Business Model Generation em Portugus

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    10-Mar-2016

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Primeiro captulo do best seller Business Model Generation em Portugus

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  • O Quadro

  • O Quadro

  • 14

    14

    Uma linguagem comum para descrever, visualizar, avaliar e alterar modelos de negcio

    O Quadro do Modelo de Negcio

  • 14

    14

    O Quadro do Modelo de Negcio 14 Definio de Modelo de Negcios

    16 Os Nove Componentes

    44 O Quadro do Modelo de Negcio

  • 14

    Um modelo de negcio descreve a lgica de criao, entrega e captura de valor por parte de uma organizao

    Definio de Modelo de Negcios

  • 15

    O ponto de partida para qualquer boa discusso, reunio ou workshop de inovao de um modelo de negcios deve ser a compreenso compartilhada do que realmente um modelo de negcio. Precisamos de um conceito de modelo de negcio que todos compreendam: de fcil descrio, que facilite a discusso. Precisamos comear todos do mesmo ponto e falar sobre a mesma coisa. O desafio que esse conceito deve ser

    simples, relevante e intuitivamente compreensvel, ao mesmo tempo em que no simplifique demais a complexidade do

    funcionamento de uma empresa.

    Nas pginas seguintes, ofereceremos um conceito que permita a voc descrever e pensar sobre o modelo de negcios da sua organizao, seus concorrentes ou qualquer outra empresa. Este conceito foi aplicado e testado em todo o mundo e j utilizado por organizaes como IBM, Ericsson, Deloitte, Public Works e o governo do Canad, entre outras.

    O conceito pode se tornar uma linguagem comum que permita a voc descrever e manipular facilmente modelos de negcio para criar novas estratgias. Sem essa linguagem fica difcil

    desafiar sistematicamente as suposies sobre determinado

    modelo de negcio e inovar com sucesso.

    Acreditamos que um modelo de negcio pode ser melhor descrito com nove componentes bsicos, que mostram a lgica de como uma organizao pretende gerar valor. Os nove componentes cobrem as quatro reas principais de um negcio: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira.

    O modelo de negcio um esquema para a estratgia ser implementada atravs das estruturas, dos processos e sistemas organizacionais.

  • 1 Segmentos de ClientesUma organizao serve a um ou diversos Segmentos de Clientes

    2 Proposta de ValorBusca resolver os problemas do cliente e satisfazer suas necessidades, com propostas de valor.

    3 CanaisAs propostas de valor so levadas aos clientes por canais de comunicao, distribuio e vendas.

    4 Relacionamento com ClientesO Relacionamento com Clientes estabelecido e mantido com cada segmento de clientes.

    Os 9 Componentes

    SC PV CN RC

  • 17

    5 Fontes de ReceitaAs fontes de receita resultam de propostas de valor oferecidas com sucesso aos clientes.

    6 Recursos PrincipaisOs recursos principais ou chave so os elementos exigidos para oferecer e entregar os elementos previamente descritos...

    7 Atividades-Chave...ao executar uma srie de Atividades-Chave.

    8 Principais ParceriasAlgumas atividades so terceirizadas e alguns recursos so adquiridos fora da empresa.

    9 Estrutura de CustoOs elementos do modelo de negcios resultam na estrutura de custo.

    RP AC PP C$R$

  • 18

    RPRecursos Principais

    PPParcerias Principais

    ACAtividades-Chave

    C$Estrutura de Custo

  • 19

    SCSegmentos de Clientes

    RCRelacionamento com Clientes

    PVProposta de Valor

    CNCanais

    R$Fontes de Receita

  • 1O componente Segmentos de Clientes de ne os diferentes grupos de pessoas ou organizaes que uma empresa busca alcanar e servir.

    Os clientes so o mago de qualquer modelo de negcio. Sem clientes, nenhuma empresa pode sobreviver por muito tempo. Para melhor satisfaz-los, uma empresa precisa agrup-los em segmentos distintos, cada qual com necessidades comuns, comportamentos comuns, e outros atributos comuns. Um modelo de negcios pode defi nir um ou vrios segmentos, pequenos ou grandes. A organizao deve tomar uma deciso consciente sobre quais segmentos servir e quais ignorar. Uma vez tomada a deciso, um modelo de negcio pode ser melhor projetado j com a compreenso das necessidade de clientes especfi cos.

    Grupos de clientes representam segmentos distintos se: Suas necessidades exigem e justifi cam uma oferta diferente; So alcanados por canais de distribuio diferentes; Exigem diferentes tipos de relacionamento; Tm lucratividades substancialmente diferentes; Esto dispostos a pagar por aspectos diferentes da oferta.

    Segmentos de ClientesSC

  • 21Para quem estamos criando valor? Quem so nossos consumidores mais importantes?

    H diferentes tipos de Segmentos de Cliente. Aqui esto alguns exemplos.

    Mercado de Massa

    Os modelos de negcio concentrados em mercados de massa no distinguem entre diferentes Segmentos de Clientes. As Propostas de Valor, os Canais de Distribuio e o Relacionamento com os Clientes se concentram todas em um grupo uniforme de clientes com necessidades e problemas similares. Este tipo de negcio mais encontrado no setor de eletrnicos de consumo.

    Nicho de Mercado

    Modelos de negcio que visam nicho de mercados atendem Segmentos de Cliente especficos e especializados. A proposta de valor, os Canais de Distribuio e o Relacionamento com Clientes so todas adequadas as exigncias especficas de um nicho de mercado. Esses modelos de negcios so encontrados nas relaes entre fornecedores e compradores. Por exemplo, muitos fabricantes de peas de carro dependem muito dos grandes fabricantes de automveis.

    Segmentado

    Alguns modelos de negcio fazem distino entre segmentos do mercado com necessidades e problemas sutilmente diferentes. O brao de revenda de um banco como o Credit Suisse, por exemplo, pode distinguir entre um grupo grande de clientes, cada um possuindo recursos de at US$ 100.000, e um grupo menor de clientes de maior fluxo, cada um com renda acima dos US$ 500.000. Ambos segmentos tm necessidades e problemas similares, porm variados. Isso tem impllicaes em outros fundamentos do modelo de negcio do Credit Suisse, como as Propostas de Valor, os Canais de Distribuio, o Relacionamento com os Clientes e as Fontes de Receita. Pense na Micro Precision Systems, que se especializa em fornecer projetos micromecnicos e solues manufaturadas terceirizadas. Ela serve a trs Segmentos de Cliente diferentes a indstria de relgios, a indstria mdica e o setor de automao industrial e oferece a cada um deles Propostas de Valor sutilmente diferentes.

    Diversificada

    Uma organizao com um modelo de negcios diversificado serve Segmentos de Cliente com necessidades e problemas muito diferentes. Por exemplo, em 2006, a Amazon decidiu diversificar seu negcio de revenda oferencendo servios de computao em nuvem: espao de armazenamento online e servidores sob demanda. Assim, comeou a reunir um Segmento de Cliente totalmente diferente as empresas de Web com Propostas de Valor completamente diferentes. A racionalizao estratgica por trs dessa diversificao pode ser encontrada na infraestrutura de TI da Amazon, a qual pode ser compartilhada com suas operaes de venda e a nova unidade de servio de cloud computing.

    Plataforma Multilateral (ou Mercados Multilaterais)

    Algumas organizaes servem dois ou mais Segmentos de Cliente interdependentes. Uma empresa de carto de crdito, por exemplo, precisa de uma grande base de proprietrios de cartes, e uma base grande de mercado que aceite tal carto. Da mesma forma, um empreendimento que oferea um jornal gratuito precisa de uma grande base de leitores para atrair anunciantes. Por outro lado, ele tambm precisa de anunciantes para financiar a produo e a distribuio. Ambos segmentos so necessrios para fazer o modelo de negcios funcionar (leia mais sobre plataformas multilaterais na pgina 76).

  • 2O componente Proposta de Valor descreve o pacote de produtos e servios que criam valor para um Segmento de Cliente espec co.

    A Proposta de Valor o motivo pelo qual os clientes escolhem uma empresa ou outra. Ela resolve um problema ou satisfaz uma necessidade do consumidor. Cada Proposta de Valor um pacote especfi co que supre as exigncias de um Segmento de Cliente especfi co. Nesse sentido, a Proposta de Valor uma agregao de benefcios que uma empresa oferece aos clientes.

    Algumas Propostas de Valor podem representar uma oferta inovadora. Outras podem ser similares a outras j existentes no mercado, mas com caractersticas e atributos adicionais.

    Proposta de ValorPV

  • 23

    Uma Proposta de Valor cria valor para um Segmento de Cliente com uma combinao de elementos direcionados especificamente para as necessidades daquele segmento. Os valores podem ser quantitativos (ex.: preo, velocidade do servio) ou qualitativo (ex.: design, experincia do cliente).

    Elementos da lista que segue, e que no exaustiva, podem contribuir para a criao de valor para o cliente.

    Novidade

    Algumas Propostas de Valor satisfazem um conjunto completamente novo de necessidades, que os clientes anteriormente sequer percebiam ter, dada a carncia de ofertas similares. Em geral, embora nem sempre, h uma

    relao com a tecnologia. Telefones celulares, por exemplo,

    criaram toda uma nova indstria em torno da telecomunicao mvel. Por outro lado, produtos como fundos ticos de investimento tm pouco a ver com novas tecnologias.

    Desempenho

    Melhorar o desempenho de produtos e servios so uma maneira tradicional de criar valor. O setor de PCs depende desse fator, ao pr mquinas mais potentes no mercado. Mas melhorar o desempenho tem limites. Nos anos recentes, por exemplo,

    os PCs mais rpidos, com mais espao de armazenamento em disco e melhores placas de vdeo no vm produzindo crescimento correspondente na demanda de clientes.

    Que valor entregamos ao cliente? Qual problema estamos ajudando a resolver? Que necessidades estamos satisfazendo? Que conjunto de produtos e servios estamos oferecendo para cada Segmento de Cliente?

    Personalizao

    A adequao de produtos e servios s necessidades especficas de clientes individuais ou Segmentos de Cliente

    gera valor. Em anos recentes, os conceitos de customizao em massa e cocriao ganharam importncia. O mtodo permite a customizao de produtos e servios e ainda tira vantagem da economia em larga escala.

  • 2Fazendo o que Deve Ser Feito

    O valor pode ser criado apenas ao ajudar um cliente a executar

    certos servios. A Rolls-Royce entende disso: as companhias areas, que so suas clientes, dependem inteiramente da companhia para fabricar e executar a manuteno dos seus

    motores a jato. O negcio permite que esses clientes se concentrem em gerenciar suas companhias areas. Por outro lado, a empresa area paga a Rolls-Royce uma taxa para cada

    hora de funcionamento do motor.

    Design

    O design um elemento importante, porm difcil de medir. Um produto pode se destacar por seu design superior. Na moda e na indstria de eletrnicos, o design pode ser uma parte particularmente importante da Proposta de Valor.

    Marca/status

    Os clientes podem considerar como valor o simples ato de poder usar e exibir uma marca especfi ca. Usar um relgio

    Rolex, por exemplo, sinal de riqueza. Do outro lado do

    espectro, skatistas, por exemplo, podem vestir marcas

    underground para mostrar que esto por dentro.

    Preo

    Oferecer valores similares por um preo menor uma maneira comum de satisfazer as necessidades dos Segmentos de Cliente aos quais esse fator interessa. Mas a Proposta de Valor de baixo preo tm implicaes importantes no resto

    do modelo de negcios. Companhias areas econmicas, como a Southwest, a EasyJet e a Ryanair criaram modelos de negcio inteiramente baseados em permitir viagens areas de baixo custo. Outro exemplo de Proposta de Valor

    baseada no preo pode ser vista no Nano, um novo carro projetado e fabricado pelo conglomerado indiano Tata. Seu preo surpreendentemente baixo torna o automvel acessvel

    para um novo segmento da populao indiana. Cada vez mais, ofertas gratuitas comeam a permear vrios ramos da indstria. Tais ofertas vo de jornais gratuitos at servios de e-mail gratuito, telefones celulares gratuitos e mais (veja a pag. 88 para mais sobre GRTIS).

  • 25

    Reduo de custo

    Ajudar os clientes a reduzir custos uma forma importante de gerar valor. A Salesforce.com, por exemplo, vende um

    aplicativo de gerenciamento de relacionamento com o cliente (CRM) que poupa os compradores de gastar dinheiro e

    enfrentar problemas para comprar, instalar e gerenciar seu software eles mesmos.

    Reduo de risco

    Clientes valorizam a reduo de riscos ao adquirir produtos e servios. Para o comprador de um carro usado, uma garantia de um ano j reduz para ele o risco de defeitos e reparos. Uma garantia de nvel de servio reduz parcialmente o risco de um comprador de servios tercerizados de TI.

    Acessibilidade

    Tornar produtos e servios acessveis clientes outra maneira de gerar valor. Pode vir da inovao de modelos de negcio, novas tecnologias ou de uma combinao de ambos. A NetJets, por exemplo, popularizou o conceito

    de propriedade compartilhada de jatinhos particulares, um servio anteriormente inacessvel para a maioria dos clientes. Fundos mtuos tambm servem de exemplo de criao de

    valor atravs do aumento da acessibilidade. Esse inovador produto financeiro tornou possvel a construo de portflios

    de investimento diversificado at mesmo para aqueles que no

    so to ricos.

    Convenincia/usabilidade

    Deixar os produtos mais convenientes ou fceis de utilizar

    pode criar valor substancial. Com o iPod e o iTunes, a Apple ofereceu aos clientes uma convenincia sem precedentes na busca, compra, download e no ato de ouvir msica digital. Ela agora domina esse mercado.

  • 3O Componente Canais descreve como uma empresa se comunica e alcana seus Segmentos de Cliente para entregar uma Proposta de ValorCanais de comunicao, distribuio e venda compem a interface da empresa com os clientes. Os canais so o ponto de contato dos clientes, e desempenham um importante papel na sua experincia geral.

    Os Canais servem diversas funes, incluindo: Ampliar o conhecimento dos clientes sobre os produtos e servios da empresa; Ajudar os clientes a avaliar a Proposta de Valor de uma empresa; Permitir aos clientes adquirir produtos e servios especfi cos; Levar uma Proposta de Valor aos clientes; Fornecer suporte ao cliente aps a compra.

    CanaisCN

  • 27Atravs de quais Canais nossos Segmentos de Cliente querem ser contatados? Como os alcanamos agora? Como nossos Canais se integram? Qual funciona melhor? Quais apresentam melhor custo-benefcio? Como esto integrados rotina dos clientes?Os Canais tm cinco fases distintas. Cada Canal pode cobrir algumas ou todas as fases. Podemos distinguir entre Canais diretos e indiretos, bem como entre Canais particulares e Canais em parceria.

    Encontrar a mistura certa de Canais para satisfazer o modo como os clientes querem ser contatados crucial para levar uma Proposta de Valor ao mercado. Uma organizao

    pode optar entre alcanar seus clientes atravs de canais

    particulares, canais em parceria ou uma mistura de ambos.

    Canais particulares podem ser diretos, como uma equipe

    de vendas ou um site, ou indiretos, como lojas de revenda

    possudas ou operadas pela organizao. Canais de parceria

    so indiretos e abrangem toda uma gama de opes, como

    distribuio de atacado, revenda ou sites de parceiros.

    Os canais de parceria levam margens de lucro menores, mas permitem que uma organizao expanda seu alcance e se

    beneficie da fora do parceiro. Canais particulares tm margens

    de lucro maiores, mas podem custar dinheiro para preparar e operar. O truque encontrar o equilbrio entre os diferentes tipos de canais, a fim de integr-los de modo a criar uma tima

    experincia para o consumidor e maximizar os lucros.

    Tipos de Canais Fases do Canal

    Prop

    riet

    rio

    s

    Dir

    eto

    Equipes de Venda

    1. Conhecimento Como aumentamos o conhecimento sobre nossos produtos e servios?

    2. Avaliao Como ajudamos os clientes a avaliarem a Proposta de Valor de nossa organizao?

    3. Compra Como permitimos aos clientes comprar produtos e servios especficos?

    4. Entrega Como entregamos uma Proposta de Valor aos clientes?

    5. Ps-vendaComo fornecemos apoio ps-venda aos clientes?

    Vendas na Web

    Indi

    reto

    Lojas Prprias

    Parc

    eiro

    s Lojas ParceirasAtacado

  • 4O componente Relacionamento com Clientes descreve os tipos de relao que uma empresa estabelece com Segmentos de Cliente espec cos.

    Uma empresa deve esclarecer o tipo de relao que quer estabelecer com cada Segmento de Cliente. As relaes podem variar desde pessoais at automatizadas. O Relacionamento com Clientes pode ser guiado pelas seguintes motivaes: Conquista do cliente Reteno do cliente Ampliao das vendas

    No comeo do processo, por exemplo, o Relacionamento com Clientes das operadoras de celular era guiado por estratgias agressivas de aquisio, envolvendo at telefones gratuitos. Quando o mercado se tornou saturado as operadoras mudaram o foco para a reteno de clientes e o aumento da lucratividade mdia por cliente.

    O Relacionamento com Clientes utilizado pelo modelo de negcios de uma empresa in uencia profundamente a experincia geral de cada cliente.

    Relacionamento com ClientesRC

  • 29Que tipo de relacionamento cada um dos nossos Segmentos de Cliente espera que estabeleamos com eles? Quais j estabelecemos? Qual o custo de cada um? Como se integram ao resto do nosso modelo de negcios?Podemos distinguir entre diversas categorias de relacionamento com o Cliente, que podem coexistir em uma relao da companhia com Segmento de Cliente em particular:

    Assistncia pessoal

    Baseada na interao humana. O cliente pode se comunicar com um representante de verdade para obter auxlio durante o

    processo de venda ou depois que a compra esteja completa. Isso pode acontecer no prprio ponto de venda, por call centers, e-mail, entre outros.

    Assistncia pessoal dedicada

    Esta relao envolve dedicar um representante especfico

    para um cliente individual. Ela mais profunda e ntima, normalmente se desenvolvendo por um longo perodo de tempo. Em bancos privados, por exemplo, gerentes dedicados

    servem aos clientes de maior renda. Relaes similares podem ser encontradas em outros negcios, como gerentes que mantm relaes pessoais com clientes importantes.

    Self-service

    A empresa no mantm nenhum relacionamento direto com os clientes, mas fornece todos os meios necessrios para que eles se sirvam.

    Servios automatizados

    Este tipo de relao mistura uma forma mais sofisticada de

    self-service com processos automatizados. Por exemplo, perfis

    pessoais online do ao cliente acesso a servios personalizados. Servios automatizados podem reconhecer clientes individuais e suas caractersticas, e oferecer informaes sobre pedidos e transaes. Na melhor das hipteses, servios automatizados chegam a simular uma relao pessoal (ex.: oferecendo

    recomendaes de livros ou filmes).

    Comunidades

    Cada vez mais, as empresas utilizam comunidades de usurios para se envolverem mais com clientes e prospects, e facilitar as conexes entre membros da comunidade. Muitas empresas mantm comunidades online que permitem aos

    usurios trocar conhecimento e resolver problemas uns dos outros. As comunidades tambm podem ajudar as empresas a compreender melhor seus clientes. A gigante farmacutica GlaxoSmithKline lanou uma comunidade online particular quando apresentou o alli, um novo produto para perda de peso, que no requeria apresentao de receita.A GlaxoSmithKline queria entender melhor os desafios encarados por adultos acima do peso, assim aprendendo a lidar melhor com suas expectativas.

    Cocriao

    Muitas empresas esto indo alm da tradicional relao cliente-vendedor para cocriar valor com os clientes. A Amazon convida os consumidores a escrever resenhas e opinar e, assim, criar valor para outros amantes de livros. Algumas empresas permitem aos clientes colaborar em novos projetos. Outras, como o YouTube, solicitam aos clientes a criao de contedo para consumo pblico.

  • 5O componente Fontes de Receita representa o dinheiro que uma empresa gera com cada Segmento de Cliente (os custos devem ser subtrados da renda para gerar o lucro)Se o cliente o corao de um modelo de negcio, o Fontes de Receita a rede de artrias. Uma empresa deve se perguntar que valor cada Segmento de Cliente est realmente disposto a pagar? Responder com sucesso a essa pergunta permite que a fi rma gere uma ou mais Fontes de Receita para cada segmento. Cada um pode ter mecanismos de precifi cao diferentes, como uma lista fi xa, promoes, leiles, dependncia de mercado, dependncia de volume ou gerenciamento de produo.

    Um modelo de negcio pode envolver dois tipos diferentes de Fontes de Receita:1. Transaes de renda resultantes de pagamento nico; 2. Renda recorrente, resultante do pagamento constante,

    advindo da entrega de uma Proposta de Valor aos clientes ou do suporte ps-compra.

    Fontes de ReceitaR$

  • 31

    H diversas maneiras de se gerar Fontes de Receita:

    Venda de recursos

    O Fontes de Receita mais amplamente conhecido resultado da venda do direito de posse de um produto fsico. A Amazon vende livros, discos, eletrnicos e muito mais. A Fiat vende automveis, que os compradores esto livres para dirigir, revender ou at mesmo destruir.

    Taxa de uso

    Este gerado pelo uso de um determinado servio. Quanto mais o servio utilizado, mais o cliente paga. Uma operadora de telecomunicaes pode cobrar ao cliente pelo nmero de minutos gastos. Um hotel cobra pelo nmero de noites de uso dos quartos. Um servio de entrega de encomendas cobra pela entrega de um pacote.

    Por quais valores nossos clientes esto realmente dispostos a pagar? Pelo que eles pagam atualmente? Como pagam? Como prefeririam pagar? O quanto cada Fontes de Receita contribui para o total da receita?

    Taxa de Assinatura

    Gerada pela venda do acesso contnuo a um servio. Uma academia vende aos seus membros assinaturas mensais ou anuais em troca de acesso ao local de exerccios. O World of

    Warcraft, um jogo online, permite aos usurios participar em troca de uma taxa mensal. O servio Comes with Music, da

    Nokia, d aos usurios acesso a uma biblioteca de msicas atravs de uma assinatura.

    Emprstimos/Aluguis/Leasing

    D direito temporrio exclusivo a um recurso em particular, por

    um perodo fixo, em troca de uma taxa. Para quem aluga, isto

    traz a vantagem de rendas recorrentes. Locatrios, por outro lado, aproveitam o benefcio de gastar por um tempo limitado, ao invs de arcar com os custos totais da posse. A Zipcar.com um bom exemplo. A empresa permite aos clientes alugar

    carros, pagando por hora, em cidades dos EUA. O servio levou muitos a alugarem ao invs de comprar seus prprios carros.

    Licenciamento

    D aos clientes a permisso para utilizar propriedade intelectual protegida, em troca de taxas de licenciamento. O

    licenciamento permite ao portador dos direitos gerar renda a partir de sua propriedade, sem precisar de um produto nem comercializar um servio. O licenciamento comum na mdia, onde os proprietrios do contedo mantm o direito de cpia, enquanto vendem as licenas de uso para terceiros. De maneira similar, no setor da tecnologia, os proprietrios da patente garantem outras empresas o direito de utilizar uma tecnologia em troca de uma licena.

  • 5Taxa de Corretagem

    Derivado do servios de intermediao executados em prol

    de duas ou mais partes. Operadoras de carto de crdito, por exemplo, obtm renda tomando um percentual do valor de

    cada transao entre mercador e cliente. Corretores e agentes imobilirios ganham uma comisso cada vez que combina comprador e vendedor.

    Anncios

    Resulta de taxas para anunciar determinado produto, servio ou

    marca. Tradicionalmente, a indstria da mdia e de organizadores de evento dependem demais das rendas com a publicidade. Em anos mais recentes, outros setores, incluindo os de software e servios, comearam a depender mais delas, tambm.

    Cada Fontes de Receita pode ter diferentes mecanismos de precifi cao. O tipo de mecanismo de preo escolhido pode fazer uma grande diferena em termos da receita gerada. H dois tipos principais de mecanismos de preo: preo fi xo e dinmico.

  • 33

    Precificao FixaPreos predefinidos baseados em variveis estticas

    Precificao DinmicaOs preos mudam com base nas condies do mercado

    Preo de Lista Preos fixos para produtos, servios ou outras Propostas de Valores individuais.

    Negociao (barganha)

    Preo negociado entre dois ou mais parceiros, depende do poder e/ou das habilidades de negociao.

    Dependente da caracterstica do

    produto

    O preo depende do nmero ou da qualidade das caractersticas da Proposta de Valor.

    Gerenciamento de Produo

    O preo depende do inventrio e do momento da compra (normalmente utilizado para recursos esgotveis, como quartos de hotel ou assentos de linhas areas).

    Dependente do Segmentos de

    Clientes

    O preo depende do tipo e todas caractersticas dos Segmentos de Clientes

    Mercado em tempo real

    O preo estabelecido dinamicamente, com base na oferta e na demanda.

    Dependente de volume

    O preo fica em funo da quantidade comprada. Leiles Preo determinado pelo resultado de um leilo competitivo.

    Mecanismos de Precificao

  • 6 Recursos PrincipaisPR

    O componente Recursos Principais descreve os recursos mais importantes exigidos para fazer um modelo de negcio funcionar.Cada modelo de negcio requer Recursos-Chave. Eles permitem que uma empresa crie e oferea sua Proposta de Valor, alcance mercados, mantenha relacionamentos com os Segmentos de Cliente e obtenha receita. Diferentes Recursos-Chave so necessrios dependendo do modelo de negcio. Um fabricante de microchip requer fbricas de capital intensivo, enquanto um projetista de microchip se concentra mais nos recursos humanos.

    Os Recursos Principais podem ser fsicos, fi nanceiros, intelectuais ou humanos. Podem ser possudos ou alugados pela empresa, ou adquiridos de parceiros-chave.

  • 35

    Os Recursos principais podem ser categorizados como segue:

    Fsico

    Esta categoria inclui recursos fsicos como fbricas, edifcios, veculos, mquinas, sistemas, pontos de venda e redes de distribuio. Varejistas como o Wal-Mart e a Amazon dependem de recursos fsicos, que frequentemente custam muito dinheiro. A primeira possui uma enorme rede global de lojas e infraestrutura logstica. A outra tem uma extensiva

    infraestrutura de TI, estoques e logstica.

    Intelectual

    Recursos intelectuais, como marcas, conhecimentos particulares, patentes e registros, parcerias e banco de dados so componentes cada vez mais importantes em um forte modelo de negcios. Recursos intelectuais so difceis de desenvolver, mas quando criados com sucesso podem

    Que Recursos Principais nossa Proposta de Valor requer? Nossos Canais de Distribuio? Relacionamento com o Cliente? Fontes de Receita?

    oferecer valor substancial. Empresas como a Nike e a Sony dependem de suas marcas como Recurso Principal. A Microsoft e a SAP dependem de softwares e de propriedade intelectual que foi desenvolvida ao longo de muitos anos. A Qualcomm, desenvolvedora e fornecedora de placas para dispositivos portteis de banda larga, construiu seu modelo de negcios projetando microchips patenteados que rendem taxas

    de licena substanciais para a empresa.

    Humano

    Toda empresa exige recursos humanos, por isso as pessoas

    so particularmente importantes em certos modelos de negcio. Por exemplo, recursos humanos so cruciais

    em indstrias criativas e de conhecimento. Uma empresa farmacutica como a Novartis depende deles: seu modelo de negcio est baseado em um exrcito de cientistas experientes

    e uma grande e hbil equipe de vendas.

    Financeiro

    Alguns modelos de negcio exigem recursos e/ou garantias

    financeiras, como dinheiro e linhas de crdito ou aes

    para contratar funcionrios cruciais. A Ericsson, da rea de telecomunicao, serve de exemplo de alavancagem de

    recurso financeiro dentro de um modelo de negcio. Ela pode

    optar por tomar emprestado fundos de bancos e mercados de capital e, ento, utilizar uma poro para financiar clientes,

    garantindo que venham at eles e no concorrncia.

  • 7O componente Atividades-Chave descreve as aes mais importantes que uma empresa deve tomar para fazer funcionar seu modelo de negcios.Todo modelo de negcios pede por um nmero de Atividades-Chave. So as aes mais importantes que uma empresa deve executar para operar com sucesso. Assim como os Recursos-Chave, elas so necessrias para criar e oferecer a Proposta de Valor, alcanar mercados, manter Relacionamento com o Cliente e gerar renda. E, assim como os Recursos-Chave, as Atividades-Chave se diferem dependendo do tipo de modelo de negcio. Para a Microsoft, as Atividades-Chave incluem o desenvolvimento de software.

    Para a Dell, as Atividades-Chave incluem o gerenciamento da cadeia de fornecimento. Para a consultoria McKinsey, as Atividades-Chave incluem a resoluo de problemas.

    Atividades-ChaveAC

  • 37

    As Atividades-Chave podem ser categorizadas dessa forma:

    Produo

    Esto relacionadas com desenvolvimento, fabricao e entrega de produtos em quantidades substanciais e/ou qualidade

    superior. A atividade de produo domina os modelos de negcio da manufatura.

    Resoluo de Problemas

    Se relacionam com novas solues para problemas de clientes especficos. As operaes de consultoria, hospitais e outras

    organizaes de prestao de servio esto tipicamente dominadas por atividades de resoluo de problemas. Seus modelos de negcio pedem atividades como gerenciamento de conhecimento e treinamento contnuo.

    Que Atividades-Chave nossa Proposta de Valor requer? Nossos Canais de Distribuio? Relacionamento com o Cliente? Fontes de Receita?

    Plataforma/rede

    Os modelos de negcio projetados com uma plataforma como Recurso Principal so dominadas pelas Atividades-Chave de plataforma ou rede. Redes, plataformas de combinao, software e at mesmo marcas podem funcionar como plataforma. O modelo do eBay exige que a empresa

    desenvolva e mantenha continuamente sua plataforma: o site ebay.com. O modelo da Visa exige atividades relacionadas a

    plataforma do seu carto de crdito para comerciantes, clientes e bancos. O modelo da Microsoft exige o gerenciamento

    da interface entre outros comerciantes de software, e sua plataforma de sistema operacional Windows. As Atividades-Chave da categoria se relacionam com o gerenciamento de plataformas, fornecimento de servios e a promoo das plataformas

  • 8O componente Parcerias Principais descreve a rede de fornecedores e os parceiros que pem o modelo de negcio para funcionar.As empresas formam parcerias por diversas razes, e as parcerias vm se tornando uma pedra fundamental em muitos modelos de negcio. Empresas criam alianas para otimizar seus modelos, reduzir riscos ou adquirir recursos.Podemos distinguir quatro tipos diferentes de parcerias:1. Alianas estratgicas entre no competidores;2. Coopetio: parcerias estratgicas entre concorrentes;3. Joint ventures para desenvolver novos negcios;4. Relao comprador-fornecedor para garantir suprimentos confi veis.

    Parcerias PrincipaisPP

  • 39

    Pode ser til distinguir entre trs motivaes para uma parceria:

    Otimizao e economia de escala

    A forma mais bsica de parceria ou relao comprador-fornecedor designada para otimizar a alocao de recursos e atividades. ilgico uma empresa possuir todos os recursos e executar todas as atividades sozinha. As parcerias de

    otimizao e economia de escala geralmente so formadas para reduzir custos e, em geral, envolvem terceirizao e uma infraestrutura compartilhada.

    Reduo de riscos e incertezas

    As parcerias podem ajudar a reduzir os riscos em um ambiente competitivo, caracterizado por incertezas. No incomum que concorrentes formem alianas estratgicas em uma rea enquanto competem em outra. O Blu-ray, por exemplo, um

    formato de disco ptico desenvolvido em conjunto por um grupo de fabricantes mundiais de eletrnicos de consumo, computadores e mdia. O grupo cooperou para trazer a

    Quem so nossos principais parceiros? Quem so nossos fornecedores principais? Que recursos principais estamos adquirindo dos parceiros? Que atividades-chave os parceiros executam?

    tecnologia Blu-ray ao mercado, ainda que os membros ainda estejam competindo entre si para vender seus prprios produtos Blu-ray.

    Aquisio de recursos e atividades particulares

    Poucas empresas possuem todos os recursos ou executam

    todas as atividades descritas em seus modelos de negcio. Elas estendem suas prprias capacidades, dependendo de outras firmas para produzir recursos particulares ou executar

    certas atividades. Tais parcerias podem ser motivadas pela necessidade de adquirir conhecimento, licenas, ou acesso aos clientes. Uma fabricante de telefones celulares, por exemplo, pode licenciar um sistema operacional para seus

    fones em vez de desenvolver um localmente. Uma seguradora pode optar por corretores independentes para vender aplices em vez de desenvolver sua prpria equipe de vendas.

  • 9A Estrutura de Custo descreve todos os custos envolvidos na operao de um modelo de negcio.Este fundamento descreve os custos mais importantes envolvidos na operao de um modelo de negcios especfi co. Criar e oferecer valor, manter o Relacionamento com o Cliente e gerar receita incorrem em custos. Tais custos podem ser calculados com relativa facilidade depois de defi nidos os recursos, nas atividades e parcerias principais. Alguns modelos de negcio, entretanto, so mais direcionados aos custos que outros. As linhas areas econmicas, por exemplo, tm construdo modelos de negcio inteiramente baseados em estruturas de baixo custo.

    Estrutura de CustoC$

  • 41

    Naturalmente, os custos devem ser minimizados em todos os modelos de negcio. Mas Estruturas de Baixo Custo so mais importantes em alguns modelos de negcios que em outros. Assim, pode ser til distinguir entre duas grandes classes de Estruturas de Custo: direcionadas pelo custo e direcionadas pelo valor (muitos modelos de negcio esto entre os dois extremos):

    Direcionadas pelo Custo

    Os modelos de negcio direcionados pelo custo se concentram em minimizar o custo sempre que possvel. Este mtodo visa criar e manter a estrutura de custo o menor possvel, utilizando Propostas de Valor de baixo preo, automao mxima e

    terceirizaes extensivas. Linhas areas econmicas, como

    a Southwest, a easyJet e a Ryanair exemplificam modelos de

    negcio direcionados ao custo.

    Quais so os custos mais importantes em nosso modelo de negcio? Que recursos principais so mais caros? Quais atividades chave so mais caras?

    Direcionadas pelo Valor

    Algumas empresas esto menos preocupadas com os custos de um modelo de negcios, por isso se concentram na criao de valor. Propostas de valor de alto nvel de personalizao frequentemente caracterizam modelos de negcio direcionados ao valor. Hotis de luxo, com seus ambientes extravagantes e

    servios exclusivos, esto nesta categoria.

    As Estruturas de Custo podem ter as seguintes caractersticas:

    Custos fixos

    Custos que permanecem os mesmos apesar do volume de artigos ou servios produzidos. Exemplos incluem salrios,

    alugueis, e fbricas. Alguns negcios, como a manufatura, so caracterizados por uma grande proporo de custos fixos.

    Custos variveis

    Custos que variam proporcionalmente com o volume de artigos ou servios produzidos. Alguns negcios, como os festivais de msica, so caracterizados por uma grande proporo de custos variveis.

    Economias de escala

    Vantagens de custo da qual um negcio tira proveito na medida em que a demanda aumenta. Grandes empresas, por exemplo, se beneficiam de taxas menores na compra por atacado. Este e outros fatores fazem com que o custo mdio por unidade se reduza, na medida em que a demanda aumenta.

    Economias de escopo

    Vantagens de custo da qual um negcio tira proveito devido a um maior escopo de operaes. Em uma grande empresa, por exemplo, as mesmas atividades de marketing ou canais de distribuio podem dar apoio a mltiplos produtos.

  • 9 Os nove componentes de modelo de negcios formam a base para uma ferramenta til, que chamamos de Quadro em Branco do Modelo de Negcios.

    Esta ferramenta lembra uma tela de pintura mas pr-formatada com nove blocos que permite criar imagens de modelos de negcio novos ou j existentes.

    O Quadro funciona melhor quando impresso em uma

    grande superfcie, para que vrios grupos de pessoas

    possam rascunhar e discutir juntos os seus elementos,

    com anotaes em notas adesivas (Post-It) ou marcadores.

    uma ferramenta prtica e til que promove entendimento, discusso, criatividade e anlise.

    O Quadro em Branco de Modelo de Negcio

    PC

    RC

  • 434343

  • 44 O quadro do Modelo de Negcio

    ParceriasChave

    Recursos-Chave

  • 45

  • 46

    PC

  • 47

    Em 2001, a Apple lanou seu icnico iPod. O dispositivo

    funciona em conjunto com o software iTunes, que permite aos usurios transferir msica e outros contedos de um computador para o iPod. O software tambm fornece uma Conexo direta com a loja online da Apple, para que usurios

    possam comprar e baixar contedo.

    Esta potente combinao de hardware, software e loja online rapidamente movimentou a indstria musical e deu Apple uma posio dominante no mercado. Ainda assim, a Apple no foi a primeira companhia a levar um tocador de mdia porttil ao mercado. Competidores como a Diamond Multimidia, com a marca Rio de tocadores portteis, eram bem-sucedidos, at serem ultrapassados pela Apple.

    Exemplo: Modelo de Negcio da Apple para iPod e iTunes

    Como a Apple conseguiu isso? Porque tinha um modelo de negcios melhor. Por um lado, ofereceu aos usurios uma experincia musical ininterrupta, combinando iPod e iTunes.

    A Proposta de Valor da Apple permitir aos clientes procurar, comprar e aproveitar facilmente a msica digital. Por outro lado, para tornar a Proposta de Valor possvel, a Apple precisou negociar acordos com as maiores gravadoras, para criar a maior biblioteca de msica digital do mundo.

    A jogada? A Apple obtm a maior parte de sua renda musical com a venda de iPods, enquanto utiliza a integrao digital com a loja online para se proteger dos competidores.

  • LADO ESQUERDO DO CREBRO

    lgica

    LADO DIREITO DO CREBRO

    emoo

  • LADO ESQUERDO DO QUADRO

    efi cinciaLADO DIREITO

    DO QUADRO

    valor

    PC

    RC

  • 5050 O setor pblico constantemente

    desafiado a implementar os princpios do setor privado. Eu venho usando a tela para ajudar um departamento a se visualizar como um negcio voltado para o servio,

    estabelecendo modelos atual e futuro. Ela criou toda um novo dilogo na descri-o e inovao do negcio.Mike Lachapelle, Canad

    Eu presto consultoria a muitas pequenas companhias, utilizando o modelo de negcio freemium. Com este modelo, entregamos gratuitamente produtos base, o que parece errado para a maioria dos empresrios. Graas ao Quadro do Modelo de Negcios, posso

    facilmente ilustrar como isso faz sentido financeiro.Peter Froberg, Dinamarca

    Eu ajudo proprietrios de empresas a planejarem a transio de sua sada. O sucesso depende de sustentar a viabili-dade e o crescimento da empresa. Crucial um programa de inovao de modelo de negcios. O quadro ajuda a identificar e inovar estes modelos de negcios.Nicholas K. Niemann, Estados Unidos

    COMO VOC USA O QUADRO?

    Utilizo o quadro no Brasil para ajudar artistas, produtores culturais e designers de jogos a criar modelos de negcio ino-vadores na indstria cultural e criativa. Eu o utilizo no MBA de Produo Cultural da FGV e no Laboratrio de Inovao de Jogos na Incubadora da COPPE/UFRJ.Claudio DIpolitto, Brasil

    Geralmente, quando se pensa em um modelo de negcios, a concluso se tratar de algo que traga algum lucro. Entretanto, descobri que o quadro tambm bastante eficaz no setor sem fins lucrativos. Serve para

    PROJETAR + ALINHAR os membros da equipe de liderana durante a formao de um novo projeto. O quadro flexvel o suficiente para levar em considerao os objetivos desse empreendimento social, e trazer clareza a real Proposta de Valor do negcio e como torn-lo sustentvel.Kevin Donaldson, Estados Unidos

    Eu queria ter conhecido o quadro muito antes! Com um projeto em particular, di-fcil e complicado, passando um projeto editorial impresso para o formato digital, ele teria sido to til para mostrar a

    todos os mem-bros tanto o panorama geral quanto o (im-portante) papel deles ali, e as in-terdependncias. Horas de explicaes, argumentos e ma-lentendidos poderiam ter sido poupadas.Jille Sol, Holanda

    Uma amiga prxima estava procurando um novo emprego. Eu utilizei o quadro para avaliar o mo-delo de negcios dela. Suas competncias principais e Propostas de Valor eram incrveis, mas ela errava na busca por parcerias estratgicas e desenvolvimento apropriado de Relaes com Cliente. Ajustamos o seu foco, e isso abriu novas oportunidades.Daniel Pandza, Mxico

  • 5151Imagine 60 calouros que no sabem

    nada de empreendedorismo. Em menos de cinco dias, graas ao quadro, eles j eram capazes de formar uma ideia vivel com convico e clareza. Eles o utilizaram como ferramenta para cobrir todas as dimenses da fundamentao inicial.Guilhem Bertholet, Frana

    Usei o quadro para ensinar empreende-dores iniciantes de diversos setores uma maneira muito melhor de

    TRADUZIR O PLANODE NEGCIO DELES EM PROCESSOdo que eles vo precisar para operar seu negcio e garantir que estejam apropriadamente focados no cliente, de modo a tornar o negcio to rentvel quanto puder ser.Bob Dunn, Estados Unidos

    Eu utilizei o quadro com meu cofundador para projetar um plano de negcios em uma competio nacio-nal organizada pelo The Economic Times, na ndia. O quadro nos permitiu pensar em todos os aspectos e formar um planejamento que os VCs consideras-sem bem pensado e atraente.Praveen Singh, ndia

    Nos pediram para redesenhar o servio de linguagem de uma ONG internacio-nal. O quadro foi especialmente til para demonstrar as conexes entre as necessidades do trabalho cotidiano das pes-soas e um servio que primeira vista parecia especializado demais, distante de suas prioridades. Paola Valeri, Espanha

    Eu apoio equipes para criar novos produ-tos e projetar negcios. O quadro faz um timo trabalho me ajudando a

    lembrar as equipes a pensar holisticamente em seus negcios e evitar que fiquem presas nos detalhes. Isso ajuda a tornar seus novos empreen-dimentos um sucesso. Christian Schller, Alemanha

    O quadro do modelo de negcios me per-mitiu estabelecer uma linguagem e uma base comum com meus colegas. Eu o utilizei para explorar novas oportunidades de crescimento, avaliar a utilizao de novos modelos de negcio da concorrncia, e comunicar minha organizao como podamos acelerar inovaes tecnolgicas, de mercado e de modelo de negcios.Bruce MacVarish, Estados Unidos

    O quadro do Modelo de Negcios ajudou diversas organizaes de sade nos Pases Baixos a fazer a transio de uma instituio gover-namental direcionada ao oramento para organiza-es empreendedoras, de adio de valor.Hubb Raemakers, Pases Baixos

    Eu utilizei o quadro com a gerncia de uma empresa pblica para ajud-los a reestruturar sua cadeia de valor, devido a mudanas na regulamentao do setor. O fator-chave para o sucesso foi compreender quais novas Propostas de Valor podiam ser oferecidas aos clientes e ento traduzi-las em operaes internas.Leandro Jesus, Brasil

    UTILIZAMOS 15 mil POST-ITS E MAIS DE 100 METROS DE PAPEL PARDO para projetar uma estrutura de organizao em uma companhia global de manufatura. A chave de todas as atividades era, entretanto, o quadro. Ele nos convenceu, com toda a sua aplicabi-lidade, simplicidade e relaes lgicas de causa e efeito.Daniel Egger, Brasil

    Eu utilizei o quadro para dar um

    CHOQUE DEREALIDADE no meu novo Mupps, uma plataforma na qual artistas podem fazer seus prprios aplicativos musicais para telefones iPhone e Android em poucos minutos. Voc sabe o que aconteceu? O quadro me deixou ainda mais certo do possvel sucesso! Preciso ir, tenho muito trabalho pela frente!Erwin Blom, Pases Baixos

    O quadro de Modelo de Negcios se mostrou uma ferramenta muito til para capturar ideias e solues para projetos de e-commerce. A maioria dos meus clientes so PYMEs, e o quadro os ajudou a

    esclarecer seus atuais modelos de negcio e compreender e se concentrar no impacto do e-commerce em suas organizaes.Marc Castricum, Pases Baixos

    Eu apliquei o quadro para ajudar uma empresa a alinhar sua equipe-chave para determinar objetos compartilhados e prioridades estratgicas, que foram utilizadas durante o processo de plane-jamento e a incorporao com o BSC. Ela tambm garantiu que as iniciativas esco-lhidas fossem claramente direcionadas pelas prioridades estratgicas.Martin Fanghanel, Bolvia