Dissertacao Senge Quinta Disciplina

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    25-Jun-2015

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UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARANPRUNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN CAMPUS PONTA GROSSA DEPARTAMENTO DE PS-GRADUAO PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO PPGEPIVANILDE SCUSSIATTO EYNGO IMPACTO DAS CINCO DISCIPLINAS DE PETER SENGE NA COMPETITIVIDADE DA EMPRESA: O CASO DE UMA REDE DE LOJAS DO SETOR COMERCIALPONTA GROSSA MAIO - 2006IVANILDE SCUSSIATTO EYNGO IMPACTO DAS CINCO DISCIPLINAS DE PETER SENGE NA COMPETITIVIDADE DA EMPRESA: O CASO DE UMA REDE DE LOJAS DO SETOR COMERCIALDissertao apresentada como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo, do Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, rea de Concentrao: Gesto Industrial, Sub-rea: Conhecimento e Inovao, Departamento de Pesquisa e PsGraduao, Campus Ponta Grossa, da UTFPR Universidade Tecnolgica Federal do Paran.Orientador: Prof. Dlcio Roberto dos Reis, Ph.D.PONTA GROSSA MAIO - 2006TERMO DE APROVAOIVANILDE SCUSSIATTO EYNGO IMPACTO DAS CINCO DISCIPLINAS DE PETER SENGE NA COMPETITIVIDADE DA EMPRESA: O CASO DE UMA REDE DE LOJAS DO SETOR COMERCIALEsta dissertao foi apresentada s 16 horas do dia 12 de maio de 2006, como requisito parcial obteno do grau de MESTRE EM ENGENHARIA DE PRODUO, rea de Concentrao, Gesto Industrial, Linha de Pesquisa em Gesto do Conhecimento e Inovao, Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo. A candidata foi argida pela Banca Examinadora composta pelos professores abaixo assinados. Aps deliberao, a Banca Examinadora considerou o trabalho aprovado.PROF. DR. DLCIO ROBERTO DOS REIS PROF. DR. HELENA DE FTIMA NUNES SILVAUTFPR Orientador Presidente da BancaUTFPRPROF. DR. HLIO GOMES DE CARVALHOPROF. DR. ISAURA ALBERTON DE LIMAUFPRUTFPRVisto do CoordenadorPROF. DR. KAZUO HATAKEYAMACoordenador do PPGEP Ponta Grossa, 12 de Maio de 2006.AGRADECIMENTOSA Deus meu guia, luz de minha existncia, por me dar fora, paz e serenidade, na conduo de minha vida. Ao meu esposo Osmar, aos filhos: Marcos, Adriano e Jaqueline, por seu amor, por serem pacientes e estarem ao meu lado em todos os momentos. A meus pais Antonio e Vilma, pela vida, por seu amor e proteo, por seus ensinamentos e pelos exemplos que me direcionaram com segurana e gentileza. Ao meu orientador Prof. Dr Dlcio Roberto dos Reis, por seu profissionalismo, por sua sabedoria e habilidade em transmitir informaes de forma simples e objetiva, por ter me proporcionado um repensar ao contnuo aprender a aprender. UTFPR, aos professores (as) por proporcionarem o aprendizado e por tornarem realidade a implantao de um mestrado de alto nvel. Rede de Lojas do Setor Comercial que possibilitou livre acesso s informaes, colocando-se disposio no que fosse necessrio para a realizao desta pesquisa. Agradeo aos amigos, colegas de turma e s pessoas que, direta ou indiretamente, contriburam para que este trabalho fosse possvel.PPGEP rea de Concentrao 2006A coisa mais indispensvel a um homem reconhecer o uso que deve fazer do seu prprio conhecimento. PlatoPPGEP rea de Concentrao 2006RESUMOO IMPACTO DAS CINCO DISCIPLINAS DE PETER SENGE NA COMPETITIVIDADE DA EMPRESA: O CASO DE UMA REDE DE LOJAS DO SETOR COMERCIALO presente estudo teve como objetivo geral verificar qual o impacto das cinco disciplinas de Peter Senge na competitividade da empresa em estudo, o caso rede de Lojas do Setor Comercial nos Estados do Paran e So Paulo. Como objetivos especficos visou diagnosticar a existncia dos cinco princpios de Senge no universo das empresas pesquisadas. Identificar as lojas da rede de empresas em dois grupos: as mais e as menos competitivas, de acordo com o resultado lquido e, verificar se existe correlao entre a existncia das cinco disciplinas e a competitividade na rede de lojas da empresa pesquisada. Num primeiro momento este estudo teve como perspectiva o resumo da obra de Peter Senge, A Quinta Disciplina - Arte e Prtica da Organizao que Aprende, sendo esta a principal referncia bibliogrfica. Posteriormente, foram consultadas outras literaturas para um melhor embasamento, reflexo sobre o tema e para a validao do questionrio. Num segundo momento, foi realizado o estudo de caso na rede de Lojas, com 118 respondentes ao questionrio, sendo estes o gerente e o encarregado de cada uma das 59 lojas em questo. A pesquisa foi classificada como aplicada, quanto ao problema de pesquisa, quantitativa. O mtodo utilizado foi o dedutivo, sendo que para o levantamento dos dados foi utilizado o questionrio, o qual mostrou-se consistente para avaliar e existncia dos princpios de Senge, pois foi previamente testado e ajustado para essa finalidade. O resultado da pesquisa com os gerentes e encarregados sugere a existncia de um ambiente propcio e aberto s prticas de aprendizagem, isto , os respondentes praticam as disciplinas de Peter Senge, ainda que no de forma explcita, pelo prprio desconhecimento das disciplinas. Porm, no que se refere aos impactos, atravs dos resultados observou-se que as disciplinas de Peter Senge para esta pesquisa no impactam na competitividade de cada uma das lojas da rede pesquisada. Os resultados evidenciam similaridades, tanto nas lojas classificadas como mais competitivas, quanto naquelas menos competitivas. Diante dos resultados obtidos, a hiptese: A existncia dos cinco princpios de Senge no perfil dos lderes tem influncia na competitividade da empresa no foi confirmada para o grupo pesquisado. Palavras-chave: Perfil dos lderes; Disciplinas da aprendizagem; A Quinta Disciplina; CompetitividadePPGEP Gesto Industrial 2006ABSTRACTThe general objective of this work was to analyze the impact of Peter Senge's Five Disciplines in the net profits of a store network in Paran and So Paulo. The specific objectives were: to diagnose the existence of the five principles in the universe of the researched companies; to verify and to analyze which branch is more competitive and check if there is a relation between five disciplines existence and the profits of the researched companies. Firstly, this work aimed a summary of Peter Senge's work The Fifth Discipline - Art and Practice of a Learning Organization, that it is the main bibliographical reference. Later, other literatures were consulted for better basis and reflection on the theme, and for the validation of the question form. Then, it was done a case study at the store network, with a universe of 118 researched workers, the manager and the responsible for each one of the 59 branches. Due to dealt problem, research was classified as applied qualitative; the methodology was deductive and for data survey was used a question form, tested and adjusted for this aim. Results suggests the existence of a good and open environment for learning practices; It was observed that the managers and responsible ones practice the Peter Senges disciplines, although not explicitly. However, considering impacts, from the results it was observed that, for this research, Peter Senges disciplines do not influence the competitiveness in a whole. From the results the hypothesis that The existence of Senges five principles in leaders profile has influence on the net profits of the company was not confirmed for the researched group. Key words: Leaders profile; Learning disciplines; Fifth discipline; CompetitivenessLISTA DE FIGURASFigura 1 As Cinco Disciplinas das Organizaes que Aprendem..............................21 Figura 2 Organizao para a Era do Conhecimento. ................................................79 Figura 3 Modelo de Capital Intelectual. .....................................................................84LISTA DE QUADROSQuadro 1 Credo da Hanover para Modelos mentais Quadro 2 Demonstrao do Resultado - Requisitos mnimos Quadro 3 Demonstrao do Resultado e Exerccio - DRE Quadro 4 Capital Intelectual, Social e Emocional Quadro 5 Objetivos do Instrumento de Coleta de Dados 38 70 71 83 94LISTA DE TABELASTabela 1 Relao das lojas consideradas mais competitivas....................................96 Tabela 2 Relao das lojas consideradas menos competitivas. ...............................97 Tabela 3 Resultado por questo das lojas consideradas mais e menos competitivas. ...........................................................................................................................99 Tabela 4 Pesquisa por Disciplina - Lojas mais competitivas ...................................106 Tabela 5 Pesquisa por Disciplina - Lojas menos competitivas ................................107 Tabela 6 Mdia Geral das Cinco Disciplinas - Lojas mais e menos competitivas ...109LISTA DE GRFICOSGrfico1 Pesquisa: Rede de Lojas Setor Comercial - Populao e Amostra Grfico 2 Disciplina Domnio pessoal: intensidade em que ocorre nos dois grupos de lojas Grfico 3 Disciplina Modelos mentais: intensidade em que ocorre nos dois grupos de lojas Grfico 4 Disciplina Viso Compartilhada: intensidade em que ocorre nos dois grupos de lojas Grfico 5 Disciplina Aprendizagem em grupo: intensidade em que ocorre nos dois grupos de lojas Grfico 6 Disciplina Pensamento sistmico: intensidade em que ocorre nos dois grupos de lojas Grfico 7 Intensidade em que as Cinco Disciplinas ocorrem nas Lojas mais competitivas Grfico 8 Intensidade em que as Cinco Disciplinas ocorrem nas Lojas menos competitivas Grfico 9 Disciplinas da Aprendizagem: Resultado Geral Comparativo por freqncia Intensidade em que ocorre em cada uma das disciplinas Grfico 10 Disciplinas da Aprendizagem de Senge - Resultado geral reunindo as Cinco Disciplinas -Dados comparativos entre os dois grupos pesquisados 110 109 108 106 105 104 103 102 101 93SUMRIOAGRADECIMENTOS EPGRAFE RESUMO ABSTRACT LISTA DE FIGURAS LISTA DE QUADROS LISTA DE TABELAS LISTA DE GRFICOS 1 INTRODUO1.1 1.2 1.3 1.4 As organizaes que aprendem no contexto atual TEMA PROBLEMA DA PESQUISA Delimitao do Problema Objetivo Geral Objetivos Especficos OBJETIVOS1616 17 18 18 18 18 18 18 19 191.3.1 1.4.1 1.4.2 1.5 1.6 1.7JUSTIFICATIVA HIPTESE ORGANIZAO DO TRABALHO2REFERENCIAL TERICO202.1 A QUINTA DISCIPLINA ARTE E PRTICA DA ORGANIZAO QUE APRENDE OBRA DE PETER SENGE 20 2.1.1 Domnio pessoal 21 28 31 35 37 40 41 45 47 50 2.1.1.1 Viso pessoal, tenso criativa, conflito estrutural e comprometimento com a verdade. 26 2.1.1.2 Domnio pessoal e a Quinta Disciplina 2.1.2 Modelos mentais 2.1.2.1 Superando as doenas bsicas da hierarquia 2.1.2.2 A disciplina de Modelos Mentais 2.1.2.3 Modelos Mentais e a Quinta Disciplina 2.1.3 2.1.4 Viso compartilhada Aprendizagem em grupo 2.1.3.1 A viso pessoal e a disciplina de criao de uma viso compartilhada 2.1.4.1 A disciplina da aprendizagem em equipe: dilogo e discusso.2.1.4.2 Lidando com a realidade atual: conflito e rotinas defensivas 2.1.4.3 O elo perdido: prtica 2.1.4.4 Aprendizagem em equipe e a Quinta disciplina 2.1.5 Pensamento sistmico - a Quinta Disciplina 2.1.5.1 As leis da quinta disciplina 2.1.5.2 A Quinta Disciplina e as demais Disciplinas 2.2 COMPETITIVIDADE Liderana Cultura organizacional Organizaes que aprendem Capital intelectual Mudanas organizacionais 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.553 54 56 57 57 67 68 72 75 77 81 853METODOLOGIA3.1 3.2 3.3 3.4 CLASSIFICAO DA PESQUISA MTODO DE PESQUISA O ESTUDO DE CASO E FONTE DOS DADOS TCNICAS DE COLETA DE DADOS Instrumento da coleta dos dados8787 89 90 91 943.4.14 5RESULTADOS E DISCUSSO CONCLUSES E RECOMENDAES5.1 5.2 5.3 CONCLUSES SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS SUGESTES PARA A EMPRESA96 111111 113 114REFERNCIAS APNDICE A QUESTIONRIO116 119Captulo 1 Introduo161 INTRODUO1.1 As organizaes que aprendem no contexto atual A atual realidade econmica no mundo globalizado, o desenvolvimento de novas tecnologias e as mudanas contnuas, alertam para grandes transformaes no ambiente empresarial, onde as empresas so envolvidas pela instabilidade e forte competitividade, amostras dos desafios a serem enfrentados pelas organizaes e seus gestores. Os novos tempos se apresentam para o mundo dos negcios de forma turbulenta, porm desafiadora, onde organizaes buscam adaptar-se s mudanas contnuas, s novas tecnologias, gama e velocidade com que as informaes se apresentam. neste cenrio que surgem as organizaes que aprendem, diante de uma necessidade emergente das empresas inovarem constantemente para que possam adaptar-se s mudanas sociais e tecnolgicas e aos contnuos desafios impostos pela economia num ambiente altamente competitivo. Competitividade esta, que implica na obteno de maiores vantagens competitivas, as quais podem ser conquistadas pelas empresas atravs da inovao, criando, recriando e incorporando conhecimentos. Uma afirmao de Geus apud Stewart (2002) ficou clebre no meio empresarial, a qual relata que a nica vantagem competitiva das empresas do futuro ser a rapidez com que os seus gestores assimilam o conhecimento em detrimento dos gerentes dos concorrentes. A aprendizagem organizacional vem se destacando, como um meio consistente de apropriao de conhecimentos e de melhoria contnua que agrega valor s tarefas e aos processos de trabalho. Neste sentido, Senge (2004) categrico ao afirmar que nas organizaes de aprendizagem, as pessoas aprimoravam continuamente suas capacidades de criar e recriar o futuro em aes conjuntas, objetivando a conscientizao da equipe, atravs de mudanas e de alteraes pessoais para que possam questionar constantemente seus modelos mentais e criarem ambientes seguros para que outras pessoas possam fazer o mesmo. Deste modo, so definidas pelo autor as cinco disciplinas da aprendizagem: o pensamento sistmico, o domnio pessoal, os modelos mentais, a visoPPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 1 Introduo17compartilhada e o aprendizado em grupo. Seu intento que as disciplinas sejam integradas empresa de forma a lhe proporcionar os melhores resultados. Para tal, a empresa ter que busc-los atravs de um aprendizado que significa aprender a aprender, alm de entender, compreender e aprender com o passado, no sentido de orientao para as futuras aes na organizao. Porm, para que isso ocorra, ressalta que a aprendizagem no poder se concentrar no topo da hierarquia, mas dever ser disseminada por toda a empresa num complexo de iniciativas, tcnicas e novas formas de comunicao que permitam empresa que ao entender o passado, antecipe o futuro, aprendendo a aprender. Este trabalho visa, a partir de fundamentao terica, contextualizar as disciplinas da aprendizagem de Peter Senge, atravs da obra A Quinta Disciplina: arte e prtica da organizao que aprende. Objetiva, tambm, conceituar competitividade, resultado operacional lquido, o novo papel do lder, a cultura organizacional, as organizaes que aprendem, o capital intelectual e as mudanas organizacionais. Conforme Senge (2004) um melhor entendimento sobre as disciplinas da aprendizagem permite alinh-las s empresas, transformando-as em vantagens competitivas e estas, por sua vez, em Organizaes que Aprendem as Learning Organization. Tendo em vista, maior clareza a respeito do tema, o trabalho tem por objetivo verificar qual o impacto das Cinco Disciplinas de Peter Senge na competitividade de cada uma das lojas da rede do setor comercial. 1.2 TEMA O tema abordado refere-se as Cinco Disciplinas da Aprendizagem e seus impactos na competitividade de uma rede de empresas. Busca-se a aplicao dos conceitos das organizaes que aprendem e a otimizao das habilidades de gesto e das novas abordagens para a soluo dos problemas organizacionais. Neste contexto, a engenharia de produo fornece meios para aprimorar as tcnicas de gesto existentes e incentivos para o aparecimento de novas tcnicas gerenciais que propiciem maior competitividade nas organizaes.PPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 1 Introduo181.3PROBLEMA DA PESQUISA Diante dos princpios e ferramentas de aprendizagem, defendidos por Sengelana-se o questionamento: Qual o impacto das cinco disciplinas da aprendizagem de Peter Senge na competitividade das empresas?1.3.1 Delimitao do ProblemaQual o impacto das cinco disciplinas da aprendizagem de Peter Senge na competitividade de uma rede de lojas do setor comercial, rea do varejo, no Estado do Paran e So Paulo? 1.4 OBJETIVOS1.4.1 Objetivo GeralVerificar qual o impacto das cinco disciplinas de Peter Senge na competitividade de cada uma das lojas da rede do setor comercial.1.4.2 Objetivos EspecficosDiagnosticar a existncia dos cinco princpios de Senge no universo das lojas pesquisadas. Identificar as lojas da rede de empresas em dois grupos: as mais e as menos competitivas, de acordo com o lucro ou prejuzo operacional lquido. Verificar a correlao entre a existncia das cinco disciplinas e a competitividade na rede de lojas da empresa pesquisada. 1.5 JUSTIFICATIVA Diante da necessidade das organizaes estarem em contnuo aprendizado, surgem as organizaes que aprendem. Deste modo, torna-se importante, alm de diagnosticar a existncia das Cinco Disciplinas de Peter Senge, constatar a influncia dessas disciplinas na competitividade de cada uma das lojas da rede do setor comercial. Dessa forma, a pesquisa se justifica pelo fato de no se ter conhecimento de estudos que relacionem as cinco disciplinas da aprendizagem competitividade da empresa. Outra razo se deve por sua relevncia: se a hiptese no for confirmada,PPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 1 Introduo19o empresrio no precisar se preocupar com as disciplinas. Porm, se a hiptese for comprovada, no sentido de que a existncia dos cinco princpios de Senge no perfil dos lderes tem influncia na competitividade da empresa, investir no desenvolvimento de seus gestores ser um processo instigador e de grande valia para a organizao. Justifica-se tambm, por poder contribuir como ferramenta de aprendizado, proporcionando solues aplicveis na gesto de empresas, buscando maior compreenso e clareza sobre a presena e influncia do tema no universo das lojas pesquisadas. 1.6 HIPTESE A existncia dos cinco princpios de Senge no perfil dos lderes tem influncia na competitividade da empresa. 1.7 ORGANIZAO DO TRABALHO A organizao do trabalho feita da seguinte forma, na primeira parte: introduo, tema, problema, objetivos, justificativa, hiptese e a prpria organizao do trabalho. Na segunda est o referencial terico, onde o principal enfoque dado A Quinta Disciplina: arte e prtica da organizao que aprende de sntese da obra de Peter Senge, atravs de estudo e sntese de sua obra. Posteriormente outros autores para melhor embasamento no que tange a competitividade e alguns de seus vrios aspectos, a liderana, cultura organizacional, as organizaes que aprendem, capital intelectual e mudanas organizacionais . Na terceira parte, a metodologia, com a classificao e mtodo da pesquisa, o estudo de caso, as tcnicas da coleta de dados. Na quarta parte esto os resultados e discusso, onde os resultados so apresentados por questo, da (1 a 40), por disciplina; por conjunto de disciplinas e a sntese geral do resultado. E na quinta parte as concluses e sugestes, em seguida as referncias e apndice.PPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico202 REFERENCIAL TERICO2.1 A QUINTA DISCIPLINA ARTE E PRTICA DA ORGANIZAO QUE APRENDE OBRA DE PETER SENGE Em 1990, quinze anos aps o incio de seus estudos, Peter Senge popularizou as Cinco Disciplinas atravs do seu livro: The Fifth Discipline: the art and the pratice of a learning organization - A Quinta Disciplina - Arte e Prtica da Organizao que Aprende. Peter Senge um renomado escritor em todo o mundo Reincke, HSM (1998), considerado o maior especialista em aprendizado organizacional da atualidade. Diretor do Centro de Aprendizagem da Sloan School of Management, do MIT, e um dos membros fundadores da SOL Society for Organizacional Learning. Apresentou as disciplinas de aprendizagem organizacional a milhares de gerentes da Ford, Digital, Procter & Gamble, AT&T, Herman Miller, Hanover Insurance, Royal Dutch/Shell e de outras grandes empresas. Eiras (2005) complementa que o livro A Quinta Disciplina de Senge uma das principais obras sobre o tema e que o autor considerado o guru da aprendizagem organizacional. Na elaborao do livro A Quinta Disciplina - Arte e Prtica da Organizao que Aprende, Senge comenta que realizou inmeras entrevistas e houve outras tantas contribuies, e que muitas vezes sentiu-se mais como um reprter do que como escritor. Sendo que sua concepo de Organizaes que Aprendem Learning Organization que so organizaes aprendizes, capazes de reagir s mudanas, solucionar problemas e aproveitar oportunidades. Senge enumerou as cinco disciplinas, onde cada uma delas pode ser pensada em trs nveis distintos: no primeiro as prticas, que o que se faz. No segundo nvel esto os princpios, que so as idias orientadoras e as novas idias, insights e em terceiro, essenciais, que o estado de ser daqueles que passam por altos nveis de domnio da disciplina. categrico em afirmar que para se obter uma aprendizagem organizacional eficiente, capaz de tornar uma empresa cada vez melhor no processo de aprender, faz-se necessrio considerar cinco disciplinas, as quais devem trazer uma mudanaPPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico21na mentalidade do indivduo, so elas: o Domnio pessoal, os Modelos mentais, a Viso compartilhada, a Aprendizagem em grupo e o Pensamento sistmico, conforme figura a seguir. Figura 1 As Cinco Disciplinas das Organizaes que AprendemSendo que as disciplinas devem ser desenvolvidas com o objetivo de proporcionar habilidades para se construir uma organizao que aprende capaz de se renovar e inovar continuamente, pois acredita ser cinco novas tecnologias componentes que convergem para essa inovao contnua. Por isso, enfatiza que para se obter uma aprendizagem organizacional eficiente, capaz de tornar uma organizao cada vez melhor no processo de aprender necessrio considerar as Cinco Disciplinas descritas a seguir.2.1.1 Domnio pessoal O desenvolvimento do domnio pessoal comea pela forma da abordagem, isto , deve ser considerando como uma disciplina, como uma srie de prticas e princpios que devem ser aplicados. Tornam-se teis, atravs da prtica contnua,PPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico22sendo que os princpios e as prticas apresentados a seguir preparam o campo para a constante expanso do domnio pessoal. Domnio pessoal a expresso usada para a disciplina do crescimento e aprendizado. Em que pessoas com altos nveis de domnio expandem continuamente sua capacidade de criar em sua vida os resultados que almejam e dessa busca contnua pelo aprendizado que surge o esprito da organizao que aprende. O domnio pessoal ou capacidade individual a aptido fundamental para que uma pessoa possa ampliar seus prprios valores e no se deixar levar pelas circunstncias. Para tanto, so primordiais, uma percepo clara da realidade e a firmeza dos prprios propsitos. o conhecimento de si mesmo, que vai muito alm das habilidades e da competncia, apesar de se basear nelas. Vai alm da revelao e da abertura espiritual, embora exija crescimento espiritual. Significa encarar a vida como um trabalho criativo, viv-la numa perspectiva criativa e no reativa que implica no esclarecimento contnuo do que importante para si mesmo, o autoconhecimento, que alm de aprender a ver a realidade atual com mais clareza, promove a aprendizagem generativa. Nesse contexto, aprender, no significa adquirir mais informaes, mas sim, expandir a capacidade de produzir os resultados que realmente se quer. Sendo que a aprendizagem generativa no um aprender passageiro, mas um conhecimento para a vida inteira. E esse tipo de aprendizagem que as empresas que aprendem necessitam para existir, ou seja, precisam ter pessoas que a pratiquem em todos os nveis organizacionais. a disciplina do domnio pessoal que possibilita esclarecer e aprofundar continuamente a viso pessoal alm de concentrar energias, desenvolver a pacincia e ver a realidade objetivamente. atravs do autoconhecimento e da conscincia que as pessoas despendem maior energia e no medem esforos para conseguir alcanar os objetivos. Portanto, a esta disciplina que clarifica e esclarece aquilo que realmente importante, levando pessoas a viverem a servio de suas aspiraes, sendo esta disciplina considerada o alicerce espiritual da organizao que aprende.PPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico23Ao se tornar uma disciplina, o domnio pessoal agrega dois movimentos, sendo que o primeiro o contnuo esclarecimento do que importante. Ou seja, as vezes as pessoas ficam tanto tempo tentando resolver os problemas que se esquecem dos verdadeiros motivos pelos quais se est tentando resolver o problema. Neste caso, o resultado que se tem uma imprecisa e vaga viso do que realmente importante naquele momento. O segundo movimento aprender continuamente em como ver a realidade atual com mais clareza. Para exemplificar, citado um caso comum, onde pessoas esto envolvidas em relacionamentos contraproducentes e permanecem nesse estgio alimentando a iluso de que est tudo bem. Ou ainda, afirmar que est de acordo com o planejado, quando a realidade dos fatos mostra o contrrio. A sobreposio da viso, o que se quer, uma imagem ntida da realidade atual, onde se est, em relao ao que se quer, geram a tenso criativa que uma fora que objetiva unir os dois, causando uma tendncia natural de tenso na busca da soluo. A essncia do domnio pessoal aprender a gerar e sustentar a tenso criativa que faz com que pessoas e empresas atinjam os resultados almejados. O domnio pessoal pode tambm significar um nvel especial de proficincia. Como por exemplo, um arteso que no tem poder ou controle sobre a arte da cermica, mas sua habilidade permite-lhe produzir os melhores artefatos cermicos. Desta forma, domnio pessoal sugere um nvel especial de proficincia, tanto no aspecto pessoal como profissional. E pessoas que possuem esse alto nvel de domnio pessoal compartilham vrias caractersticas bsicas, a saber: Possuem senso de propsito especial, por trs de suas vises e metas. Elas vem a realidade atual como uma aliada, no como uma inimiga. Aprendem a perceber e trabalhar com as foras da mudana, em vez de resistir a elas. Encaram uma viso como um chamado e no apenas uma boa idia. So profundamente curiosas. So continuamente comprometidas a ver a realidade de forma precisa. Sentem-se conectadas aos outros e a vida em si. Acreditam ser parte de um processo criativo maior, o qual pode ser influenciado, mas no pode ser controlado unilateralmente.PPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico24Vivem em um estado de aprendizagem contnua. Elas nunca chegam l, sempre esto lanando novos objetivos. Tomam iniciativas, so mais criativas. Tm senso abrangente e profundo de responsabilidade pelo seu trabalho. Aprendem mais rpido. Porm, domnio pessoal no algo que se possua, um processo, uma disciplina para o dia-a-dia, durante toda a vida. Onde as pessoas com nveis elevados de domnio pessoal so profundamente conscientes de sua incompetncia, de sua ignorncia e dos pontos que necessitam serem melhorados, porm possuem grande autoconfiana, mesmo frente a opinies contrrias, sabem que por traz dos desafios esto s recompensas. Devido a essas caractersticas inerentes s pessoas dotadas de alto nvel de domnio pessoal que muitas organizaes adotam o compromisso de estimular o crescimento pessoal entre seus colaboradores, porque acreditam que isso fortalecer a empresa. Pensamento reafirmado por O'Brien da Hanover, onde o desenvolvimento total de toda a equipe essencial para a concretizao da meta de excelncia empresarial e que, em longo prazo, quanto mais se praticar as mais elevadas virtudes da vida, mais sucesso econmico se ter. Deste modo, na busca do domnio pessoal dois motivos so estimulados: um deles mais prximo do prprio corao e o outro, igualmente importante, o impacto que o pleno desenvolvimento pessoal pode ter sobre a felicidade individual, ou seja, a busca da realizao profissional. Na evoluo de uma organizao, um momento de vital importncia ocorre quando os lderes assumem uma posio favorvel. O que significa que a organizao est absoluta, inteira e intrinsecamente comprometida com o bem-estar de seus funcionrios. Ao contrrio da empresa tradicional onde havia um contrato, pagamento por um dia de trabalho honesto. Max de Free, CEO aposentado da Herman Miller comenta que encarar o desenvolvimento das pessoas como um meio para atingir fins organizacionais desvaloriza qualquer relacionamento que possa existir entre a pessoa e a organizao.PPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico25Muitas pessoas e organizaes resistem ao domnio pessoal, pois defender o pleno desenvolvimento de seus colaboradores uma mudana radical em relao ao contrato tradicional entre o funcionrio e a instituio. Sendo considerada em alguns aspectos a mudana mais radical em relao s prticas empresariais tradicionais na organizaro que aprende. O maior nvel de resistncia em estimular o domnio pessoal reside no fato de tratar do abstrato e em parte basear-se em conceitos intangveis, no quantificveis, como a intuio e a viso pessoal, onde no possvel medir com a preciso de trs casas decimais at que ponto o domnio pessoal contribui para a produtividade e para os resultados financeiros. Senge destaca que na cultura capitalista torna-se difcil at discutir algumas das premissas do domnio pessoal. Uma outra forma de resistncia mais assustadora o cinismo. O movimento do potencial humano e, junto com ele, grande parte das gerncias humanistas exagerou nas suas promessas s empresas durante a dcada de 70 e 80. Levaram os executivos a idealizar-se mutuamente e a esperar grandiosas e instantneas transformaes no carter humano, o que no acontece. E ainda, algumas pessoas temem que o domnio pessoal ameace a ordem estabelecida de uma empresa bem gerenciada. O que no deixa de ser um medo vlido, pois, investir as pessoas do poder, quando estas no esto preparadas e no compartilham da mesma viso, pode ser contraproducente e desta forma vir a aumentar o estresse na organizao e a responsabilidade gerencial de manter a coerncia e a direo. Portanto, subentende-se que a disciplina do domnio pessoal deve ser vista como uma parte essencial em meio ao conjunto de disciplinas de uma organizao que aprende. Onde o compromisso organizacional com o domnio pessoal intil e auxilia gestores que no possuem a capacidade de construir uma viso e modelos mentais compartilhados, de forma a gui-los melhor deciso. Para o desenvolvimento da disciplina do domnio pessoal so igualmente importantes para sua estruturao, a viso pessoal, a tenso criativa, o conflito estrutural e o comprometimento com a verdade, os quais so sintetizados a seguir.PPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico262.1.1.1 Viso pessoal, tenso criativa, conflito estrutural e comprometimento com a verdade. Viso pessoal vem de dentro de cada um, a maneira como cada pessoa v o mundo. Muitas vezes, essa viso no muito clara e a prpria pessoa surpreendida por coisas que nunca imaginou dizer ou fazer, como se em algum determinado momento no tivesse domnio prprio e agisse de uma forma inesperada. Entretanto, a imagem do que acontece transmite profundo significado para a pessoa, um nvel de significado que talvez, nem a prpria pessoa entenda. A maioria dos adultos tem pouca noo da verdadeira viso. Possuem metas e objetivos, mas isso no viso. A maioria das pessoas adultas quando questionadas sobre o que querem, respondem sobre do que querem se livrar, como por exemplo: querem um emprego melhor, ou seja, querem livrar-se da rotina do atual emprego, ou ainda, querem morar em outro bairro, para no se preocupar com a violncia do local onde residem. Concentrar-se nos meios e no no resultado a forma mais sutil de uma viso reduzida. Neste caso, pode ser citada a escolha do gestor e por uma grande participao no mercado como parte de sua viso, onde o objetivo maior que a empresa seja lucrativa. Embora se possa pensar que lucros altos constituem um resultado intrnseco, que o que realmente importa para algumas pessoas, mas para outros lderes os lucros so os meios para atingir um objetivo ainda maior, sem perder de vista o propsito de grande significado intrnseco para o gestor, o de ser verdadeiro com seu prprio propsito. Confunde-se ainda viso com competio. A viso intrnseca, no relativa, algo que se deseja por seu valor intrnseco e no pela posio que se ocupa em relao aos outros. No entanto, nada h de errado com a competio. A competio uma das melhores estruturas j inventadas pela humanidade para se extrair o que existe de melhor nas pessoas. Porm, terminada a competio, alcanada ou no, a viso e o senso de propsito que fazem com que as pessoas sigam em frente, que estimulam as pessoas a definirem uma nova viso. por isso que o domnio pessoal reafirmado como uma disciplina, por ser um processo pelo qual se enfoca e reenfoca constantemente o que se quer na realidade e isso a verdadeira viso.PPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico27Tenso criativa o princpio central do domnio pessoal. ele que integra todos os elementos da disciplina e no deve ser entendido como o prprio termo tenso que sugere ansiedade ou estresse. Neste caso, a tenso criativa positiva, no sentido de que a fora que entra em ao no momento em que reconhece uma viso que bate de frente com a realidade atual. Apesar disso, a tenso criativa freqentemente leva a sentimentos ou emoes associados ansiedade, como tristeza, desestmulo, falta de esperana ou de preocupao. Isso ocorre com tanta freqncia que as pessoas confundem facilmente essas emoes com a tenso criativa. Passam a acreditar que o processo criativo sinnimo de estado permanente de ansiedade. A capacidade de perseverana e a pacincia so reveladas pelo domnio da tenso criativa, que leva a uma transformao fundamental na postura das pessoas em relao realidade. A realidade atual torna-se uma aliada e no uma inimiga. Ter uma perspectiva precisa e criativa da realidade atual to importante quanto ter uma viso ntida. Se a primeira opo de buscar o domnio pessoal ser fiel sua prpria viso, a segunda opo fundamental em apoio ao domnio pessoal o compromisso com a verdade. Ambos so igualmente vitais para gerar a tenso criativa. Conflito estrutural mesmo pessoas muito bem-sucedidas nutrem profundas crenas contrrias ao seu domnio pessoal. Freqentemente, essas crenas esto abaixo do nvel do conhecimento consciente. A maioria das pessoas tem entre uma ou duas crenas contraditrias que limitam a capacidade de criar o que realmente desejam. Sendo que a mais comum a crena em sua prpria impotncia, ou seja, a incapacidade de lidarem com coisas que importam a si prprias. A outra crena est no sentimento de demrito, que a sensao de no merecer o que realmente deseja. A metfora de Fritz citada pelo autor para descrever as crenas contraditrias que funcionam como um sistema, impedindo que se alcance s metas, como um elstico que corresponde tenso criativa puxando as pessoas para a direo desejada, enquanto outro est preso crena da impotncia ou demrito que puxa para a direo contrria.PPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico28Trs estratgias genricas so identificadas por Fritz para lidar com as foras do conflito estrutural, cada uma delas com suas limitaes. Permitir a corroso da viso uma dessas estratgias. A segunda a manipulao do conflito, quando se tenta manipular a si prprio em um grande esforo pelo que se quer atravs da criao de um conflito artificial, por exemplo, concentrando-se para evitar o que no se quer. A terceira estratgia da fora de vontade, na qual as pessoas simplesmente se preparam psicologicamente para vencer todas as formas de resistncia concretizao de suas metas. Comprometimento com a verdade uma estratgia extremamente simples que pode ser usada para lidar com o conflito estrutural. Comprometer-se com a verdade no sinnimo de buscar a verdade, a causa definitiva ou a palavra final absoluta. Ao contrrio, significa uma disposio implacvel para descobrir as formas pela qual a pessoa se limita ou impedida de ver a realidade, Isto , desafiar continuamente, todas as teorias pr-concebidas, os motivos pelos quais as coisas so como so. Significa ampliar continuamente o poder da conscincia sobre os fatos e a viso. Em especial, as pessoas com nveis elevados de domnio pessoal enxergam com mais clareza os conflitos estruturais que esto por trs de seu prprio comportamento. O compromisso com a verdade tambm importante para o desenvolvimento da comunicao subconsciente, pelos mesmos motivos bsicos que levam os detectores de mentira a funcionar. Esses detectores de mentira funcionam porque a maioria dos seres humanos, quando no fala a verdade, cria um nvel de estresse interno, que por sua vez, geram efeitos fisiolgicos mensurveis, como a alterao na presso sangunea, nos batimentos cardacos e no ritmo de respirao. Deste modo, mentir sobre a realidade atual no s impede o subconsciente de ter informaes precisas sobre como a pessoa se encontra com relao sua viso, mas, tambm cria informaes que distraem seu subconsciente. 2.1.1.2 Domnio pessoal e a Quinta Disciplina Na medida em que as pessoas passam a praticar a disciplina do domnio pessoal, ocorrem vrias mudanas graduais em seu interior. Muitas dessasPPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico29mudanas so sutis e por vezes, at passam despercebidas. Alm de esclarecer as estruturas que caracterizam o domnio pessoal como uma disciplina, como a tenso criativa, tenso emocional e conflito estrutural, a perspectiva sistmica tambm ilumina aspectos mais sutis do domnio pessoal, em especial, onde ocorre a integrao de razo e intuio, a capacidade de ver cada vez mais sua prpria conectividade com o mundo, a compaixo e o comprometimento com o todo. Passando a integrar a razo e a intuio, para demonstrar essa integrao, Senge ilustra com uma histria surfista, em que um cego perdido andava sem destino por uma floresta quando tropeou, vindo a cair. Ao tatear o cho a sua volta, ele descobriu que havia tropeado em um aleijado. O cego e o aleijado comearam a conversar, lamentando a sorte de ambos. O cego reclamava que estava vagando pela floresta, no sabia desde quando e que no conseguia achar a sada. J o aleijado dizia estar deitado no cho da floresta desde que conseguia se lembrar, impossibilitado se levantar-se para sair. Enquanto conversavam, o aleijado teve uma idia e sugeriu que se pudesse se apoiar em seus ombros estaria lhe indicando o caminho e juntos poderiam descobrir como sair da floresta. Para o antigo contador de histrias, o cego simbolizava a racionalidade e o aleijado a intuio, onde s se encontra o caminho quando se aprende a integralizar os dois. A intuio foi ignorada oficialmente por muitas dcadas e atualmente vem recebendo dos gestores cada vez mais ateno e aceitao. Estudos mostram que gerentes e lderes experientes se apiam muito em sua intuio e que eles no tentam resolver problemas complexos s com base na racionalidade. Ou seja, se apiam nos palpites, reconhecem padres e traam analogias e paralelos intuitivos com outras situaes aparentemente discrepantes. Uma das formas viveis o pensamento sistmico que pode ser a chave para a integrao de razo e intuio. Pois, a intuio escapa compreenso do pensamento linear, devido a sua nfase exclusiva na causa e efeito prximos no tempo e no espao, cujo resultado obtido que a maioria das intuies no tem lgica ou sentido, isto , no podem ser explicadas em termos de lgica linear. O conflito existente entre a intuio e o pensamento linear e no-sistmico plantou as sementes de que racionalidade em si se ope intuio. Essa viso comprovadamente falha se for considerada a sinergia entre razo e intuio quePPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico30caracteriza praticamente todos os grandes pensadores. Einstein apud Senge (2004 p. 198) disse: Jamais descobri coisa alguma com minha mente racional. Certa vez, ele descreveu como descobriu o princpio da relatividade imaginando-se viajando em um feixe de luz. Assim, ele transformou brilhantes intuies em proposies sucintas e que puderam ser testadas racionalmente. medida que se familiarizam com o pensamento sistmico como linguagem alternativa, os gerentes descobrem explicaes para muitas das suas intuies. A reintegrao de razo e intuio poder ser uma das principais contribuies do pensamento sistmico. Para tal, se faz necessria mudana de mentalidade que reage ao acmulo dos respectivos arsenais como se no tivesse poder de mud-los. Senge faz meno ao desafio da aprendizagem expresso por Einstein:[...] o ser humano experimenta a si mesmo, seus pensamentos e sentimentos, como algo separado do resto - uma espcie de iluso de ptica de nossa conscincia. Essa iluso uma espcie de priso para ns, restringindo-nos aos nossos desejos pessoais e nossa afeio a algumas pessoas mais prximas. A nossa tarefa deve ser de nos libertar dessa priso ampliando nosso ciclo de compaixo, a fim de abraar todas as criaturas vivas e a natureza em toda a sua beleza. (2004, p. 198)A experincia de conectividade crescente que Einstein descreve um dos aspectos mais sutis do domnio pessoal, sendo que este aspecto deriva mais diretamente da perspectiva sistmica. E ainda, a noo de conectividade e compaixo caracterstica das pessoas com altos nveis de domnio pessoal que levam naturalmente a uma viso mais abrangente. Sem ela toda a visualizao subconsciente do mundo profundamente autocentrada. Seguir por um caminho de crescimento pessoal uma questo de escolha e nenhuma pessoa pode ser forada a desenvolver seu domnio pessoal, isso contraproducente. As empresas podem enfrentar dificuldades considerveis se tentarem forar a promoo do domnio pessoal entre seus membros. Muitas organizaes tentaram fazer exatamente isso, com a criao de programas internos compulsrios de treinamento em crescimento pessoal. Por mais bem-intencionados que fossem, muito provvel que esses programas sejam a forma mais garantida de impedir a verdadeira disseminao do compromisso com o domnio pessoal em uma organizao. O treinamento compulsrio, ou programasPPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico31eletivos nos quais as pessoas se sentem obrigadas a ingressar diante do desejo de fazer carreira, acabam batendo de frente com a liberdade de escolha. Como em qualquer disciplina, o desenvolvimento do domnio pessoal deve ser um processo sucessivo e contnuo. Nada mais importante para uma pessoa comprometida com seu prprio crescimento do que um ambiente de apoio. E uma organizao comprometida com o domnio pessoal pode oferecer esse ambiente estimulando continuamente a viso pessoal, o compromisso com a verdade e a disposio de encarar com honestidade as defasagens entre os dois. neste sentido, que se torna necessrio desenvolver uma viso sistmica de mundo, aprender a refletir sobre os pressupostos tcitos, expressar a viso e ouvir a dos outros e indagar conjuntamente as vises da realidade atual de diferentes pessoas. E uma estratgia essencial da liderana, em que cada pessoa serve de modelo, em que as atitudes falam mais que palavras e pessoas passam a se comprometer com seu prprio domnio pessoal. Desta forma, muitas das prticas mais propcias ao desenvolvimento do domnio pessoal esto incutidas nas disciplinas necessrias construo de uma organizao que aprende.2.1.2 Modelos mentais Os modelos mentais reconhecem que os conhecimentos, hbitos e crenas determinam percepo e interpretao de tudo o que acontece no mundo, nos negcios, na famlia... Impedindo, muitas vezes, mudanas administrativas de serem postas em prtica por conflitarem com modelos mentais tcitos e poderosos, os quais incluem idias arraigadas e paradigmas que interferem sobre as atitudes e muitas vezes sem que as pessoas tenham conscincia dessa interferncia. ainda, o mapa de identidade, das idias mais enraizadas e generalizadas que influenciam a forma de cada pessoa ver e se relacionar com o mundo. Por que as melhores idias falham? Os gestores sabem que muitas das melhores idias nunca chegam a serem colocadas realmente em prtica. Insights sistmicos que nunca se transformam em polticas operacionais. Estratgias brilhantes que no conseguem serem traduzidas em ao. Numa experincia-pilotoPPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico32foi possvel provar que uma nova abordagem gera os melhores resultados, mas a adoo em larga escala dessa abordagem nunca realmente ocorre. Acredita-se que as causas de tantos insucessos no vm de intenes medocres, propsitos excitantes, ou ainda, de pensamento no-sistmico, mas sim, dos modelos mentais. Ou seja, os novos insights no chegam a serem colocados em prtica porque conflitam com imagens internas profundamente arraigadas sobre o funcionamento do mundo, imagens que limitam pessoas s formas bem conhecidas de pensar e agir. Por isso, a disciplina dos modelos mentais traz tona o testar e o aperfeioar imagens internas das pessoas sobre o funcionamento do mundo, e isso ser uma importante revoluo para a criao das organizaes que aprendem. O que existe na mente das pessoas so imagens, premissas e histrias e desta forma no se pode manter na mente das pessoas, uma organizao, uma famlia ou ainda comunidade. Os modelos mentais no apenas determinam forma como se entende o mundo, mas tambm como se age. Senge comenta que Chris Argyris da Harvard, trabalha com modelos mentais e aprendizagem organizacional h trinta anos, afirma que: Embora no se comportem [sempre] de forma coerente com suas teorias esposadas [aquilo que dizem], as pessoas comportam-se de forma coerente com suas teorias-em-uso [seus modelos mentais] (2004, p. 201; 202). Modelos mentais podem ser generalizaes simples, como no se pode confiar nas pessoas, ou podem ser teorias complexas, como minhas premissas sobre os motivos pelos quais os membros da minha famlia interagem de uma determinada forma. Porm, o mais importante compreender que os modelos mentais so ativos que moldam a forma de agir das pessoas. Afetam fortemente o que se faz e o que se v. Assim sendo, duas pessoas com modelos mentais diferentes podem observar o mesmo evento e descrev-lo de modo diferente, pois vem detalhes diferentes. A forma, as percepes so modeladas pelos modelos mentais, tambm, tm grande importncia no mundo dos negcios. Durante dcadas, as Trs Grandes de Detroit (Chrysler, Ford e General Motors), acreditaram que as pessoas compravam automveis com base no modelo, no na qualidade ou na confiabilidade. Pelas evidncias que coletaram o julgamento feito pelos fabricantes de automveis estavaPPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico33correto. Pesquisas e hbitos de compra sugeriam consistentemente que os consumidores norte-americanos se importavam muito mais com o modelo do que com a qualidade dos automveis. Porm, as preferncias foram se modificando gradativamente, na medida em que os fabricantes de automveis alemes e japoneses educaram lentamente os consumidores norte-americanos sobre os benefcios da qualidade e do estilo, tiveram praticamente um aumento de zero para 38% em sua participao no mercado norte-americano de automveis em 1986. Por definio, todos os modelos so simplificaes. Desta forma, nos modelos mentais, os problemas no esto no fato deles estarem certos ou errados, mas os problemas com os modelos mentais surgem quando os modelos so tcitos, isto , quando eles existem abaixo do nvel de conscincia. Os fabricantes de automveis de Detroit no diziam que tinham um modelo mental de que as pessoas s se importavam com o modelo e sim que As pessoas s se importam com o modelo. Por isso, inconscientes de seus modelos mentais, no os examinaram, os quais permaneceram inalterados. Entretanto, com as mudanas que ocorriam no mundo, aumentou a defasagem entre os modelos mentais de Detroit e a realidade, levando aes cada vez mais contraproducentes. Setores inteiros podem desenvolver desajustes crnicos entre os modelos mentais e a realidade, isso evidenciado com clareza no caso ocorrido com os fabricantes de automveis de Detroit. De certa forma, os setores onde existe a unio de empresas ficam especialmente vulnerveis, pois as organizaes procuram umas nas outras os padres de melhores prticas. Esse obsoleto reforo dos modelos mentais ocorreu em muitos setores norte-americanos, no apenas na indstria automobilstica, durante as dcadas de 60 e 70. Ainda atualmente, modelos mentais similares e obsoletos dominam muitos setores de servios, que ainda oferecem qualidade medocre em nome do controle de custos. Devido a esta incapacidade de analisar os modelos mentais muitos esforos foram minados para estimular o pensamento sistmico. Sendo que a inrcia de modelos mentais profundamente arraigados pode sobrepujar at os melhores insights sistmicos. Essa foi uma dura lio para muitos dos fornecedores de novas ferramentas gerenciais, no apenas para os defensores do pensamento sistmico.PPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico34Porm, se os modelos mentais podem impedir a aprendizagem, estagnando empresas e setores em prticas obsoletas, por que no podem tambm ajudar a acelerar a aprendizagem? Recentemente, vrias organizaes, a maior parte operando independentemente, tm dado mais ateno a essa pergunta. Incubando uma nova viso de mundo dos negcios, a Royal Dutch/Shell, talvez tenha sido a primeira grande empresa a descobrir o poder potencial dos modelos mentais na aprendizagem, conseguiram gerenciar uma empresa altamente descentralizada durante a turbulncia do setor petrolfero mundial no decorrer da dcada de 70. Pois at ento, a tradio da Shell era gerenciar o consenso, atingia seu ponto de ruptura, devido turbulncia enfrentada no incio da dcada de 70. Emergindo assim uma nova compreenso dos alicerces do verdadeiro consenso, uma nova compreenso dos modelos mentais compartilhados. Houve a necessidade eminente de a empresa influenciar a imagem mental, a imagem da realidade dos principais tomadores de deciso, pois do contrrio, todos os cenrios iriam por terra, teriam que transmitir aos seus gerentes as descontinuidades que eles previam no mercado mundial de petrleo. Foi desenvolvido pelo planejamento corporativo um novo conjunto de cenrios, cuidadosamente elaborado para tomar forma a partir dos atuais modelos mentais dos gerentes da Shell. Onde foi mostrado que a viso predominante de que o negcio do petrleo continuaria da mesma forma baseava-se em premissas subjacentes sobre a natureza da geopoltica global e do setor petrolfero. Com isso, ficou claro, que no poderia ser possvel que tais premissas se manterem no futuro. Em seguida, ajudaram aos gerentes a iniciar o processo de construo de um novo modelo mental, auxiliando-os a pensar em como deveriam gerenciar nesse novo mundo. Embora muitos gerentes da Shell tenham continuado cpticos, eles levaram a srio os novos cenrios porque comearam a ver que seu entendimento atual era insustentvel. O exerccio comeara a descongelar os modelos mentais dos gerentes e a incubar uma nova viso de mundo. Quando o embargo do petrleo tornou-se realidade, no final de 1973 e incio de 1974, a Shell respondeu de forma diferente das outras empresas do setor. Reduziu o ritmo de investimentos em novas refinarias e projetou refinarias que poderiam se adaptar ao tipo de petrleo que estivesse disponvel. Previram uma demanda dePPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico35energia em um nvel consistentemente inferior ao previsto pelos seus concorrentes e sempre de forma mais precisa. Aceleraram rapidamente o desenvolvimento de campos de petrleo em pases fora da OPEP - Organizao dos Pases Exportadores de Petrleo. Enquanto os concorrentes tomavam as rdeas de suas divises e centralizavam o controle, que uma resposta comum em situaes de crise, a Shell fez exatamente o oposto. O que proporcionou a suas operadoras mais espao de manobra, enquanto os concorrentes ficaram com menos. Os gerentes da Shell viamse entrando em uma nova era de escassez de oferta, menor crescimento e instabilidade de preos. Desta forma responderam e essa fase de turbulncia de forma eficaz. A Shell havia descoberto o poder de administrar os modelos mentais, com isso, a empresa ganhou uma fonte nica de vantagem competitiva. O resultado final dos esforos da Shell foi simplesmente espetacular. Em 1970 a Shell foi considerada a mais fraca das sete grandes empresas de petrleo. A Forbes chamou a empresa de a Irm Feia das Sete Irms. Em 1979, talvez fosse a mais forte; certamente a Shell e a Exxon estavam em uma classe diferenciada. 2.1.2.1 Superando as doenas bsicas da hierarquia Nas organizaes tradicionais, autoritrias, o dogma era administrar, organizar e controlar, j na organizao que aprende, o novo dogma ser viso, valores e modelos mentais. As empresas saudveis sero as que conseguirem sistematizar formas de reunir as pessoas para desenvolver os melhores modelos mentais possveis para enfrentar qualquer situao que se apresente O'Brien, diretorpresidente da Hanover apud Senge (2004, p.208). Em meados da dcada de 70, as idias de Argyris apud Senge (p.209; 210) e seus colaboradores comeam a fornecer uma resposta. Na cincia da ao, estavam desenvolvendo um corpo de teoria e mtodo para reflexo e indagao sobre o raciocnio. A disseminao das novas idias comeou de forma ostensiva no meio acadmico, transformam-se rapidamente, os mtodos de Argyris em uma poderosa demonstrao que os praticantes da cincia da ao chamam de reflexo em ao.PPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico36O impacto sobre a compreenso dos gerentes dos modelos mentais profundo, a maioria conta que, pela primeira vez, vem que tudo o que eles tm so apenas premissas, e nunca verdades, que sempre se v o mundo atravs de seus prprios modelos mentais, modelos esses, que so sempre incompletos. Senge comenta que embora Becket (p. 212), no fornea ferramentas para trabalhar com os modelos mentais, como fornece Argyris, ele planta uma semente poderosa que torna as pessoas mais abertas a ver as tendncias inevitveis nas suas prprias formas de pensamento. Ele tambm introduz as pessoas aos princpios bsicos do pensamento sistmico e em especial, enfatiza a distino entre pensamento de processo e olhar somente fotografias. Desta forma, coloca o pensamento sistmico como uma alternativa filosfica para o penetrante reducionismo da cultura ocidental, como a busca de respostas simples para problemas complexos. Esforos so direcionados aos gerentes da empresa, e no apenas a um pequeno grupo de especialistas em modelos mentais. No que se refere s habilidades propriamente ditas, podem ser citadas (p.213): Reconhecer os lapsos de abstrao (observando os saltos da observao para a generalizao) Expor a coluna da esquerda (articulando o que normalmente no se diz) Equilibrar a indagao e a argumentao (habilidades para a investigao honesta) Enfrentar as distines entre teorias esposadas (o que se diz) e teorias em uso (a teoria implcita no que se faz) As habilidades so extremamente pessoais. Elas abrangem no s questes da empresa, mas os relacionamentos do dia-a-dia. A disciplina concentra-se em algo que as pessoas normalmente tomam como certo: como se conduzir nas conversas comuns, especialmente, frente a questes complexas e conflitantes. A maioria das pessoas acredita que tudo o que se tem que fazer agir com naturalidade, no entanto, a disciplina de modelos mentais limita as prprias inclinaes naturais de tal forma que, conversas podem produzir um aprendizado verdadeiro, em lugar de simplesmente reforar vises anteriores.PPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico372.1.2.2 A disciplina de Modelos Mentais Uma organizao deve desenvolver sua capacidade para trabalhar com modelos mentais que envolvem tanto a aprendizagem de novas habilidades quanto para implementar inovaes institucionais, as quais ajudam a inserir essas habilidades como prtica regular. A Shell e a Hanover adotaram abordagens radicalmente diferentes no gerenciamento de modelos mentais, porm o trabalho exigiu delas, as mesmas tarefas crticas. Inicialmente, tiveram que expor premissas bsicas sobre questes importantes da empresa. Essa meta, predominante na Shell, essencial a qualquer empresa, pois os modelos mentais mais essenciais em qualquer organizao so os compartilhados pelos principais responsveis pelo processo decisrio. Os dois lados da disciplina so vitais, tanto no que se refere s habilidades da empresa com as questes interpessoais. Existem gerentes que so inerentemente pragmticos. Pois eles so mais motivados a aprender o que precisam em seu contexto de negcios, onde se desenvolve o treinamento dos gestores, os modelos mentais ou equilbrio entre argumentao e indagao. Nas habilidades interpessoais so ressaltadas de forma que a aprendizagem permanece fundamentalmente adaptativa e no generativa. A aprendizagem generativa exige gerentes com habilidades de reflexo e indagao e que no sejam apenas consultores e planejadores, onde pessoas podero em todos os nveis expor e desafiar seus modelos mentais diante de circunstncias externas que s estimulam a uma nova reflexo. Desta forma, quanto maior o nmero de empresas a adot-los, maior ser a integrao entre esses dois aspectos da modelagem mental. Enquanto isso, com base na experincia da Shell, da Hanover e de outras empresas, pode-se observar os elementos de uma disciplina emergente. O planejamento como aprendizagem e conselhos internos: gerenciando os modelos mentais por toda a organizao. A institucionalizao da reflexo e da exposio dos modelos mentais exige mecanismos que tornem essas prticas inevitveis. Ate hoje, surgiram duas abordagens que envolvem a remodelagem do planejamento tradicional como aprendizagem e a definio de conselhos internos de diretores,PPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico38para reunir regularmente a gerncia snior e a gerncia local, a fim de desafiar e expandir o pensamento subjacente ao processo decisrio local. Os cenrios foram primeira ferramenta adaptada pela Shell em busca de modelos mentais, os quais foram os gerentes a considerar como administrariam em caminhos futuros alternativos. Isso desloca a tendncia dos gestores de presumir implicitamente um nico futuro. Alm dos cenrios, a Shell continuou a experimentar uma ampla variedade de ferramentas para mapeamento de modelos mentais. Entre elas incluem-se as ferramentas do pensamento sistmico, alm das capacidades de simulao em computador, micromundos, considerada a tecnologia da organizao que aprende e inmeras outras ferramentas de sistemas no tangveis, que recebem essa denominao porque lidam com variveis importantes e no quantificveis normalmente importantes nos modelos mentais dos gerentes. O denominador comum de todas essas ferramentas que elas funcionam para a exposio das premissas sobre questes importantes na empresa. A Shell institucionalizou o gerenciamento de modelos mentais atravs de seu processo e planejamento. J a Hanover tem sua prpria forma de institucionalizao dos modelos mentais, onde o processo orientado por um conjunto de princpios operacionais, incorporados a uma nova estrutura organizacional. H vrios anos a empresa colocou em prtica uma rede de conselhos internos de administrao e desta forma institucionalizou o Credo da Hanover para Modelos Mentais nos quais prega:Quadro 1 - Credo da Hanover para Modelos mentais1. A eficcia de um lder est relacionada ao aprimoramento contnuo dos modelos mentais desselder. 2. No imponha s pessoas um modelo mental preferido. Para o melhor resultado possvel, os modelos mentais devem conduzir a decises autoconclusivas. 3. As decises autoconclusivas resultam em convices mais profundas e implementao mais eficaz. 4. Modelos mentais melhores permitem aos proprietrios ajustar-se s mudanas no ambiente ou nas circunstncias. 5. Os membros do conselho interno raramente precisam tomar decises diretas. Em vez disso, sua funo ajudar o gerente-geral, testando ou aperfeioando o modelo mental deste ltimo. 6. A diversidade de modelos mentais permite a coexistncia de vrias perspectivas. 7. Os grupos acrescentam muito mais dinmica e conhecimento do que uma pessoa isolada capaz de fazer. 8. A meta no a congruncia entre o grupo.PPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico399. Quando o processo funciona, ele leva congruncia. 10. O valor dos lderes medido por sua contribuio aos modelos mentais de outras pessoas. Fonte: Senge (2004, p. 219)A coexistncia simultnea de vrios modelos mentais possvel. Alguns podem discordar. Entretanto, todos devem ser considerados e testados nas situaes que aparecem. Isso exige um compromisso organizacional com a verdade, que um resultado do domnio pessoal. A meta o melhor modelo mental para qualquer pessoa que se defronte com um problema especfico. Desta forma, as pessoas concentram-se em ajud-la para tomar a melhor deciso, contribuindo para que se desenvolva o melhor modelo mental possvel. Destaca-se tambm o dilogo que o corao da disciplina da aprendizagem em equipe, como a pedra fundamental para o trabalho e resultados desejados em equipes. As habilidades de indagao e reflexo tambm so importantes, sendo que as habilidades de indagao se referem aos mecanismos atravs dos quais, pessoas se comportam em interaes diretas com outras pessoas, especialmente quando se est lidando com questes complexas e conflitantes. Enquanto as habilidades de reflexo referem-se desacelerao dos prprios processos de pensamento, a fim de permitir uma maior conscincia de como se criam os prprios modelos mentais e as formas como eles influenciam as aes. As habilidades de reflexo comeam com o reconhecimento dos saltos de abstrao. Em que a mente humana se movimenta literalmente a velocidade da luz. O que ao contrrio do que pode se pensar geralmente retarda a aprendizagem, pois esses saltos ocorrem de maneira to rpida para as generalizaes que nunca se pensa em test-los e assim sendo os saltos de abstrao impedem a aprendizagem, pois se tornam axiomas, onde a parte menor que o todo, onde o que antes era um pressuposto passa a ser tratado como fato. J a Coluna da esquerda uma tcnica poderosa para comear a enxergar como os modelos mentais funcionam em determinadas situaes. O exerccio da coluna da esquerda sempre consegue revelar premissas ocultas e mostrar como elas influenciam o comportamento. redigido um modelo de interao, em forma de roteiro, em que a lio mais importante que se aprende ao enxergar as colunas da esquerda, ou seja, o que se est pensando, mas, que no se est dizendo em cadaPPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico40estgio da interao e como se podem minar facilmente as oportunidades de aprendizagem em situaes conflitantes. No existe uma forma certa de tratar situaes difceis, mas a forma de abordagem das aes pode contribuir para piorar as coisas. O exerccio da coluna da esquerda pode mostrar aos gerentes que na verdade, eles tm modelos mentais e esses modelos desempenham um papel ativo, s vezes indesejado na prtica gerencial. Um grupo de gerentes aps ter feito o exerccio, alm de se conscientizar do papel de seus modelos mentais, comea a ver com mais clareza por que importante um tratamento mais direto de suas premissas. 2.1.2.3 Modelos Mentais e a Quinta Disciplina O pensamento sistmico sem a disciplina dos modelos mentais perde grande parte de sua potncia. As duas disciplinas caminham juntas, pois uma se concentra em expor premissas ocultas e a outra focaliza em alternativas para reestruturar as premissas, a fim de revelar as causas de problemas significativos. Modelos mentais arraigados impedem mudanas que podem resultar do pensamento sistmico. Os gestores necessitam aprender a refletir sobre seus atuais modelos mentais, no nterim em que as premissas mais importantes no forem expostas. No existe razo para esperar que os modelos mentais mudem e o pensamento sistmico perca grande parte de seu propsito. O acreditar que suas prprias vises do mundo so fatos e no um conjunto de premissas, no haver abertura para desafiar essas vises do mundo. Se no houver habilidades de indagar sobre suas prprias formas de pensamento e as das outras pessoas, haver limitao na experimentao coletiva de novas formas de pensamento. Alm disso, se no existir uma filosofia e uma compreenso de modelos mentais estabelecidas na organizao, as pessoas percebero equivocadamente o propsito do pensamento sistmico. como traar diagramas para desenvolver os modelos existentes no mundo e no de aperfeioar seus prprios modelos mentais. Modelo sistmico igualmente importante, para que os modelos mentais possam ser abordados de forma eficaz, sem possveis distores. A integrao do pensamento sistmico e os modelos mentais, no propem apenas mudar osPPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico41prprios modelos mentais, mas sim, alterar formas de pensamento, passando de modelos mentais dominados por eventos para modelos mentais que reconhecem os padres de mudana de longo prazo e as estruturas subjacentes que produzem esses padres. Podem ser citados como exemplo, os cenrios da Shell, que no s conscientizaram os gerentes a respeito das mudanas, mas alteraram a forma desses gerentes perceberem essas mudanas de forma diferenciada e inovadora, permitindo considerar suas opes estratgicas e estabelecerem polticas de longo prazo. Precisamente, como o pensamento linear domina a maioria dos modelos mentais que utilizado atualmente nas decises crticas, as organizaes que aprendem, no futuro, tomaro suas decises com base em compreenses compartilhadas das inter-relaes e dos padres de mudana.2.1.3 Viso compartilhada Viso compartilhada une os grupos na ao, ou seja, uma viso s compartilhada integralmente na medida em que ela se relaciona com as vises dos membros do grupo. Para Senge, a empresa deve possuir uma misso clara, bem definida para que as pessoas dem o melhor de si e que venham a adotar uma viso compartilhada, na qual so fatores preponderantes o comprometimento ao invs da aceitao. No filme Spartacus, que uma adaptao da histria de um gladiador, um escravo romano que liderou um exrcito de escravos em uma rebelio em 71 a.C., que aps cercados e dominados pelo general Marcus Crassus derrotaram as legies romanas por duas vezes, em longa batalha. No filme, Crassus diz aos mil sobreviventes do exrcito de Spartacus que estes eram escravos e voltaro a ser escravos, mas podero ser poupados da pena de crucificao, basta que denunciem o escravo Spartacus. Aps uma longa pausa, Spartacus (interpretado por Kirk Douglas) se levanta e diz que Spartacus. Em seguida, o homem a seu lado tambm se levanta e diz que Spartacus. Em pouco tempo todos os escravos esto de p afirmando ser Spartacus.PPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico42Verdica ou no, a histria demonstra uma profunda verdade. Todos os homens, ao se levantarem, escolheram a morte. Porm, a lealdade do exrcito de Spartacus no era dirigida figura dele, Spartacus e, sim, a uma viso compartilhada e inspirada por eles, o desejo de se tornarem homens livres. Essa viso era marcante demais para que um daqueles homens pensasse em desistir dela e conformar-se com a escravido. Uma viso compartilhada no apenas uma idia. Mesmo que essa idia seja to importante quanto liberdade. Ao contrrio, uma fora no corao das pessoas, uma fora de impressionante poder. Que pode ser inspirada por uma idia, mas que quando evolui, quando estimulante o suficiente para obter o apoio de mais de uma pessoa, deixa de ser uma abstrao, pois se torna evidente. As pessoas comeam a v-la como se existisse. Nas questes humanas, poucas foras, se que existe alguma, so to poderosas quanto uma viso compartilhada. Num nvel mais simples, uma viso compartilhada a resposta ao que se quer criar. Assim como as vises pessoais so retratos ou imagens que as pessoas tm na mente e no corao, as vises compartilhadas so imagens que pertencem s pessoas que fazem parte de uma organizao. Sendo que uma viso realmente compartilhada quando duas pessoas tm a mesma imagem e assumem o comprometimento mtuo de manter essa viso, no s individualmente, mas em conjunto. Em uma organizao que aprende, a viso compartilhada essencial, pois fornece foco e energia para a aprendizagem. Sendo que a aprendizagem adaptativa possvel sem uma viso, j a aprendizagem generativa s ocorre quando as pessoas esto comprometidas em alcanar um objetivo de profunda importncia para elas. Atualmente, viso um conceito familiar em liderana na empresa. Mas, ao se analisar detalhadamente, descobre-se que a maioria das vises na verdade, a viso de uma pessoa ou de um grupo, imposta a uma organizao. Tais vises tm, na melhor das hipteses, aceitao, mas no o comprometimento. Uma viso compartilhada conta com o verdadeiro comprometimento de muitas pessoas, pois reflete a viso pessoal de cada uma delas.PPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico43As vises compartilhadas so importantes, pois muitas delas detm vises de sucesso global. Mais importante que essas vises individuais foram realmente compartilhadas por pessoas em todos os nveis dessas empresas. Muitas das vises compartilhadas so extrnsecas, ou seja, focam um objetivo relativo a algo externo empresa, por exemplo, um concorrente. A viso da Pepsi explicitamente voltada para superar a Coca-Cola; a viso da Avis direcionada Hertz. Entretanto, as metas que se limita a derrotar um oponente so transitrias. Quando a viso alcanada, pode se transformar em uma postura defensiva de proteger o que se tem e no perder o primeiro lugar. Essas metas defensivas raramente estimulam a criatividade e o entusiasmo de criar algo novo. Um mestre em artes marciais, por exemplo, provavelmente se concentra muito mais em seus prprios padres de excelncia do que em derrotar todos os outros. No necessariamente, isso significa que as vises devam ser intrnsecas ou extrnsecas. A coexistncia dos dois tipos de viso possvel. Contudo, a confiana em uma viso exclusivamente baseada em derrotar um adversrio pode enfraquecer a organizao em longo prazo. Na viso compartilhada, especialmente uma viso intrnseca, eleva as aspiraes das pessoas. O trabalho torna-se parte da busca de um propsito superior incorporado aos produtos e servios das organizaes acelerando a aprendizagem atravs dos computadores pessoais, comunicando-se com o mundo por meio da telefonia universal ou promover a liberdade de movimentos proporcionada pelo automvel pessoal. As vises so entusiastas, excitantes, leva pessoas e organizaes a buscarem cada vez mais atingir seus objetivos e neste sentido, o compartilhamento da viso muda o relacionamento das pessoas com a empresa. De modo que a empresa passa a ser parte integrante da pessoa, que por sua vez passa a considerar a empresa como sua, criando assim, uma identidade comum. Desenvolver a viso compartilhada o primeiro passo para conseguir com que pessoas que no confiam umas nas outras comecem a trabalhar em conjunto. Na realidade, a noo compartilhada de propsito, viso e valores operacionais da organizao estabelece o nvel mais bsico de compartilhamento. As visesPPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico44compartilhadas estimulam a coragem de uma forma to natural que as pessoas nem percebem a extenso de sua coragem. Sem uma viso compartilhada no existe organizao que aprende, pois ela essencial e fornece o foco e a energia para a aprendizagem. Sem um impulso em direo a uma meta que as pessoas realmente desejam realizar, as foras que apiam o status quo podem ser avassaladoras. A viso estabelece uma meta abrangente e a superioridade da meta estimula novas formas de pensar e agir. Com uma viso compartilhada as pessoas ficam mais propensas a expor suas idias, desistir de posies extremamente arraigadas e reconhecer dificuldades pessoais e organizacionais. Uma viso compartilhada estimula o arriscar e a experimentao. Tudo considerado desafio e experimento, mas no h ambigidade, onde as pessoas sabem com perfeio o porqu do experimento e mesmo sem existir a garantia que vo funcionar, todas as pessoas esto comprometidas. Por fim, a viso compartilhada engloba um dos principais quebra-cabeas unindo esforos em prol do desenvolvimento do pensamento sistmico na administrao. Deve se ter em mente, como promover um compromisso de longo prazo. Adeptos do pensamento sistmico esforaram-se, durante anos para convencer os gerentes de que teriam grandes problemas se no mantivessem o foco de longo prazo, ficando a seguinte reflexo: As pessoas no focalizam o longo prazo porque precisam, mas porque querem. Com freqncia o planejamento estratgico, que deve ser a base do pensamento de longo prazo nas empresas, acaba sendo reativo e baseia-se no curto prazo. O planejamento estratgico, embora seja disseminado como uma alternativa para que a empresa seja mais orientada para o futuro, na maioria dos gerentes, quando sob presso, concordaro que seus planos estratgicos revelam mais sobre os problemas de hoje do que sobre as oportunidades do amanh. Apesar de toda a ateno dedicada ao planejamento estratgico, que um componente da aprendizagem da empresa, a viso continua sendo considerada uma fora misteriosa e incontrolvel. No existem frmulas para encontrar suaPPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico45viso, mas h princpios e diretrizes que ajudam a desenvolver uma viso compartilhada. A viso compartilhada uma disciplina emergente que se dedica ao desenvolvimento de vises, bem como, ferramentas prticas para se trabalhar com vises compartilhadas, alm de ampliar os princpios e os insights do domnio pessoal ao mundo das aspiraes coletivas e do comprometimento compartilhado. 2.1.3.1 A viso pessoal e a disciplina de criao de uma viso compartilhada Estimular a viso pessoal se torna necessrio, pois, a partir de vises pessoais, que as vises compartilhadas surgem, e desta forma que se obtm sua energia e estimulam o comprometimento. A nica viso capaz de motiv-lo a sua viso (p.239). No significa que as pessoas se importem apenas com seus interesses pessoais, na verdade, as vises pessoais normalmente incluem dimenses que se referem famlia, organizao, comunidade e at ao mundo como um todo. O interesse genuno sobre uma viso compartilhada baseia-se em vises pessoais. Muitos lderes ignoram essa verdade simples e resolvem que sua organizao tem que desenvolver uma viso para o dia seguinte. Organizaes que tencionam criar vises compartilhadas devem estimular continuamente s pessoas a desenvolverem suas vises pessoais. Do contrrio, se no tiverem sua prpria viso, restar s pessoas simplesmente concordarem com a viso dos outros. E o resultado disso a aceitao, mas jamais o comprometimento. Entretanto, as pessoas podem se unir para criar uma sinergia poderosa em busca do que se deseja do eu/ns, quando elas tm uma forte noo de direo pessoal, e sabem o que realmente se deseja no conjunto. Para o desenvolvimento de vises compartilhadas o domnio pessoal a pedra fundamental. O que significa, no s uma viso pessoal, mas sim, um compromisso com a verdade e a tenso criativa que so marcas registradas do domnio pessoal. Nveis de tenso criativa muito superior aos nveis de conforto dos indivduos podem ser gerados pela viso compartilhada.PPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico46As organizaes devem ter o cuidado de no infringir as liberdades individuais, pois ningum pode dizer a outra pessoa: esta a sua viso e nem for-la a desenvolver uma viso, conforme observado na disciplina domnio pessoal. No entanto, existem atitudes positivas que podem ser tomadas para criar um clima capaz de estimular a viso pessoal, cabendo aos lderes uma atitude mais direta, pois possuem um senso de viso e devem comunic-lo, de maneira que outras pessoas sintam-se encorajadas a compartilhar suas prprias vises. Construir vises compartilhadas a partir de vises pessoais a arte da liderana visionria. As vises individuais devem interagir para criar as vises compartilhadas. Uma boa metfora para exemplificar a do holograma, a imagem tridimensional criada pela interao de diversas fontes de luz. Ou seja, ao cortar uma fotografia ao meio, cada metade mostrar apenas parte da imagem do todo. Mas, se for divido um holograma, cada parte mostrar a imagem inteira intacta. Se continuar dividindo o holograma, independe do tamanho de cada parte, ainda assim, cada uma mostrar imagem do todo. Desta forma, quando um grupo de pessoas compartilha a viso de uma organizao, cada uma est vendo sua prpria imagem da organizao. Todas compartilham a responsabilidade pelo todo e no apenas pela sua parte. S que no holograma as partes que o compe no so idnticas. Cada uma representa a imagem do todo de um ponto de vista diferente. O mesmo ocorre com a viso de cada pessoa sobre o todo. Cada um tem sua forma particular de perceber a viso mais ampla. Quando juntamos as partes de um holograma, a imagem do todo no muda fundamentalmente. Pois, a imagem j estava l em cada parte. Ao contrrio, a imagem fica mais intensa, mais vivida. Quando aumenta o nmero de pessoas que compartilham uma viso comum, a viso bsica no muda, mas sim, torna-se mais viva, mais real - uma realidade mental que as pessoas podem realmente se imaginar alcanando. O primeiro passo no domnio da disciplina de criao de vises compartilhadas abandonar as noes tradicionais de que as vises vm sempre de cima ou resultam dos processos institucionalizados de planejamento da organizao.PPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico47Muitos gerentes esperam que as vises compartilhadas resultem de um processo de planejamento estratgico da empresa, s que grande parte dos planejamentos estratgicos tambm no consegue estimular uma viso genuna. Pois, na maioria das vezes estratgias criativas raramente resultam do ritual anual de planejamento. O ponto de partida para a estratgia do prximo ano quase sempre a estratgia desse ano. As melhorias so incrementais. As empresas se mantm nos segmentos e territrios que conhecem embora as verdadeiras oportunidades talvez estejam em outro lugar. Em sntese, uma viso s se transforma em viso compartilhada quando se conecta s vises pessoais de todos os integrantes da organizao.2.1.4 Aprendizagem em grupo A aprendizagem individual no garante a aprendizagem organizacional. No entanto, sem aprendizagem individual a organizacional no ocorre. As organizaes s aprendem por meio das pessoas que aprendem. Aprendizagem em grupo dependente da interao autntica entre as pessoas, sendo que a tcnica fundamental da aprendizagem em grupo o dilogo. Dilogo este, que facilita a aprendizagem em equipe e, quanto mais o grupo produz bons resultados, mais os seus integrantes e a organizao crescero. Atravs da aprendizagem em grupo seus membros elaboram uma lgica comum, de forma que o resultado das habilidades grupais maior e mais significativo que a somatria das habilidades individuais de cada pessoa. Por concepo e por talento, em uma equipe de especialistas em qualquer rea o desempenho depende tanto da excelncia individual como da capacidade de trabalho em conjunto, onde todos tentam encontrar formas de combinao mais eficaz que no se mistura com os outros ou que modela sua personalidade de acordo com o que se espera das pessoas. Uma equipe relativamente desalinhada possui como caracterstica fundamental o desperdcio de energia. As pessoas podem dar tudo de si, mas seus esforos no se traduzem com eficincia como esforo da equipe. Entretanto, quando uma equipePPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico48est mais alinhada surge uma unicidade de direo e as energias dos indivduos se harmonizam, com isso h menos desperdcio de energia. Desta forma, quando existe um propsito comum, uma viso compartilhada, e a compreenso de como complementar os esforos uns dos outros, os indivduos no sacrificam seus interesses pessoais em prol da viso maior do grupo, ao contrrio, a viso compartilhada torna-se uma extenso de suas vises pessoais. O alinhamento a condio necessria para que o empowerment (delegao de poder) do indivduo gere o empowerment de toda a equipe. O empowerment do indivduo, quando o nvel de alinhamento relativamente baixo, agrava o caos e dificulta ainda mais a gerncia da equipe: A aprendizagem em equipe o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros realmente desejam. Ela baseia-se na disciplina do desenvolvimento da viso compartilhada. E, tambm, no domnio pessoal, pois as equipes talentosas so compostas de indivduos talentosos. Entretanto, a viso compartilhada e o talento s, no bastam, pois, o mundo est repleto de equipes com indivduos talentosos que compartilham uma viso durante algum tempo, mas que no conseguem aprender. Nunca houve tanta necessidade de dominar a aprendizagem em equipe nas organizaes como existe atualmente. Seja, em equipes gerenciais, em equipes de desenvolvimento de produtos ou de foras-tarefa multifuncionais. Equipes so pessoas que precisam umas das outras para agir, nas palavras de Arie de Geus, ex-vice-presidente de Planejamento em Grupo da Royal Dutch/Shell, elas esto se tornando cada vez mais, a principal unidade de aprendizado nas organizaes. A maioria das decises importantes tomada em equipe, seja diretamente ou atravs da necessidade de equipes para traduzir as decises individuais em ao. O aprendizado individual, em algum nvel, irrelevante para o aprendizado organizacional. Indivduos aprendem o tempo todo, porm, ainda no acontece a aprendizagem organizacional. Mas, se as equipes aprendem, elas tornam-se um microcosmo (o centro de tudo) para a aprendizagem em toda a organizao. Quando as novas idias so colocadas em ao, as habilidades desenvolvidas podem se propagar para outros indivduos e outras equipes, embora no exista aPPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico49garantia de que realmente se propaguem. Os feitos da equipe podem definir a maneira e estabelecer um padro para a aprendizagem conjunta de toda a organizao. Dentro das organizaes, a aprendizagem em equipe tem trs dimenses crticas: na primeira existe a necessidade do pensamento reflexivo para os assuntos complexos. Neste caso, as equipes precisam aprender como utilizar o potencial de muitas mentes a fim de serem mais inteligentes do que uma mente. Na segunda h a necessidade de uma ao inovadora e coordenada. As equipes de destaque nas organizaes desenvolvem o mesmo tipo de relacionamento, uma de confiana operacional, onde cada membro da equipe permanece consciente dos outros membros e age de modo a complementar a ao dos outros. E na terceira existe o papel dos membros da equipe em outras equipes. Desta forma, uma equipe que aprende estimula continuamente outras equipes, atravs da disseminao das prticas e habilidades da aprendizagem em equipe de forma mais ampla. A aprendizagem em equipe uma disciplina coletiva, muito embora, envolva habilidades individuais e reas de compreenso. A disciplina da aprendizagem em equipe envolve o domnio das prticas do dilogo e da discusso, as duas formas distintas de conversao entre as equipes. Dilogo e discusso so potencialmente complementares, mas a maioria das equipes no tem habilidade de distinguir um do outro e de passar conscientemente de um para o outro. A aprendizagem em equipe tambm envolve lidar de forma criativa com as foras poderosas de oposio ao dilogo e a discusso produtiva nas equipes de trabalho. Algumas das maiores foras so as formas habituais de interao que protegem as pessoas de ameaas ou constrangimentos, mas que tambm as impede de aprender. Desta forma, muitas vezes uma equipe pode resistir a ver os problemas importantes de forma mais sistmica. Pois, faz-lo, implicaria no problema de estar revendo suas prprias polticas e estratgias. Essas estratgias conseguem evitar o exame com seriedade de como suas prprias aes podem estar criando os mesmos problemas que eles esto tentandoPPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico50to arduamente resolver. Mais do que outras estruturas analticas, o pensamento sistmico exige equipes maduras, capazes de investigar problemas complexos e de conflito. Enfim, como qualquer outra disciplina, a disciplina da aprendizagem em equipe exige prtica e exatamente isso que falta nas equipes das organizaes modernas. O processo em que as equipes aprendem e o movimento contnuo entre teoria e a prtica, mesmo apesar de sua importncia, a aprendizagem em equipe continua pouco entendida. 2.1.4.1 A disciplina da aprendizagem em equipe: dilogo e discusso. A contribuio, as idias nicas sobre a aprendizagem em equipe, surgem da viso do pensamento como um fenmeno em grande parte coletivo. Sendo que existem dois tipos primrios de discurso: dilogo e discusso. Os dois so importantes para uma equipe capaz de ter o aprendizado generativo contnuo, mas, seu poder reside na sua sinergia, que tende a no estar presente quando desconsideram as diferenas existentes entre eles. No dilogo um grupo acessa um grande conjunto com significado comum e que no poder ser acessado individualmente. Neste caso, o todo que ir organizar as partes, ao invs de tentar encaixar as partes em um todo. O propsito do dilogo revelar as incoerncias do nosso pensamento. Existem trs tipos de incoerncia. No primeiro, o pensamento nega que ele participativo. No segundo, o pensamento pra de acompanhar a realidade e simplesmente segue em frente, como um programa. E no terceiro, o pensamento estabelece seu prprio padro de referncia para resolver problemas, problemas esses que, num primeiro momento contribuiu para criar. O dilogo uma forma de ajudar as pessoas a verem o pensamento de forma representativa e participativa e tambm, a se tornarem mais sensveis s incoerncias dos pensamentos, buscando maior segurana para reconhecer, tais incoerncias. Desta forma, as pessoas, atravs do dilogo se tornam observadoras do seu prprio pensamento.PPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico51Assim que as pessoas vem a natureza participativa de seu pensamento, elas comeam a se separar de seu pensamento. Comeam a assumir uma posio mais criativa e menos reativa a seu pensamento. Apesar de poucos aprenderem realmente a pensar por si prprio. Mas, tambm as pessoas passam a observar a diferena entre pensar como um processo contnuo, distinto dos pensamentos, o resultado desse processo. O que um bom incio, para comear a corrigir as incoerncias dos pensamentos. Deste modo, atravs do dilogo, as pessoas comeam a participar de um conjunto de significado comum, que capaz de desenvolver e mudar constantemente. Senge (p. 270) destaca as trs condies bsicas e necessrias ao dilogo, identificadas por Bohm: Sendo que na primeira, Todos os participantes devem suspender seus pressupostos, como se estivessem suspenses diante de ns. Na segunda, Todos os participantes devem encarar uns aos outros como colegase na terceira deve existir um facilitador que mantenha o contexto do dilogo. Essas trs condies contribuem para facilitar fluxo livre de significado passando entre os membros do grupo, diminuindo a resistncia ao fluxo. Suspender ou segurar os pressupostos tem muito a ver com saltos de abstrao, que acontecem quando se passa da observao direta para a generalizao sem testar, e indagar sobre o raciocnio subjacente abstrao, que so habilidades bsicas de reflexo e indagao desenvolvidas nos modelos mentais. Porm, no dilogo, suspender os pressupostos deve ser uma ao coletiva (p. 272). A disciplina da equipe para manter os pressupostos suspensos permite que os membros da equipe vejam seus pressupostos com mais clareza, pois possvel a cada um, comparar os seus pressupostos com o de outras pessoas. Complementa Bohn que suspender os pressupostos se torna difcil, devido prpria natureza do pensamento. O pensamento ilude as pessoas continuamente, levando as pessoas a uma viso de que assim que as coisas so. medida que as equipes adquirem experincia e habilidade no dilogo, o papel do facilitador torna-se menos crucial e, aos poucos, ele pode se tornar apenas um dos participantes. O dilogo surge da ausncia de liderana do grupo, uma vez que os membros da equipe j desenvolveram habilidades e compreenso.PPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico52Desta forma, uma equipe que aprende, domina o movimento de vaivm entre dilogo e discusso. As regras bsicas so diferentes. As metas so diferentes. Sem distingui-las, as equipes normalmente no conseguem ter nem dilogo, nem discusses produtivas. Entre os membros da equipe que entram regularmente no dilogo, desenvolvese um relacionamento singular. Existindo entre elas uma profunda compreenso que ter conseqncias sobre as discusses. Como tambm uma rica compreenso da singularidade do ponto de vista de cada pessoa. Alm disso, os membros descobrem como a compreenso mais ampla surge da considerao corts do ponto de vista pessoal. Aprendem tambm a dominar a arte de manter uma posio, em vez de ser mantido por suas posies. Parte-se do pressuposto de que o conjunto de significados maior acessvel apenas para um grupo. Essa idia, embora inicialmente possa parecer radical, tem um profundo apelo intuitivo para os gerentes que h muito tempo cultivam os aspectos mais sutis da indagao coletiva e do desenvolvimento de um consenso. Desde muito cedo, esses gerentes aprendem a distinguir dois tipos de consenso: o consenso tipo fechar o foco, que busca o denominador comum em diversos pontos de vista individuais, e o consenso do tipo ampliar o foco, que busca o quadro maior mais do que o ponto de vista individual. O primeiro tipo de consenso parte do contedo das vises individuais, da descoberta de que parte da idia de que a viso compartilhada por outras pessoas. O segundo tipo de consenso parte da idia de que cada um tem a sua viso, sua forma de encarar a realidade. A viso de cada pessoa uma perspectiva nica de uma realidade mais ampla. Se cada pessoa pudesse ver pelos olhos do outros, cada qual ver algo que talvez no tivesse visto sozinho. Se o dilogo articula uma viso nica da aprendizagem em equipe, as habilidades de reflexo e indagao podem ser essenciais para a percepo dessa viso. Assim como a viso pessoal serve como um alicerce para o desenvolvimento da viso compartilhada, as habilidades de reflexo e indagao tambm fornecem o alicerce para o dilogo e a discusso. O dilogo que baseado nas habilidades de reflexo e indagao provavelmente mais confivel e menos dependente dasPPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico53particularidades das circunstncias, como por exemplo, a qumica entre os membros de uma equipe. 2.1.4.2 Lidando com a realidade atual: conflito e rotinas defensivas Quando as pessoas compartilham uma viso comum, podem existir muitas idias diferentes sobre como concretiz-la. Quanto mais grandiosa a viso, maior ser a incerteza de quanto e como ser alcanada. O fluxo livre de idias conflitantes crucial para o pensamento criativo, para a descoberta de novas solues em que nenhuma pessoa teria conseguido isoladamente. O conflito tornase, efetivamente, parte do dilogo contnuo. As rotinas defensivas, conforme consta nos Modelos mentais, so hbitos arraigados que so usados para proteger as pessoas do constrangimento e da ameaa que decorrem da exposio de seus prprios pensamentos. As rotinas defensivas formam uma espcie de escudo protetor em torno de seus pressupostos mais profundos, defendendo as pessoas da dor, mas tambm, impedindo-as de conhecer as causas dessa dor. As rotinas defensivas so to diversas e to comuns que normalmente passam despercebidas ao dizer que uma idia muito interessante, quando na realidade no se tem a inteno de falar a srio sobre ela. Ou ainda, quando surge um problema difcil, muda-se de assunto propositalmente em respeito s boas maneiras. As equipes so microcosmos da organizao maior e, portanto, no surpreendente que os padres defensivos caractersticos da organizao maior sejam incorporados equipe. Na verdade, as rotinas defensivas bloqueiam o fluxo de energia de uma equipe que poderia cooperar em prol de uma viso comum. Os membros da equipe capturados em suas rotinas defensivas sentam-se nos muros, obstculos e armadilhas que impedem o aprendizado coletivo. As rotinas defensivas passam a ser uma resposta a um problema; nesse caso, o problema uma necessidade de aprender, decorrente de uma defasagem de aprendizado entre o que se sabe e o que necessrio saber. A soluo essencial e a indagao, que resultam em uma nova compreenso so um novo comportamento, ou seja, o aprendizado. Porm, a necessidade de aprendizado tambm cria uma ameaa e, pessoas e equipes respondem defensivamente aPPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico54ameaas. Isso leva soluo paliativa, pois, rotinas defensivas eliminam a defasagem de aprendizado, reduzindo a necessidade percebida do aprendizado. Na maioria das estruturas de transferncia de responsabilidade h duas possveis reas de alavancagem: enfraquecer a soluo sintomtica e fortalecer a soluo fundamental. Uma forma de enfraquecer a soluo sintomtica diminuir a ameaa emocional que precipita inicialmente a resposta defensiva. Quando se percebe que existe uma rotina defensiva, bem possvel que se faa parte dela. Neste caso, gerentes competentes aprendem a enfrentar a defensividade sem produzir ainda mais defesas por parte das pessoas. Uma viso do que realmente se quer, tanto em termos de resultados da empresa quanto para trabalhar em conjunto um compromisso implacvel com a expresso verdadeira da prpria realidade atual. Deste modo, a aprendizagem em equipe e o desenvolvimento de uma viso compartilhada so disciplinas irms. Elas evoluem naturalmente juntas visando criar a tenso criativa em uma equipe. Em uma viso verdadeiramente compartilhada, as rotinas defensivas tornam-se apenas mais um aspecto da atual realidade. Com os conflitos estruturais, as rotinas defensivas podem realmente se tornar uma fonte de energia e no de inrcia. Rotinas defensivas podem se transformar em aliadas surpreendentes em prol do desenvolvimento de uma equipe que aprende, ao sinalizar quando o aprendizado no est ocorrendo. A maioria das pessoas sabe quando se est na defensiva, mesmo quando no consegue identificar inteiramente a origem ou padro da prpria defensividade. O que caracteriza as equipes que aprendem, no a ausncia da defensividade, mas sim, a forma de encar-las. Uma equipe comprometida com a aprendizagem deve estar comprometida, no s em dizer a verdade sobre o que esta acontecendo l fora, na realidade dos seus negcios, mas tambm, com o que esta acontecendo aqui dentro, dentro da prpria equipe. 2.1.4.3 O elo perdido: prtica Um grupo de pessoas talentosas dispostas a aprender, no produz, necessariamente, uma equipe que aprende, assim como um grupo de atletasPPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico55talentosos, no formar, necessariamente, um grande time. As equipes que aprendem, aprendem a aprender em conjunto. As habilidades de equipe so mais difceis de desenvolver do que as habilidades individuais. por isso que as equipes que aprendem precisam dos chamados campos de prtica, que uma maneira de prtica conjunta para que possam desenvolver suas habilidades coletivas de aprendizagem. A ausncia praticamente total de prtica ou ensaio significativo , provavelmente, o fator predominante que impede a maioria das equipes gerenciais de serem unidades eficazes de aprendizagem. A aprendizagem da equipe exige esse tipo de prtica regular, mas as equipes gerenciais, de maneira geral, esto privadas dela. verdade que elas tm as discusses intelectuais abstratas sobre as idias, e que muitos membros da equipe acabam conhecendo as opinies intelectuais de seus companheiros, at bem demais. As decises sobre situaes especficas, em geral discutidas e decididas em momentos de grande presso sobre situaes especficas, em geral discutidas e decididas em momentos de grande presso so o principal produto do trabalho das equipes e cada deciso se transforma em deciso final assim que tomada. No existe experimentao com as decises, pois so poucas as oportunidades para avaliaes ponderadas sobre o bom senso das diferentes decises, e no h oportunidades de se dar um passo atrs com uma equipe e refletir sobre como seria possvel chegar juntos a decises melhores. A disciplina da aprendizagem em equipe est prxima de uma inovao, na medida em que est se aprendendo gradativamente a praticar. Em especial, dois campos de prtica distintos esto se desenvolvendo. O primeiro passo envolve a prtica do dilogo, para que uma equipe possa comear a desenvolver sua habilidade conjunta de promover um QI da equipe superior aos QIs individuais. O segundo passo est relacionado criao de laboratrios de aprendizagem e micromundos, que so ambientes baseados em softwares de computador, nos quais a aprendizagem em equipe se confronta com a dinmica de realidades complexas da empresa.PPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico56Existem algumas condies bsicas para que uma sesso de dilogo se estabelea (p. 287) entre elas: a participao de todos os integrantes da equipe; uma explicao das regras bsicas do dilogo; o reforo dessas regras bsicas para que, caso algum se sinta incapaz de suspender suas premissas, a equipe saiba que est discutindo, e no dialogando; possibilitar ou, na verdade, encorajar os integrantes da equipe a levantarem as questes mais difceis, sutis e conflitantes que sejam essenciais ao trabalho da equipe. Alm disso, para facilitar o processo de aprendizagem so citadas trs regras bsicas (p. 288) so sugeridas: na primeira suspenso das premissas. Muitas pessoas adotam uma posio e a defendem, agarrando-se a ela. Outras assumem posies opostas, gerando polarizao. Na segunda, agir como colegas, deixando cargos de lado, no havendo hierarquia especial nesta reunio, exceto pelo facilitador e na terceira manter o esprito da indagao. Explorar o pensamento que est por trs das suas vises, de suas premissas mais profundas e as evidncias que as levaram a esses antecedentes. 2.1.4.4 Aprendizagem em equipe e a Quinta disciplina Na aprendizagem em equipe, tanto a perspectiva quanto as ferramentas do pensamento sistmico so elementos centrais. Desta forma, todo o trabalho desenvolvido por Bohm apud Senge (p. 293), em prol do dilogo ligado a uma perspectiva sistmica. Em que seu trabalho foi desenvolver a viso do todo na fsica, sendo que sua crtica ao pensamento contemporneo era a poluio no fluxo do pensamento coletivo, ou seja, a fragmentao, a tendncia do pensamento em separar as coisas. Neste sentido, a abordagem s rotinas defensivas adotadas pelas equipes que aprendem intrinsecamente sistmica. Pois se as pessoas buscarem as rotinas defensivas somente l fora, ou seja, extrinsecamente, e no conseguirem identificar internamente os esforos de aprender e lidar com elas estar apenas aumentando a defensividade. Praticamente no que refere s principais atividades gerencias, entre elas: desenvolver estratgias, criar vises, elaborar polticas e estruturas organizacionais, exigem que os gestores enfrentem uma enorme complexidade, por isso que o asPPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico57ferramentas do pensamento sistmico so to importantes no contexto gerencial. E essa complexidade pode ser um dos maiores problemas gerenciais, pois de defrontam com realidades complexas e dinmicas com uma linguagem elaborada para problemas simples e estticos, onde cada membro da equipe possui seus prprios modelos mentais predominantemente lineares. Por isso da necessidade da existncia de uma linguagem compartilhada para tratar da complexidade, para que a aprendizagem em equipe no seja limitada. Uma situao que pode ocorrer quando um membro da equipe v o problema de uma forma mais sistmica do que os outros, existe uma grande probabilidade que a idia desta pessoa seja ignorada. Para que evite problemas como este, e que proposto o desenvolvimento da linguagem dos arqutipos de sistemas, Bohm apud Senge (p. 296), onde os benefcios da linguagem coletiva so grandes e as dificuldades amenizadas. Em que no existe uma forma de aprender uma linguagem eficaz se no atravs de seu uso e isso que acontece quando uma equipe passa a aprender a linguagem do pensamento sistmico. 2.1.5 Pensamento sistmico - a Quinta Disciplina O pensamento sistmico a quinta disciplina, considerada como a pedra fundamental da organizao que aprende, ir agir como um elo para fundir teoria e prtica. Embora as cinco disciplinas se desenvolvam separadamente, tem como papel essencial, integralizar as demais disciplinas ao todo de forma sistmica. O pensamento sistmico visa ajudar as pessoas a enxergar as coisas como parte do todo e no como peas isoladas, bem como, criar e mudar a sua realidade. um quadro de referncia conceitual, um conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvido ao longo do tempo, atravs da percepo do mundo como uma rede integrada de relacionamentos. 2.1.5.1 As leis da quinta disciplina 1. Os problemas de hoje vm das solues de ontem Um mercador de tapetes, conta que percebeu que havia uma grande ondulao no centro de seu mais belo tapete. Pisou na ondulao para achat-la e conseguiu. Mas, a ondulao surgiu em um outro lugar. Pisou de novo e elaPPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico58desapareceu por um momento, at reaparecer em outro lugar. O mercador intrigado continua a pular sobre o tapete, pisando com raiva e achatando as ondulaes, at que por fim levantou uma das pontas do tapete e viu uma cobra furiosa sair de debaixo dele. Essa histria evidencia situaes, que so enfrentadas muitas vezes no dia-adia das pessoas e que normalmente ficam intrigadas com as causas dos problemas quando, na verdade, deveriam recordar as solues que foram dadas para outros problemas no passado. Neste caso, deve-se usar o poder de observao para se ter a viso do todo e tirar proveito de situaes passadas, tomando o cuidado para no fragmentar, contendo somente as partes de um problema. Solues que transferem os problemas de uma parte do sistema para outra, freqentemente no so detectadas, pois, ao contrrio do mercador de tapetes, os que resolveram o primeiro problema no so os mesmos que herdaram o novo. 2. Quanto mais voc empurra, mais o sistema empurra de volta. O feedback de compensao demonstrado com muita clareza em A Revoluo dos Bichos, de George Orwell, onde o cavalo Boxer sempre respondia a todas as dificuldades: Vou trabalhar ainda mais. Inicialmente, sua boa inteno serviu de inspirao a todos, mas aos poucos, seu esforo comeou a gerar novas conseqncias. Quanto mais trabalhava, mais tinha que trabalhar. O que Boxer desconhecia era que os porcos que administravam a fazenda manipulavam todos os animais em benefcio prprio. A boa vontade de Boxer impediu que os outros animais vissem o que os porcos estavam fazendo. Para esse fenmeno, o pensamento sistmico d o nome de feedback de compensao ou seja, as intervenes bem intencionadas provocam respostas do sistema que eliminam os benefcios da interveno. As pessoas sabem o que enfrentar um feedback de compensao, quanto mais voc empurra, mais o sistema empurra de volta. Quanto mais a pessoa se esfora para resolver os problemas, maior parece ser o esforo necessrio para solucion-los. Existem muitos exemplos de feedback de compensao. Vrias das intervenes bem intencionadas do governo transformam-se em vtimas de suasPPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico59prprias boas intenes. Na dcada de 60, o governo norte-americano criou vrios programas habitacionais para a populao de baixa renda e programas de treinamento para aprimorar as habilidades profissionais em cidades decadentes do interior. Entretanto, apesar da ajuda do governo, muitas dessas cidades estavam em condies ainda piores na dcada de 70. Uma das razes foi a migrao da populao de baixa renda de outras cidades e reas rurais para as cidades beneficiadas pelos programas assistenciais, tornando essas unidades superpovoadas e os programas de treinamento superlotados de candidatos. Nesse nterim, o oramento municipal continuou a diminuir, aprisionando um nmero ainda maior de pessoas nas reas economicamente debilitadas. Processos semelhantes de feedback de compensao, quando por motivos diversos o benefcio tem ser interrompido, ou mesmo reduzido, acaba frustrando as pessoas, pois lhes tirado o benefcio antes disponibilizado. Um outro exemplo: nos Estados Unidos, em meados da dcada de 80, os esforos para corrigir o desequilbrio da balana comercial desvalorizando o dlar foram compensados pela queda proposital dos preos dos produtos estrangeiros, em pases cuja moeda estava associada ao dlar, desta forma, os preos se ajustaram automaticamente. Porm, vrias organizaes que experimentam o feedback de compensao quando um de seus produtos comea a perder seu poder de atrao no mercado apelam para um marketing mais agressivo, gastam mais em propaganda e baixam os preos. So mtodos que podem recuperar temporariamente os clientes, mas consomem o dinheiro da empresa, obrigando-a a cortar despesas para compenslos. Quando a qualidade dos servios, por exemplo - tempo de entrega ou o cuidado na inspeo de qualidade - comeam a cair, percebe-se em longo prazo, que quanto mais a empresa vende, mais clientes ela perde. O feedback de compensao tambm no se limita aos grandes sistemas, existem inmeros exemplos individuais. Entre eles, uma pessoa que pra de fumar e engorda, conseqentemente ter problemas com sua auto-imagem e voltar a fumar para aliviar o estresse.PPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico60A insistncia seja atravs de uma interveno cada vez mais agressiva, ou atravs da represso cada vez mais estressante dos instintos naturais, estratgia exaustiva, alm de se deixar capturar pelo feedback de compensao, inmeras vezes glorifica-se o sofrimento que ele provoca. Quando os esforos iniciais no geram resultados duradouros, empurramos mais forte - crdulos como Boxer, de que o esforo pode superar todos os obstculos, sem perceber o que contribui realmente para o aparecimento dos mesmos obstculos. 3. O comportamento melhora antes de piorar As intervenes que exigem pouca ao, ou seja, baixa alavancagem seriam bem menos atraentes se no fosse pelo fato de que muitas realmente funcionam no curto prazo. Como por exemplo, casas so construdas, as vendas aumentam, paramos de fumar entre outros. O feedback de compensao envolve uma defasagem, um lapso de tempo entre o benefcio de curto prazo e o prejuzo de longo prazo. A revista The New York publicou uma tira de quadrinhos na qual um homem, sentado em uma poltrona, empurra um domin gigante que est caindo sobre ele sua esquerda. O homem pensa: Agora posso relaxar. O que ele no viu, que o domin derruba outro que derrubam outro e outro, dando a volta na poltrona e o atingiu pela direita. As respostas que funcionam como paliativos das intervenes gerenciais so o que torna o processo decisrio poltico contraproducente. Posteriormente, palavra-chave. A defasagem existente, o exemplo do crculo de domins explica por que to difcil identificar problemas sistmicos. Uma soluo sempre parece maravilhosa quando cura os sintomas. Pode at ser que o problema seja resolvido. No entanto, existe a possibilidade de que s daqui a dois, trs ou quatro anos ele volte, surjam novos e/ou ainda piores. A essa altura, dada rapidez com que as pessoas mudam de emprego, uma outra pessoa ter que resolver o problema. 4. A sada mais fcil normalmente nos leva de volta para dentro Numa verso moderna de uma antiga parbola muulmana, um transeunte encontra um bbado ajoelhado no cho, junto a um poste de luz. Oferece-lhe ajuda e descobre que o bbado est procurando as chaves de casa. Aps alguns minutos,PPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico61pergunta aonde perdeu as chaves. O bbado responde que as deixou cair porta de casa. Ento o transeunte questiona por que est procurando aqui e no na frente da casa e o bbado responde que porque no h luz na frente de sua casa. Utilizar solues conhecidas para resolver as dificuldades caracterstica das pessoas, pois esto optando por aquilo que conhecem melhor. Muitas vezes, as chaves esto mesmo sob a luz do poste, mas freqentemente, esto no meio da escurido. Enfim, se a soluo fosse fcil de enxergar ou bvia a todas as pessoas, j teria sido encontrada. Insistir cada vez mais na busca de solues familiares, deixando que os problemas bsicos persistam ou se acentuem, um indcio claro de que no o pensamento sistmico que est sendo adotado. 5. A cura pode ser pior do que a doena Na maioria das vezes, a soluo fcil ou familiar no somente ineficaz, mas tambm perigosa e pode criar dependncia. O alcoolismo, por exemplo, pode comear com o simples hbito de beber socialmente, muitas vezes, pode se achar que a soluo para um problema de auto-estima baixa ou para o estresse provocado pelo excesso de trabalho. Aos poucos, a cura torna-se pior do que a doena; entre outros problemas, diminui ainda mais a auto-estima e aumenta o estresse. Em longo prazo, a conseqncia mais grave da utilizao de solues no sistmicas a crescente necessidade de doses cada vez maiores da soluo. por isso que as intervenes governamentais mal concebidas no so apenas ineficazes, mas acabam viciando, estimulando uma dependncia cada vez maior, diminuindo a capacidade das pessoas em resolverem seus prprios problemas. Desta forma, o fenmeno das melhorias de curto prazo leva a dependncia ao longo do tempo to comum que, entre os pensadores sistmicos, chamada de transferncia de responsabilidade a um interventor ou mediador. Neste caso, pode ser exemplificado como sendo o interventor, a ajuda do governo federal ao governo municipal, os programas de combate fome ou os programas de bem-estar social. Todas essas solues, embora ajudem, acabam deixando o sistema ainda mais fraco e carente do que antes.PPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico62Num caso em que um gerente que transfere a responsabilidade de seus problemas de pessoal a um especialista em Recursos Humanos, talvez venha a descobrir que o mais difcil assumir de novo essa responsabilidade; pois o aprender a lidar com as pessoas uma questo de tempo e comprometimento. 6. Mais rpido significa mais devagar Na fbula onde a tartaruga mais lenta, no entanto vence a corrida. Para a maioria dos homens e mulheres de negcios norte-americanos, o ritmo de crescimento ideal o mais rpido, o mais ligeiro possvel. Contudo, todos os sistemas naturais, dos ecossistemas aos animais e as organizaes, possuem seu prprio ritmo ideal de crescimento. O ritmo ideal muito mais lento do que o crescimento mais rpido possvel. Quando o crescimento se torna excessivo - como se fosse um cncer - o prprio sistema buscar compens-lo, diminuindo o ritmo e, provavelmente, colocando em risco a sobrevivncia da organizao, onde em longo prazo, mais rpido pode significar mais devagar, ou at mesmo estagnar totalmente. Porm, no basta envolver-se em uma situao e procurar consertar os erros acreditando que est ajudando. Essa uma das principais frustraes do sculo. Os gestores podem se sentir desapontados ou desmotivados, quando comeam a perceber que esses princpios sistmicos podem frustrar suas prprias intervenes. Os princpios sistmicos podem at servir de desculpa para a inatividade, ou seja, no fazer nada em lugar de tomar decises que possam provocar um efeito contrrio ou conseqncias ainda piores. Esse um caso clssico onde o pouco conhecimento sobre um assunto se torna perigoso. A verdadeira conseqncia da perspectiva sistmica no a inatividade, mas um novo tipo de atitude baseado em uma nova forma de pensar - o pensamento sistmico mais desafiador e, ao mesmo tempo, mais promissor do que todos os mecanismos usuais de lidar com os problemas. 7. Causa e efeito, no est prximo no tempo e no espao Causa e efeito, esta uma caracterstica vital dos sistemas humanos complexos, que est por trs de todos os problemas citados e que no esto prximos no tempo e no espao. Efeitos so sintomas bvios que indicam a existncia de problemas, como o uso abusivo de drogas, desemprego, crianasPPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico63famintas, declnio nos pedidos, queda nos lucros. Causa se refere interao do sistema subjacente, que a maior responsvel pela gerao dos sintomas e que, quando identificada, pode gerar mudanas, resultando em melhorias duradouras. E isso problema porque a maioria pressupe grande parte do tempo, que causa e efeito esto prximos no tempo e no espao. Na infncia, os problemas so encarados como se as solues estivessem mo - desde que a brincadeira se limite a um grupo de brinquedos. Na idade adulta, como gestores, h uma tendncia de se acreditar que o mundo funcionar da mesma forma. Um problema na linha de produo, busca-se a causa na produo; os vendedores no conseguem cumprir as metas, acredita-se que preciso criar incentivos e promoes de vendas; o nmero de habitaes no suficiente, se constri mais casas; falta comida, a soluo deve ser mais comida. Existe uma diferena fundamental entre a natureza da realidade nos sistemas complexos e a forma predominante de como pensamos a respeito dessa realidade. O primeiro passo para corrigir essa desigualdade abandonar a idia de que causa e efeito esto prximos no tempo e no espao. 8. Pequenas mudanas podem produzir grandes resultados Freqentemente, as reas de maior alavancagem so as menos bvias. H quem diga que o pensamento sistmico a nova cincia desoladora, pois ensina que as solues bvias no funcionam, ou ainda, na melhor das hipteses, melhoram os problemas de curto prazo, somente para pior-los em longo prazo. Entretanto, existe o outro lado da histria, o pensamento sistmico de pequenas atitudes bem focalizadas, podem produzir melhorias significativas e duradouras, desde que atuem no lugar certo. Os pensadores sistmicos referem-se a esse princpio como alavancagem. De modo geral, a soluo de um problema difcil uma questo de descobrir onde est a maior alavancagem, uma mudana que ao menor esforo, resulte em uma melhoria duradoura e significativa. O nico problema que as mudanas de alta alavancagem no so bvias para a maioria dos envolvidos no sistema. No esto prximas no tempo e no espao, dos sintomas bvios do problema. isso que torna a vida to interessante.PPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico64A alavancagem demonstrada na metfora do aleta auxiliar. O aleta auxiliar um pequeno dispositivo que exerce um enorme efeito sobre o imenso navio, tambm chamado de leme do leme de um navio. Porm, tem apenas uma frao do tamanho do leme e sua funo facilitar a manipulao do leme e conseqentemente, as manobras do navio. Quanto maior o navio, maior a importncia do atleta auxiliar, pois o grande volume de gua que flui em volta do leme dificulta as manobras. Imaginando a imensa fora necessria para virar a proa de um petroleiro navegando a quinze ns, utilizando o exemplo, a alavancagem consiste em empurrar a popa do navio para a direita, a fim de virar a proa para a esquerda. Certamente que essa a funo do leme. Desta forma, a direo que o leme deve virar para posicionar a popa do navio direita, esquerda. O navio muda de direo porque a popa sugada. O leme, ao ser virado na mesma direo pela qual a gua escoa, comprime o fluxo de gua e cria um diferencial de presso. Quando se vira o leme, o diferencial de presso empurra a popa na direo oposta. exatamente assim que funciona o avio: a asa cria um diferencial de presso e o avio sugado para cima. O sistema inteiro: o navio, o leme e a aleta auxiliar, um maravilhoso mecanismo construdo com base no principio da alavancagem. Contudo, seu funcionamento no to bvio assim, se no se compreender a fora da hidrodinmica. Desta forma, as mudanas de alta alavancagem nos sistemas humanos tambm no so obvias at se entender as foras que fazem parte desses sistemas. No existem regras simples para se encontrar mudanas de alta alavancagem, embora haja formas de raciocnio que as tornem mais provveis. Um ponto de partida aprender a ver as estruturas subjacentes, em lugar dos eventos. Uma outra forma alternativa de raciocnio pensar em termos de processos de mudanas, ao invs de considerar uma mudana instantnea. 9. Voc pode assobiar e chupar cana - mas no ao mesmo tempo Algumas vezes, mesmo em dilemas mais complexos, quando analisados do ponto de vista sistmico, no so dilemas relevantes. So resultados do raciocnioPPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico65instantneo, e no do pensamento baseado em processo, e podem ser vistos de forma diferente do que quando se analisar conscientemente as mudanas ao longo do tempo. Durante anos, por exemplo, os industriais norte-americanos acreditaram que era preciso escolher entre baixo custo e alta qualidade, pois pensavam que a fabricao de produtos de alta qualidade era mais cara, que montagem levava mais tempo, exigia materiais e componentes mais caros e inclua controles mais rigoroso de qualidade. Porm, o que no foi considerado que todas as possibilidades do aumento da qualidade e da reduo dos custos ocorreriam lado a lado ao longo do tempo. No perceberam que melhorias bsicas nos processos de trabalho poderiam eliminar o retrabalho, eliminar os inspetores de qualidade, reduzir as reclamaes dos clientes, os custos de garantia, aumentar a lealdade dos consumidores e reduzir os gastos de propaganda e promoes de vendas. No se notou que era possvel alcanar as duas metas se estivessem dispostos a esperar por uma enquanto se concentrasse na outra. Investir tempo e dinheiro no desenvolvimento de novas habilidades e padres de montagem, inclusive mtodos que envolvam todos os responsveis pela melhoria da qualidade, um custo que pode aumentar nos primeiros meses. Embora seja possvel obter algumas economias em curto prazo, como, por exemplo, a reduo do retrabalho uma reduo aparente, talvez sejam necessrios vrios anos para que d frutos reduo total dos custos. Controle central versus controle local, funcionrios felizes e comprometidos versus custos competitivos de mo-de-obra e recompensa, as realizaes individuais versus a valorizao de todos os funcionrios so subprodutos do pensamento esttico, so alguns dos muitos dos dilemas aparentes. Parecem opes rgidas do tipo esse ou aquele, porque se pensa no que possvel num determinado momento. No ms seguinte, talvez se tenha que escolher uma ou outra, entretanto, a verdadeira alavancagem consiste em ver como ambas podem ser melhoradas ao longo do tempo. 10. Dividir um elefante ao meio no produz dois pequenos elefantes Sistemas vivos tm integridade. Seu carter depende do todo, o mesmo ocorre com as organizaes. Para compreender as questes gerenciais mais complexas preciso ver o sistema inteiro responsvel pelo problema.PPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico66Uma fbula muulmana ilustra essa lei. Trs homens cegos encontraram um elefante. uma coisa grande e spera, larga e ampla, como um tapete, disse o primeiro, segurando uma das orelhas. O segundo, segurando a tromba, disse: Eu sei o que isso: um tubo reto e oco. E o terceiro, segurando uma perna dianteira, disse: slido e firme, como uma coluna. Os trs cegos podem ser considerados gerentes de produo, marketing e pesquisa de muitas empresas. Onde cada qual v os problemas da empresa claramente, mas nenhum percebe como as polticas de seus departamentos interagem com as dos outros. A fbula termina com uma observao interessante em que o raciocnio desses homens jamais deixar que saibam o que um elefante. O fato de se ver o elefante inteiro no significa que todos os problemas de uma organizao s podem ser compreendidos se for analisada a organizao como um todo. Alguns problemas podem ser compreendidos analisando-se exclusivamente a interao entre as principais funes como produo, marketing e pesquisa. No entanto, h outros nos quais foras sistmicas crticas surgem dentro de uma determinada rea funcional, e outros ainda nos quais a dinmica do setor como um todo, deve ser considerado. Uma maneira bvia reforar as divises internas rgidas que inibem a indagao fora dos limites das divises, como as que se formam entre marketing, produo e pesquisa. Uma outra maneira deixar os problemas de lado, esperando que algum os resolva. Na maioria das vezes, as pessoas insistem em dividir um elefante ao meio. O resultado no sero dois pequenos elefantes, mas como resultado se ter uma grande confuso. Neste caso, refere-se a um problema complicado no qual no se consegue identificar pontos de alavancagem, pois ela est nas interaes, que no podem ser identificadas quando se analisa apenas a parte que se est segurando. 11. No existem culpados A tendncia natural das pessoas culpar as circunstncias externas pelos seus problemas. Ou seja, algum de fora, os concorrentes, a imprensa, as mudanas do mercado, o governo, que fizeram ou deixaram de fazer alguma coisa. O pensamento sistmico mostra que no existe l fora, que a pessoa a causa dePPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico67seus problemas, faz parte de um nico sistema. A cura est no seu relacionamento com o seu inimigo. 2.1.5.2 A Quinta Disciplina e as demais Disciplinas A Quinta Disciplina sendo a pedra fundamental da organizao que aprende, pois de vital importncia e funcionar como um elo que ir para fundir teoria e prtica. Pois embora, as disciplinas se desenvolvam separadamente, o pensamento sistmico responsvel pela integrao das demais disciplinas ao todo de forma sistmica. Desta forma, para se possa alcanar uma situao de aprendizagem contnua, o ideal que as cinco disciplinas funcionem em conjunto. Organizaes que aprendem devem dar sustentao para que as pessoas ampliem constantemente a capacidade para criar os resultados que realmente desejam, onde existe uma nova maneira de pensar, a aspirao coletiva libertada e as pessoas juntas, passam a estar em contnuo aprendizado aprendendo a vislumbrar que fazem parte do todo. Como forma de orientao s organizaes ao contnuo aprendizado, Senge dedicou especial nfase Quinta Disciplina, o pensamento sistmico, em que props as leis da quinta disciplina, objetivando que pessoas e organizaes cada vez mais se direcionem ao aprendizado contnuo. Para tal, uma compreenso clara de que o mundo no feito de foras separadas primordial, onde a capacidade de aprender contnua e rapidamente passa a ser uma fonte vantagem competitiva sustentvel.PPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico682.2COMPETITIVIDADE Em tempos de profundas mudanas, em que o ambiente altera-se a todoinstante, uma nica certeza paira no ar: a competio. Competio cada vez mais acirrada, onde o cenrio inconstante e que tudo se modifica quase em tempo real. O avano tecnolgico um dos fatores que trouxe um alerta para as pessoas e organizaes em que existe a necessidade de se manter competitivo na atual realidade que no pode ser mais negligenciada. Sendo assim, a competio trouxe a necessidade das organizaes se tornarem competitivas. Para tanto, so diversas as ferramentas e estratgias utilizadas pela gesto para se atingir a competitividade. No que diz respeito s estratgias como processos, Carvalho e Laurindo (2003) citam as escolas de pensamento de formulao da estratgia analtico-prescritiva que so designs (concepo), planejamento (formal) e posicionamento (analtico), alm da escola de pensamento de carter descritivo que so o empreendedorismo (visionrio), cognitivo (mental), aprendizado (emergente), poder (negociao), cultural (social), ambiental (reativo) e configuracional (transformao). Entre as definies de competitividade, para a ACATE - Associao Catarinense de Empresas de Tecnologia (2006), competitividade a capacidade que uma empresa tem de definir e colocar em prtica, estratgias de concorrncia que tornem possvel a ampliao ou mesmo a manuteno de sua participao no mercado, conferindo-lhe solidez, ou seja, a capacidade de competir e adaptar-se conjuntura econmica e s caractersticas do mercado. A competitividade para Ribault (1995), a realizao de todos os esforos voltados para a inovao da empresa, quer nos esforos que recaem sobre os produtos, como nos procedimentos, na distribuio ou ainda na gesto. Neste aspecto, o autor define inovao como sendo uma conseqncia eficaz da aplicao de uma ou mais tecnologias no desenvolvimento de novos produtos ou ainda na melhoria dos processos produtivos da organizao. A competitividade para Dahab (1996), a capacidade que uma empresa possui em se manter ou aumentar os lucros e a participao no mercado. Para tal, se fazPPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico69necessrio que a empresa saiba aproveitar sua potencialidade e as vantagens competitivas conquistadas ao longo do tempo. So muitos os sinais de que o conhecimento, em suas vrias formas, se tornou determinante para a competitividade tanto nas empresas como nos pases. (TERRA, 2001, p.19). Comenta, tambm, que o momento de transio e que a gesto pr-ativa do conhecimento adquire papel central. Para a gesto do conhecimento cita que so muitos os termos utilizados e que de certa maneira se referem a ele. relativamente difcil se estabelecer os limites para a forma dos termos do conhecimento, competncia, aprendizado e habilidade, criatividade, capital intelectual, capital humano, tecnologia, capacidade inovadora, ativos intangveis e inteligncia entre outros, que so empregados no dia-a-dia das empresas e na literatura gerencial. Competindo atravs dos ativos contbeis e financeiros: Tanto na rea contbil como na financeira, novos mtodos e procedimentos so desenvolvidos segundo Braga (2003), no sentido de contribuir para o desenvolvimento da empresa brasileira. A natureza da contabilidade destacada por sua importncia e variedade de funes no mundo empresarial, como a instalao de sistemas contbeis, a escriturao, a elaborao das demonstraes financeiras, a auditoria interna e externa, a contabilidade tributria de custos e oramentria, a controladoria, entre outras operaes contbeis. A anlise dos ndices financeiros de vital importncia para a manuteno e sobrevivncia da organizao. Sendo a anlise, a relao existente entre contas ou grupo de contas das Demonstraes Contbeis. Marion (2000 e 2002) complementa que as mesmas visam ressaltar um determinado aspecto da situao econmica (Balano patrimonial BP x Demonstrao de resultado e exerccio DRE) ou financeira (BP x BP) de uma empresa. Sendo que a finalidade principal fornecer uma viso ampla da situao econmica e financeira da empresa. Braga (2003) ressalta que crescente a necessidade de que as organizaes busquem maior compreenso e que interpretem as demonstraes financeiras como um apoio tomada de decises, o qual pode ser usado em qualquer nvel da empresa. De acordo com a NBC - Normas Brasileiras de Contabilidade (2006), a NBC T3, (Tcnica 3) responsvel pela conceituao, pelo contedo, pela estruturaPPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico70e nomenclatura das Demonstraes Contbeis e a NBC T33, da Demonstrao do Resultado, a demonstrao do resultado uma demonstrao contbil que destinada para explicitar a composio do resultado formado num determinado perodo de operaes da organizao. De modo que a demonstrao do resultado seja centrada no princpio de competncia, que ir evidenciar a formao dos vrios nveis de resultados mediante confronto entre as receitas e os correspondentes custos e despesas, conforme seqncia exposta, no quadro 2.Quadro 2 Demonstrao do Resultado - Requisitos mnimos a) as receitas decorrentes da explorao das atividades fins; b) os impostos incidentes sobre as operaes, os abatimentos, as devolues e os cancelamentos; c) os custos dos produtos ou mercadorias vendidas e dos servios prestados; d) o resultado bruto do perodo; e) os ganhos e perdas operacionais; f) as despesas administrativas com vendas, receitas financeiras e outras; g) o resultado operacional; h) as receitas e despesas e os ganhos e perdas no decorrentes das atividades fins; i) o resultado antes das participaes e dos impostos; j) as provises para impostos e contribuies sobre o resultado; l) as participaes no resultado; m) o resultado lquido do perodo. Fonte: adaptado da NBC (2006)A demonstrao do resultado ter que ter no mnimo, e de forma ordenada, as receitas decorrentes da explorao das atividades fins, os impostos incidentes sobre as operaes, os abatimentos, as devolues e os cancelamentos. Tambm, os custos dos produtos ou mercadorias vendidas e dos servios prestados, o resultado bruto do perodo, os ganhos e perdas operacionais, entre outras, representados quadro 2. Os dados de uma DRE - Demonstrao do Resultado do Exerccio, Braga (2003), foram empregados para melhor exemplificar o Lucro Operacional Lquido, em que o Lucro ou prejuzo operacional lquido no perodo, antes do Imposto dePPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico71Renda - IR apresentada em funo da receita operacional lquida, conforme demonstrados no quadro 3.Quadro 3 Demonstraes de Resultado e Exerccio - DRE 1. RECEITA OPERACIONAL BRUTA (+) Venda de produtos ou mercadorias (+) Prestao de servios 2. DEDUES DA RECEITA OPERACIONAL BRUTA (-) Impostos incidentes nas vendas (-) devoluo de produtos ou mercadorias (-) Abatimentos concedidos incondicionalmente 3. RECEITA OPERACIONAL LQUIDA (1 - 2) 4. CUSTOS OPERACIONAIS (-) Custo de produtos ou mercadorias vendidos (-) Custo de prestao de servios 5. LUCRO OU PREJUZO OPERACIONAL BRUTO ( 3 4) 6. DESPESAS OPERACIONAIS (-) Despesas comerciais (-) Despesas administrativas (-) Despesas financeiras lquidas (-) Outras despesas operacionais 7. LUCRO OU PREJUZO OPERACIONAL LQUIDO (5 - 6) *utilizado p/ a pesquisa 8. RESULTADO NO OPERACIONAL (+) Receitas no operacionais (-) Despesas no operacionais 9. (+) ou (-) RESULTADO DA CORREO MONETRIA 10. RESULTADO DO EXERCCIO ANTES DO IR (7 +-8+- 9) 11. PROVISO PARA IMPOSTO DE RENDA 12. RESULTADO LQUIDO DEPOIS DO IMPOSTO DE RENDA (10-11) 13. PARTICIPAES (-) Participao de debenturista (-) Participao de empregados (-) Participao de administradores (-) Participao de titulares de partes beneficirias (-) Contribuies a fundos de assistncia ou previdncia de empregados 14. LUCRO OU PREJUZO LQUIDO DO EXERCCIO (12-13) (Lucro dos acionistas; Patrimnio lquido) (R$ por ao do Capital Social) Fonte: adaptado de Braga (2003)O Lucro operacional lquido, apresentado em funo da receita operacional lquida (quadro acima) , de acordo com Braga, (2003), composto pela Receita operacional bruta, que formado pelo total das vendas de produtos ou mercadorias, ou ainda pela prestao de servios, na incide as dedues da Receita operacional bruta (imposto, devolues e abatimentos). Desta forma, se tem a da Receita operacional lquida. Que aps a deduo dos Custos operacionais que so deduzidos da Receita operacional lquida se obtm o Lucro ou prejuzo operacionalPPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico72bruto, nesta seqncia o ltimo passo para se chegar ao Lucro ou Prejuzo Operacional Lquido, (antes do IR), que foi utilizado pela empresa como critrio para a separao das lojas mais e menos competitivas, deduzem-se as Despesas operacionais (despesas comerciais, administrativas, financeiras, outras despesas operacionais).2.2.1 Liderana A necessidade dos lderes no desenvolvimento de novos conhecimentos de sabedoria, filosofia e psicologia para a capacitao e condies de utilizar o potencial e o talento intelectual e criativo da equipe ou da organizao; destacado por Silva (1998). Para ele, para criar o sinergismo o lder sbio precisa ter os conhecimentos complementares de sabedoria, filosofia e psicologia. A era da informao est finalizando e mesmo assim as empresas esto se tornando cada vez mais dependentes das pessoas, esse fato ironizado por Hope e Hope (2000) e que o avano tecnolgico criou condies para alavancar o conhecimento das pessoas trazendo como conseqncia aumento na competitividade. Quando se pensa na base dos objetivos organizacionais, reflete-se sobre o que Oliveira (2004, p. 160) afirma: uma empresa em si no tem objetivos, pois uma pessoa jurdica, uma entidade sem vontade prpria; e que, normalmente, se chamam objetivos da empresa so, simplesmente, uma mdia ponderada das pessoas que dirigem a empresa, destacando as pessoas como as grandes influenciadoras nos objetivos da empresa. Uma afirmao que demonstra a preocupao para a necessidade no desenvolvimento de habilidades intelectuais e emocionais de lderes e liderados do futuro, foi citada pelo presidente da Telebahia Sizuo Arakawa apud (SILVA, 1998, p. 18) o lder do futuro vai incorporar novos conceitos de sabedoria, de filosofia e de psicologia para a melhor utilidade e direo a todo potencial latente de seus liderados, Cada vez mais as empresas valorizam os seus recursos humanos como um ativo, que influenciado por vrios fatores intangveis, por isso, d importncia que passa ser s pessoas no tange as habilidades e comportamento e como estesPPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico73afetam o desempenho das organizaes. O conceito de habilidade para Robbins (2000, p. 35) como a capacidade de um indivduo em executar diversas tarefas dentro de uma funo, uma avaliao atual daquilo que o indivduo pode fazer e em geral so construdas sobre dois grupos de fatores: habilidades fsicas e habilidades intelectuais. o conhecimento pessoal incorporado experincia individual e envolve fatores intangveis como exemplo: crenas pessoais, emoes, habilidades. As pessoas possuem o capital que o seu conhecimento, Drucker (1998, p. 230), ou seja, possuem os meios de produo. O conhecimento humano classificado por Nonaka e Takeushi (1997, p. 63) em tcito e explcito, sendo o conhecimento explcito aquele que pode ser articulado na linguagem formal, podendo ser facilmente transmitido, sistematizado e comunicado. J o conhecimento tcito difcil de ser articulado na linguagem formal, um tipo de conhecimento mais importante. O conhecimento tcito destacado como importante para a competitividade. Todas as pessoas possuem critrios de valores, para Kotter (1999 p. 150) e que todos distinguem e opinam de acordo com seus valores, seja interna ou externamente. Valores compartilhados so preocupaes importantes e metas compartilhadas pela maioria das pessoas em um grupo, que tendem a estabelecer um comportamento grupal e que com freqncia persistem atravs do tempo mesmo quando os membros do grupo mudam. Desta forma, quatro fontes internas de energia so evidenciadas por Covey (2002, 2004), no s para a liderana como para a vida, a essas dimenses fundamentais ele denomina de segurana, orientao, sabedoria e fora. Afirma que a chave para o desenvolvimento se consegue centrando a vida em princpios corretos. Comenta ainda, que uma liderana baseada em princpios deve incorporar, alm das prticas, processos de aplicao e princpios correlatos, deve utilizar os sete hbitos das pessoas altamente eficazes que so: ser pr-ativo, ter finalidade para tudo, fazer coisas importantes antes das urgentes, pensarem sempre na vitria, procurar antes compreender para depois ser compreendido, utilizar a sinergia e afinar a viso.PPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico74As caractersticas dos lderes baseadas em princpios so citadas por Covey (2002, p. 7-14), como sendo pessoas que esto continuamente aprendendo, esto voltadas para o servio, irradiam energia positiva, acreditam nas outras pessoas, suas vidas so equilibradas, encaram a vida como uma aventura, so sinrgicas e se exercitam pela auto-renovao. Vai alm quando diz que a renovao equilibrada sinrgica ao mximo, que so estreitamente interligadas e que apesar dos sete hbitos serem seqenciais, o desenvolvimento aumenta a capacidade de viver os outros hbitos, desta forma:Quanto mais proativo voc for (hbito 1), mais eficaz ser no exerccio de sua liderana pessoal (hbito 2) e no gerenciamento de sua vida (hbito 3). Quanto mais eficcia no gerenciamento de sua vida (hbito 3), mais atividades renovadoras ter no Quadrante II (hbito 7). Quanto mais voc procura primeiro compreender (hbito 5), mais eficaz ser na busca de solues sinrgicas para o Ganha/Ganha (hbito 4 e 6) e quanto mais se aprimora nos hbitos que levam independncia (hbitos 1, 2 e 3), mais eficaz ser nas situaes interdependentes (hbitos 4,5 e 6). E a renovao (hbito 7) o processo de revitalizar todos os outros hbitos. (COVEY, 2002, p. 396).E que quanto mais proativa a pessoa for mais aumentar sua eficcia em sua liderana pessoal, melhor ser o gerenciamento de sua vida, e quanto melhor a pessoa em sua forma de gerenciar, melhor ser nas atividades renovadoras e assim sucessivamente, buscar solues sinrgicas, eficcia situaes interdependentes at o processo de revitalizar todos os outros hbitos. As organizaes que aprendem segundo Senge (2004), exigem uma nova viso de liderana, pois mesmo quando existe viso compartilhada, viso do que se quer fazer e uma equipe entusiasmada que trabalhe de forma extraordinria, no suficiente para o contnuo aprendizado, faz-se necessrio observar se o estilo de liderana est em sintonia com o trabalho da equipe para no atrapalhar o bom desempenho do grupo. Alm disso, as pessoas com senso de viso e comprometimento pessoal naturalmente rejeitariam os esforos de um lder para lev-los a se comprometer, especialmente quando a equipe autodirigida com uma viso clara, estava aprendendo a aprender em conjunto. E ainda, nas organizaes que aprendem, a nova viso da liderana centrada em tarefas mais sutis e mais importantes. Em organizaes que aprendem, osPPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico75lderes so projetistas, regentes e professores. Eles so responsveis por construir organizaes onde as pessoas expandem continuamente suas capacidades de entender complexidades, esclarecer vises, e aperfeioar modelos mentais compartilhados, isto , so responsveis pela aprendizagem. Essa nova viso vital. Mesmo quando tudo tiver sido dito e feito, para Senge (2004), as organizaes que aprendem continuaro sendo uma boa idia, uma intrigante idia, at que as pessoas se posicionem pela construo de tais organizaes. Esse posicionamento o primeiro ato de liderana, o cdigo da inspirao da viso de organizaes que aprendem. Quando esse posicionamento no existe, as disciplinas de aprendizagem continuaro sendo meras colees de ferramentas e tcnicas, para resolver problemas, e no de criar algo realmente novo.2.2.2 Cultura organizacional Cultura organizacional para Robbins (2003) diz respeito a um conjunto de significados que so partilhados com todos os integrantes de uma empresa. De acordo com pesquisa recente sugere a existncia de sete caractersticas bsicas que em conjunto devem captar a essncia da cultura de uma organizao, so elas: inovao e ousadia; ateno ao detalhe; busca de resultados; concentrao nas pessoas; orientao para a equipe; agressividade e estabilidade. Cada caracterstica existe em maior ou menor proporo nas empresas e diferenciada de uma para outra, pois, as caractersticas podem ser mescladas criando assim organizaes altamente diversificadas. Comenta tambm dos significados comuns, ressalta que esse aspecto da cultura que faz dela um poderoso dispositivo para orientar e moldar o comportamento. Sendo a cultura considerada a personalidade da organizao, moldar a mesma de forma a atingir os objetivos organizacionais e assim manter-se competitiva. Cita a 3M que dominada pelo foco na inovao, que vive e respira a gerao de novos produtos. O administrar hoje pode ser entendido para Robbins (2002, p. 16), como longos perodos de mudanas constantes, interrompidos ocasionalmente por curtos perodos de estabilidade convivendo ainda com a flexibilidade, a espontaneidade ePPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico76a imprevisibilidade. Destaca, ainda, o estudo do comportamento organizacional como ajuda para a compreenso de um mundo profissional em constante mutao e para aprender a superar as resistncias s mudanas, criando uma cultura organizacional para ela. Aptido para gerar novos conhecimentos, inovar e empreender so as condies essenciais para a competitividade das empresas na sociedade do conhecimento, deste modo, forma-se o trip que se completa com o sucesso das organizaes. Surge o que Cavalcanti (2001, p. 51) chama de Inteligncia Empresarial, que a mola propulsora da nova economia, ele afirma que para a empresa ter sucesso na sociedade do conhecimento precisam cuidar da gesto dos seus capitais do conhecimento. A necessidade de acionar um extenso processo de apreender a aprender semelhante, segundo Kanaane (2001), aos nveis de conhecimento humano, em que o binmio: pessoas e tecnologia ajudam a criar a memria organizacional, lanando bases para a excelncia da Gesto do Conhecimento, valorizando o capital humano e o desenvolvimento organizacional. tambm destacado o conhecimento como a riqueza pessoal e uma ferramenta estratgica para o processo decisrio na empresa como um todo. Destaca inclusive, a grande importncia que da atuao da liderana, a qual dever migrar do estilo de influncia (pelo poder e autoridade) para o estilo de influncia (autoridade do conhecimento). Transpondo o lder do papel de administrador de relaes entre a da organizao e do ambiente, para o lder para gerenciar as complexidades e ampliar de forma realista, as capacidades e funes profissionais e organizacionais. Cada vez mais, no cenrio atual, cresce o nvel de exigncia de um novo perfil de lderes e liderados. Alm de uma crucifixo contexto da formao cultural preciso focalizar o poder que exercido por uma pessoa ou grupo de pessoas, particularmente, no perodo inicial ou formativo da organizao, como o perodo de transformao pelo qual passa a instituio, na qual o autor atua e foco deste trabalho. E enfatiza que Nascem novas fontes de poder, como o consenso, o capital intelectual, e a competncia essencial. O consenso s ser vivel com compartilhamento da informao, do conhecimento e da viso (SILVA, 1998, p. 67).PPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico772.2.3 Organizaes que aprendem Uma Learning Organization aquela organizao que orientada ao aprendizado, isto , possui capacidade de adquirir continuamente novos conhecimentos, e desta forma que Garvin et al (1998). E que nessas organizaes que aprendem possuem a capacidade de criar, adquirir e transferir conhecimentos, alm de modificar seus comportamentos para se adequar aos novos conhecimentos e insights.O ser humano vem ao mundo motivado a aprender, explorar e experimentar. Infelizmente, a maioria das instituies em nossa sociedade orientada mais para controlar do que para aprender, recompensando o desempenho das pessoas em funo de obedincia a padres estabelecidos e no por seu desejo de aprender. Senge (1990, apud FLEURY & FLEURY, 1997 p. 21).Ou seja, as pessoas inicialmente esto predispostas e motivadas a aprender, explorar e experimentar e as organizaes est a incumbncia de orientarem e direcionarem as pessoas, desenvolvendo e reconhecendo seu desempenho instigando seu desejo de aprender. Na aprendizagem organizacional definida por Argyris (1999), como um processo, na qual as pessoas da empresa identificam erros e os corrigem ao reestruturar a teoria em uso da empresa, a aprendizagem pode ser desmembrada em dois tipos: aprendizagem em circuito nico, que se apia na habilidade de detectar e corrigir o erro e a aprendizagem em circuito duplo, a qual depende da capacidade de olhar duplamente a situao, questionando a relevncia das normas de funcionamento. A capacidade de aprender enfatizada por Kolb apud Starkey (1997), como diferencial ao sucesso organizacional, e ainda que [...] a manuteno do sucesso num mundo em constante mudana exige a capacidade de explorar novas oportunidades e de aprender com sucessos e fracassos passados. Sendo que o aprendizado significa entender, compreender e aprender com o passado, discutir sobre o passado, no sentido de orientar as aes futuras da empresa. Esse pensamento complementado por Stata apud Starkey (1997) em que o aprendizado organizacional baseado em conhecimentos, experincias passadas e modelos mentais e tambm em novas percepes, novos conhecimentos ePPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico78comportamento modificado. Evidencia que a capacidade de aprender, neste caso, no significa memorizar contedos pr-fixados ou reproduzir comportamentos. Na realidade, o aprender, significa transformar-se, tornando a empresa mais eficaz no sentido de perseguir os valores essenciais da prpria pessoa, grupo social ou comunidade e isso implica em mudanas na prpria estrutura de comportamento. nesse aspecto que Senge (1990, 2004, 2005), atravs da aprendizagem organizacional vislumbra na capacidade de inovao, no mercado globalizado, nas constantes mudanas, um conjunto de idias e ferramentas de aprendizagem de grupos. Na dcada de 90 surgiu a empresa que aprende, o que causou e continua causando grande impacto nas prticas administrativas. Ressalta, ainda, que essa permanncia se deve ao fato da idia central: que a nica vantagem competitiva sustentvel em longo prazo a capacidade de aprender mais rpido que os concorrentes, ou seja, perceber que a habilidade de aprender, e rpido, pode ser uma poderosa estratgia de gesto, que venha a trazer s empresas uma vantagem competitiva real e sustentvel em tempo real. Organizaes que aprendem para Senge (1990, 1998, 2004, 2005) no so apenas organizaes que aprendem e enfatizam sua capacidade de adaptao s mudanas aceleradas que ocorrem na atualidade. A adaptabilidade crescente constitui somente o primeiro passo para o processo de aprendizagem. O desejo de aprender vai muito mais alm, criativo e produtivo. Acima de tudo so organizaes que so formadas por pessoas que estimuladas se desenvolvem, criam continuamente, comprometem-se com os resultados da empresa, passam a criar novos e abrangentes padres de comportamento, a aspirao coletiva ganha liberdade, e as pessoas exercitam-se, continuamente, em aprender juntas. J para Starkey (1997) a organizao que aprende uma metfora, que est alicerada na viso e na busca de uma da estratgia para em promover o autodesenvolvimento autotransformao. A organizao para a era do conhecimento na opinio de Terra (2003), aquela que busca inspirar e facilitar o aprendizado contnuo e coletivo, sendo que est classificada como uma organizao que aprende, mas que tambm individual dentro organizao constantePPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico79transparente, que experimenta, que opera em rede, que tem memria, que reflete e que tambm ensina. Figura 2 Organizao para a Era do Conhecimento.Fonte: adaptada de Terra (2003)Chama tambm a ateno para o conhecimento organizacional, tanto o individual como, principalmente, o coletivo que o ativo mais importante da empresa, ainda que no aparea em balanos patrimoniais, apesar de ser indiretamente rentabilidade. Mas organizaes s aprendem por meio de pessoas que aprendem, e Senge (1999, 2004, 2005), evidencia que nem sempre a aprendizagem individual garante a aprendizagem organizacional, porm sem ela, a aprendizagem organizacional no ocorre. Complementa que as instituies que aprendem so aquelas nas quais as pessoas se focam para a aprendizagem coletiva, o que requer um elevado comprometimento com os resultados e que sejam motivadores na obteno dos resultados desejados. Um destaque dado por Terra (2003 p. 83) parafraseando Senge (1990) no que refere s organizaes que aprendem: Uma das qualidades mais importantes dessas organizaes que elas tenham a capacidade de criar, adquirir e transferir conhecimentos e, portanto modificar seu comportamento para gerar e refletir novos conhecimentos. E complementa denominando essa habilidade como sendo Gesto do Conhecimento. representado pelos indicadores de mercado, crescimento ePPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico80Empresas criadoras de conhecimento na viso de Nonaka e Takeuchi (1997) so aquelas que criam sistematicamente novos conhecimentos, disseminam para toda a organizao e incorporam em seus produtos e servios. Segundo esse modelo dos autores, a partir de uma espiral do conhecimento baseada em comprometimento pessoal e processos de converso entre o conhecimento tcito e explicito, no qual envolver o indivduo, o grupo, a organizao e o ambiente. Complementam ainda, que embora utilizem o termo criao do conhecimento organizacional, a organizao no pode criar conhecimento em si sem a iniciativa dos indivduos e das interaes que ocorrem no grupo. A criao do conhecimento organizacional definida por Reis (2004) como um processo infindvel que se atualiza continuamente e que dentro da empresa o conhecimento se torna real ou assume a forma de arqutipo que pode dar incio criao do conhecimento, disseminando-se por toda a organizao, tanto horizontal como verticalmente. E complementa que o conhecimento sempre foi o recurso mais valioso das organizaes, no entanto, apenas h pouco tempo as empresas esto se conscientizando da importncia desse recurso nas diversas reas de atuao, e que [...] esto buscando diferentes estratgias para a criao, aquisio, transferncia, difuso, apropriao e gesto do conhecimento. (REIS, 2004 p.3). Algumas caractersticas comuns s organizaes que aprendem so citadas por Carvalho (2004), como o reconhecimento explcito do valor econmico do conhecimento; capacidade de desenvolver o Know-why alm do Know-how; capacidade de questionar valores, cultura e mudar o comportamento; estmulo experimentao e aprendizado atravs da deteco e correo de erros; habilidade em compartilhar insights, experincias e informaes individuais; habilidade criadora; capacidade de articular conhecimentos conceituais sobre uma experincia; utilizao da capacidade criativa dos funcionrios; busca ativa de informaes do ambiente onde se insere e sistemas de informao precisos e com formato para facilitar o uso. Neste contexto, Senge (2004) observa que as empresas do futuro sero aquelas que descobrirem como fazer com que as pessoas se comprometam e queiram aprender, desde o cho de fbrica at a alta gerncia. Para conseguir isso,PPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico81as organizaes devem ser mais coerentes com as mais elevadas aspiraes humanas que vo alm das necessidades materiais. Com esse intuito, necessrio que se derrubem as barreiras que as impedem de aprender, ou ser fator de distino entre as organizaes que aprendem daquelas demais prprio domnio das disciplinas bsicas. Mais e mais as empresas necessitam adquirir competncias para rapidamente se adaptarem s exigncias do mercado. Isto s ser possvel se as empresas, dentro de suas organizaes, conseguirem gerenciar o conhecimento, por isso, fazse necessrio, segundo Fleury e Fleury (1997, p. 30), ressaltar que o processo de aprendizagem organizacional se diferencia em trs momentos distintos: aquisio do conhecimento e desenvolvimento do conhecimento; disseminao e construo da memria da empresa.2.2.4 Capital intelectual Uma pergunta ressaltada por Stewart (2002, p. 456), O que so as cidades seno pessoas? A qual foi dita por Willian Shakespeare chamando a ateno para a importncia do recurso mais importante - o capital intelectual. Neste contexto, ressalta uma publicao feita em 2001 pelo Deutsche Back em anncio onde dizia Idias so capital. O resto apenas dinheiro. No mesmo ano a Chase Burr, que adquiriu o famoso banco de J. Pierpont Morgan, publica em seu relatrio anual: O poder do capital intelectual a capacidade de fomentar idias que deflagram valor. E onde era o cofre do banco anterior, instala-se um anexo do centro de treinamento, considerando que no treinamento e nas habilidades dos funcionrios est o capital intelectual de sua empresa. onde se situa a verdadeira riqueza do J. P. Morgan Chase, ou de qualquer outra empresa. Na dcada de 90, mais especificamente em 1991, de acordo com Stewart (2002, p. 456) pode ter sido a primeira vez em que se publicou algo sobre o capital intelectual na imprensa de negcio, isso ocorreu atravs de seu artigo Brainpower na Fortune. Dez anos depois, uma pergunta de Laurence Prussak, diretor da Knowledge Management Institute, da IBM marca o perodo: Em dez anos o que se conquistou em sua viso o que segue no perodo se deve alguma coisa a Prussak.PPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico82Destaca tambm quatro realizaes no perodo, sendo que a maior seguramente o simples fato de que hoje nenhum conselho de administrao deixar de ouvir com o que tratar do capital intelectual. Na ocasio falar em know how como vantagem competitiva ou competncia essencial causava muita estranheza. Atualmente o BSC Balance Scorecard, fornece mtodos de seleo e mensurao desses indicadores de desempenho. A terceira o surgimento das comunidades de prtica e a quarta a evoluo das empresas da uma ... mentalidade de entoureamento do do conhecimento podem ser para um as clima prticas de de compartilhamento conhecimento. citadasbenchmarking, que teve seu incio na dcada de 80. (p. 456: 457). Neste contexto, Nonaka e Takeuchi (1997) destacam a Gesto do Conhecimento, a qual tem sua conceituao baseada na premissa de que o patrimnio intelectual da empresa, responsvel pelo conhecimento gerado e armazenado durante a execuo das atividades de seus funcionrios, que deve ser disponibilizado, compartilhado e preservado para utilizao por todos os integrantes da empresa como um bem comum, propiciando a criao de conhecimento na empresa como um todo. Porm at chegar neste estgio o capital intelectual, j foi considerado como a soma das patentes, processos, habilidades dos funcionrios, tecnologias, informaes sobre clientes e fornecedores e a velha e boa experincia de uma organizao. Stewart (1998, p. 60) comenta que isso serve para ilustrar mas no para definir o capital intelectual. Cita uma definio de Klein e Prusak como sendo o material intelectual que foi formalizado, capturado e alavancado a fim de produzir um ativo de maior valor (p.61), alm de chamar a ateno para o fato de que os ativos intelectuais mais valiosos podem ser encontrados tanto em ambientes rotineiros como nos locais mais inusitados. O capital intelectual assume duas formas de acordo com Stewart (1998, p. 64:67), sendo a primeira a expertise considerada como a estrutura semipermanente de conhecimento, pois cresce em volta de uma tarefa, pessoa ou organizao. E o segundo ativo do conhecimento so as ferramentas que compartilham a estrutura de conhecimento, reunindo fatos, dados ou informaes ou propiciando e ampliando com isso a expertise. Para tal, ressalta a necessidade doPPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico83conhecimento tcito, o que se encontra na cabea das pessoas, precisa cada vez mais ser explicitado, para que possa ser examinado, aperfeioado, formalizado e compartilhado. Sobre os ativos do conhecimento Stewart (1998) comenta que, assim como a existncia do dinheiro ou equipamentos s se justifica cultiv-los no contexto da estratgia, no se pode gerenciar o capital intelectual sem localiz-lo em pontos estrategicamente importantes e onde a gerncia realmente seja importante, ou seja, no se pode definir e gerenciar os ativos intelectuais sem saber o que realmente se quer fazer com eles. Todas as organizaes possuem valiosos materiais intelectuais sob a forma de ativos e recursos, perspectivas e capacidades tticas e explcitas, dados, informao, conhecimento e talvez sabedoria. No entanto, a primeira grande questo para as empresas est onde procurar o capital intelectual, Stewart (1998, p. 67), pois ele se confunde nas organizaes com os materiais intelectuais, como ativos e recursos, possibilidades e capacidades tcitas e explcitas, com os dados e informaes, com o conhecimento e at mesmo com a sabedoria. Sendo assim no se pode gerenciar o capital intelectual, uma vez que no se pode encontr-lo em sua forma mais soft, sem localiz-lo em pontos estratgicos em que a gerencia seja essencialmente importante. Neste sentido, a resposta dada pelo autor que deve procurar em um ou mais destes trs lugares: pessoas, estruturas e clientes.Quadro 4 - Capital Intelectual, Social e Emocional a capacidade de pensar, criar, gerar solues. Est na rea do conhecimento. Capital Intelectual E a aprendizagem contnua a chave para o desenvolvimento desse aspecto do capital humano. Uma empresa dever ser cada vez mais parecida com uma escola, ou at mesmo com o ambiente de pesquisa de uma universidade. a capacidade de se conectar a outras pessoas, formarem redes de Capital Social contato, trabalhar em equipe e desenvolver fortes laos de relacionamento. A empresa fica muito parecida com um clubePPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico84 a capacidade de compreender a si mesmo e, por conseqncia, ser capaz de compreender ao outro. o amadurecimento pessoal e este Capital Emocional depende de experincias vivenciais: assumir riscos, tomar para si responsabilidades e ser capaz de analisar, de forma transparente e objetiva, os processos e seus resultados. Fonte: adaptado de Stewart (1998).Para Stewart (2002, p. 40) o capital intelectual o conhecimento que transforma as matrias-primas e as torna mais valiosas. Explica ainda que as matrias-primas possam ser fsicas, exemplificando, cita a frmula da Coca-Cola, que um ativo intelectual. Ressalta que os ativos convencionais, ou seja, o capital fsico e financeiro no desaparecer, mas que em vista de sua importncia crescente, [...] como o produto em si e nos processo que agregam valor ao trabalho, inevitvel que o conhecimento se transforme em ativo cada vez mais importante para as organizaes na verdade, no ativo mais importante. (STEWART, 2002 p. 38).Figura 3 Modelo de Capital Intelectual.AtivosTotal do valor deintangveisCAPITAL HUMANO (habilidades eAtivos tangveisconhecimentos do pessoal) CAPITAL ESTRUTURALFonte: adaptada de Stewart (2002).Comenta que todas as organizaes possuem os trs tipos de capitais, mas que existem diferenas entre si, pois a nfase dada diferente, a qual varia de acordo com a rea de atuao da empresa. E ainda, que comum nas empresasPPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico85comentarem que [...] o capital intelectual de uma organizao a soma de seu capital humano (talento), capital estruturado (propriedade intelectual, metodologias, software, documentos e outros artefatos do conhecimento) e, capital em clientes (relacionamentos com os clientes). (STEWART, 2002 p. 41). D nfase especial aos ativos intelectuais, que se [...] tornaram-se mais importantes do que qualquer outro, por que apenas por meio do conhecimento as empresas so capazes de se diferenciarem das concorrentes. E chama ateno para o fato de que para certos mercados as empresas no precisam de ativos fsicos, ou seja, o ativo diferenciador no a maquinaria (wardware), mas sim o software e o wetware, ou seja, o conhecimento. (2002 p 47).2.2.5 Mudanas organizacionais Na busca por maior competitividade, as empresas passam por muitas presses que tm diferentes origens segundo Fleury e Fleury (1997), conforme a seguir: Esforo exportador iniciado nos anos 70 (firmas nacionais lderes); Exportao dentro da estratgia da matriz (as subsidirias mais dinmicas); Clientes locais: montadoras e estatais (empresas das cadeias produtivas); Mercado interno (algumas firmas nacionais no exportadoras); Escolha prpria (empresas nacionais em setores tradicionais, no sujeitos competio externa). A identificao dos mercados e dos clientes para Fleury e Fleury (1997), de vital importncia para a estruturao de uma estratgia competitiva. No mercado externo a exportao constitui-se no maior fator de maior influncia para que as empresas passem a perseguir a qualidade e a produtividade. J no mercado interno, os clientes locais so a maior fonte de presso, em especial as subsidirias de multinacionais. Para que as pessoas cresam e as mudanas sejam bem sucedidas, Senge (1999, p. 19) sugere que as pessoas devem focar essencialmente os processosPPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 2 Referencial Terico86limitantes que possam retardar ou impedir as mudanas desejadas. Comenta tambm, que a maioria das iniciativas de mudana fracassam, levando em conta que mudar difcil e deve haver muito empenho e fora de vontade para que isso realmente ocorra e afirma que ningum vai mudar se no conhecer as prprias limitaes. As pessoas sentem suas limitaes quando no sabem o que fazer diante de problemas. Mas s crescem quando esto predispostas a aprender. Comenta que as pessoas s conseguiro lidar melhor com as crises e as mudanas se tiverem claro seus objetivos pessoais alm de respeit-los. Conforme Senge (1999), as empresas continuamente promovem mudanas, das mais variadas, o tempo todo e muitas vezes as pessoas reagem negativamente a elas. Outro fator que tambm dificulta nas mudanas, principalmente as mais profundas, so as que mexem com as empresas externa e internamente, levando-se em conta a mudana de cultura, de hbitos e a habilidade de lidar com pessoas. E liderar esse tipo de mudana vai muito alm do dizer o que as pessoas tm de fazer. Existem, segundo o autor, vrios tipos de crise e uma nica certeza que elas sempre estaro presentes e que as empresas devem estar preparadas, com estratgias adequadas. So duas reaes comuns quando surge a crise: vencer os obstculos ou desistir. Diante das duas atitudes, est a dana das mudanas, a verdadeira arte da liderana. Comenta que se tem de buscar o porqu da ocorrncia do problema, identificar as causas e combat-las e no reclamar da m sorte. So muitos os fatores e varveis a influenciar a competitividade das empresas, entre eles esto inovao, a tecnologia, o conhecimento em suas vrias formas, a capacidade que uma empresa possui em se manter ou aumentar os lucros e a participao no mercado, rea geogrfica da empresa, ativos intelectuais entre outros os ativos contbeis se tornam determinantes para a competitividade para que empresa venha a aproveitar sua potencialidade e as vantagens competitivas.PPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 3 Metodologia873 METODOLOGIAO captulo trata de aspectos inerentes aos procedimentos metodolgicos que foram utilizados na realizao do estudo. A caracterizao e classificao da pesquisa, os procedimentos tcnicos utilizados, o mtodo, a fonte dos dados, o processo de amostragem, o instrumento de coleta dos dados e o pr-teste com objetivo de corrigir possveis falhas e proporcionar maior confiabilidade na pesquisa. Procurou-se organizar o trabalho de pesquisa de forma clara e transparente, objetivando resultados que de alguma forma possam servir de apoio rede de lojas pesquisadas, a professores e acadmicos. Para a elaborao de uma pesquisa faz-se necessria a utilizao de uma metodologia compatvel com o tipo de estudo que se quer pesquisar e, como afirma Vieira (2004, p. 8) [...] necessrio percorrer um caminho e o caminho o mtodo cientfico. Procura deixar claro que [...] a teoria o resultado racional de um trabalho de busca, no podendo se confundir com esta, ou seja, a busca a pesquisa. Deste modo, [...] o labor cientfico caminha sempre em duas direes: numa, elabora suas teorias, seus mtodos, seus princpios e estabelece seus resultados; noutra, inventa, ratifica seu caminho, abandona certas vias e encaminhase para certas direes privilegiadas. (MINAYO, 1998, p. 12). A pesquisa definida por Gil (1991, p. 19) como o [...] procedimento racional e sistemtico que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que so propostos. Para Lakatos (2001, p. 155) a pesquisa um [...] procedimento formal, com mtodo de pensamento reflexivo, que requer um tratamento cientfico e se constitui no caminho para conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais. Desta forma, o corpus documental que ir compor este trabalho ser permeado por um conjunto de documentos de diversas naturezas, entre eles: livros, artigos, peridicos e materiais disponibilizados na internet.3.1CLASSIFICAO DA PESQUISA Do ponto de vista da natureza esta pesquisa pode ser classificada comoaplicada, que de acordo com Silva e Menezes (2001, p. 20) tem por objetivo [...]PPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 3 Metodologia88gerar conhecimentos para a aplicao prtica dirigidos soluo de problemas especficos. Envolve verdades e interesses locais, pois alm de gerar conhecimento para aplicao no dia-a-dia direcionado a aes prticas de forma individualizada na resoluo de problemas. Quanto forma de abordagem do problema ser quantitativa que conforme Silva e Menezes (2001, p. 20), leva em conta tudo que pode ser mensurvel, podendo ser traduzido em nmeros, opinies e informaes para que sejam possveis a classificao e anlise, com o apoio de recursos e de tcnicas estatsticas. Sendo que na pesquisa quantitativa, o trabalho conduzido pelo pesquisador de acordo com um plano pr-estabelecido, com hipteses claramente especificadas. Na busca da preciso, a medio deve ser objetiva evitando com isso, distores na fase de anlise e interpretaes dos dados, deste modo, aumenta a margem de segurana em relao s interferncias obtidas. Em relao aos seus objetivos caracterizada como uma pesquisa descritiva, que segundo Gil (2002) descreve caractersticas de determinada populao, fenmeno ou ainda, o estabelecimento de relao entre as variveis. Abrange o uso de tcnicas padronizadas de coleta de dados: questionrio e observao sistemtica. Quanto aos procedimentos tcnicos foi utilizado o estudo de caso, com a finalidade de fornecer um conhecimento profundo e detalhado da realidade delimitada, de forma a se obter maior clareza e direcionar o resultado ao objetivo que se almeja. Para tal, a pesquisa bibliogrfica tem papel de destaque, atravs do exame da produo cientfica anterior que tem como principal referncia o livro A Quinta disciplina: arte e prtica da organizao que aprende, Peter Senge (2004), para a fundamentao das disciplinas da aprendizagem e na elaborao do questionrio para a coleta dos dados. Gil (1999, 2002) caracteriza o levantamento de dados pela interrogao direta das pessoas cujo comportamento se quer conhecer. Esse mtodo tem como principais vantagens: o conhecimento direto da realidade; economia e rapidez e quantificao que possibilita agrupar os dados para anlise estatstica.PPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 3 Metodologia893.2MTODO DE PESQUISA Mtodo, um caminho a ser percorrido, GIL (1999, p. 26) ressalta que pode-sedefinir mtodo como caminho para se chegar a um determinado fim. Mtodo cientfico definido como o conjunto de procedimentos intelectuais e tcnicos adotados para se atingir o conhecimento. Gil complementa que o mtodo cientfico o conjunto de processos ou operaes mentais que se devem empregar na investigao e que a pesquisa cientfica depende de mtodos, que por sua vez no conseguem garantir a verdade, mas facilitam a deteco dos erros. Lakatos e Marconi (2001) corroboram com esse pensamento ao definir o mtodo como um conjunto de atividades sistemticas e racionais que permitem atingir o objetivo, com maior segurana e economia, sem perder de vista que se deve ter traado um caminho a ser seguido, que possibilite detectar erros e auxiliar nas decises do pesquisador direcionando para que se alcancem conhecimentos vlidos e verdadeiros. Os mtodos cientficos segundo Gil (1999) e Marconi e Lakatos (2001), fornecem as bases lgicas investigao, deste modo, a abordagem cientfica realizada pelos mtodos: dedutivo, indutivo, dialtico e o hipottico-dedutivo. O mtodo dedutivo parte de uma verdade j conhecida e procura confirmar a hiptese de qualquer forma; o indutivo o oposto; o dialtico a unidade e luta dos contrrios; o fenomenolgico trata da descrio direta da experincia tal como ela e por fim, o hipottico-dedutivo, que procura evidncias empricas que provem o contrrio, de forma a derrubar a hiptese levantada. Entre os tipos de raciocnio apresentados acima o que melhor se adequou pesquisa, o mtodo dedutivo, que de acordo com Gil (2002) e Lakatos (2001), parte do geral para o particular, um mtodo que foi proposto pelos racionalistas Descartes, Spinoza e Leibnitz, onde pressuposto que somente a razo est apta de levar ao conhecimento verdadeiro. O raciocnio dedutivo tem o objetivo de explicar o contedo das premissas. Usa o silogismo, para intermediar uma cadeia de raciocnio em ordem descendente, de anlise do geral construo lgica para, a partir de duas premissas, retirarem uma terceira logicamente decorrente das duas primeiras, denominada de concluso.PPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 3 Metodologia903.3O ESTUDO DE CASO E FONTE DOS DADOS O estudo de caso na concepo de Yin (2005) uma das muitas maneiras dese fazer pesquisa, pois, consiste num estudo profundo e detalhado de modo a permitir o amplo conhecimento da realidade estudada. Que pode ser feito atravs de levantamentos, pesquisas histricas e anlise de informaes em arquivos, experimentos e outros de acordo com a realidade da pesquisa. A pesquisa centra-se em uma na rede de lojas do setor comercial, empresa familiar, cuja histria comeou em fevereiro de 1978, em Ponta Grossa, interior do Paran. A empresa nasceu e cresceu com o ideal progressista e dinmico de seu fundador, que vislumbrou no interior do Estado o grande potencial de crescimento existente que a transformou na rede de lojas que hoje. A rede de lojas do setor comercial tem como filosofia atender o mesmo segmento de pblico que a projetou ao longo dos anos. Com uma caracterstica focada nos pblicos C e D, a empresa direcionava sua ateno em produtos que tinham como a qualidade seu principal fator, mas sempre adequado aos rendimentos de uma classe popular. A partir da comercializao de celulares e eletrodomsticos de valor agregado, a rede de lojas conquista tambm um pblico mais exigente, o que lhe credencia a atender os gostos de todas as classes sociais. Possui crdito e logstica prpria, o que lhe permite uma relao direta com seus clientes, proporcionando uma vantagem competitiva e lhe d embasamento para a conquista da fidelidade por parte dos mesmos. A escolha da empresa se deu por ser uma rede de lojas, que possui cerca de 900 funcionrios, distribudos pelas 57 lojas no Estado do Paran e em mais duas lojas no interior de So Paulo. Embora, cada uma delas possua seu prprio CNPJ Cadastro Nacional da Pessoa Jurdica, seu funcionamento interligado e submetido s mesmas orientaes gerenciais. A filosofia, as diretrizes, as metas, a misso, a viso e valores esto integrados no planejamento estratgico, e, alm disso, o treinamento e desenvolvimento de sua equipe ocorrem tambm de forma integrada, ou seja, so envolvidas as diretorias, gerncias dos diversos nveis, encarregados e supervisores de todas as lojas. Na rea de vendas, tambm ocorre um processo similar: os vendedores das diversas lojas so reunidos e recebem treinamento,PPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 3 Metodologia91informaes das melhores prticas (benchmarketing) do mercado e tambm ocorrem as trocas de experincias entre as diversas lojas. Com isso, a escolha de uma rede buscou reduzir as variveis da pesquisa que impactariam na competitividade. O planejamento estratgico e treinamento utilizado pela empresa, so fatores que contribuem para a reduo das variveis, pois so disseminados s diversas lojas, reas e nveis hierrquicos de forma homognea. O mtodo de estudo de caso mostra-se o mais indicado, pois de acordo com Gil (2002) e Yin (2005) trabalha com um caso especfico o qual considera como ideal ou referncia para esclarecer determinado fenmeno, sendo til na fase inicial da pesquisa ou mesmo para ampliar o conhecimento a respeito de um tema. Mostra-se tambm adequado ao se investigar o fenmeno atual, inserido no contexto da vida real. Tambm por permitir maior proximidade entre o pesquisador e os fenmenos estudados, possibilita aprofundar as questes levantadas, alm de capacitar o levantamento de informaes e proposies para serem estudadas luz de mtodos mais rigorosos de experimentao. 3.4 TCNICAS DE COLETA DE DADOS Para a coleta de dados foram convencionadas duas etapas. Sendo que a primeira com o objetivo de testar e adequar o instrumento de recolha dos dados, que para este estudo foi o questionrio. Esta tcnica pertinente ao tema estudado, uma vez d um melhor tratamento no que tange ao contedo das perguntas, pois o questionrio tem uma abordagem quali-quantitativa. O questionrio do pr-teste composto de 30 questes foi elaborado a partir do livro A Quinta disciplina: arte e prtica da organizao que aprende e contemplou as cinco disciplinas da aprendizagem, o domnio pessoal, os modelos mentais, a viso compartilhada, a aprendizagem em grupo e o pensamento sistmico. O pr-teste dos instrumentos de acordo com Lakatos e Marconi (2001 p.129) [...] tem, como uma das principais funes, testar o instrumento de coleta de dados. Complementam que A pesquisa piloto evidenciar ainda: ambigidade dasPPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 3 Metodologia92questes, existncia de perguntas suprfluas, adequao ou no da ordem de apresentao das questes ou modificando a redao de outras, etc. O teste piloto teve como perfil dos respondentes, o nvel gerencial, superviso e proprietrios de empresas da regio da cidade de Ponta Grossa no Estado do Paran. O tamanho da amostra foi de 20 questionrios respondidos, de uma populao de 34 enviados, totalizando um percentual de 59% de aproveitamento de questionrios. O teste piloto buscou verificar a consistncia do questionrio e sua compreenso pelos respondentes. O pr-teste permitiu validar o questionrio sendo que as questes 2, 16, 18, 24 e 29 foram readequadas, mudando o enfoque da empresa para o mbito pessoal. A redao foi simplificada nas questes 1, 3 e a 23. O questionrio mostrou-se consistente para avaliar e existncia de cada uma das cinco disciplinas de Senge, porm objetivando aprofundar a avaliao e uma maior confiabilidade em relao a cada disciplina, embasada na fundamentao terica das cinco disciplinas, de originalmente seis questes por disciplina, foi ampliado passando para oito por disciplina, totalizando quarenta questes. A partir da escolha da rede de lojas do setor comercial, se procurou manter contato com a empresa, o que ocorreu no ms de junho de 2005, atravs do sciodiretor, que demonstrou interesse pela pesquisa. Para que houvesse maior viabilidade na pesquisa e para que os resultados no tivessem qualquer tipo de interferncia na separao das lojas, solicitado empresa que efetuasse a separao das lojas em dois grupos segundo sua competitividade conforme critrio proposto pela empresa. O critrio escolhido pela empresa para avaliar competitividade foi o lucro lquido, obtido atravs da receita operacional lquida, portanto um dos grupos contemplou as mais competitivas, quelas que possuem um lucro operacional lquido superior a 6% e no outro grupo, as lojas menos competitivas, isto , as lojas com lucro ou prejuzo operacional lquido inferior a 6%. Outro critrio, prestabelecido foi o tempo de existncia da loja que dever ser superior a trs meses. Para que a pesquisa fosse efetuada havia as seguintes opes: o envio dos formulrios para cada uma das lojas, via correspondncia (Correios) ou pela prpriaPPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 3 Metodologia93Loja e, uma terceira opo, o Encontro Gerencial (EG) que uma reunio trimestral que rene os gerentes das lojas. Esta ltima opo foi descartada em virtude de agendamento elaborado anteriormente pela empresa o que no coincidiu com o tempo disponvel para a elaborao desta pesquisa. Uma quarta opo seria o Encontro Gerencial e Administrativo (EGA), que um encontro anual que envolve os gerentes da empresa e os encarregados administrativos, os quais so considerados como o brao direito dos gestores no seu dia-a-dia. Esta foi considerada a melhor opo para a aplicao dos questionrios, pois alm de se ter um tamanho maior da amostra pesquisada, a devoluo dos questionrios seria imediata. No entanto, esse encontro ainda no tinha data definida, devido a inauguraes de novas lojas. O contato com a empresa foi mantido durante mais de trs meses e o EGA foi ento marcado para os dias 12, 13 e 14 de novembro de 2005, em Joinvile - SC. Agendou-se com a empresa a aplicao dos questionrios para o encontro anual, o qual rene os gerentes e encarregados da rede de lojas, alm dos diretores, proprietrios e os coordenadores administrativos da rede de lojas. No contato com a empresa, o scio-diretor disponibilizou de 15 a 20 minutos para a aplicao dos questionrios. Assim a pesquisa foi aplicada no dia 13/11/2005, aos gerentes, encarregados de cada uma das 59 lojas da rede, perfazendo um total de 118 gestores, que foram separados conforme o Grfico 1:Grfico 1 Pesquisa: Rede de Lojas do Setor Comercial, - Populao e AmostraPesquisa: Rede de Lojas do Setor Comercial Populao = 118 respondentes Amostra = 104 respondentes 12%41%47% Maior lucro lquido no periodo (24 lojas = 48 respondentes) Menor lucro lquido no periodo (28 lojas = 56 respondentes) Novas lojas - no consideradas na pesquisa (7 lojas = 14 respondentes)Fonte: elaborado do autor a partir de dados da pesquisaSendo, um grupo contendo as 24 lojas mais competitivas em que se obteve um total de 48 questionrios respondidos. Um segundo grupo, das lojas menosPPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 3 Metodologia94competitivas, que so 28 lojas, com um total de 56 de questionrios respondidos e vlidos. E no terceiro grupo que contemplou sete novas recentemente inauguradas, 14 questionrios respondidos por gerentes e encarregados. Porm, esses dados foram desconsiderados, porque essas lojas terem menos de trs meses de existncia. Das 59 lojas pesquisadas, uma populao de 118 respondentes sendo que 14 questionrios pertencentes a lojas novas foram desconsiderados. Ou seja, o tamanho da amostra foi de 104 respondentes, pertencentes a 52 lojas, que tiveram questionrios respondidos e vlidos sobre os quais foi trabalhado estatisticamente.3.4.1 Instrumento da coleta dos dados As questes foram elaboradas a partir da obra de Peter Senge: A Quinta disciplina: arte e prtica da organizao que aprende sendo tambm montadas de acordo com o objetivo de avaliar cada uma das cinco disciplinas, conforme apresentado a seguir.Quadro 5 - Objetivos do instrumento da coleta dos dados OBJETIVO QUESTES / PERGUNTAS 02, 08, 12, 14, 20, 26, 30, 36 Avaliar a existncia do Domnio Pessoal - Sou profundamente curioso, buscando melhorias em tudo o que fao. - Possuo senso abrangente e profundo de responsabilidade pelo meu trabalho. - No desenvolvimento de minhas atividades atuo de forma consciente de acordo com as minhas crenas e valores. - Possuo objetivos e metas muito bem definidos para a realizao de meus sonhos. - Tenho uma viso clara do que realmente importante para mim. - Sou consciente de minhas qualidades e defeitos. - Critico a minha forma de trabalhar, buscando melhorias. - Eu tenho tudo planejado o tempo todo. Avaliar a existncia dos Modelos Mentais - Aceito facilmente abrir mo de uma opinio j formada. - Em situaes crticas busco ser emptico colocando-me no lugar do outro, antes de decidir. - Ser reconhecido por meu trabalho to importante quanto receber meu salrio. - Para tomar decises tenho que estar seguro dos resultados. - Eu possuo idias e valores e em cima dos quais tomo todas as minhas decises. - Ao lanar uma idia ou ponto de vista, espero que ela seja compreendida e valorizada. - Ajusto-me facilmente s mudanas, ao ambiente e s circunstncias. - Procuro aprender, inovando para produzir os resultados que realmente desejo.OBJETIVO QUESTES / PERGUNTAS 03, 07, 10, 13, 17, 19, 25, 39PPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 3 Metodologia95OBJETIVOQUESTES / PERGUNTAS 05, 11, 18, 21, 24, 29, 33, 38Avaliar a existncia da Viso compartilhada - Uma viso s compartilhada na medida em que ela se integra s vises do grupo. - Mesmo com a diversidade de opinies, o que importa a deciso tomada pela equipe. - Concordo que as sugestes da equipe devem ser utilizadas e valorizadas pela empresa. - Conheo a viso da organizao e compartilho com minha equipe no dia-a-dia. - Tenho conscincia do que a organizao espera de mim. - Os objetivos da equipe de trabalho podem ser comuns aos meus objetivos. - Meus interesses pessoais se sobrepem aos interesses do grupo. - Procuro trabalhar de maneira que minha equipe se sinta encorajada a compartilhar suas prprias vises. Avaliar a existncia da Aprendizagem em Grupo - Nas situaes complexas, procuro dialogar com colegas para solucion-las. - Quando encontro dificuldades para realizar uma tarefa, procuro meu supervisor. - Procuro ter o dilogo como principal ferramenta para o meu trabalho. - Ouo e encorajo as pessoas a darem a sua opinio sobre o assunto tratado. - Concordo que as equipes so formadas de pessoas que precisam umas das outras para a realizao e o sucesso do trabalho. - Dilogo e discusso so potencialmente complementares nos trabalhos em equipe. - Procuro no me envolver nos problemas de outra rea. - Produzo mais e melhor quando trabalho em equipe do que individualmente.OBJETIVO QUESTES / PERGUNTAS 01, 06, 16, 23, 28, 32, 34, 37Avaliar a existncia do Pensamento Sistmico - Procuro criar e mudar a realidade, de forma a obter os melhores resultados. - Possuo uma cultura que estimula a criatividade e a inovao. QUESTES / - Trabalho como se fizesse parte de uma rede integrada na busca de um objetivo PERGUNTAS comum. - Procuro enxergar a organizao como um todo e no como peas isoladas. 04, 09, 15, 22, - Possuo uma definio clara que objetivos e metas se traduzem em bons resultados. 27, 31, 35, 40 - Na minha percepo o mundo uma rede integrada de relacionamentos. - Considero meu trabalho importante, sinto-me como parte do todo. - Atualizo-me constantemente em busca da melhoria contnua. Fonte: elaborado pelo autor de acordo com Senge (2004).OBJETIVOAs afirmativas acima, oito por disciplina, tem por finalidade avaliar a existncia de das disciplinas de Senge no perfil dos respondentes pesquisados. A numerao das questes foi distribuda de forma aleatria no questionrio, para que no houvesse qualquer tipo de induo nas respostas dadas. O instrumento de pesquisa, questionrio, escala de Likert de 6 pontos de 1 a 6, sendo que 1 discordo totalmente; 2 para: discordo; 3 para: discordo parcialmente; 4 para: concordo parcialmente; 5 para: concordo e 6 concordo totalmente. O questionrio composto de quarenta questes (Apndice A), 8 questes por disciplina, distribudas de forma a avaliar cada uma das disciplinas, sendo que o nmero que foi atribudo s perguntas foi feito de forma aleatria, mesclando as cinco disciplinas, para se obter maior confiabilidade da pesquisa.PPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 4 Resultados e Discusso964 RESULTADOS E DISCUSSONeste captulo so apresentados os resultados e a anlise dos dados obtidos na pesquisa realizada junto rede de lojas do setor comercial, com relao ao impacto das cinco disciplinas de Peter Senge na competitividade de cada uma das lojas da rede. Desse modo, atendendo a um dos objetivos especficos: Identificar as lojas da rede de empresas em dois grupos: as mais e as menos competitivas, de acordo com o lucro ou prejuzo operacional lquido. Para tanto, buscou-se coletar dados junto administrao da empresa, em que o scio diretor forneceu uma relao a qual chamou de ranking das lojas. Onde esto relacionadas da primeira ltima loja colocada e o ndice percentual atingido por cada uma das lojas no trimestre, envolvendo os meses de agosto, setembro e outubro de 2005, de acordo como o lucro ou prejuzo operacional lquido. De posse do ranking das lojas e do critrio pr-estabelecido pela empresa, onde o divisor entre as mais e menos competitivas foi o ndice de 6% do lucro ou prejuzo operacional lquido, as lojas foram separadas em dois grupos: as mais competitivas (acima de 6%) e as menos competitivas (abaixo de 6%). Os dois grupos de lojas, as mais e menos competitivas, so apresentados nas Tabelas 1 e 2 em que o ranking das lojas que contemplam os dois grupos separados por ordem de classificao (do maior para o menor ndice de acordo com o resultado lquido obtido). Na Tabela 1, se apresenta o grupo das lojas mais competitivas, inclusas da loja 1 at a loja 24, sendo que o maior ndice obtido foi de 14,46%, para a loja classificada em primeiro lugar e, o menor ndice, de 6,24% para a 24 loja.Tabela 1 Relao das lojas consideradas mais competitivas. Resultado lquido superior a 6% - Perodo de referncia: agosto, setembro, outubro de 2005. Lojas Loja 1 Loja 2 Loja 3 Loja 4 Loja 5 % 14,46 11,74 11,54 10,37 9,87 Lojas Loja 13 Loja 14 Loja 15 Loja 16 Loja 17 % 8,77 8,76 8,72 8,53 7,91PPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 4 Resultados e Discusso97Loja 6 Loja 7 Loja 8 Loja 9 Loja 10 Loja 11 Loja 129,67 9,38 9,38 9,30 9,15 9,12 8,97Loja 18 Loja 19 Loja 20 Loja 21 Loja 22 Loja 23 Loja 247,64 7,57 7,51 6,67 6,48 6,30 6,24Fonte: Rede de Lojas do Setor Comercial (11/2005).J na Tabela 2, so apresentados o ranking das lojas classificadas como menos competitivas, resultado inferior a 6%, cujo ndice varia de 5,76% positivos para a 25 loja a um ndice negativo de -5,89% para a 52 loja.Tabela 2 Relao das lojas consideradas menos competitivas. Resultado lquido inferior a 6% - Perodo de referncia: agosto, setembro, outubro de 2005. Lojas Loja 25 Loja 26 Loja 27 Loja 28 Loja 29 Loja 30 Loja 31 Loja 32 Loja33 Loja 34 Loja 35 Loja 36 Loja 37 % 5,76 5,65 5,61 5,21 4,81 4,60 4,57 4,26 3,58 3,40 3,32 3,10 1,49 Lojas Loja 39 Loja 40 Loja 41 Loja 42 Loja 43 Loja 44 Loja 45 Loja 46 Loja 47 Loja 48 Loja 49 Loja 50 Loja 51 % 0,34 0,27 0,08 -0,51 -1,17 -1,55 -2,08 -2,56 -2,63 -3,50 -4,45 -4,81 -5,38 -5,89Loja 38 0,66 Loja 52 Fonte: Rede de Lojas do Setor Comercial (11/2005).Observa-se que das 28 lojas enquadradas no segundo grupo, h 11 lojas com resultados negativos, ou seja, o resultado operacional lquido fechou com prejuzo (negativo) que varia de -0,51% a -5,89 por cento. Compilao dos dados da pesquisa: Visando diagnosticar a existncia dosPPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 4 Resultados e Discusso98cinco princpios de Senge no universo das lojas pesquisadas e verificar a correlao entre a existncia das cinco disciplinas e a competitividade na rede de lojas da empresa pesquisada, que so dois dos objetivos especficos. Para tal, so apresentados os resultados da pesquisa realizada com os 104 pesquisados, 48 respondentes das lojas mais competitivas e 52 respondentes que integram as lojas consideradas menos competitivas. Os resultados esto dispostos conforme a seguir. 1) Resultado por questo - os resultados da questo nmero um a quarenta, so expostos atravs de tabela, tanto para as lojas mais como para as menos competitivas. Os dados so compilados na Tabela 3, pela freqncia com que ocorreram as respostas, escala de Likert de 6 pontos de 1 a 6, pelos ndices percentuais e os respectivos desvios padro ocorridos em cada um das questes e finalizando se apresenta o resultado geral; 2) resultado por disciplina, evidenciando as respostas obtidas e o nvel de segurana, atravs do ndice percentual e com dados comparativos entre os dois grupos de lojas, as mais e menos competitivas; 3) resultado por conjunto de disciplinas - os resultados so apresentados por freqncia escala de Likert de 1 a 6 (mdia geral), por percentual mdio e desvio padro de cada uma das disciplinas. Os resultados so compilados e expostos nas Tabelas 4 e 5, quanto ao grau de concordncia ou discordncia, freqncia, ndice percentual e respectivo desvio padro, evidenciando a intensidade em que ocorrem em cada uma das Cinco Disciplinas, o Domnio pessoal, Modelos mentais, Viso compartilhada, Aprendizagem em grupo e Pensamento sistmico. A anlise feita de forma comparativa entre os dois grupos de lojas, em que os resultados so demonstrados de forma sinttica atravs de grficos ilustrativos. 4) Sntese do resultado geral obtido de acordo com a compilao dos resultados por freqncia, por ndice percentual e seus respectivos desvios padro obtidos nas Cinco Disciplinas, em seguida, unificando o resultado geral das disciplinas em um nico grfico, que contempla tanto as lojas mais como para as menos competitivas. 1) Resultado por questo, na Tabela 3 os resultados so apresentados dePPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 4 Resultados e Discusso99acordo com as respostas dadas pelos respondentes das lojas mais e menos competitivas, seguindo a mesma seqncia do questionrio, onde as quarenta questes para avaliar as disciplinas da aprendizagem esto distribudas de forma aleatria. Os resultados so compilados pela freqncia em que ocorreram nas respostas, pelo percentual e pelo desvio padro ocorrido em cada um das questes e ao final o resultado geral por freqncia, percentual e desvio padro.Tabela 3 Resultado por questo das lojas consideradas mais e menos competitivas. Referncia trimestre: agosto, setembro, outubro de 2005.LOJAS MAIS COMPETITIVAS LOJAS MENOS COMPETITIVASResultado lquido superior a 6%Amostra = Populao(100%) = 48 Pesquisados Mdias / Mdia Percentual Desvio (freqncia) Questes (%) Padro Questo 1 Questo 2 Questo 3 Questo 4 Questo 5 Questo 6 Questo 7 Questo 8 Questo 9 Questo 10 Questo 11 Questo 12 Questo 13 Questo 14 Questo 15 Questo 16 Questo 17 Questo 18 Questo 19 Questo 20 Questo 21 Questo 22 Questo 23 5,19 5,08 5,13 5,31 4,54 5,00 5,44 3,52 4,69 3,42 5,27 4,90 5,17 5,23 5,52 4,65 4,85 5,42 5,42 5,15 4,90 4,81 5,33 87 85 86 89 76 83 91 59 78 57 88 82 86 87 92 78 81 90 90 86 82 80 89 0,89 0,92 0,73 1,36 1,11 1,05 1,22 1,11 1,07 1,22 0,71 1,12 0,95 0,75 0,80 1,16 0,99 0,74 0,65 1,11 1,06 0,89 0,66Resultado lquido inferior a 6%Amostra = Populao(100%) = 56 Pesquisados Mdias / Mdia Percentual Desvio (freqncia) Questes (%) Padro Questo 1 Questo 2 Questo 3 Questo 4 Questo 5 Questo 6 Questo 7 Questo 8 Questo 9 Questo 10 Questo 11 Questo 12 Questo 13 Questo 14 Questo 15 Questo 16 Questo 17 Questo 18 Questo 19 Questo 20 Questo 21 Questo 22 Questo 23 5,45 5,30 5,13 5,32 4,70 5,21 5,07 3,50 3,88 4,55 5,34 5,21 4,73 5,09 5,45 4,93 4,84 5,40 5,48 5,20 5,02 4,80 5,00 91 88 86 89 78 87 85 58 65 76 89 87 79 85 91 82 81 90 91 87 84 80 83 0,74 0,99 1,06 0,92 1,31 0,93 1,29 1,19 1,40 1,37 0,92 0,97 1,42 1,00 0,81 1,40 1,25 0,87 0,95 0,92 1,10 1,34 1,41PPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 4 Resultados e Discusso100Questo 24 Questo 25 Questo 26 Questo 27 Questo 28 Questo 29 Questo 30 Questo 31 Questo 32 Questo 33 Questo 34 Questo 35 Questo 36 Questo 37 Questo 38 Questo 39 Questo 40 Mdia geral5,54 4,71 5,65 5,38 4,90 5,15 5,42 5,63 5,35 4,65 5,67 4,83 5,10 5,38 4,46 4,23 5,1392 79 94 90 82 86 90 94 89 78 95 81 85 90 74 71 860,68 1,15 0,48 0,70 1,22 0,90 0,77 0,57 0,73 1,38 0,81 0,97 0,86 0,87 1,29 1,21 0,79Questo 24 Questo 25 Questo 26 Questo 27 Questo 28 Questo 29 Questo 30 Questo 31 Questo 32 Questo 33 Questo 34 Questo 35 Questo 36 Questo 37 Questo 38 Questo 39 Questo 405,34 5,25 5,71 5,46 4,91 5,55 5,45 5,25 5,38 3,75 5,27 5,21 5,36 5,63 4,77 5,04 5,2089 88 95 91 82 93 91 88 90 63 88 87 89 94 80 84 870,90 1,08 0,56 0,79 1,32 0,85 0,81 1,10 0,86 1,96 1,02 1,06 0,86 0,68 1,33 1,40 0,925,03 84 0,94 Mdia geral Fonte: elaborado pelo autor a partir de dados da pesquisa5,08851,08O resultado assim se apresenta ao englobar as quarenta questes: para as lojas mais competitivas a freqncia mdia de 5.03, equivalente a 84%, no ndice de segurana nas disciplinas com um desvio padro 0.94 que corresponde a um grau de disperso de 1,1% em relao mdia dos dados. J para as lojas menos competitivas uma freqncia mdia de 5.08 (85%), com um desvio padro de 1.08, que corresponde a um grau de disperso de 1,3% em relao mdia dos dados. 2) Resultados por disciplina: os dados foram compilados e esto dispostos graficamente abaixo, evidenciando a intensidade em que ocorrem dentro de cada uma das Cinco Disciplinas (Domnio pessoal, Modelos mentais, Viso compartilhada, Aprendizagem em grupo e Pensamento sistmico), atravs de dados comparativos entre as lojas mais e as menos competitivas. Disciplina Domnio pessoal, os resultados so apresentados graficamente na sesso de Grficos (2a e 2b), onde evidenciada a freqncia em que ocorreram asPPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 4 Resultados e Discusso101respostas dadas pelos respondentes. Em relao ao nvel de segurana tanto para as lojas mais e menos competitivas se destacou como maior ndice a opo concorda totalmente que de 41% e 49% e a opo concorda com um percentual de 33% e 27% respectivamente. Pode ser observado tambm que o maior ndice de insegurana para esta disciplina est na opo discorda parcialmente que de 14% e de 11% respectivamente, tanto para as lojas mais como para as menos competitivas.Grfico 2 Disciplina Domnio Pessoal: intensidade em que ocorre nos dois grupos pesquisados Lojas mais competitivas (Grfico a) Lojas menos competitivas (Grfico b)Domnio Pessoal14% 9% 2% 1% 41%Domnio Pessoal11% 9% 3% 1% 49%33% Concorda Totalmente Corcorda Parcialmente Discorda Concorda Discorda Parcialmente Discorda Totalmente27% Concorda Totalmente Corcorda Parcialmente DiscordaConcorda Discorda Parcialmente Discorda TotalmenteLojas mais competitivas (Grfico c)Lojas menos competitivas (Grfico d)Domnio Pessoal17%Domnio Pessoal15%83% Nvel de segurana Nvel de insegurana85% Nvel de segurana Nvel de inseguranaFonte: elaborado pelo autor a partir de dados da pesquisaNa segunda seo de grficos (2c e 2d) so apresentados os nveis de segurana e insegurana em relao disciplina Domnio pessoal, nos quais verificou-se que para as lojas mais competitivas o percentual de segurana de 83% e nas lojas menos competitivas de 85%. Assim sendo, o nvel de insegurana de 17% para as lojas mais competitivas e de 15% nas menos competitivas.PPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 4 Resultados e Discusso102Disciplina Modelos mentais, os nveis de maior segurana se concentram na opo concorda totalmente (35% e 48%) e concorda (31% e 27%), para as lojas mais como para as menos competitivas, sendo que s estas duas opes perfazem um total de 66% e de 75%, respectivamente. O maior percentual verificado na pesquisa, de respondentes inseguros, foi na opo discordam parcialmente 15% e 12% respectivamente, tanto para as lojas mais competitivas como para as menos competitivas, conforme grficos abaixo.Grfico 3 Disciplina Modelos Mentais: intensidade em que ocorre nos dois grupos pesquisados Lojas mais competitivas (Grfico a) Lojas menos competitivas (Grfico b)Modelos Mentais15% 3% 2% 35%8% 12%Modelos Mentais2% 3% 48%14% 31% Concorda Totalmente Corcorda Parcialmente Discorda Concorda Discorda Parcialmente Discorda Totalmente27% Concorda Totalmente Corcorda Parcialmente DiscordaConcorda Discorda Parcialmente Discorda TotalmenteLojas mais competitivas (Grfico c)Modelos Mentais20%Lojas menos competitivas (Grfico d)Modelos Mentais17%80% Nvel de segurana Nvel de inseguranaNvel de segurana83% Nvel de inseguranaFonte: elaborado pelo autor a partir de dados da pesquisaOs nveis gerais de segurana na disciplina Modelos mentais de 80% para as respondentes das lojas mais competitivas e de 83% para as lojas menos competitivas, ou seja, o resultado apresenta maior segurana nas lojas menos competitivas. Desta forma, os percentuais de insegurana so de 20% nas lojas mais competitivas e nas lojas menos competitivas de 17%, como demonstrado nos grficos (3c e 3d) acima.PPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 4 Resultados e Discusso103Disciplina Viso compartilhada, os nveis de maior segurana se concentram na opo concorda totalmente (38% e 48%) e concorda (35% e 26%) tanto para as lojas mais como para as menos competitivas, sendo que s estas duas opes perfazem um total de 73% e de 74%, respectivamente. O menor percentual apresentado, respondentes inseguros, est na opo discorda totalmente que de 2% para as lojas mais competitivas e de 2% para os pesquisados das lojas menos competitivas est na opo discorda, conforme dados representados graficamente.Grfico 4 Disciplina Viso Compartilhada: intensidade em que ocorre nos dois grupos pesquisados Lojas mais competitivas (Grfico a) Lojas menos competitivas (Grfico b)Viso Compartilhada14% 10% 2% 1%Viso Compartilhada10%38%3%4% 48%9%35% Concorda Totalmente Corcorda Parcialmente Discorda Concorda Discorda Parcialmente Discorda Totalmente26% Concorda Totalmente Corcorda Parcialmente DiscordaConcorda Discorda Parcialmente Discorda TotalmenteLojas mais competitivas (Grfico c)Viso Compartilhada17%Lojas menos competitivas (Grfico d)Viso Compartilhada17%83% Nvel de segurana Nvel de insegurana83% Nvel de segurana Nvel de inseguranaFonte: elaborado pelo autor a partir de dados da pesquisaNos Grficos 4c e 4d pode ser observado que o ndice de segurana de 83% para os dois grupos pesquisados e de 17% de insegurana em relao a disciplina Viso compartilhada igual, tanto para as lojas mais como nas menos competitivas. Disciplina Aprendizagem em equipe, nesta disciplina (Grficos 5a e 5b) tambm se concentra os nveis de maior segurana tanto para as lojas mais comoPPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 4 Resultados e Discusso104para as menos competitivas; concentra-se nas opes concorda totalmente (48% e 55%) e concorda (32% e 26%), respectivamente. Compilando os dados, s essas duas opes atingem um total 80% e 81% nas lojas mais e menos competitivas, respectivamente. O maior ndice de insegurana se concentra na opo discorda parcialmente em que nas lojas mais competitivas de 11% e nas menos competitivas de 10%, evidenciando ndices em que diferem em um ponto percentual favorvel s lojas menos competitivas, tanto no grau de segurana como de insegurana em relao a essa disciplina.Grfico 5 Disciplina Aprendizagem em Grupo: intensidade em que ocorre nos dois grupos pesquisados Lojas mais competitivas (Grfico a) Lojas menos competitivas (Grfico b)Aprendizagem em Grupo11% 7% 2% 0% 48%Aprendizagem em Grupo10% 6% 2% 1%55%32% Concorda Totalmente Corcorda Parcialmente Discorda Concorda Discorda Parcialmente Discorda Totalmente26% Concorda Totalmente Corcorda Parcialmente Discorda Concorda Discorda Parcialmente Discorda TotalmenteLojas mais competitivas (Grfico c)Aprendizagem em Grupo13%Lojas menos competitivas (Grfico d)Aprendizagem em Grupo 13%87%87%Nvel de segurana Nvel de inseguranaNvel de seguranaNvel de inseguranaFonte: elaborado pelo autor a partir de dados da pesquisaA sesso de Grficos (5c e 5d) apresentam o ndice de segurana de 87% e de insegurana de 13% em relao disciplina Aprendizagem em Grupo que exatamente igual tanto para as lojas mais como para as menos competitivas.PPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 4 Resultados e Discusso105Disciplina Pensamento sistmico, nesta disciplina (Grficos 6a e 6b) tambm concentra os nveis de maior segurana tanto para as lojas mais como para as menos competitivas, nas opes concorda totalmente (46% e 48%) e concorda (31% e 27%), respectivamente. Compilando os dados, s essas duas opes atingem um total 77% e 75% nas lojas mais e menos competitivas, respectivamente. O maior ndice de insegurana se concentra na opo discorda parcialmente em que nas lojas mais competitivas e de 11% e nas menos competitivas de 10%, evidenciando ndices que diferem em um ponto percentual favorvel s lojas menos competitivas, tanto no nvel segurana como na insegurana em relao a essa disciplina.Grfico 6 Disciplina Pensamento Sistmico: intensidade em que ocorre nos dois grupos pesquisados Lojas mais competitivas (Grfico a) Lojas menos competitivas (Grfico b)Pensamento Sistmico11% 1% 10% 1% 46%10%Pensamento Sistmico10% 3% 2% 48%31% Concorda Totalmente Corcorda Parcialmente Discorda Concorda Discorda Parcialmente Discorda Totalmente27% Concorda Totalmente Corcorda Parcialmente Discorda Concorda Discorda Parcialmente Discorda TotalmenteLojas mais competitivas (Grfico c)Pensamento Sistmcio13%Lojas menos competitivas (Grfico d)Pensamento Sistmico15%87%85%Nvel de segurana Nvel de inseguranaNvel de seguranaNvel de inseguranaFonte: elaborado pelo autor a partir de dados da pesquisaNos Grficos 6c e 6d acima, evidencia-se um nvel de segurana em relao disciplina Pensamento Sistmico de 87% para os respondentes das lojas mais competitivas e de 85% para as lojas menos competitivas. Observa-se que nestaPPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 4 Resultados e Discusso106disciplina o nvel de insegurana de 13% para as lojas mais competitivas e de 15% para as menos competitivas, diferindo em 2% a maior nas lojas mais competitivas. 3) Resultado por conjunto de disciplinas nos resultados dispostos aseguir primeiramente so expostos os resultados por conjunto de disciplinas para as lojas mais competitivas, Tabela 4 e Grfico 7 em seguida so apresentados os dados relativos aos resultados das lojas menos competitivas (Tabela 5 e Grfico 8). Na Tabela 4, se apresenta o grau de concordncia e discordncia, a freqncia e o ndice percentual, evidenciando a intensidade em ocorrem em cada uma das Cinco Disciplinas: domnio pessoal, modelos mentais, viso compartilhada, aprendizagem em grupo e pensamento sistmico. Pode ser observado que os maiores ndices se concentram nas disciplinas Aprendizagem em Grupo e Pensamento Sistmico com 87% no nvel de segurana em relao a essas disciplinas.Tabela 4 Pesquisa por Disciplina - Lojas mais competitivas Resultado geral das Cinco DisciplinasDISCIPLINAS DA APRENDIZAGEM DE PETER SENGE MDIA GERAL % MDIA GERALDomnio Pessoal 5,0 83 Modelos Mentais 4,8 80 Viso Compartilhada 5,0 83 Aprendizagem em Grupo 5,2 87 Pensamento sistmico 5,2 87 Fonte: elaborado pelo autor a partir de dados da pesquisaObserva-se tambm que diferindo dois dcimos de pontos esto as disciplinas Domnio pessoal e Viso compartilhada com ndice de 83% e, por ltimo, est a disciplina dos Modelos mentais com 80% na margem de segurana. Abaixo, os resultados obtidos quanto a intensidade em que as Cinco Disciplinas ocorreram nas Lojas mais competitivas. Pode ser observado que as maiores freqncias so atribudas s disciplinas Aprendizagem em grupo e Pensamento sistmico com 5.2, ou seja, 87% no nvel de segurana em relao a essas disciplinas.PPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 4 Resultados e Discusso107Grfico 7 Intensidade em que as Cinco Disciplinas ocorrem nas Lojas mais competitivasDISCIPLINAS DE PETER SENGE - Intensidade em que ocorrem - Lojas mais competitivas (resultado lquido acima de 6%)5,3 5,2 5,2 5,1 5,0 5,0 4,9 4,8 4,8 4,7 4,6 Domnio Pessoal Modelos Mentais Viso Compartilhada Aprendizagem em Grupo Pensamento Sistmico 5,0Domnio Pessoal Modelos Mentais Viso Compartilhada Aprendizagem em Grupo Pensamento Sistmico5,2Fonte: elaborado pelo autor a partir de dados da pesquisaH tambm resultados iguais nas disciplinas Domnio pessoal e Viso compartilhada com uma freqncia de 5,0 (83%); o menor resultado 4.8 (80%) na margem de segurana est a disciplina dos Modelos mentais, na qual tambm se apresenta a maior insegurana verificada entre os respondentes. Abaixo so apresentados os resultados que contemplam as disciplinas, no que se refere freqncia e ndice percentual evidenciando a intensidade em ocorrem em cada uma das Cinco Disciplinas de acordo com os pesquisados das lojas menos competitivas.Tabela 5 Pesquisa por Disciplina - Lojas menos competitivas Resultado geral das Cinco DisciplinasDISCIPLINAS DA APRENDIZAGEM DE PETER SENGE MDIA GERAL % MDIA GERALDomnio Pessoal Modelos Mentais Viso Compartilhada Aprendizagem em Grupo Pensamento sistmico5,1 5,0 5,0 5,2 5,185 83 83 87 85Fonte: elaborado pelo autor a partir de dados da pesquisaEm relao ao nvel de segurana se destaca a disciplina Aprendizagem em Grupo, com uma freqncia mdia de 5.2 pontos, que corresponde a um percentual de 87%. Em seguida com uma freqncia mdia de 5.1 pontos (85%) esto as disciplinas Domnio pessoal e Pensamento sistmico. O resultado em que se apresenta o menor ndice na freqncia mdia de 5.0, que corresponde a um percentual de 83%, est a disciplina Modelos mentais e aPPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 4 Resultados e Discusso108Viso compartilhada, sendo estes, os resultados mais baixos verificados no conjunto das Cinco Disciplinas no grupo de lojas menos competitivas. No Grfico 8 so apresentadas as Cinco Disciplinas quanto intensidade em que ocorrem nas lojas classificados com menos competitivas.Grfico 8 Intensidade em que as Cinco Disciplinas ocorrem nas Lojas menos competitivasDISPLINAS DE PETER SENGE - Intensidade em que ocorrem - Lojas menos competitivas (resultado lquido abaixo de 6%)5,3 5,2 5,1 5,0 4,9 4,8 4,7 4,65,2 5,1 5,0 5,0 5,1Domnio Pessoal Modelos Mentais Viso Compartilhada Aprendizagem em Grupo Pensamento SistmicoDomnio PessoalModelos MentaisViso Aprendizagem Compartilhada em GrupoPensamento SistmicoFonte: elaborado pelo autor a partir de dados da pesquisaEm relao ao nvel de segurana se destaca a disciplina Aprendizagem em grupo com uma freqncia mdia de 5.2 que corresponde a (87%). Nas disciplinas Domnio pessoal e Pensamento sistmico, os resultados mdios so iguais, uma freqncia mdia de 5.1 que se relaciona a (85%). J nas disciplinas Modelos mentais e Viso compartilhada se concentram as maiores insegurana dos respondentes, com freqncia mdia de 5.0 (83%), sendo estes, os resultados mais baixos verificados no grupo de lojas menos competitivas. 4) Sntese do resultado geral reunindo os dados gerais das Cinco Disciplinas no que se refere freqncia, mdia geral e respectivos ndices percentuais e desvios padro, das disciplinas com um todo, no universo das lojas pesquisadas. Na Tabela 6, observa-se que o resultado mdio unificando as Cinco Disciplinas dos dois grupos pesquisados de 84% nas mais competitivas e de 85% nas menos competitivas em relao segurana das Disciplinas da Aprendizagem de Senge. O desvio padro verificado 0,9 que corresponde a 1,1% nas em relao mdia dos dados, nas lojas mais competitivas e de 1,1 que se relaciona a um grau de disperso de 1,3%, nas lojas menos competitivas.PPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 4 Resultados e Discusso109Tabela 6 Mdia Geral das Cinco Disciplinas - Lojas mais e menos competitivasDISCIPLINAS DE PETER SENGE FREQUNCIA Mdia geral PERCENTUAL (%) Mdia geral DESVIO PADRO Mdia geralResultado lquido acima de 6% Resultado lquido abaixo de 6%5,0 5,184 850,9 1,1Fonte: elaborado pelo autor a partir de dados da pesquisaNo Grfico 9, observa-se que o resultado geral das disciplinas por freqncia, de forma comparativa, onde so evidenciados os resultados dos dois grupos pesquisados, ressaltando a similaridade dos resultados obtidos nas disciplinas. Domnio pessoal freqncia de 5.0 nas mais e de 5.1 nas menos competitivas. Modelos mentais freqncia de 4.8 nas mais e de 5.0 nas menos competitivas. Viso compartilhada freqncia: 5.0 nas mais e de 5.0 nas menos competitivas. Aprendizagem em grupo freqncia de 5.2 nas mais e de 5.2 nas menos competitivas. Pensamento sistmico freqncia de 5.2 nas mais e de 5.1 nas menos competitivas, conforme a seguir.Grfico 9 Disciplinas da Aprendizagem - Resultado Geral Comparativo por freqncia Intensidade em que ocorre em cada uma das disciplinasDISCIPLINAS DE PETER SENGE - Resultado geral por frequncia - Lojas mais e menos Competitivas5,2 5,2 5,1 5,0 4,9 4,8 4,7 4,6 Domnio Pessoal Modelos Mentais Viso Compartilhada Aprendizagem em Grupo Pensamento Sistmico 4,8 5,1 5,0 5,2 5,0 5,0 5,0 5,2 5,15,3Mais CompetitivasMenos CompetitivasFonte: elaborado pelo autor a partir de dados da pesquisaAtravs da anlise dos dados apresentados (tabelas e grficos) possvel diagnosticar que as Disciplinas da Aprendizagem de Senge esto presentes nos gestores e encarregados, das lojas classificadas como mais e menos competitivas, podendo ocorrer muitas vezes at de forma implcita quando do desconhecimentoPPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 4 Resultados e Discusso110das disciplinas. Conforme Grfico 10, em que demonstra o resultado geral compilado tanto para as lojas da rede mais competitivas como para as menos competitivas, em conformidade ao critrio adotado para medir a competitividade, o resultado ou prejuzo lquido, os resultados so similares, com uma freqncia de 5.0 que corresponde a 84% para os pesquisados nas lojas mais competitivas e de 5.1 (85%) para as lojas menos competitivas. Diferindo em apenas um ponto percentual, a maior, para as lojas menos competitivas.Grfico 10 - Disciplinas da Aprendizagem de Senge - Resultado geral reunindo as Cinco Disciplinas - Dados comparativos entre os dois grupos pesquisadosDISCIPLINAS DE PETER SENGE - Resultado geral comparativo entre as Lojas mais e menos competitivas5,3 5,2 5,1 5,0 4,9 4,8 4,7 4,6 Frequncia Mdia geral 5,1 5,0 Mais Competitivas Menos CompetitivasFonte: elaborado pelo autor a partir de dados da pesquisaOsresultadosdoevidenciasqueosrespondentesapresentamcomportamentos que identificam a existncia das Cinco Disciplinas de Senge e que j as praticam em seu dia-a-dia em maior ou menor grau. Porm, no que se refere aos resultados obtidos em relao ao lucro ou prejuzo operacional lquido, tanto para as lojas mais como nas menos competitivas, os dados evidenciam que para esta pesquisa as Disciplinas da Aprendizagem de Senge, no tm relao direta nos resultados obtidos pela rede de lojas do setor comercial, pois no foram apresentadas diferenas significativas de que a existncia das disciplinas possa ter relao ou influenciem os resultados nos dois grupos pesquisados. Desta forma, a hiptese de que A existncia dos cinco princpios de Senge no perfil dos lderes tem influncia no lucro lquido da empresa no foi confirmada para este grupo estudado, as lojas da rede, ou seja, no tm relao direta nos resultados obtidos pela empresa.PPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 5 Concluses e Recomendaes1115 CONCLUSES E RECOMENDAES5.1 CONCLUSES O captulo apresenta as principais concluses, obtidas na pesquisa que foi realizada com as lojas da rede, com dois grupos de lojas classificadas como mais e menos competitivas. O resultado da pesquisa com os gerentes e encarregados de cada uma das lojas pesquisadas, sugere a existncia de um ambiente propcio e aberto s prticas de aprendizagem, isto , os respondentes praticam as disciplinas de Peter Senge em seu dia-a-dia. Foi possvel diagnosticar, atravs dos resultados apresentados, que as disciplinas esto presentes nos gestores, em maior ou menor grau nos dois grupos pesquisados. Os nveis de segurana em relao s disciplinas podem ser evidenciados tanto nas lojas mais como nas menos competitivas, em relao intensidade em que ocorrem nas disciplinas, sendo que os ndices variam de 80% a 87% no grau de segurana. Desta forma, o nvel de insegurana em relao s disciplinas varia de 13 a 20 por cento. De modo que os principais resultados obtidos nas disciplinas foram: Disciplina Domnio pessoal verificou-se que para as lojas mais competitivas o percentual em relao segurana na disciplina foi de 83%, e para as lojas menos competitivas foi 85%. Os resultados apresentados so similares, com uma diferena a maior de dois pontos percentuais para as lojas menos competitivas. Disciplina Modelos mentais, as lojas mais competitivas apresentam um nvel de segurana de 80% em relao disciplina. J para as lojas menos competitivas o ndice foi de 83%. Sendo estes, os menores resultados verificados nos dois grupos pesquisados, ou seja, existem nveis de insegurana de 20% nas lojas mais competitivas e de 17% nas menos competitivas. Disciplina Viso compartilhada, os resultados apresentados so iguais para os dois grupos pesquisados, com ndices de segurana de 83% tanto para as lojas mais como para as menos competitivas. Nas lojas menos competitivas, os menores ndices de segurana se encontram nesta disciplina e na disciplina Modelos mentais. Disciplina Aprendizagem em grupo, nesta disciplina os resultadosPPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 5 Concluses e Recomendaes112apresentados tambm so iguais, 87% para os dois grupos pesquisados, sendo que este um dos maiores ndices de segurana verificados nas lojas mais competitivas e o maior nvel de segurana identificado nos resultados das lojas menos competitivas. Disciplina Pensamento sistmico, para esta disciplina os resultados apresentam um ndice de segurana de 87% para os respondentes das lojas mais competitivas e de 85% nas menos competitivas. Neste caso, o nico, em que a viso sistmica aparece com maior intensidade nas lojas mais competitivas. Os resultados do evidncias claras de similaridades, para os dois grupos pesquisados, no que tange as Cinco Disciplinas e seus impactos na competitividade da empresa. Sendo que a mdia geral das disciplinas em relao ao grau de segurana foi de 84% para as lojas mais competitivas e de 85% para as lojas menos competitivas. Estes resultados sugerem que isso ocorreu em decorrncia dos esforos da empresa que so concentrados, visando integralizar o funcionamento que interligado e submetido s mesmas orientaes gerenciais. De modo que pode ser observado que os maiores ndices de segurana obtidos nas disciplinas se concentram na Aprendizagem em grupo, Pensamento sistmico, Domnio pessoal e Viso compartilhada resultados em que em duas das disciplinas so exatamente iguais (Aprendizagem em grupo e Viso compartilhada) e nas disciplinas: Pensamento sistmico e Domnio pessoal diferem em apenas dois por cento. Sendo que por ltimo vem disciplina dos Modelos mentais, cujo resultado difere em trs pontos percentuais. Os resultados iguais apresentados em duas disciplinas (Aprendizagem em grupo e Viso compartilhada) e a similaridade nos demais resultados podem justificar-se pelo fato de todas as lojas trabalharem sob as mesmas orientaes gerencias, onde a filosofia, as diretrizes, os objetivos organizacionais, as metas, a misso, a viso e valores esto integrados no planejamento estratgico, alm disso, o treinamento e desenvolvimento das equipes tambm ocorrem de forma integrada, em que so envolvidos do pessoal de vendas alta direo da empresa. Porm, no que se refere ao impacto das Cinco Disciplinas de Peter Senge na competitividade de cada uma das cinqenta e duas lojas da rede; observou-se,PPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 5 Concluses e Recomendaes113atravs dos resultados, que para esta pesquisa, as Disciplinas da Aprendizagem de Senge, no tm relao direta nos resultados obtidos em cada uma das lojas da rede. Isto por que, no foram apresentadas diferenas significativas, de que a existncia dos princpios de Senge, nos grupos pesquisados, possam ter relao ou que influenciem nos resultados obtidos pela empresa, ou seja, os resultados decorrentes da pesquisa evidenciam claramente similaridades, tanto nas lojas classificadas como mais quanto nas menos competitivas. Desta forma, conclui-se que para o grupo pesquisado os resultados do claras evidncias de que as Disciplinas da Aprendizagem de Senge, no tm relao direta nos resultados obtidos pela rede de lojas. Diante disso, a hiptese de que: A existncia dos cinco princpios de Senge no perfil dos lderes tem influncia no lucro lquido da empresa no foi confirmada para este grupo estudado, isto , no existe correlao entre a existncia das cinco disciplinas e a competitividade na rede de lojas da empresa pesquisada. Conclui-se ainda, que apesar do estudo oferecer algumas limitaes, no que tange a competitividade, critrios adotados pela empresa na separao das lojas mais e menos competitivas, procurou-se reduzir ao mximo as variveis de modo a oferecer maior confiabilidade nos resultados. Desta forma, consideram-se cumpridos tanto o objetivo geral como os especficos propostos para esta pesquisa.5.2SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS Diante dos resultados apresentados em evidenciarem que as disciplinas deSenge no possuem influncia direta nos resultados das lojas, levando em considerao o lucro ou prejuzo operacional lquido, mas de acordo com o diagnstico as disciplinas da aprendizagem esto presentes nos gestores das lojas, sugere-se: Um repensar e estudo futuro, pois se gestores possuem as disciplinas de Senge em maior ou menor grau (de 80% a 87%) de intensidade, as empresas mais competitivas e menos competitivas podem estar ligadas ao mercado e localidade em que atuam. A uma maior ou menor concorrncia. Se supostamente houvesse umaPPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 5 Concluses e Recomendaes114inverso dos gestores, essa inverso poderia se reverter em lucro para a empresa. Os resultados apresentados levam a tecer essas consideraes. Alm disso, propor: ampliar a pesquisa utilizando o mesmo critrio adotado pela empresa na separao das lojas, onde foi levando em conta o lucro ou prejuzo operacional lquido, s que ampliando para um ndice de dez por cento. Ou ainda, ampliar a pesquisa, se levando em considerao outros fatores que impactam na competitividade da empresa. Sugere-se ainda, estender a pesquisa para outras redes de lojas comerciais, fazendo um paralelo entre elas, levando-se em considerao os demais fatores que impactam na competitividade das empresas, ou ainda, pesquisar outras empresas.5.3SUGESTES PARA A EMPRESA Em relao s disciplinas e aos resultados apresentados pelos gestores darede de lojas Desta forma, sugere-se: Maior desenvolvimento em relao disciplina Modelos mentais, que ndice de maior insegurana apresentado pelos respondentes dos dois grupos, de 20% na mais e de 17% nas lojas menos competitivas. O resultado hoje obtido pela rede de lojas poder vir a melhorar consideravelmente, pois se cada um tomar maior conscincia de que os conhecimentos, hbitos e crenas determinam a percepo e interpretao de tudo que acontece e interferem nas decises. E ainda, que muitas vezes so os velhos paradigmas que impedem as mudanas gerencias e administrativas e isso, sem que as pessoas tenham a conscincia dessa interferncia. Por isso, desenvolver e conscientizar os gestores e suas equipes pode se tornar um diferencial competitivo. Na disciplina Viso compartilhada, que a unio dos grupos atravs de suas vises voltadas para o mesmo objetivo, em que o resultado foi igual para todas as lojas (83%), pode vir ser melhorado, ou seja, 17% dos respondentes esto inseguros em relao a essa disciplina, alm disso, o resultado est em dissonncia ao verificado na Aprendizagem em grupo que de 87% nos dois grupos pesquisados. Na disciplina Domnio pessoal em que o autoconhecimento, a percepo clara da realidade e a firmeza dos prprios propsitos so essenciais, os resultadosPPGEP Gesto Industrial 2006Captulo 5 Concluses e Recomendaes115tambm foram mais baixos que as disciplinas Aprendizagem em equipe e Pensamento sistmico. Sendo que o nvel de insegurana de17% nas lojas mais e de 15% nas menos competitivas. Os resultados obtidos pela rede de lojas, podero ser ampliados, pois, o domnio pessoal a aptido essencial para que uma pessoa possa ampliar seus prprios valores sem deixar-se levar pelas circunstncias.PPGEP Gesto Industrial 2006Referncias116REFERNCIASACATE - Associao Catarinense de Empresas de tecnologia. Competitividade. Acesso em 12/02/2006. ARAKAWA, Sizuo in SILVA, Lenilson N. Lder Sbio: Novo perfil da liderana do Terceiro Milnio. Rio de Janeiro: Record, 1998. ARGYRIS , Chris, Aprendizado de 2 voltas. HSM Management, n.17, nov. /dez. 1999. BRAGA, Hugo Rocha. Demonstraes contbeis: estrutura, anlise e interpretao. So Paulo: Atlas, 2003. 221 p. CARVALHO, Hlio G. de. Gesto do Conhecimento. in slides 1-15, aula Ps Graduao em Gesto Industrial. Paran: CEFET, 2004. CAVALCANTI, Marcos; GOMES, Elizabeth; PEREIRA NETO, Andr F. Gesto de empresas na sociedade do conhecimento: um roteiro para a ao. Rio de Janeiro: Campus, 2001. COVEY. Stephen R. Liderana baseada em princpios. 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Porto Alegre, 2005.PPGEP Gesto Industrial 2006Anexo A Questionrio119APNDICE A QUESTIONRIOApresentao do questionrio utilizado para a pesquisa nas lojas da rede classificadas como maior e menor lucro lquido no perodo, levando em conta a receita operacional lquida.QUESTIONRIO As questes abaixo fazem parte de um trabalho acadmico (Dissertao de Mestrado). No existem respostas certas ou erradas, por isso, responder o mais sinceramente possvel. Nome ou N da Loja: _____________________________ / ______ * G ou E Gerente ou EncarregadoUTILIZAR A SEGUINTE ESCALA DISCORDO 1 2 3 4 5 6 CONCORDOMARCAR COM UM X1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Em situaes complexas, procuro dialogar com colegas para solucion-las. Sou consciente de minhas qualidades e defeitos. Ajusto-me facilmente s mudanas, ao ambiente e s circunstncias. Trabalho como se fizesse parte de uma rede integrada na busca de um objetivo comum. Os objetivos da equipe de trabalho podem ser comuns aos meus objetivos. Quando encontro dificuldades para realizar uma tarefa, procuro meu supervisor. Ser reconhecido por meu trabalho to importante quanto receber meu salrio. Eu tenho tudo planejado o tempo todo. Na minha percepo o mundo uma rede integrada de relacionamentos.10 Aceito facilmente abrir mo de uma opinio j formada. 11 Concordo que as sugestes da equipe devem ser utilizadas e valorizadas pela empresa. 12 Critico a minha forma de trabalhar, buscando melhorias. 13 Para tomar decises tenho que estar seguro dos resultados. 14 Sou profundamente curioso, buscando melhorias em tudo o que fao. 15 Considero meu trabalho importante, sinto-me como parte do todo. 16 Procuro me envolver nos problemas de outra rea. 17 Ao lanar uma idia ou ponto de vista, espero que ela seja compreendida ePPGEP Gesto Industrial 2006Anexo A Questionrio120valorizada. 18 Tenho conscincia do que a organizao espera de mim. 19 Procuro aprender, inovando para produzir os resultados que realmente desejo. 20 No desenvolvimento de minhas atividades atuo de forma consciente de acordo com minhas crenas e valores. 21 Uma viso s compartilhada na medida em que ela se integra s vises do grupo. 22 Possuo uma cultura que estimula a criatividade e a inovao. 23 Ouo e encorajo as pessoas a darem a sua opinio sobre o assunto tratado. 24 Conheo a viso da organizao e compartilho com minha equipe no dia-a-dia. 25 Em situaes criticas busco ser emptico, coloco-me no lugar do outro, antes de decidir. 26 Possuo senso abrangente e profundo de responsabilidade pelo meu trabalho. 27 Procuro enxergar a organizao como um todo e no como peas isoladas. 28 Dilogo e discusso so potencialmente complementares nos trabalhos em equipe. 28 Procuro trabalhar de maneira que minha equipe se sente encorajada a compartilhar suas prprias vises. 30 Tenho uma viso clara do que realmente importante para mim. 31 Possuo uma definio clara que objetivos e metas se traduzem em bons resultados. 32 Procuro ter o dilogo como principal ferramenta para o meu trabalho. 33 Meus interesses pessoais se sobrepem aos interesses do grupo. 34 Concordo que as equipes so formadas de pessoas que precisam umas das outras para a realizao e sucesso do trabalho. 35 Atualizo-me constantemente em busca da melhoria contnua. 36 Possuo objetivo e metas muito bem definidos para a realizao de meus sonhos. 37 Produzo mais e melhor quando trabalho em equipe do que individualmente. 38 Mesmo na diversidade de opinies, o que me importa a deciso tomada pela equipe. 39 Eu possuo idias e valores e em cima dos quais tomo todas as minhas decises. 40 Procuro criar e mudar a realidade, de forma a obter os melhores resultados. Fonte: elaborado pelo autor com base na obra de Peter Senge (2004).PPGEP Gesto Industrial 2006

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