Design de Servicos Como Criar Servicos Focados No Cliente

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    09-Nov-2015

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1Design de servios: Criando servios orientados ao cliente So Paulo2010resumoEste artigo tem como objetivo apresentao da metodologia de Design de Servios. Metodologia que se prope a projetar servios a partir da perspectiva dos clientes. Como base estratgica, parte-se de um ponto de vista emptico que construdo atravs de mtodos de pesquisa centradas no ser humano e que busca atender profundamente o usurio do servio em questo. Para isto, utiliza-se de ferramentas desenvolvidas pelas mais diversas reas do conhecimento humano.Palavras-chave: Servios. Design Thinking. Service Design. Design de Servios.ABSTRACTThe purpose of this article is to present the Design Service Methodology for the development of services from the costumers perspective. As strategic basis, it is based upon an empathic point of view which is built though human-centered research methods and which deeply seeks to meet the service user concerned. For that tools developed by several areas of human knowledge are utilized.Key-words: Service. Design Thinking. Service Design. Service Design.Sumrio1.0 INTRODUO........................................................................................................................1.1 objetivos........................................................................................................................2.0 DESIGN......................................................................................................................... 2.1 Design thinking ............................................................................................................. 2.2 Principais habilidades dos Designers........................................................................... 2.3 O processo de Design Thinking......................................................................................3.0 SERVIOS....................................................................................................................... 3.1 Definies de servios.................................................................................................. 3.2 Caracteristicas bsicas dos servios.............................................................................. 3.3 Classificao dos servios.............................................................................................. 3.4 O pacote de servios........................................................................................................ 3.5 Criterios de avaliao dos servios................................................................................. 3.6 Gerenciamento da qualidade dos servios........................................................................4.0 DESIGN DE SERVIOS.................................................................................................... 4.1 Inspirao (Inspiration)........................................................................................................ 4.1.1 Descobrir o negcio (Discovering Businnes)................................................................ 4.1.2 Descobrir a experincia (Discovering Experience)....................................................... 4.2 Gerar Idias (Ideation).......................................................................................................... 4.2.1 Conceber, gerar (Conception)......................................................................................... 4.2.2 Projetar (Designing)....................................................................................................... 4.3 Implementar (Implementation)............................................................................................ 4.3.1 Contruir (Building)......................................................................................................... 4.3.2 Implementar (Implementation).......................................................................................5.0 CAIXA DE FERRAMENTAS.................................................................................................CONCLUSO....................................................................................................................................REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS...............................................................................................01020303050608080809101212141414151516161717171920211. INTRODUO: O setor de servios tem crescido continuamente na economia mundial. Na maioria dos pases desenvolvidos como os EUA e Europa cerca de 70 % do PIB vem deste setor. (COBRA, 2001, p. XXIV).Mesmo num pas em desenvolvimento como o Brasil, ainda voltado para a manufatura e a agricultura, o setor de servios vem crescendo e j alcana 55 % do nosso PIB. ( LOVELOCK e WRIGHT, 2001, p.5).Estes dados mostram a fora que o setor de servios representa nas economias modernas, ultrapassando a indstria de transformao que reinou absoluta aps a revoluo industrial, possibilitando-nos imaginar que em poucos anos estes pases possam ser chamados de pases servializados. ( TEBOUL, 1999, p22) . Os primeiros estudos sobre servios datam de 1940, porm, somente aps os anos 80, com o crescimento dos servios nas economias modernas comeam a intensificar-se os estudos relacionados a servio. Hoje quase 30 anos depois, o campo da pesquisa de servios cobre uma ampla gama de assuntos e conhecimentos que esto dispersos entre as diversas disciplinas estudadas. Com o propsito de dar uma abordagem mais integradora e sistematizada a esses conhecimentos, nasce a Cincia de Servios. Uma disciplina ainda em formao, que busca congregar as diferentes reas do conhecimento que tenham os servios como objeto de estudo, catalogando e correlacionando o conhecimento criado nas diversas reas acadmicas, tais com Engenharia, Administrao, Economia, Cincias Sociais e Design, (ifM and IBM, 2008; p.4) . A somatria destes conhecimentos arranjados de forma adequada permite-nos criar servios inovadores que atendam plenamente s necessidades e expectativas de uma sociedade ps-industrial que segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2004), deixa de medir o seu padro de vida pela quantidade de bens materiais e passa a preocupar-se com a sua qualidade de vida, medida pelo valor que criado quando os servios se envolvem e estabelecem uma relao com o consumidor de maneira pessoal e memorvel.Portanto torna-se imperioso para a sobrevivncia das organizaes manter o foco no foco dos seus clientes (CERQUEIRA NETO, 2003). As necessidades e desejos dos clientes devem ser o foco do projeto e da oferta dos servios. Para satisfazer tais desejos, nem sempre expressos, preciso conhecer muito bem as crenas e valores, suas preferncias, rejeies e indiferenas, segundo SPILLER et al, (2006; p23). 1.1 Objetivos, Justificativa e Motivao para pesquisaEst pesquisa tem o objetivo de apresentara metodologia de Design de Servios como alternativa inovadora para o desenvolvimento de servios centrados no ser humano. Durante o desenvolver do artigo mostraremos que: possvel projetar servios de forma semelhante de produtos. Os modelos de desenvolvimento de projetos de Design de produtos podem ser utilizados para elaborao de servios.Para isto ser realizada uma profunda pesquisa bibliogrfica sobre este assunto, bem como em consulta a empresas que adotam o Design de Servios, como principal ferramenta para elaborao de seus projetos.A escassez de estudos sobre desenvolvimento de servios baseados na metodologia de Design de Servios no Brasil sejam em nvel de publicaes de livros ou mesmo artigos em peridicos especializados, foi o fator motivador para o desenvolvimento da pesquisa.2.0DESIGN Primeiramente torna-se necessrio ampliarmos o conceito de Design. Diferentemente do que muitos imaginam design no s esttica, formas ou ainda um atributo. Design muito mais do que apenas criar objetos bonitinhos.Infelizmente acreditamos que isto se deva ao fato de, como afirma Dr. Donald Normann, Professor da Universidade da Califrnia, O design, hoje ensinado e pratico como uma forma de arte ou artesanato, no como uma cincia com princpios conhecidos que foram verificados por experimentao e que podem ser usados para derivar novas abordagens de projeto. (NORMANN. D, 2010.p.151) Durante anos o Design esteve posicionado na mente coletiva como sendo uma disciplina elitizada, com caractersticas muito prximas da arte. Essas caractersticas sempre fixaram na mente do resto das pessoas um conceito separatista e elitista, passando a noo de que o Design um clube fechado, composto por pessoas dotadas de uma mente criativa e privilegiada.Dr. Normann, expressando a abrangncia da atuao do design e a sua importncia, afirma: "O Design passa por todas as disciplinas, seja nas artes, ou nas cincias ou engenharia, leis ou negcios. (NORMANN. D, 2010.p.150) Ainda segundo Normann. D (2010. p. 150), podemos definir Design como sendo a adaptao intencional do ambiente, para satisfazer necessidades individuais e sociais. Na mesma linha de raciocnio Lobach (2000) diz [...] Desing: Processo de adaptao do ambiente artificial s necessidades fsicas e psquicas dos homens na sociedade. Segundo Munari (2000), este processo pode ser definido como um conjunto de operaes necessrias, dispostas em ordem lgica, que nos leva de forma confivel e segura soluo de um problema. Em outras palavras, podemos dizer que, Design um conjunto de operaes criativas e complexas que envolvem conhecimentos de diversas reas (engenharia, marketing, psicologia, etc.), com o objetivo de tornar algo (bens, servios, ambientes) melhor para algum.2.1Design Thinking Designers so os profissionais que se dedicam complexa prtica do design. Estes profissionais desenvolveram ao logo de dcadas um conjunto de habilidades e formas de pensar, que lhes possibilitam estabelecer a melhor correspondncia entre as necessidades humanas, recursos disponveis e as restries impostas pelos projetos, conduzindo-os de forma confivel, segura, (e sustentvel) a alcanarem os objetivos desejados. (BROWN, 2010)Conta Tim Brown, CEO da IDEO, que durante um bate papo com o seu amigo, David Kelley, ento professor de Stanford, ele observou que sempre que algum perguntava a ele sobre design, ele se via incluindo a palavra thinking, pensamento, para explicar o que os designers fazem. Da surgindo a termo design thinking. (BROWN, 2010) Durante entrevista Revista Harvard Business Review, Tim Brown disse, Design thinking uma disciplina que usa a sensibilidade e os mtodos do designer para suprir as necessidades das pessoas com o que tecnologicamente vivel, convertendo o que valor para o cliente em oportunidades de mercado. (BROWN, 2008, p.86).Afirma Brown (2008), que o Design Thinking pode transformar a maneira de desenvolver produtos, servios, e processos e at mesmo estratgias de negcios.As empresas adeptas do design thinking destacam-se por sua disposio em assumir a tarefa de continuamente redesenhar seus negcios. Fazem isso com um olho na criao de avanos tanto em termos de inovao quanto em termos de eficincia. Combinao que produz a mais poderosa vantagem competitiva. (MARTIN, 2010)Portanto torna-se importante para as empresas compreenderem como os designers pensam. Segundo Roger Martin, professor da Rotman School e estudioso do tema, o Design Thinking promove o equilbrio entre o pensamento intuitivo - a arte de saber sem raciocinar - e o analtico - a arte do saber atravs do raciocnio lgico, indutivo ou dedutivo - o que permite que as organizaes passem do complexo ao simples, do misterioso para o algoritmo por meio do que ele se refere como Funil do conhecimento. (MARTIN, 2010) A Figura 1 mostra como o conhecimento avana pelo funil. O primeiro estgio do funil consiste na anlise de um mistrio, que pode assumir uma variedade infinita de formas, ex. uma massa de dados obtida a partir da observao do comportamento de consumidores de lanches rpidos na hora do almoo. (MARTIN, 2010) O segundo estgio do funil consiste na heurstica, uma regra geral que ajuda a restringir o campo de investigao e trabalhar o mistrio at que ele tenha um escopo administrvel. (MARTIN, 2010) O terceiro estgio consiste em dar andamento no processo heurstico, transformando a regra geral anterior em uma frmula fixa. Esta frmula o algoritmo, o ltimo estgio do funil. (MARTIN, 2010) Figura 1 Tnel do conhecimentoAlm disso, Martin indica que o Design Thinking utiliza-se tambm da lgica abdutiva, conceito desenvolvido originariamente por James Peirce. O pensamento abdutivo permite que os designers thinkers explorem possibilidades olhando para o futuro, enquanto ainda analisam oportunidades olhando para o passado. (MARTIN, 2010)Martin (2010, p.63) afirma Saibam disso ou no, os designers vivem no mundo da abduo de Peirce: buscam ativamente novos pontos de vista, questionam as explicaes aceitas e inferem possveis mundos novos. 2.2 Principais habilidades dos Designers. Observao: Consiste em abrir-se ao novo, atravs da observao profunda e cuidadosa, na busca de novos insights que lhes permitam avanar no conhecimento, enxergando coisas que os outros no conseguem. (por exemplo, padres que possam ajudar a transformar um mistrio em heurstica). (MARTIN, 2010) Imaginao: Trata-se da capacidade que os designers tm de, diante de dados e insights, fazer uma inferncia e gerar uma explicao, idia, que melhor explique o fenmeno estudado. (MARTIN, 2010) Configurao: refere-se ao de traduzir a idia em um sistema de atividade que produza o resultado desejado. Trata-se essencialmente do design de um negcio que concretizar um insight obtido pelo pensamento abdutivo. (MARTIN, 2010) Empatia: trata-se da capacidade de ver o mundo atravs dos olhos dos outros, de compreender o mundo por meio das experincias alheias e de sentir o mundo por suas emoes. A empatia nos leva a pensar nas pessoas como pessoas, e no como ratos de laboratrio ou desvios-padro. (BROWN, 2010) Pensamento Divergente e Convergente: O objetivo do pensamento divergente e o de a partir de um conjunto de idias criarem-se diversas opes de escolhas para a soluo de um problema. J o convergente uma forma prtica de decidir entre as alternativas existentes. (BROWN, 2010) Anlise e Sntese: So os complementos naturais ao pensamento divergente. Uma vez que os dados foram coletados, necessrio analis-los e identificar padres significativos. A sntese o ato de juntar as partes para criar idias completas. (BROWN, 2010) Pensamento visual: Os Designers aprendem a desenhar para poder expressar suas idias. Palavras e nmeros so teis, mas s o desenho pode ao mesmo tempo revelar tanto as funcionalidades de uma idia quanto seu contedo emocional. (BROWN, 2010) 2.3 O Processo do Design Thinking.Os modelos estabelecem um modo de pensar, abordar e articular os problemas organizacionais e desempenham um papel de referncia, ou seja, operam como prescrio para os agentes que tomam deciso a respeito de praticas a serem pregadas nas operaes e processos. (MELLO et al, 2010, apud LIMA, 2001).Aps vasta pesquisa bibliogrfica, onde foram estudados os modelos propostos por diversos autores, foi adotado para este estudo o modelo apresentado por TIM BROWN em sua obra Design Thinking de 2010, por tratar-se de uma forma mais simplificada dos demais, facilitando com isto a sua apresentao e memorizao. Fig. 2 Modelo do processo de Design Thinking3.0SERVIOSUm servio um conjunto de interaes que acontecem durante determinado perodo de tempo. Essas interaes definem de forma contundente, e muitas vezes irreversvel, a percepo do cliente em relao empresa prestadora do servio. Na introduo foi abordada a importncia crescente das atividades de servios nos dias atuais, bem como a preocupao dos estudiosos dessa questo em compreender a sua problemtica. Agora sero apresentadas as caractersticas bsicas dos servios quanto a diversos de seus aspectos mais importantes no que se referem ao relacionamento com os consumidores. 3.1 Definio de ServiosEncontramos em Lovelock (2001) e Kotler (2002) a definio de que servio qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangvel, que uma parte pode oferecer a outra e que no resulta na propriedade de nada, podendo estar associado a um produto fsico.J em Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), um servio um pacote de benefcios implcitos e explcitos executados em uma instalao de suporte e utilizando bens facilitadores.3.2 Caractersticas Bsicas dos Servios. As organizaes prestadoras de servios possuem certas caractersticas que as distinguem em vrios aspectos das organizaes puramente manufatureiras. (MELLO, 2010) Intangibilidade: Os Servios so essencialmente uma promessa.Os Servios no podem ser experimentados antes de serem comprados, Trata-se de uma oferta abstrata. Por isto um dos desafios dos profissionais de servios tornar tangvel o intangvel, de modo a reduzir a incerteza da compra e mostrar indicativos de qualidade, por meio de instalaes fsicas, de funcionrios, de equipamentos, de preo, e de marca. (AMBROSIO e SIQUEIRA, 2002) Inseparabilidade: Os servios so simultaneamente produzidos, entregues e consumidos. Pelo fato de os servios serem em geral produzidos e consumidos ao mesmo tempo, difcil, quando no impossvel produzi-los em massa. A qualidade dos servios e a satisfao dos clientes dependero em grande medida daquilo que ocorre em tempo real, incluindo as aes dos funcionrios e das interaes entre estes e os clientes. (ZEITHAMAL e BITNER, 2003). Variabilidade: Os servios no difceis de serem padronizados. Uma vez que servios so atuaes, dois servios prestados nunca sero exatamente iguais. Os servios se baseiam em pessoas e equipamentos, mas o componente humano que prevalece, por essa razo, muito difcil uniformiz-los. Todo conjunto interno e externo de circunstncias que o afetam diretamente resulta em diferentes desempenhos cada vez que repetido. Contudo, certas variveis, como normas, treinamento e adequada seleo de pessoal, possibilitam a padronizao eficiente de um servio. (SPILLER, et al 2006) Pericibilidade: Os servios so mercadorias perecveis.Como um servio no pode ser estocado, se no for usado, est perdido para sempre. A utilizao total da capacidade de servios torna-se um desafio gerencial na medida em que as demandas dos clientes exibem variaes considerveis, no existindo a opo de criar estoques para absorver esta flutuao. (FITZSIMMONS e FITZSIMMONS, 2005)3.3 Classificao dos Servios.Analogamente classificao dada aos sistemas produtivos, Schmenner (1999) props uma matriz que contrasta a intensidade de mo de obra do processo com o grau de interao e personalizao do servio para o consumidor. Essa matriz classifica os processos em quatro tipos. So eles: Fig. 3 Classificao dos Servios Fbrica de Servios: Aqueles processos que apresentam intensidade de mo de obra relativamente baixa (portanto uma frao maior dos custos de servios associados a instalaes e seus equipamentos) e um baixo grau de interao com o cliente e personalizao dos servios. (SCHMENNER,1999) Lojas de servios: Na medida em que aumenta o grau de interao com o cliente ou personalizao do servio, a fbrica de servios d lugar loja de servios. (SCHMENNER, 1999) Servios de Massa: Aqueles processos que apresentam alto grau de intensidade de mo de obra, porm com grau bastante baixo de interao ou personalizao para o cliente. (SCHMENNER,1999)Complementa Mello (2010), organizaes onde acontecem muitas transaes com os clientes, envolvendo limitado tempo de contato e pouca personalizao. As ofertas so predominantemente orientadas para o produto, com maior valor sendo agregado nas atividades de linha de retaguarda. Pouco julgamento aplicado pelos funcionrios de linha de frente. Servios Profissionais: Quando o grau de interao aumenta ou a personalizao torna-se fundamental, o servio de massa d lugar aos servios profissionais. (SCHMENNER, 1999)Complementa Mello (2005), organizaes com relativamente poucas transaes, alto grau de personalizao, orientadas ao processo, com relativamente alto tempo de contato, com valor agregado nas atividades de linha de frente e onde considervel julgamento aplicado no atendimento s necessidades dos clientes. 3.4 O Pacote de Servios.Segundo Gianesi e Correa (2006), os servios buscam atender s expectativas dos consumidores com relao a um conjunto de necessidades. Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), complementam, dizendo que um servio um pacote de benefcios implcitos e explcitos executados em uma instalao de suporte e utilizando bens facilitadores. Portanto torna-se fundamental, para que se possa atender s expectativas e necessidades dos consumidores, garantir a perfeita combinao destes elementos (benefcios, instalaes e bens) desde a etapa de projeto. A este conjunto Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005, p. 44), definiu como pacote de servios.Os elementos que compem o pacote de servios, podem ser definidos como: Instalaes de apoio: Recursos fsicos, instalaes e equipamentos, necessrios prestao dos servios (GIANESSI e CORREA, 2006, p. 57) Bens facilitadores: Os materiais adquiridos ou consumidos pelo comprador, ou itens fornecidos pelo cliente. (FITZSIMMONS e FITZSIMMONS, 2005, p44). Benefcios explcitos: Benefcios que so prontamente percebidos pelo cliente, e que consistem nas caractersticas essenciais ou intrnsecas dos servios. (FITZSIMMONS e FITZSIMMONS, 2005, p44). Benefcios implcitos: Benefcios acessrios, geralmente associados a benefcios psicolgicos, como a sensao de conforto, a segurana, a cortesia, a amabilidade, a agilidade e estado de nimo dos clientes (SPILLER et al, 2006,p.123)Fig. 4 Componentes do Pacote de Servios.3.5 Critrios de Avaliao dos Servios Identificar os critrios de avaliao segundo os quais os clientes avaliam os servios uma forma de compreender melhor as expectativas dos clientes. Estes critrios representam o modo como os clientes organizam em sua mente a informao sobre a qualidade de servios. (ZEITHAMAL e VALERIE, 2003) Confiabilidade: Habilidade em desempenhar os servios prometidos de forma confivel e precisa. (AUMOND, 2004, p. 41) Responsividade: A vontade de ajudar o cliente e de prestar servios sem demora. (ZEITHAML e BITNER, 2003,P.93) Segurana: O conhecimento dos funcionrios aliados simpatia e a sua habilidade para inspirar credibilidade.(ZEITHAML e BITNER, 2003,P.93) Empatia: Fazer esforo para conhecer os clientes e suas necessidades (LOVELOCK e WIRTZ, 2006, p.348) Tangveis: Aparncia do ambiente, equipamentos, pessoal e materiais de comunicao. (AUMOND, 2004, p. 41)3.6 Gerenciamento da qualidade dos servios.O modelo das lacunas da qualidade de servios trata especificamente das estratgias e dos processos que as empresas podem empregar para conduzir a excelncia em servios. O foco central do modelo de lacunas a lacuna do cliente, a diferena entre as expectativas e as percepes do cliente. As empresas necessitam eliminar essa lacuna - entre o que os clientes esperam e o que recebem -, a fim de satisfazer seus clientes e construir relacionamentos de longa durao com os mesmos. Para eliminar essa lacuna de suma importncia, o modelo sugere quatro outras lacunas- as lacunas da empresa-, as quais tambm devem ser eliminadas. As quatro lacunas da empresa, so as causas subjacentes lacuna do cliente. (ZEITHAML e BITNER,2003 p.419).O perfeito entendimento da origem destas lacunas de grande valia durante a fase de projeto de um servio, servindo-nos como balizadores de um caminho a ser seguido. Os GAPs devem ser evitados, pois como afirma COBRA (2001, P.150), um GAP, ou seja, um hiato entre a expectativa de um cliente acerca de um servio e a sua percepo do servio pode causar dissonncia e insatisfaes, do cliente quanto ao servio prestado. O 1 GAP - No conhecer a expectativa do cliente. a diferena entre as expectativas que o cliente tem a cerca dos servios e a compreenso da empresa sobre essas expectativas (ZEITHAML e BITNER,2003 p.420).No conhecer com a profundidade necessria adequadamente o cliente. O 2 GAP No selecionar a proposta e os padres de servio corretos. Consiste na diferena entre a compreenso da empresa acerca das expectativas dos clientes e o desenvolvimento de formas e padres de servios voltados ao cliente (ZEITHAML e BITNER,2003 p.422).No definir de forma adequada o pacote e os processos dos servios. O 3 GAP No executar os servios dentro dos padres estabelecidos. decorrente de falhas nos servios prestados pelos funcionrios ou ainda de tecnologias (COBRA, 2001, p. 152) No foram definidos claramente os papeis e responsabilidades dos executores. O 4 GAP No cumprir o que foi prometido.Ocorre quando a comunicao, ou seja, a propaganda do servio, no corresponde ao servio oferecido. (COBRA, 2001, p. 152) Fig. 5 Analise dos GAPs.4.0DESIGN DE SERVIOS.O design de servios, nasce com a misso de aplicar os mesmo conceitos e prticas do Design Thinking para criao, no de produtos, mas de servios e processos internos mais adequados realidade das pessoas, afirma (PINHEIRO, 2010, p,34) O Design de Servios uma metodologia que permite a criao de experincias bem elaboradas, combinando meios tangveis e intangveis, proporcionando diversos benefcios experincia do usurio final.Para a apresentao da metodologia do Design de Servios, vamos adotar o modelo de Design Thinking apresentado no item 2.3 deste artigo.4.1INSPIRAO Inspiration(Inspiration)Although it is true that designers do not always proceed through each of the three spaces in linear fashion, it is generally the case that the design process begins with the inspiration spacethe problem or opportunity that motivates people to search for solutions. And the classic starting point for the inspiration phase is the brief. The brief is a set of mental constraints that gives the project team a framework from which to begin, benchmarks by which they can measure progress, and a set of objectives to be realizedsuch as price point, available technology, and market segment.O processo de design de servios comea com a etapa chamada de inspirao. Nesta fase o Designer de Servios procura coletar o mximo de insights preferencialmente in loco, e informaes, que permitam entender a organizao, compreender os seus modelos de negcios, a natureza do mercado em que opera, bem como os anseios e necessidades dos seus consumidores, acionistas, colaboradores e sociedade. Esta etapa apresenta-se subdividida em fases como segue abaixo:4.1.1Descobrir o negcio (Discovering Businnes) Esta fase do projeto dedicada ao levantamento de informaes sobre as caractersticas do ambiente de negcios da empresa e sobre os servios prestados. O ponto de partida clssico para qualquer projeto o Briefing. O Briefing um conjunto de restries mentais que proporciona equipe do projeto uma referncia a partir da qual possa mensurar o progresso, bem como o conjunto de objetivos a serem atingidos. (BROWN, 2010)Neste momento, deve-se buscar o mximo de informaes tais como: caractersticas da organizao, metas, viso, misso, cultura, processo utilizados atualmente, indicadores de desempenho, stakeholders, concorrentes, mercado de atuao (DESIGNTHINKER, 2010), bem como buscar entender como se dividem as operaes entre o front-office e back-office (TEBOULT, 1999), para que seja possvel coletar o mximo de insights referentes organizao. 4.1.2Descobrir a experincia (Discovering Experience) Once the brief has been constructed, it is time for the design team to discover what people's needs are.A prxima fase do processo de inspirao consiste em descobrir os anseios e as necessidades das pessoas. Traditional ways of doing this, such as focus groups and surveys, rarely yield important insights. A forma tradicional de se fazer isso atravs das tcnicas de grupos focais e pesquisas, raramente rendem insights importantes. In most cases, these techniques simply ask people what they want.Na maioria dos casos, estas tcnicas simplesmente perguntam s pessoas o que elas querem. Conventional research can be useful in pointing toward incremental improvements, but those don't usually lead to the type of breakthroughs that leave us scratching our heads and wondering why nobody ever thought of that before. Pesquisas convencionais podem ser teis em apontar para melhorias incrementais, mas essas no conduzem geralmente ao tipo de descobertas que impactam e surpreendem os stakeholders envolvidos. Henry Ford understood this when he said, If I'd asked my customers what they wanted, they'd have said 'a faster horse.' 8 Although people often can't tell us what their needs are, their actual behaviors can provide us with invaluable clues about their range of unmet needs.(BROWN,2010)Embora muitas vezes as pessoas no consigam dizer quais so suas necessidades, os seus comportamentos reais podem fornecer pistas valiosas sobre a gama de necessidades no satisfeitas. A better starting point is for designers to go out into the world and observe the actual experiences of smallholder farmers, schoolchildren, and community health workers as they improvise their way through their daily lives. Nesta fase os Designers de Servios devem ir de encontro s pessoas a quem se destina o servio e com empatia, coletar o mximo de insights e informaes reais a seu respeito. A melhor forma de conhec-los procur-los nos locais onde moram, trabalham, e se divertem. Observar o que as pessoas fazem e/ou no fazem, ouvir o que dizem e/ou o que no dizem. (BROWN, 2010)Os Designers devem observar com ateno a jornada do cliente durante todo o perodo de contato com a organizao, quais os pontos de contato com a empresa, colaboradores, a forma de comunicao utilizada, entre outros (DESIGNTHINKER, 2010), para compreender tudo o que gira em volta do contexto de uso do servio.O efeito desta imerso nas experincias do cliente resulta no mapeamento das barreiras que impossibilitam o pleno uso e adoo dos servios, assim como a descoberta de novas oportunidades para o negcio. (LIVE/WORK, 2010)Assim pode se minimizar a ocorrncia do 1 GAP da qualidade dos servios - no conhecer adequadamente o cliente. Ideation4.2GERAR IDIAS (Ideation)The second space of the design thinking process is ideation. A segunda etapa do processo de Design de Servios chamada de Gerar Ideias (Ideation), essencialmente criativa. Etapa em que as propostas de novos servios so geradas, desenvolvidas, testadas e aprovadas. Esta etapa apresenta-se subdividida em fases como segue abaixo:4.2.1Conceber, Gerar (Concepting)Aps a fase de pesquisa e observao de campo, a equipe de designers entra em um processo de anlise e sntese das informaes e dos insights que foram coletados. Neste momento, atravs de um processo contnuo de uso da imaginao, pensamentos convergentes e divergentes, so geradas idias e alternativas para a definio dos componentes de novos servios, ou melhoria dos existentes. (BROWN, 2010) A fim de evitar os GAPs da percepo da qualidade dos servios, deve-se ter muito ateno na elaborao de propostas para a definio do pacote de servios, dos papeis e responsabilidades dos stakeholders, do processo de comunicao a ser adotado e dos processos que garantam a entrega dos servios (DESIGNTHINKER, 2010), sempre de forma confivel, segura e emptica.Aps um perodo de co-criao, onde alguns usurios participam da fase de criao analisando as idias e alternativas, entramos em um perodo de prototipagem rpida. A prototipagem objetiva recriar em um ambiente experimental, interaes reais que permitam estudar, com baixo custo, o impacto das mudanas em um servio. Em parceria com alguns usurios, so escolhidas algumas das alternativas para determinar quais cenrios devero ser simulados, de maneira real ou fictcia. O resultado da prototipagem o mapeamento do que se deve ou no fazer em um cenrio real, bem como descobrir antecipadamente as barreiras que podem prejudicar a adoo da nova estratgia. (LIVE/WORK, 2010).Aps este perodo de co-criao determinada a formatao dos elementos componentes dos servios. 4.2.2Projetar (Designing)Como complemento da fase de Gerar idias (conception), a fase de projetar (designing) visa identificar as atividades dos processos do servio novo ou melhorado que necessitam de uma definio ou controle mais detalhado da forma como deve ser realizado ou fornecido. Partindo do processo mapeado e identificando as atividades crticas que necessitam ser definidas com um maior nvel de informao, elaboram-se os procedimentos ou roteiros para orientar a execuo das atividades, facilitando assim o treinamento dos funcionrios e preparando-os para o futuro lanamento, garantindo que os clientes recebam um servio consistente e confivel. (MELLO, 2010).Implementation4.3IMPLEMENTAO (Implementation)The third space of the design thinking process is implementation, when the best ideas generated during ideation are turned into a concrete, fully conceived action plan. A terceira e ltima etapa do processo de Design de Servio a implementao, etapa onde a melhor proposta de servio torna-se tangvel e pronta para comear a operar.4.3.1Construir (Building)At the core of the implementation process is prototyping, turning ideas into actual products and services that are then tested, iterated, and refined. Nesta fase, concentra-se em materializar a proposta de servio escolhida. A percepo do cliente quanto a qualidade do servio pode ser influenciada por atributos como limpeza, espao, cor, iluminao e arranjo fsico do ambiente aonde esse acontece (RAMASWAMY, 1996). Portanto a criao de ambientes alegres, limpos e organizados transfere ao usurio a sensao de segurana. A materializao das formas de comunicao, dos pontos de contato com o cliente, das instalaes fsicas, manuais de normas e procedimentos, manuais de treinamento, sites, so as principais atividades desenvolvidas na fase de Construir (building). (DESIGNTHINKER, 2010)Outra parte importante desta fase a contratao e treinamento do pessoal que ir atuar na prestao do servio. Correa e Caon (2002) citam algumas das caractersticas que eles consideram importantes para que um funcionrio tenha um bom desempenho durante o encontro de servio, so elas: habilidades tcnicas, habilidades procedimentais, habilidades na realizao do processo, habilidades e atitudes interpessoais, flexibilidade e adaptabilidade comportamental, empatia, habilidades de comunicao e de vendas e boa aparncia.4.3.2Implementao (Implementation)Consiste na ltima fase do processo de Design de Servios, quando depois de ter iniciada a operao, inicia-se um processo de medio do desempenho do servio. Para fechar o ciclo de projeto e desenvolvimento de servios, necessrio implementar, ferramentas ou tcnicas que permitam que todas as informaes relativas ao processo sejam usadas para melhorar o desenvolvimento do servios atuais ou daqueles que ainda viro a ser desenvolvidos. Essas tcnicas podem utilizar fontes externas ou internas de informaes para fomentar a melhoria do processo de projeto e desenvolvimento de servios assim como o processo de realizao dos mesmos (MELLO, 2010) Fig. 6 Processo de Design de Servios Ampliado (autor)5.0CAIXA DE FERRAMENTASAo longo do tempo os designers thinkers desenvolveram um conjunto de ferramentas para ajud-los a coletar os insights, informaes, gerar e co-criar idias e test-las, antes dos servios serem apresentados aos seus usurios.Abaixo segue a apresentao de algumas das ferramentas utilizadas pelos designers de servios, bem como em que fase do projeto pode ser utilizada. SHAPE \* MERGEFORMAT Fig. 8 Uso da Ferramenta x Fase do Projeto. CONCLUSO:A principal contribuio desta pesquisa ser obtida, com a publicao deste trabalho e posterior continuidade da mesma. Lembro est seja provavelmente um dos primeiro estudo com esta profundidade a ser publicado no pas, sobre o Design de Servios.Foi possvel demonstrar que todas as hipteses so perfeitamente possveis. Por fim, sugiro que a continuidades desta pesquisa, passe por um estudo de caso provando a sua validade e importncia, bem como no aprofundamento da apresentao das ferramentas j utilizadas por Designer de Servios de todo o mundo.REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS AMBROSIO, Vicente; SIQUEIRA, Rodrigo. Plano de marketing passo a passo: servios. Reichmann &Affonso Editores, Rio de janeiro, 2002.AUMOND, Carlos Walter. Gesto de servios e relacionamento: 9 passos para desenvolver excelncia em servios. Elsevier Editora, Rio de Janeiro, 2004.BROWN, Tim. Design thinking: by Tim Brown. Harvard Business Review, june 2008, p. 84-92.BROWN, Tim. 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