran identificar y aprovechar las oportunidades.La estrategia es hija predilecta de la ATENCIN. Estar atento es mucho ms que observar, se trata de cancelar los prejuicios y los preconceptos con el fin de permitir que todas las sensaciones y las propias percepciones pe-netren en la conciencia con el nimo de visualizar orien-taciones y direcciones posibles de los acontecimientos. Este no es un ejercicio acadmico de formular estrate-gias, es EL EJERCICIO de ver las estrategias y recono-cerlas asociadas a situaciones especficas para darles la dimensin que tienen. En este sentido, la estrategia es, por definicin, un referente para la accin, nunca un determinante. Por eso las estrategias, y las visiones per-tenecen a esta categora, son modificables, mutantes e incluso ignorables e ignorantes. La planeacin en este contexto se independiza del mto-do especfico para convertirse en una disciplina mental que permite aceptar y rechazar las nociones sobre lo que denominamos realidad a favor de orientar la accin en un norte que tenga SENTIDO.

    Jess Antonio Muoz Cifuentes, Psiclogo (Pontificia Universidad Javeriana; Bogot, Colombia); Magster en Direccin Universitaria (Universidad de los Andes; Bogot, Colombia); Especialista en Admi-nistracin: Gerencia de Recursos Humanos (Universidad de los An-des; Bogot, Colombia); Programa de Alta Gerencia (Universidad de los Andes; Bogot, Colombia); Programa de experto en Calidad Total (ICONTEC-AFNOR; Colombia, Francia). Actualmente Profesor de la Universidad de los Andes y Director Acadmico del CENTRO ESTRA-TEGICO DE FORMACION EJECUTIVA, CEFE (San Jos, Costa Rica).

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    Reconocidos Expertosen Empresas FamiliaresVisitaron Repblica Dominicana

    La firma internacional de capacitacin INTRAS realiz un coctel con motivo de la clausura del Segundo En-cuentro Internacional sobre Gestin de Empresas Fami-liares Family Business 09, donde se dieron cita impor-tantes empresarios y altos ejecutivos de las principales empresas familiares de la Repblica Dominicana.Este evento cont con la participacin de Gonzalo Gmez Betancourt, Joan M. Amat, Imanol Belausteguigoita y Manuel Bermejo; cuatro de los ms connotados expertos internacionales de habla hispana en el rea de Empre-sa Familiar y autores de importantes libros, tales como Son iguales todas las empresas familiares?, La conti-nuidad de la empresa familiar, Empresas Familiares, su dinmica, equilibrio y consolidacin y Hacia la em-presa familiar lder: una visin prctica y optimista.

    Clausuran Segundo Encuentro Internacional para Mujeres Ejecutivas y Empresarias: Women in Business 09

    Con motivo de la clausura del Segundo Encuentro In-ternacional para Mujeres Ejecutivas y Empresarias Women in Business09, la firma internacional de capa-citacin INTRAS realiz un coctel para todas las partici-pantes de este importante evento. A este cctel se dieron cita las principales mujeres directivas, ejecutivas y em-presarias de la Repblica Dominicana.Women in Business09 cont con la participacin de la reconocida experta en temas de liderazgo y diversidad Robin Ely como expositora principal. Adems, cont con la participacin de Alicia Kaufmann, considerada una de las ms prolficas investigadoras, autoras y conferencis-tas en temas de gnero y diversidad; y Fabiola Amariles, quien a lo largo de su labor profesional ha desarrollado diversas iniciativas para mujeres profesionales, orienta-dos a reforzar los valores de inclusin y equidad en la empresa, el desarrollo y puesta en marcha de polticas y prcticas sensibles al gnero y la diversidad.Ney Daz, Presidente de INTRAS, resalt que esta activi-dad logr aportar, desde una perspectiva optimista y de aporte de valor, a la mejora del desempeo profesional y al xito integral de la mujer ejecutiva / empresaria.

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