BPM Global Trends - 4 Edio

  • Published on
    07-Mar-2016

  • View
    214

  • Download
    0

DESCRIPTION

Michael Rossmann fala sobre BPM ambidestro e sobre a sua misso de fazer do BPM algo empolgante, saiba como integrar estratgia e operao de forma eficaz e veja o case de sucesso da BM&FBOVESPA com a implantao de uma gesto guiada por processos.

Transcript

  • 1Uma conversa com Michael Rosemann hora de comear a explorar BPM e torn-lo emocionante de novo!

    PG 30

    ARTIGOSStory Mining: Descoberta de Processos atravs de Storytelling e Minerao de Textos

    Aumento de KPIs utilizando mtodo de Reviso de Processos: caso aplicado

    Estratgia e Operao: Integrao que garante a eficcia

    CASE DE SUCESSOImplantao do escritrio de processos da BM&FBovespa

    ENTREVISTASicredi recebe prmio Fusion Middleware Excellence Award em reconhecimento a automao de processos

    E MUITO MAIS

  • 2editorialO primeiro ano de publicao da revista BPM em Foco foi um grande sucesso! No total publicamos 3 edies contendo 4 cases, 5 participaes internacionais e 8 artigos que alcanaram mais de 1.000 profissionais de processos ao redor do Brasil. Para a primeira edio de 2014 temos uma grande novidade! A revista BPM em Foco se juntou com o evento BPM Global Trends (realizado anualmente pela ABPMP) para consolidar uma nica marca para gerao e divulgao de contedos de tendncias em gesto por processos no mundo. Neste contexto, a revista BPM em Foco passar a se chamar revista BPM Global Trends reforando seu compromisso em debater inovaes em conceitos e experincias em BPM que provoquem reflexes sobre como adotar esta abordagem para gerar lucratividade para empresas privadas e melhores servios na administrao publica. Desta forma, o portal www.BPMGlobalTrends.com.br foi integralmente reformulado para incorporar uma viso sinrgica de revista e evento, alm de disponibilizar diversos contedos para todos os gestores e profissionais que acreditam que a orientao por processos a melhor forma para trazer produtividade e inovao para suas organizaes. Finalmente, gostaramos de apresentar as principais matrias desta primeira edio de 2014: A cobertura completa do 5 seminrio internacional, uma conversa com Michael Rossman sobre BPM Ambidestro, Paul Harmon explica como desenvolver um business case e muito mais.

    BPM GLOBAL TRENDS

    Direo Geral Andr Macieira e Leandro Jesus

    Editorial e Redao Elisa Baruffi e Ren Boaventura

    Reviso Final Ren Boaventura

    Entrevistas Elisa Baruffi

    Design e Projeto GrficoMariana Alves

    Henrique FerreiraRen Boaventura

    IlustraesPriscila Alves

    CapaHenrique Ferreira

    COLABORADORES

    Vincius RibeiroRafael Freire

    WEB E REDES SOCIAIS

    BPMGlobalTrends

    CONTATO

    contato@bpmglobaltrends.com.br

  • 3EVENTO5 Seminrio internacional

    BPM GLOBAL TRENDS

    ARTIGO Story Mining: Descoberta de Processos atravs

    de Storytelling e Minerao de Textos

    ARTIGO Aumento de KPIs utilizando mtodo de Reviso

    de Processos: caso aplicado

    CASE DE SUCESSO Implantao do escritrio de processos da

    BM&FBovespa

    ENTREVISTA Mrcio Lermen e Lus Fernando Heckler

    MICHAEL ROSEMANN BPM Ambidestro :

    Tornando BPM empolgante novamente

    ARTIGO Estratgia e Operao: Integrao que garante a

    eficcia

    COLUNA Desenvolvendo um Business Case

    por paul Harmon

    04

    09

    15

    24

    28

    30

    33

    CAPA

    BPM Ambidestro:Tornando BPM

    Empolgante NovamentePG 30

    NDICE

    37

  • 4EVENTO

    5 Seminrio InternacionalTrazendo o que h de mais novo no mundo de gesto por processos, O BPM

    Global Trends 2013 superou expectativas.

    Em Novembro foi realizado pela ABPMP (Association of Bu-siness Process Management Professionals) a quinta edio do Seminrio Internacional BPM Global Trends. Buscando dar um maior enfoque nas discusses do Seminrio, a or-ganizao decidiu dividir esta edio em dois focos: Iniciati-va Privada (So Paulo) e Organizaes Pblicas (Braslia). O evento trouxe os palestrantes internacionais Prof. Jan Vom Brocke e Sandy Kemsley para apresentar o que h de mais recente e inovador no panorama atual de BPM.

    Vom Brocke Diretor de BPM na Universidade de Liechtens-tein, Diretor do Instituto de Sistemas da Informao e Pre-sidente da AIS em Liechtenstein. Ele tem mais de dez anos de experincia com BPM e j publicou mais de 200 artigos em peridicos respeitados internacionalmente, alm de ser autor e co-editor de 19 livros sobre Gesto de Processos e Tecnologia da Informao. Sandy Kemsley tem mais de 20 anos de experincia com design de softwares e arquitetura

    de sistemas. Hoje, ela uma respeitada analista indepen-dente e palestrante atuante nos principais eventos de BPM no mundo.

    SO PAULO

    Com mais de 120 participantes, o evento para o setor pri-vado aconteceu em So Paulo no dia 5, com o tema Alinha-mento Estratgico & Tecnologias de apoio ao BPM. A ELO Group ficou responsvel pela organizao do evento, que contou com o patrocnio da Totvs, Oracle, T4log, Coopera e Ministrio do Planejamento, e com o apoio da Dinsmore-Compass, Gauss Consulting e Projeler.

    Em sua palestra, Prof. Jan vom Brocke falou sobre Como trazer BPM para o Nvel Executivo , abordando 10 princpios para alinhar estratgia e escopo da implementao de BPM, a saber:

  • 51. Finalidade e Conscincia do Contexto - Con-textualizao do Propsito de toda iniciativa de BPM

    2. Holismo - Viso holstica do que so proces-sos e para que servem

    3. Continuidade - Continuidade das primeiras iniciativas

    4. Intitucionalizao internalizao da orien-tao por processos na estrutura organizacional

    5. Habilitao - Desenvolvimento de capacida-de e competncias para o negcio

    6. Conscincia de Contexto Adequao das iniciativas de BPM ao contexto da organizao

    7. Envolvimento - Engajamento de gestores com as aes de BPM

    8. Entendimento Comum - Linguagem comum e conhecimento compartilhado

    9. Apropriao da Tecnologia - Uso adequado da TI nos processos

    10. Simplicidade - Simplicidade e economicidade das solues adotadas com BPM

    O palestrante reforou a necessidade de agrega-o de valor com toda iniciativa de BPM, para que os ganhos com sua implementao sejam mais facilmente disseminados para o nvel executivo.

    Durante o intervalo, vom Brocke lanou o Manual de BPM Gesto de Processos de Negcio pela Editora Bookman. O livro a edio brasileira do Handbook on Business Process Management, de autoria do prprio vom Brocke com Michael Rose-mann, e conta com a participao de especialistas como Michael Hammer, Thomas Davenport, Paul Harmon, Leandro Jesus e Andr Macieira, dentre outros.

    Dando continuidade ao evento, Sandy abordou a tendncia do gerenciamento de negcios atravs do Social BPM ou BPM Social, que a sobrepo-sio da disciplina de BPM com os conceitos de relacionamento social empresarial, apresentan-do as tendncias de como essa abordagem est mudando a forma como as pessoas trabalham. O Social BPM busca, atravs das redes sociais, conectar a empresa com seus clientes para que ela possa identificar e explorar laos fracos, com-partilhar conhecimento e ter um feedback de seu

  • 6publico alvo. Essa prtica aumenta a transparncia da orga-nizao e o envolvimento dos clientes em suas atividades e decises (crowd-sourcing).

    A palestrante caracterizou dois tipos de trabalho, o de rotina e o de conhecimento, e descreveu a necessidade de siste-mas diferentes para esses dois tipos de trabalho. No primei-ro (trabalho de rotina), a estruturao dos processos permi-te a discusso de eficincia, padronizao e conformidade; enquanto no segundo (de conhecimento), a desestruturao deve ser suportada pela colaborao dos indivduos para a soluo dos problemas e para a tomada de decises.

    Foram ento apresentados os desafios de um novo formato de gesto, cultura e mecanismos de incentivos. Para impul-sionar o modelo colaborativo fundamental que haja uma cultura participativa, transparente e aberta, uma gesto ba-seada em confiana e recompensas e incentivos para o bom desempenho. Segundo Sandy, os processos empresariais so sociais e dinmicos e por isso necessitam de uma mu-dana cultural, sendo necessrio alinhar objetivos e incenti-

    vos e que, mesmo que tecnologias centrais para processos sociais j existam, as mtricas para levantamento dessas informaes ainda esto evoluindo.

    No fim do dia, foi realizado um workshop orientado pelos dois palestrantes simulando a implementao do BPM no Nvel Executivo. Na primeira parte da dinmica, os grupos selecionaram um case e identificaram os 10 princpios abor-dados na primeira palestra. Na sequncia, os grupos realiza-ram o mesmo exerccio com uma viso focada em TI. Sob a superviso dos palestrantes, os participantes puderam ter mais clareza das prioridades do negcio, a necessidade de uma governana corporativa de BPM e os desafios enfren-tados por TI na implantao de tecnologias.

    Na percepo do participante Marco Kohara, analista de processos da AES Brasil, o seminrio foi bastante positivo: O evento me possibilitou assistir e conhecer profissionais que so referncia mundial em BPM. Tambm tive a percep-o que o cenrio BPM no Brasil evoluiu e tem evoludo com uma velocidade espantosa, o que extremamente positivo

  • 7para as organizaes de modo geral, pois desmistifica e tor-na possvel a sinergia da trade: pessoas, estratgia organi-zacional e processos. Parabns a ELO pela organizao do evento, tanto pela qualidade quanto pelo profissionalismo.

    BRASLIA

    Em Braslia, o evento aconteceu entre os dias 7 e 8 de no-vembro e contou com a participao de aproximadamente 250 pessoas. Os responsveis pela organizao do evento foram as empresas ELO Group e Idip, com patrocnio do Mi-nistrio do Planejamento, Correios, Montreal, TOTVS, Coo-pera e apoio da Gauss Consulting Group, DinsmoreCompass, Projeler e Gesto Inovadora.

    Com uma estrutura de contedo um pouco diferente de So Paulo, o primeiro dia do evento teve um enfoque de Frum Executivo, com apresentao de casos de sucesso de orga-nizaes pblicas com o intuito de gerar debates temticos junto aos participantes.

    A primeira rodada de discusses abordou o tema Projetos Inovadores de Gesto Pblica Habilitado por Processos, di-vidida em duas mesas redondas com as seguintes apresen-taes:

    Mesa redonda 1:

    Nicir Chaves Panorama Geral do Ministrio da Previdncia Social

    Ortiz Davila Assumpo - DATAPREV: - Como a TI pode ala-vancar projetos em BPM

    Renato Brito - MAPA: - Gesto Sustentvel na Agricultura

    Mesa redonda 2:

    Valter Correia da Silva MP (Ministrio do Planejamento)

    Valdir Moyss Simo PR: - Portal dos Servios Pblicos

    Janana Penalva - CNJ: - Diagnstico e Fortalecimento dos Judicirios Estaduais por meio do Conselho Nacional de Jus-tia

    No perodo da tarde, o tema abordado foi Gesto de/por Processos, com apresentaes de:

    Fernando Nascimento Barbosa (MF) - Programa de Moder-nizao Integrada do Ministrio da Fazenda PMIMF : Uma abordagem integrada de iniciativas de gesto:

  • 8Adriane Ricieri Brito (SEPLAG) - Apresentao e Anlise Cr-tica das trs geraes do Choque de Gesto do Governo de Minas:

    Alberto Wajzenberg (Eletrobras) - A Gesto de processos e melhoria operacional: o caso da Eletrobras:

    Felipe Luis Ody Spaniol (CNI) - A reestruturao dos servios de apoio da internacionalizao para o empresrio brasileiro:

    Jose Assumpo Rodrigues de Almeida (ANAC) - O contexto da ANAC e da Aviao Civil no Brasil:

    O segundo dia do evento foi marcado pelas palestras inter-nacionais de Jan vom Brocke e Sandy Kemsley, abordando as tendncias em BPM no mundo e apresentando como possvel agregar valor as Organizaes Pblicas e a Socie-dade atravs do BPM.

    A parte da tarde foi marcada pelos workshops dos pales-trantes internacionais, que foram apresentados por cada um individualmente. Jan vom Brocke apresentou exemplos prticos do Governo alemo, que conhecido por entregar os servios certos da forma mais eficiente possvel. Ainda, apresentou o modelo de transformao realizado no Institu-to Hilti, do qual Brocke Presidente Regional no condado de Liechtenstein. Para o palestrante, seis capacidades de BPM devem ser levadas em considerao de forma a agregar va-lor sociedade atravs da entrega de servios eficientes: alinhamento estratgico, governana, mtodos, TI, pessoas e cultura. Assim, possvel entender o relacionamento entre

    os dirigentes e a sociedade e traduzir esse relacionamento em aes efetivas que realmente agreguem valor.

    No segundo workshop, Sandy Kemsley apresentou tecnolo-gias emergentes de BPM que buscam tornar os processos mais inteligentes. A palestrante apresentou uma viso geral de como avaliar o quanto os processos de uma organizao so inteligentes e o que eles podem fazer para aumentar os resultados das organizaes e entregar valor para a socie-dade. Na viso de Sandy, processos inteligentes provm um contexto para o trabalho de conhecimento, evita problemas futuros, recomenda aes proativas e permite automatizar a preveno de problemas.

    Para corroborar essa viso, Sandy apresentou tecnologias que permitem tornar os processos mais inteligentes, como a minerao de processos, simulao de processos e anlise preditiva de processos.

    No segundo e ltimo dia de evento, foram organizados de-bates entre alguns participantes e os palestrantes para dis-cutir a forma como esses temas esto sendo abordados no Brasil e como as organizaes esto se preparando para au-mentar o nvel de maturidade em BPM nos prximos anos. O prximo BPM Global Trends j est com data marcada para setembro de 2014! Reserve sua agenda e acompanhe as novidades que traremos para a 6 edio!

  • 9ARTIGO

    INTRODUOA modelagem de processos tem sido adotada por organizaes em contextos

    diversos. Embora seja uma prtica importante, permanece sendo bastante

    complexa e custosa. A qualidade de um modelo de processo diretamente

    relacionada com a representao mais fiel possvel da realidade. Durante o

    levantamento do processo, percebe-se a dificuldade de compartilhar o con-

    hecimento, muitas vezes presente apenas na mente das pessoas envolvidas

    com suas atividades.

    STORY MINING: DESCOBERTA DE PROCESSOS ATRAVS DE STORYTELLING E MINERAO DE TEXTOS

    Joo Carlos de A. R. Gonalves

    Flvia Santoro

    Fernanda Baio

  • 10

    A abordagem mais utilizada envolve um analista condu-zindo entrevistas com pessoas que realizam as tarefas, e a posterior representao do conhecimento adquirido atravs de modelos. Neste caso, a qualidade dos mo-delos depende fortemente da habilidade do analista responsvel e das pessoas que descreveram o cenrio do processo. Outros estudos indicam um caminho pro-missor de extrao automtica dos modelos de proces-sos, atravs de tcnicas de minerao sobre os logs de sistemas de informao, que suportam a execuo do processo. Esta abordagem denominada Minerao de Processos. Porm, os modelos gerados esto limitados s atividades automatizadas.

    Apresentamos um mtodo que visa tratar o problema do vis dos analistas e entrevistados na abordagem tradicional, bem como a limitao das tcnicas de mi-nerao de processos. O objetivo explorar uma nova soluo, aprimorar a aquisio de conhecimento sobre o processo a ser modelado e facilitar a construo de um modelo de maior qualidade.

    O MTODO STORY MINING

    Story Mining um mtodo que parte de histrias con-tadas por grupos de pessoas e extrai as informaes necessrias para compor o modelo do processo (Gon-

    1 A ferramenta CONTI atualmente comercializada pela empresa SE7Ti e pode ser acessada em: http://www.se7ti.com.br:8080/conti/login

    Figura 1 Mtodo Story Mining

  • 11

    alves et al., 2011). Group storytelling (em portugus Construo Colaborativa de Narrativas) a tcnica de construo de histrias, na qual mais de uma pessoa contribui, sncrona ou assincronamente, localmente ou de maneira distribuda, em vrios pontos do processo, atravs de diversas mdias. A tcnica, e sua capacidade de representar o conhecimento tcito de diversos indi-vduos, tratam diretamente as dificuldades no levanta-mento de processos de negcios, j permite capturar de maneira informal e espontnea o conhecimento de pessoas.

    Como ilustra a Figura 1, as trs fases do mtodo so: Contar Histrias, Minerar Histrias e Representar Pro-cessos. Na primeira fase, grupos de narradores so se-lecionados para participar do processo de levantamento do processo. Eles devem narrar fatos sobre o seu dia a dia de trabalho (instncias do processo a ser modelado). Nesta parte, utilizada uma ferramenta colaborativa CONTI1 , para prover suporte para a construo de nar-rativas (Figuras 2 e 3). Os participantes constroem uma histria da forma mais livre possvel, explicitando seus pontos de vista da maneira mais fiel possvel. A histria

    Figura 2 As Histrias contadas com a ferramenta CONTI

    Figura 3 Edio de uma Histria

  • 12

    contada em grupo, por escrito, atravs de uma din-mica assncrona e distribuda. Portanto, no necess-rio que os integrantes da equipe trabalhem ao mesmo tempo nem no mesmo lugar.

    Contar uma histria sobre o que j aconteceu exige exercitar a memria, inspirar-se e buscar um ambien-te tranquilo. Dar s pessoas a oportunidade de incluir informaes na histria a qualquer momento mais produtivo do que impor a construo da narrativa com hora marcada ou sendo direcionado por perguntas em entrevistas. Para incentivar a colaborao e a comuni-cao entre os usurios, um participante pode comentar os eventos includos por outros. Nesse espao, podem

    complementar informaes e indicar discordncias. Alm disso, os participantes devem estar atentos para adicionar informaes de contexto relevantes ao evento que esto contando.

    A segunda fase se inicia com a anlise dos textos pro-duzidos de modo a extrair elementos de um modelo de processo de negcio, como atividades, eventos, fluxos, entradas e sadas. Neste momento, tcnicas de Proces-samento de Linguagem Natural e Minerao de Texto so utilizadas para a identificao dos elementos bsi-cos de processos presentes na narrativa e suas relaes lgico-temporais.

    Uma Histria contada em Eventos:

    A Extrao de Conhecimento atravs da aplicao da Minerao de Textos:

    O Modelo em BPMN

    Evento 1: O sistema gera um modelo de estimativas que consiste das fases, atividades e tarefas selecionadas para o projeto ou fase do projeto.

    Evento 2: No planejamento completo do projeto, a estimativa feita tipicamente em nvel de atividade, usando a lista de tarefas da estrutura de diviso de trabalho como entrada para o processo de estimativas.

    Evento 3: No entanto, os analistas provavelmente vo adicionar uma lista com itens de funes do sistema e outras entregas para facilitar a esti-mativa da fase de construo.

    Evento 4: Grupos de analistas estimam cada componente, comparam as suas estimativas e chegam a uma estimativa final para cada item.

    Evento 5: As estimativas so registradas em um modelo de estimativas. O modelo inclui um sumrio de esforo por papel na estrutura organiza-cional para apoiar o clculo de custos.

    Evento 6: O sistema usa a estimativa completa para atualizar as mtricas do projeto para refletir as medidas de escopo do projeto (contagem de ponto por funo, nmero de externos, nmero de recursos em treinamento, etc.), usada como base para estimativa.

    Figura 4 Aplicao do Mtodo

  • 13

    Finalmente, na terceira e ltima fase do mtodo, os elementos extrados sero convertidos em um modelo descrito pela notao grfica BPMN. Vrios modelos al-ternativos podem ser gerados a partir dos produtos das fases anteriores e do trabalho posterior do modelador. Estes modelos sero apresentados para os participan-tes, para suas validaes e possvel combinao, atin-gindo um modelo final de qualidade, que represente os elementos da narrativa e o consenso dos participantes.

    APLICAO

    A figura 4 ilustra o uso do mtodo e mostram os resul-tados das trs fases.

    Referncias: Gonalves, J.C.; Santoro, F. M.; Baio, F. A. . Let me tell you a story On how to build Process Models. Journal of Universal Computer Science (Print), v. 17, p. 276-295, 2011.

    SOBRE O AUTOR

    Joo Carlos de A. R. Gonalves Mestre em Informtica pela Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro (UNIRIO). Atualmente, trabalha como Analista de Processos para a Petrobras e como pesquisador independente em temas relacionados rea de Processos de Negcio.

    SOBRE A AUTORA

    Flvia Santoro possui doutorado em Engenharia de Sistemas e Computao pela COPPE UFRJ. Realizou ps-doutorado na Universit Pierre et Marie Curie - Paris VI, Frana e na Queensland University of Technology, Austrlia. Professora Associada e membro do Programa de Ps-graduao em Informtica da Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro - UNIRIO.

    SOBRE A AUTORA

    Fernanda Baio professora associada ao Departamento de Informtica Aplicada da UNIRIO. doutora em Engenharia de Sistemas e Computao pela COPPE/UFRJ, e pesquisa temas sobre modelagem conceitual em ontologias, minerao de dados, integrao de dados e alinhamento de ontologias e gerncia de dados distribudos em sistemas de workflow.

  • 14

    Crie dashboards executivos e acompanhe em tempo real as mtricas mais importantes dos seus processos.

    Quanto sua empresa perde por no identificar prontamente gargalos e indisponibilidades de processos de negcio?

    Anlise de Big Data em tempo real para negcios que no podem parar.

    Configure alertas e esteja sempre informado sobre falhas e oportunidades para sua empresa.

    contato@intelie.com.brwww.intelie.com.br

    +55 11 9 5766 9992 +55 21 2240 1193

    Confiam na Intelie:

    !

  • 15

    ARTIGO

    AUMENTO DE KPIS UTILIZANDO MTODO DE REVISO DE PROCESSOS: CASO APLICADO

    O Mtodo de Reviso de Processos combina ferramentas para estudar ho-

    listicamente qualquer processo que necessite de melhorias. Como ilustra-

    o, trago um projeto de reviso de processo utilizado para melhorar o pro-

    cesso de execuo de ordens de servios de atividades tecno-comerciais

    executadas pela AES Servios, empresa do grupo AES Brasil, o qual obteve

    aumento de 77% na produtividade mdia das equipes. Isto representou au-

    mento de R$ 540 mil de receita em 12 meses de projeto. Tambm foram

    benefcios do trabalho, o engajamento das equipes de eletricistas que tra-

    balham na empresa e a satisfao dos clientes atendidos por eles. A meto-

    dologia se mostra replicvel em qualquer negcio, sendo capaz de agregar

    valor e eficincia a qualquer processo aplicado.

    Andra Martins de Souza

  • 16

    INTRODUO

    Este projeto consistiu em utilizar Metodologia de Reviso de Processos em processos relacionados execuo de or-dens de servios em campo, com o objetivo de aumentar a excelncia operacional e prover gesto de conhecimento. O efeito desta metodologia dura at a necessidade de novas melhorias serem aplicadas, o que exatamente o propsi-to de se aplicar os ciclos de PDCA (Plan-Do-Check-act) para aumentar resultados de Key Performance Indicators KPI (Indicadores de Performance Chaves). O mtodo de Reviso de Processos uma soluo inovadora na qual muitas com-panhias esto descobrindo valor. uma nova forma de me-lhorar processos e ter a oportunidade de visualizar todas as dimenses do processo trabalhado. A tcnica traz benefcios imediatos na medida em que o mtodo pode levar o time a encontrar ganhos rpidos os chamados Quick Wins de uma forma simples e fcil e organizar as solues em retor-nos de curto, mdio e longo prazo.

    O Mtodo de Reviso de Processos um mtodo criativo que combina as melhores ferramentas de qualidade e prin-cpios de diversos mtodos, como Lean e Six Sigma. Depen-dendo do problema a ser solucionado, uma ou mais tcnicas podem ser recomendadas.

    A AES Servios, empresa na qual aplicamos o mtodo, uma startup do grupo AES Brasil. Ela responsvel por prestar servios tcnico-comerciais para a AES Eletropaulo em seis cidades ao Noroeste da cidade de So Paulo (Fig. 1, rea n-mero 1).

    A empresa tinha dois meses de operao quando iniciamos o projeto, por isso, um dos objetivos era otimizar a curva de aprendizagem dos times de eletricistas, mensurando pelo aumento da produtividade nas atividades de campo e back office, como programao de ordens, despacho e prepara-o dos times.

    Os tipos de ordem de servio executados no escopo traba-lhado foram:

    Servios de Ligaes Novas;

    Servios de Corte e Religao de energia utilizando tc-nica de selo no medidor;

    Servios de Corte e Religao de energia utilizando ou-tras tcnicas (poste, retirada de medidor, etc);

    Como resultados do projeto, os indicadores de produtivi-dade para servios de Corte, Religa e Ligaes Novas au-mentou 77% no ano de 2012, sendo que servios de Corte e Religao de energia utilizando tcnica de selo no medidor aumentou 73%, Corte e Religao de energia utilizando ou-tras tcnicas aumentou 88% e servios de Ligaes Novas e atividades relacionadas aumentou 71%. Os indicadores de execuo no prazo regulado tambm aumentaram, com n-fase em Ligaes Novas, o qual aumentou 157%.

    Com a produtividade aumentando, a AES Servios tambm teve impacto positivo em seu faturamento. O adicional em receita representou cerca de R$ 48 mil por ms, o que, acu-mulado de maio a dezembro de 2012, representou R$ 342 mil. Em 2013 a projeo estimada de ganho de aproxima-damente R$ 450 mil.

    Adicionalmente, houve um impacto muito positivo na per-cepo de qualidade e satisfao dos clientes. As reclama-es na ouvidoria da empresa reduziram 52% em relao ao ano anterior, quando outra companhia prestava o mesmo tipo de servio. Este dado representa a busca da AES Brasil pela excelncia e adio de valor comunidade.

    METODOLOGIA

    A metodologia utilizada foi o Mtodo de Reviso de Proces-sos baseado no PDCA. Os templates foram elaborados pela rea de Reviso de Processos da AES Brasil, contemplando todas as ferramentas necessrias para identificar um pro-blema, analiz-lo e propor melhorias. O Mtodo contm cinco passos de Planejamento, conforme mostrado na Fig. 2, seguido pelo acompanhamento da implementao das aes e controle de resultados.

    Fig. 1. rea de concesso da AES Eletropaulo dividida por reas de atendimento. A rea 1 representa a responsabilidade

    da AES Servios.

  • 17

    Os templates so de fcil utilizao e o Mtodo pode ser replicado em qualquer processo que necessite de melho-ria, conforme ser detalhado na sequncia. O Mtodo de Reviso de Processos no prescritivo e tambm no re-quer qualificao do time que participar do projeto, como no caso da AES Servios, em que participaram eletricistas, analistas do corpo administrativo juntamente liderana. O nico cuidado garantir que aquele que conduzir o trabalho tenha o treinamento no mtodo e capacidade de anlise. Or-ganizaes que possuem pessoas treinadas em projetos de melhoria continua Six Sigma, podem aproveitar o conheci-mento e o perfil destes profissionais para iniciar projetos de

    melhoria de processos devido similaridade das ferramen-tas utilizadas em ambos os mtodos e das competncias existentes no profissional.

    O primeiro passo mapear todos os processos a serem tra-balhados em diagramas de escopo, que chamamos de SI-POC sigla para Suppliers (fornecedores), Inputs (entradas), Process (processo), Outputs (sadas) e Customers (clientes) no qual so identificados tambm os normativos do pro-cesso, os instrumentos e as tecnologias que do suporte ao processo e KPIs. O mapeamento o ponto inicial, j que prova a situao atual e simplificada do processo, com suas

    Fig. 3. Exemplo de SIPOC.

    Fig. 2. A fase Planejamento (P) do Mtodo de Reviso de Processos utilizado na AES Brasil.

  • 18

    interfaces e resultados esperados, o que chamamos de Vi-so de Futuro. Isto representa o objetivo que o gestor do processo quer alcanar aps o projeto finalizado e durante a etapa de monitoramento (D, C e A do PDCA).

    O diagrama SIPOC (Fig. 3) importante para delimitar o es-copo que ser trabalhado e porque permite identificar as interfaces do processo como os clientes, fornecedores, tec-nologias, indicadores, ferramentas e participantes.

    Com o escopo definido, o segundo passo mapear a situao atual (As Is). Aqui as ativi-dades do processo a ser revisado devem ser descritas em fluxogramas da mesma forma e sequencia em que ocorrem. A Fig. 4 um exemplo de fluxograma mapeado durante o projeto utilizando a ferramenta Microsoft Vi-sio. No entanto, diversas ferramentas podem ser utilizadas para fazer o fluxograma, como o Aris Express, Bizagi e at mesmo Excel.

    O mapa da situao atual deve representar a realidade o mximo possvel porque ele ir mostrar como a perda de eficincia ocorre no processo. Nestes fluxogramas, devem ser identificados os responsveis pelas ativida-des e os sistemas de TI ou ferramentas uti-lizadas, para que assim, as oportunidades se-jam identificadas entre as atividades ao longo do processo.

    Utilizando tanto o SIPOC quanto os fluxogra-mas, todas as partes do processo so ana-lisadas com o mesmo propsito: encontrar oportunidades de melhorias. Este a tercei-ra fase do mtodo. Para cada elemento do SIPOC, perguntado se existem problemas ou risco para a performance do processo. As mesmas questes so feitas considerando os fluxogramas. Todos os problemas ou oportu-nidades de melhorias identificados so lista-dos em uma tabela de Oportunidade de Me-lhorias (Fig. 5). Nesta etapa do projeto, foram identificadas vinte e nove oportunidades de melhorias, as quais foram desdobradas em suas causas raz com a tcnica dos 5 por qus. Esta tcnica consiste em questionar Por qu? para cada causa identificada para a oportunidade de melhoria em questo, repe-tindo at que no sejam mais possveis ques-tionamentos. Foram identificadas quarenta e cinco causas raz.

    Na sequncia, a tcnica de brainstorming foi utilizada para identificar ideias de soluo s causas raz. Esta prtica utilizada para co-

    Fig. 4. Exemplo de Fluxograma As Is.

  • 19

    letar o mximo de ideias possveis para solucionar os pro-blemas. O resultado do brainstorming foram vinte e sete solues que foram priorizadas pelos lideres, de acordo com os critrios: impacto no resultado dos KPI, complexidade de implementao e custo/ tempo de implementao. Tanto os gerentes quanto o diretor aprovaram as ideias selecionadas.

    Com as ideias organizadas e priorizadas, o time iniciou o desenho do novo processo em fluxogramas (To Be) que representam a aplicao das melhorias selecionadas. Este foi o quarto passo: Redesenhar Processos (To Be). Neste momento que iniciamos a agregao de valor ao processo, porque idealizamos o processo perfeito e neutralizamos os problemas existentes e eminentes. Conhecer em que situ-ao estava e a situao desejada uma simples forma de planejar a expanso das melhorias para outros processos similares de servios tcnico-comerciais.

    Para uma melhor compreenso, a Fig. 6 mostra as ideias distribudas de acordo com cada parte do processo. uma forma fcil de demonstrar aos atores do processo como cada parte do processo afetada.

    O mtodo permite ao time identificar melhorias de qualquer natureza. Neste projeto, algumas ideias operacionais foram testadas, com o apoio de eletricistas em um local adequado, para conhecer seu potencial de reduo de tempo na execu-o. Foram doze ideias testadas, sendo sete consideradas viveis com reduo total de 1h37min por equipe por dia. Isto representaria pelo menos dois servios a mais por dia por equipe.

    Com o fluxograma revisado e as ideias selecionadas, foi ela-borado um plano de ao similar ao 5W2H com dezessete aes, conforme exemplificado na Fig. 7, que mostra deta-lhadamente as atividades de cada ao, o responsvel e os prazos esperados de incio e fim de cada atividade. Este foi o quinto passo do mtodo.

    O plano de ao estabelecido marca o final da etapa de Pla-nejamento (P) do PDCA (Plan-Do-Check-act), e se inicia o estgio Fazer (D). As aes passaram a ser executadas e, mensalmente, a equipe de reviso de processos tem a rotina de verificar e o andamento do plano de ao e os resultados dos KPIs.

    Fig. 5. Parte da Tabela de Oportunidade de Melhorias.

  • 20

    Fig. 6. Diagrama de melhorias previstas em cada parte do processo.

    Fig. 7. Parte do Plano de Ao.

  • 21

    Os KPIs monitorados nos processos revisados foram:

    Produtividade;

    Servios executados no prazo.

    RESULTADOS

    O Mtodo de Reviso de Processos permite identificar pro-blemas e suas solues com tcnicas organizadas. Utilizada nos processos de execuo de servios tecno-comerciais da AES trouxe relevantes melhorias em seus indicadores.

    O sucesso do projeto verificado pelos resultados dos KPIs. Estes provam que o mtodo traz valor ao processo, uma vez que auxiliaram a AES Servios a alcanar seus objetivos em 2012 e garantiram a oportunidade de expandir suas ativida-des em 2013.

    De acordo com os lderes da empresa, o projeto trouxe a oportunidade de pensar sobre seus processos e levar o time ao objetivo correto. Eles organizaram suas atividades de back office permitindo uma viso clara do negcio.

    Um projeto de reviso de processos deve considerar todas as reas de interface. Como lio aprendida, a definio do time trabalhou no projeto poderia ter sido feita de forma mais completa, incluindo colaboradores de outras reas de interface como rea de Tecnologia da Informao e Atendi-mento. Com a participao deles, o plano de ao teria sido ainda mais efetivo logo no primeiro momento, o que foi mi-nimizado validando as aes com as reas pertinentes.

    As Fig. 8, 9 e 10 representam os indicadores de Produtivida-de que foram obtidos desde o incio do projeto at dezembro de 2012.

    Conforme mostrado pelos indicadores de produtividade, os resultados esto em contnuo crescimento. Em dezembro, o upside do baseline foi em mdia 77% superior.

    A Fig. 11 representa o resultado financeiro obtido com o au-mento de produtividade. Maro e Abril foram considerados baselines para projetar os meses seguintes. Considerando os meses seguintes, o faturamento total adicionado foi de R$ 342 mil, o que representa 32% a mais que o esperado.

    Fig. 12, 13 e 14 mostram os resultados do atendimento ao prazo regulatrio, os quais impactam diretamente a satisfa-o do cliente. Estes indicadores estabilizaram rapidamen-te, de forma que o objetivo passou a ser a manuteno dos bons resultados com baixa variao.

    Fig. 8. Produtividade por time por dia em servios de corte e religa feitos no poste.

    Fig. 10. Produtividade por time por dia em servios de Ligaes Novas.

    Fig. 9. Produtividade por time por dia em servios de corte e religa utilizando tcnica de selo no medidor de leitura.

  • 22

    Fig. 11. Aumento de receita em consequncia do novo patamar de produtividade.

    Fig. 12. % de servios de Ligao Nova atendidos no prazo regulado de at 2 dias.mar de produtividade.

    Fig. 13. % de servios de corte a pedido do cliente executados dentro do prazo regulado de 2 dias.

    Fig. 14. % de servios de religao executados dentro do prazo regulado de 1 dia.

    Fig. 15. Mdia mensal de reclamaes do Departamento de Atendimento ao Cliente comparado com o mesmo perodo de

    2011.

  • 23

    A percepo de qualidade dos servios prestados pelos clientes foi medida comparando as reclamaes recebidas pelo departamento de Atendimento ao Cliente em 2011 e 2012, conforme a Fig. 15.

    Em 2011, havia um contrato de terceiros para atender a mesma rea com os servios tecno-comerciais, o qual gerou 66 reclamaes mensais (em mdia). Com a AES Servios, os nmeros foram 52% menores, chegando a 32 reclamaes mensais ainda no primeiro ano de atuao. A expectativa reduzir cada vez mais este indicador, j que foco no cliente algo constantemente trabalhado pelo grupo AES Brasil.

    Referncias

    Campos, Vicente Falconi, Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servi-os Ltda, 2004.

    Aguiar, Silvio, Integrao das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao Programa Seis Sigma. Nova Lima: INDG Tecno-logia e Servios Ltda, 2006.

    SOBRE A AUTORA

    Andra Martins de Souza graduada em Administrao de Empresas pela Universidade Mackenzie em 2004, com MBA em Finanas, Controladoria e Auditoria pela Fundao Getlio Vargas em 2010. Andra concluiu mdulo internacional em Empreendedorismo e Liderana pela Babson University, em Boston/USA em 2011, em complemento ao MBA.Suas experincias empresariais incluem AES Eletropaulo (desde 2012), Consultoria Falconi/INDG, Fundao Getlio Vargas e Consultoria New Concept Group. Seu campo de interesse inclui metodologia de reviso de processos, gesto da rotina e qualidade da gesto.

  • 24

    CASEDESUCESSO

    IMPLANTAO DO ESCRITRIO DE PROCESSOS DA BM&FBOVESPA

    Marcio VieiraGerente de Desempenho de Processos BM&FBovespa

    Diego oliVeiraGerente de Projetos de Negcios ELO Group

  • 25

    H dois anos, foi montada a rea de processos da BM&FBo-vespa, uma das maiores bolsas de valores do mundo. A prin-cipal caracterstica desse negcio ser uma empresa de alto nvel e envolvimento tecnolgico, sendo que a tecnologia atua de forma intrnseca ao negcio o que uma caracters-tica bastante comum em servios financeiros e influencia de forma definitiva a maneira como os processos so executa-dos nesse tipo de Organizao.

    Dado esse contexto, como montar uma rea de processos? Quantas pessoas deve ter um escritrio de processos? Es-sas so as primeiras de muitas outras perguntas que o ges-tor da rea de processos da BM&FBovespa, Mrcio Vieira, buscou responder e/ou compartilhar durante o ltimo BPM Day SP.

    Na BM&FBovespa, o escritrio de processos foi dimensio-nado para ter aproximadamente 1% do total de funcion-rios da empresa. Essa quantidade de pessoas, no entanto, nem sempre consegue absorver todas as demandas de uma empresa do porte da BM&FBovespa e, para equilibrar essa questo, eles contam com o apoio pontual de consultorias especializadas, ampliando sua capacidade de atendimento de demandas conforme a necessidade da Organizao.

    Aps saber o tamanho ideal, importante saber onde o es-critrio de processos estar melhor posicionado dentro da Organizao. Para anlise, foram apresentados os seguintes cenrios:

    Junto ao RH: Onde h desenvolvimento organizacional, dimensionamento e capacitao das pessoas. A vantagem de uma estrutura assim a neutralidade ao lidar com os conflitos diversos de uma Organizao.

    Junto a TI: A vantagem desse cenrio em servios e/ou servios financeiros que o negcio tem muita dependncia de TI, logo, processos potencializam a fora de suas inicia-tivas. No entanto, deve-se tomar cuidado com o vis de TI nas iniciativas, pois essas podem se focar muito no desen-volvimento de aplicativos, dando menos prioridade a outras dimenses importantes do escritrio.

    Junto diretoria de compliance e risco: Esse cenrio o que ocorre atualmente na BM&FBovespa, onde processos atuam em um ambiente em sinergia com a identificao e controle de riscos e compliance. A vantagem dessa configu-rao que as iniciativas de processos buscam garantir um bom nvel de equilbrio entre controle de riscos e desempe-nho operacional.

  • 26

    Como deve, ento, ser a metodologia de trabalho de um es-critrio de processos? Na BM&FBovespa, ela inicia-se com a anlise do processo, diagnstico e desenho do processo futuro. Outro ponto importante da metodologia tratar de promover a melhoria contnua, ou seja, como ter mais infor-maes para entender como est o desempenho dos pro-cessos e assim conduzir aes de melhoria.

    Ao estabelecer o escritrio, importante dar informaes a toda a organizao sobre o trabalho a ser realizado, como por exemplo: qual o padro de notao a ser usado no ma-peamento dos processos, como o escritrio pode ajudar as demais reas e como pode fornecer informaes para os gestores tomarem decises.

    Outros questionamentos que normalmente so feitos ao escritrio de processos so:

    Como desenhar uma arquitetura de processos que con-siga fornecer uma viso holstica da empresa que organize seus processos? Quem so os responsveis pelos proces-sos?

    Como os processos geram valor para o cliente final?

    Quais os processos que devem ser alterados ou criados para atingir uma determinada estratgia/projeto?

    Como atender os requisitos de compliance e auditoria?

    Como o escritrio pode ajudar no ciclo PDCA para anli-se de desempenho? Quais indicadores medir?

    ARQUITETURA DE PROCESSOS DA BM&FBOVESPA

    Como instrumento para ajudar a responder todos esse questionamentos, a BM&FBovespa optou por construir uma arquitetura de processos. Para conceb-la foram rea-lizadas entrevistas com todos os executivos da empresa e organizados todos os processos pelos quais os executivos se declararam como responsveis. Desta forma, a arquite-tura de processos foi construda organizada em cinco grupos de processos:

    1. Processos de gesto do negcio;

    2. Processos de anlise de mercado e desenvolvimento de produtos e servios;

    3. Processos de relacionamento comercial;

    4. Processos de operao;

    5. Processos de suporte;

    Alm de uma estrutura de grupos de processos que so co--dependentes, essa arquitetura conta com vrios nveis que permitem seu desdobramento vertical para que seja usada em diferentes tipos de iniciativas.

    O ESCRITRIO DE PROCESSO E O APOIO TRANSFORMAO

    Para apoiar a transformao em um negcio de base tec-nolgica necessrio combinar a metodologia de desen-volvimento de sistema com a metodologia de gesto dos processos. Nesse contexto, a BM&FBovespa elaborou um mtodo de trabalho que tem como objetivo facilitar a troca das informaes de negcio e informaes de sistema entre todos os envolvidos em um projeto de transformao.

    O exemplo mais recente da aplicao desse mtodo foi a unificao das plataformas de ps-negociao da BM&FBo-vespa que apresentou um cenrio de grande transformao na organizao.

  • 27

    O mtodo de trabalho em parceria com a rea de TI teve incio com o que foi chamado de warm-up (aquecimen-to). Nesta etapa o objetivo discutir antes com as pessoas envolvidas no projeto toda a ideia do processo de negcio impactado, como por exemplo, qual o cenrio atual e quais melhorias podem ser levantadas. Essa etapa acelera muito o trabalho da equipe de desenvolvimento de sistemas, prin-cipalmente quando se tem muitas reas envolvidas na defi-nio de um assunto. O Book do Processo e Regras de Negcio gerado como resul-tado dessa etapa entregue para as equipes de desenvol-vimento que iro transformar esses produtos e processos em casos de uso, que ao serem desenvolvidos e, ocorrendo alguma mudana, devem gerar a atualizao nos mapas dos processos.

    O ESCRITRIO DE PROCESSOS E O APOIO NA GESTO DO DIA A DIA

    No que tange a gesto do dia a dia, o escritrio de processos da BM&FBovespa tambm desenvolveu aes de apoio. A primeira que pode ser citada foi o desenvolvimento de um Portal de Processos pelo qual toda a organizao tem aces-so aos processos e podem entender como eles funcionam. Outra ao de apoio para a gesto dos processos men-surar e otimizar processos atravs dos Ciclos de Reviso Operacional. Os ciclos contam com a anlise de indicadores, anlise de processos e aes de melhorias de processos. Es-tes dados so acompanhadas pelo escritrio junto s reas beneficiadas.

    Uma estratgia para que os processos orientem vrias ini-ciativas e, assim, tragam sinergias, foi traada. Dessa forma, o escritrio de processos da BM&FBovespa buscou alian-as com as reas de suporte. A parceria maximizou o uso da arquitetura de processo, propondo que a partir do mesmo mapa de processos pudessem ser conectadas informaes que servissem de apoio na anlise de papis e responsabili-dades, sistemas, custos, indicadores de desempenho, indi-cadores de risco, controles internos, continuidade de neg-cio, auditoria interna e externa etc.

    O grande desafio manter a arquitetura de processos cons-tantemente atualizada. Por tanto, foi criado um sistema onde as prprias reas de negcio atualizam seus processos em uma base de teste e o escritrio de processos faz o con-trole da qualidade da modelagem e importa para o ambiente de produo. Com isso, as reas podem consultar todos es-ses processos no Portal de Processos.

    SOBRE O AUTOR

    Mrcio Vieira, formado em Administrao de Empresas e ps-graduado em Tecnologia da Informao e Gesto de Empresas. Desenvolveu sua carreira na rea de Tecnologia da Informao no Banco Ita e, atuando exclusivamente em gesto de processos e projetos desde 2005, foi responsvel pela criao e estruturao da Gerncia de Portflio de Projetos na Cielo e da Gerncia de Desempenho de Processos na BM&FBovespa, onde trabalha atualmente

    SOBRE O AUTOR

    Diego Oliveira gerente de projetos da ELO Group. Atua em iniciativas de estruturao de desenho e implantao de melhorias, possuindo amplo conhecimento em estruturao de processos. Black Belt em Lean Six Sigma, Professor dos cursos de formao executiva da ELO Group, Professor dos cursos de graduao da Faculdade de Tecnologia do Estado de So Paulo (FATEC) e Avaliador do Prmio Paulista de Qualidade da Gesto.

  • 28

    ENTREVISTA

    Sicredi recebe prmio Fusion Middleware Excellence Award em reconhecimento a automao de processos

    O tema BPM e Arquitetura de Processos est bastante pre-sente no dia a dia dos colaboradores do Sicredi. H mais de 6 anos, a empresa implementou uma arquitetura orientada ao desenho de processos de negcios e, a partir de 2010, iniciou um trabalho mais especfico para o desenvolvimen-to de uma Arquitetura para automao destes processos. O trabalho realizado gerou grandes resultados para a organi-zao, sendo uma das recentes conquistas o prmio Fusion Middleware Excellence Award, oferecido pela Oracle, em ou-tubro de 2013. Nesta entrevista, Mrcio Lermen e Lus Fer-nando Heckler mostram os benefcios e os desafios de se trabalhar a Arquitetura de Processos no Sicredi.

    BPM Global Trends: H quanto tempo vocs tra-balham com Arquitetura de Processos no Sicredi?

    Mrcio Lermen: Estou envolvido com o tema desde 2010, tendo liderado, desde o incio, a iniciativa de automa-o de processos utilizando a sute de produtos da Oracle.

    Lus Fernando Heckler: Trabalho com automa-o de processos no Sicredi desde 2011, tendo atuado dire-tamente na implantao do processo de Solicitao e Apro-vao de Emprstimos.

    B: Em outubro de 2013, vocs ganharam o Fusion Mid-dleware Excellence Award, oferecido pela Oracle, pela auto-mao do processo de Solicitao e Aprovao de Emprs-timos. Qual foi a sensao de ver o trabalho de automao reconhecido mundialmente?

    M/L: Certamente foi muito gratificante ver que o trabalho de toda a equipe, no apenas de Arquitetura, estava tendo o reconhecimento pela excelncia desenvolvida ao longo de mais de 2 anos. A premiao no estava apenas ratificando os benefcios de negcio obtidos com o projeto, mas princi-palmente o diferencial da Arquitetura implementada, unifi-cando de forma harmnica diversos componentes de tec-nologia para gerar benefcios tangveis para a organizao.

    Mrcio LermenMrcio Lermen est h 25 anos na rea de TI. No Sicredi,

    desde 2003, atuou como Gerente de Infraestrutura e, des-de 2009, chefia o departamento de Arquitetura de TI.

    Lus Fernando HecklerLus Fernando Heckler possui 8 anos de experincia com

    Automao de Processos e atua h 12 anos na rea de TI. Desde 2011, est envolvido em todas as iniciativas rela-cionadas a implantao de Processos Automatizados no

    Sicredi.

  • 29

    B: Gostaramos que explicassem um pouco sobre esse tra-balho e quais os resultados positivos que tem gerado para o Sicredi.

    M/L: Este projeto consolidou a implantao das novas arquiteturas voltadas a automao de processos, integran-do as iniciativas de BPM (Business Process Management), SOA (Service Oriented Architecture), ECM (Enterprise Con-tent Management) e BAM (Business Activity Monitoring) em um portal colaborativo centralizado abrangendo todo o ciclo de mapeamento e desenvolvimento. Os principais benef-cios percebidos at o momento so a reduo de tempos operacionais, padronizao das operaes de trabalho e, por consequncia dessa melhora na eficincia operacional, um aumento expressivo do volume de negociaes processadas por meio da nova soluo. Para citar um exemplo, o prazo mdio de liberao de um pedido de concesso de crdito caiu de 10 dias no processo antigo, manual, para 2 dias no processo automatizado. Hoje a nova plataforma BPM che-ga a ter momentos em que aproximadamente 2000 tare-fas humanas so executadas por hora. Somente o processo de Solicitao e Aprovao de Emprstimos possui mais de 4000 novas instncias iniciadas por dia.

    B: Durante a entrega do prmio, Mrcio, voc explicou um pouco sobre a importncia de BPM e afirmou Implementa-o de BPM no deve abordar apenas processos, mas uma Arquitetura de TI completa. Como vocs trabalham para ga-rantir que esse pensamento se concretize no Sicredi?

    M: Entendemos que BPM uma das partes importantes que compem todo um cenrio muito maior de Arquitetura Corporativa, mas que sozinho no consegue ter um espectro mais amplo de abrangncia na corporao. preciso, como citado, preocupar-se com vrios outros aspectos tais como a definio de padres corporativos efetivos, integrao com pacotes comerciais e, principalmente, garantir o alinhamen-to constante entre a Arquitetura de Negcio e a Arquitetura de TI. No Sicredi temos conseguido trabalhar nessa linha a partir do entendimento e patrocnio dessa viso por parte da direo, alinhada com a cultura que foi estabelecida en-tre os colaboradores para dar suporte e continuidade a este alinhamento.

    B: Como vocs definem a importncia de BPM e de se tra-balhar Arquitetura de Processos em uma organizao?

    M/L: BPM e Arquitetura de Processos so ferramentas fundamentais para uma empresa criar diferencial compe-

    titivo, a partir dos benefcios conhecidos que geram maior eficincia e padronizao operacional. Esses benefcios so sentidos a partir do mapeamento, pois processos no co-nhecidos no podem ser melhorados. O mapeamento deve sempre estar alinhado com uma viso estratgica, facilitan-do a automatizao e o reuso de componentes comuns, au-mentando o valor agregado e o retorno de investimento da soluo.

    B: Quais os prximos desafios para o Sicredi no que tange arquitetura e automao de processos?

    M/L: O desafio integrarmos cada vez mais aplicativos nesta nova plataforma, automatizando todos os principais processos de negcio da organizao, ao mesmo tempo que evolumos a arquitetura atual para considerar tambm as novas funcionalidades e tecnologias apresentadas pelo mercado, como por exemplo Case Management, que j est sendo avaliado.

  • 30

    BPM Ambidestro :Tornando BPM empolgante novamenteTraduo Rafael Freire

    Prof Michael Rosemann no est surpreso em ver BPM na lista das disciplinas de gesto que esto entrando na sarje-ta da desiluso. J faz tempo que os seus praticantes tm utilizado BPM apenas para explotar processos de negcios existentes. hora de comear a explorar tambm e tornar BPM emocionante de novo!

    Seguindo a linhagem de Reengenharia de Processos de Ne-gcios, Pensamento Sistmico e Gesto da Qualidade, BPM se desenvolveu completamente como uma disciplina de gesto. Profundamente enraizado no movimento de melho-ria contnua, BPM tem provado o seu valor para a melhoria dos processos de negcio. Mas ser que BPM tambm tem o que preciso para impulsionar a inovao e o pensamento disruptivo?

    Ns sabemos como modelar, analisar, automatizar e agi-lizar processos. Entendemos como BPM pode nos ajudar a

    resolver problemas identificados nos processos. Na verda-de, suas capacitaes hoje em dia podem ser consideradas uma commodity. No entanto, at agora, BPM como disci-plina no foi bom no suporte na conduo de iniciativas di-recionadas por uma oportunidade, ao invs de direcionadas por problemas. Eu acredito que esta deva ser a prxima rea de interesse em BPM para que este permanea relevante dentro de organizaes que procuram novas abordagens.

    EXPLOTAO E EXPLORAO

    A ambidestria do negcio o balanceamento entre a ex-plotao e a explorao1 : a primeira focada em garantir a excelncia transacional com uma concentrao tpica na re-duo de custos, a segunda baseia-se na excelncia trans-formacional visando gerar receita lquida. E as organizaes precisam estar aptas a fazer as duas coisas ao mesmo tem-po, mesmo se elas requerem capacitaes diferentes.

    Michael Rosemann

  • 31

    A explotao de processos diz respeito viso Inside-Out, reativa, e gesto de processos direcionada por problemas. Explotao examina um processo e corrige o que est er-rado. Eu chamo isso de fator de higiene organizacional: isto no anima os clientes ou os gestores, mas isto permite que o negcio se mantenha. A explorao de processos, por ou-tro lado, geralmente impulsionada por oportunidades de fora da organizao (ex: tecnologias emergentes) e proa-tiva. Tendo o potencial de fornecer um enorme valor agre-gado, por meio da oferta de novos servios ou inovao na transformao de produtos existentes. E isto representa um novo e empolgante desafio para os profissionais e pesqui-sadores de BPM. Entretanto, enquanto os atuais mtodos, ferramentas e tcnicas de BPM conseguem suportar bem a explotao, a explorao de processos ainda imatura.

    Tome nova tecnologias interessantes como a Internet das Coisas ou as mdias sociais profissionais de BPM preci-sam completar o seu leque de ferramentas existentes com a abordagem que os ajudem a transformar essas novas e emergentes oportunidades em experincias totalmente no-vas. Isto requer que haja uma mudana de pensamento de pontos de falha para pontos de oportunidades.

    A PERSPECTIVA OUTSIDE-IN (DE FORA PARA DENTRO)

    Para ajudar a inaugurar esta nova fase do BPM, Michael v a Gesto de Processos do Cliente (Customer Process Mana-gement CPM) como uma maneira de aperfeioar proces-sos dos clientes com servios de valor agreado. Quanto mais estes servios estiverem combinados com os processos dos clientes, mais eles sero bem recebidos. Em outras palavras, a cadeia de valor do nascimento morte como o processo em ltima instncia, com uma lgica de desenho de proces-sos centrado no cliente.

    Explorao e pensamento Outside-In promovem ambos o foco na total experincia com o processo, e no apenas em um detalhe ou no resultado do processo. Como exem-plo pegue a minha organizao, Queensland University of Technology: no passado, a expectativa dos nossos clientes estava em vir para o campus, pagar pelo curso, assistir as aulas, fazer as tarefas, um exame e por fim se graduar. Ago-ra, utilizando o pensamento da experincia com o processo, o desafio no o de melhorar as aulas dentro de sala, mas em criar uma nova experincia de servio, na qual, por meio da aprendizagem mvel e independente, os estudantes re-alizam pequenos cursos quando e onde quiserem pagando taxas incrementais (Pay as you learn).

    Como exemplo, considere o desenho de um novo proces-so de declarao anual do imposto de renda. Na abordagem clssica de BPM, a melhoria neste processo decorreria da anlise dele, do levantamento das falhas (ex: retrabalhos, gargalos) e em seguida da melhoria reativa destas falhas identificadas no processo. Contraste isso com um explora-dor de processos, que busca as tecnologias disponveis, pr-ticas estabelecidas em outras indstrias e traz uma viso outside-in (de fora para dentro) sobre tributao. Ele pode pensar em uma tributao em tempo real (real-time), as-sim como seguro em tempo real, e em seguida trabalhar repensando fundamentalmente o processo e os servios relacionados. O explorador de processos trabalha tendo como base uma viso de futuro direcionada pela estratgia (o que excitante) , enquanto que o profissional atual foca nas atuais deficincias dos processos (o que frustrante). Hoje em dia, este tipo de pensamento inovador geralmente ocorre sem o envolvimento do escritrio de processos.

    NT: Explotao e explorao so termos tcnicos utilizados na geologia. Explotao diz respeito extrao e obteno de recursos naturais para fins de aproveitamento econmico. J explorao relaciona-se fase de prospeco e pesquisa de recursos naturais.

  • 32

    INCORPORAO DO BPM AMBIDESTRO

    Um explorador de processos pode ser caracterizado como um indivduo extremamente extrovertido uma pessoa que pensa no futuro, capaz de elaborar uma viso do processo separada de quaisquer obstculos ou objees prticas e,

    Tanto a explotao quanto a explorao de processos devem possuir um lugar no portflio de servios

    do escritrio de processos.

    finalmente , transformar esta viso em realidade. De certa maneira, ele/ela traduzem oportunidades (tecnolgicas) em um desenho (novo) de processo. Para fazer todo este traba-lho, exploradores de processo precisam estar aptos a intera-gir com todos os tipos de pessoas da organizao.

    Michael acredita que a maioria dos escritrios de processos nas organizaes so formados por pessoas mais analticas, perfis que pensam Inside-Out devido ao foco tradicional de BPM em modelagem e em capacidade analtica. Portanto, muito provvel que as funes do explorador de processos sejam executadas por outras pessoas, e presumivelmente, a organizao contar com outras ferramentas tambm.

    A organizao ambidestra nos diz que precisamos de pes-soas dedicadas e com as qualidades certas para a execuo das funes do explorador de processos. Inovao e explo-rao de processos j existem, entretanto geralmente so desestruturadas e quase nunca vieram de uma iniciativa da equipe de BPM. No entanto, tanto a explotao quanto a ex-plorao merecem um lugar no portflio de servios do es-critrio de processos. Para realmente incorporar o BPM am-bidestro, os escritrios de processos devem atrair os perfis corretos e realizar a explorao em parte da sua oferta de servios ao negcio.

    ENCONTRANDO O EQUILBRIO EN-TRE EXPLOTAO E EXPLORAO

    Ento, como dedicar ateno ideal tanto para a explota-o e explorao de processos? Eu acredito que isso di-recionado pela estratgia. As organizaes que obtm a vantagem competitiva por meio da eficincia e reduo de custos provavelmente se inclinaro mais para a explotao. Por outro lado, as organizaes que esto perdendo merca-do devero olhar mais para a explorao, a fim de encontrar maneiras de ter maiores chances de conquistar mercado por meio da identificao de necessidades dos clientes que ain-da no foram exploradas e da criao de novos servios.

    Retirar o BPM da sarjeta da desiluso ser um grande de-safio para todos os praticantes de BPM na prxima era do pensamento em processo e da transformao dos negcios. Mas pelo menos sabemos que isto ser uma empolgante jornada com BPM ambidestro no centro do movimento.

    SOBRE MICHAEL

    Professor Michael Rosemann o chefe da Escola de Sistemas de Informao, Cincia e da Faculdade de Engenharia da Universidade de Tecnologia de Queensland, em Brisbane na Austrlia. Ele reco-nhecido pela expertise em Business Process Ma-nagement e lder em pesquisas acerca deste tema com o grupo da disciplina de BPM em QUT. Ele j publicou vrios livros, foi coautor em mais de 200 trabalhos e foi convidado a palestrar na maioria das principais conferncias de BPM no mundo.http://www.michaelrosemann.com/

  • 33

    ARTIGO

    ESTRATGIA E OPERAO: INTEGRAO QUE GARANTE A EFICCIA

    Muitas empresas enxergam estratgia e operaes como dois conceitos de mun-dos diferentes. Questes estratgicas acabam ganhando muito mais destaque pois tradicionalmente so vistas como mais importantes. Entretanto, o que se v na prtica que a grande dificuldade concentra-se na execuo destas estrat-gias e neste ponto em que muitas empresas pecam. Excelncia operacional sem estratgia no gera vantagem competitiva sustentvel, mas estratgias sem uma boa operao que a faa acontecer so completamente ineficazes.

    Neste artigo vamos apresentar um gap que existe entre o mundo estratgico e o operacional e uma metodologia para elimin-lo. Alm disso, vamos mostrar como importante utilizar da tecnologia para processar dados da operao em tempo real, identificar prontamente falhas e oportunidades e garantir a execuo da es-tratgia, ou seja, permitir que a organizao pense mais rpido.

    Ricardo Giannine

  • 34

    ENTRE A FORMULAO E A EXECUO DA ESTRATGIA:

    Segundo Porter (1996), existe uma curva de eficincia operacional que refere-se ao mximo desempenho da operao, dados os recursos disponveis de uma deter-minada poca. Estar prximo ou sobre a curva impor-tante, mas no gera um diferencial sustentvel, uma vez que a concorrncia pode rapidamente igualar sua empresa em eficincia. Atravs da estratgia, a empre-sa deve escolher realizar atividades diferentes de seus concorrentes e, assim, entregar um valor nico para seus clientes e conquistar uma vantagem competitiva sustentvel. No entanto, reflita: Qual nvel da empresa faz essa estratgia acontecer de fato?

    De acordo com uma pesquisa feita com 587 executivos pela Economist Intelligence Unit, em maro de 2013, 88% dos respondentes acham que a execuo de estra-tgias seria essencial ou muito importante para suas organizaes nos trs anos seguintes. Entretanto, 61% dos respondentes afirmam que constantemente en-contram muitas dificuldades em romper o gap entre formulao e implementao da estratgia. Apesar de a grande maioria dos executivos enxergar a importncia de romper esta barreira, muitos ainda no esto sendo bem sucedidos neste desafio.

    Para o professor Lawrence G. Hrebiniak do departamen-to de gesto da Wharton School (University of Pennsyl-vania), as empresas direcionam mais esforos na for-mulao do que na execuo, pois esta demanda mais tempo e pessoal, envolve a integrao de uma srie de variveis e atividades e requer um feedback e um siste-ma de controle intenso sobre os resultados da execu-o. Por estas caractersticas, muitos gestores acabam desistindo no meio do projeto e passam a se preocupar com uma nova deciso estratgica. Segundo o profes-sor, fundamental o apoio vindo de cima na conduo da implantao de uma estratgia para conquistar o re-sultado almejado.

    Hrebiniak aponta ainda, durante entrevista concedia Knowledge@Wharton, uma importante armadilha que gestores encontram na execuo de estratgias orga-nizacionais que a falta de um plano de execuo. Todo

    plano corporativo ou de negcios deve estar acompa-nhado de um plano de execuo que determina as in-terdependncias entre fatores-chave e os responsveis por atividades e decises. Este tipo de coisa deve estar acordado entre as partes e disposto de forma clara para todos. Assim, departamentos que interagem na exe-cuo de alguma atividade sabem exatamente quem responsvel por tomar cada tipo de deciso. Muitas empresas ignoram este tipo de planejamento pois acre-ditam que a execuo algo simples que naturalmente vai acontecendo.

    COMO INTEGRAR OS DOIS MUNDOS:

    No livro The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage de Robert S. Kaplan e David P. Norton (2008) apresentada uma metodologia que visa eliminar o gap entre estratgia e operao. So seis passos que compem um ciclo ligan-do os dois mundos.

    No primeiro estgio, os gestores desenvolvem a estra-tgia com base na misso, viso, valores e nos ambien-tes interno e externo. Eles definem melhores nichos, propostas de valor, recursos humanos e tecnolgicos necessrios e os principais processos que vo diferen-ci-los.

    No segundo estgio, a estratgia planejada. Vrias di-menses da empresa so interligadas dentro da estra-tgia atravs de mapas estratgicos e definido como o plano ser mensurado, com o uso do BSC (Balanced Scorecard) definindo metas, gaps e indicadores. So de-finidas iniciativas estratgicas para atingir os objetivos, como sero financiadas e quem sero os responsveis por eles.

    No terceiro estgio ocorre um alinhamento da organi-zao acerca das estratgias. Busca-se alinhar estrat-gias de diferentes unidades formando uma estratgia corporativa integrada. reas de suporte tambm tm suas iniciativas estratgicas alinhadas com reas de criao de valor e funcionrios so motivados e orien-tados sobre como suas tarefas esto conectadas com a estratgia.

  • 35

    No quarto estgio, a operao planejada. Nesta etapa so definidos os processos mais crticos a serem desen-volvidos para execuo da estratgia e desenvolvido um plano operacional. Este plano composto por previ-ses de vendas, plano de capacidade de recursos e defi-nio de oramentos para CAPEX e OPEX.

    No quinto estgio so feitos os controles operacional e estratgico. Reunies frequentes do time operacional so feitas para resoluo de problemas de curto-prazo na operao. J reunies que envolvem as lideranas so para garantir que a empresa est seguindo a estra-tgia traada e corrigir possveis desvios.

    No sexto estgio, a estratgia testada e adaptada. Agora que a alta gerncia j possui resultados da es-tratgia implementada, eles esto aptos a fazer uma avaliao com base em diversos fatores do ambiente se vlido continuar no mesmo caminho ou adaptar a estratgia implementada para atingir melhores resulta-dos. Assim, fecha-se o loop da formulao e execuo da estratgia segundo Kaplan e Norton (2008).

    O MERCADO EXIGE QUE SUA EMPRESA PENSE MAIS RPIDO:

    Ferramentas de Business Intelligence (BI) oferecem um suporte para a formulao da estratgia e possibilitam a criao de diferentes dashboards para acompanhamen-to da execuo. Outras ferramentas analticas ajudam em atividades de CRM (Customer Relationship Manage-ment) e na identificao do comportamento dos clientes da empresa para avaliar a performance da estratgia. Entretanto, a demanda por informao, principalmente no que se refere operao, tem sido cada vez mais fre-quente, chegando a anlises em tempo real.

    Olhar para o retrovisor no mais o suficiente para es-tas empresas. preciso monitorar em tempo real a ope-rao para garantir que a estratgia esteja sendo bem executada, agindo imediatamente sobre falhas identi-ficadas e sobre oportunidades no planejadas. Segundo pesquisa realizada pela Oxford Economics (Real Time Business: Playing to win in the new global marketpla-

  • 36

    ce), em maro de 2011, com 525 executivos, 30% dos respondentes j esto se beneficiando com a aplicao de uma viso em tempo real do negcio, enquanto dois teros pretendem implantar esta viso nos cinco anos seguintes. Estima-se que o retorno apresentado de um aumento superior a 20% do faturamento e reduo de cerca de 20% dos custos.

    Ainda segundo a pesquisa, as empresas que adotaram este tipo de viso buscavam aumento de market share, maior qualidade de servio, ampliar mercado-alvo, obter vantagens de custos, se igualar aos lderes de mercado e obter liderana de mercado. Como podemos perceber, so definies estratgicas que motivam o acompanha-mento em tempo real da operao. Dentre os principais benefcios citados pelos entrevistados temos a reduo de custos (35%), aumento de faturamento (31%), cria-o de oportunidades para o negcio (30%), aumento de produtividade (25%) e aumento do market share (23%).

    Uma outra pesquisa, realizada em 2012 pela Intel, com 200 gerentes de TI de grandes empresas descobriu que mesmo com a quantidade de processamento em batch e real time estando dividida, a tendncia aumentar o real time para dois teros do total do gerenciamento de dados em 2015. Isso mostra que inegvel que a di-nmica das operaes exige que as empresas pensem mais rpido.

    Portanto, estratgia e operao andam lado a lado e devem comunicar-se para que sejam eficazes. Ges-tores devem buscar uma excelncia na execuo das estratgias assim como buscam na formulao. Eles devem ter conscincia que a operao que possibi-lita o atingimento de objetivos estratgicos e a estra-tgia que orienta como a operao vai funcionar. O uso de tecnologia pode ser muito benfico para eliminar o gap entre estes dois mundos e garantir uma excelente execuo, mas preciso pensar rpido. Olhar para o re-trovisor pode representar perdas significativas. Acom-panhar mtricas operacionais em tempo real garante que falhas sejam prontamente identificadas e corrigidas e que se descubra novas oportunidades para o negcio. Assim, objetivos estratgicos podem ser atingidos com uma operao que executa a estratgia com excelncia.

    Referncias:

    OXFORD ECONOMICS. Real Time Business: Playing to win in the new global marketplace. Disponvel em: Data de acesso: 12/01/2014

    THE ECONOMIST INTELLIGENCE UNIT. Why good strategies fail: Lessons for the C-suite. Disponvel em: Data de acesso: 12/01/2014

    HREBINIAK, LAWRENCE G. Got a new strategy? Dont forget the execution part. Disponvel em: Data de acesso: 12/01/2014. Entrevista concedia a Knowled-ge@Wharton.

    KAPLAN, ROBERT S.; NORTON, DAVID P. Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competi-tive Advantage. Boston: Harvard Business Press, 2008. Captulo 1: Introduction. Pgs. 1 a 33.

    SOBRE O AUTOR

    Ricardo Giannine o responsvel pelo Marketing da Intelie, empresa de tecnologia e analise de dados em tempo real. Foi responsvel por apoiar os fundadores no posicionamento do produto e montar toda a estratgia de marketing de lanamento do produto.

  • 37

    DESENVOLVENDO UM BUSINESS CASE

    Paul HarmonEditor Executivo e Fundador do BPTrends e

    consultor-chefe e fundador do Enterprise Alignment.

    Muito se tem escrito recentemente sobre business cases. Grande parte da discusso tem sido direcionada por um artigo da Harvard Bussiness Review (HBR) e pelo livro de Osterwalder e Pigneur. Infelizmente, se no so orienta-dos, os interessados em business cases tendem a criar mais uma rea na qual as pessoas podem se especializar, ao invs de criar uma ferramenta que os envolvidos em BPM podem usar. O que eu gostaria de ver uma abordagem de anlise de Business Cases que pode ser usada pelos praticantes de BPM.

    COLUNA

    Traduo Elisa Baruffi Copyright BPTrends, 2013.

  • 38

    tivessem uma proposta de valor forte o bastante para con-seguir que empresas investissem em novos caminhes no meio de uma recesso. Em resumo, isso virou rapidamente uma discusso sobre como a companhia poderia transfor-mar sua linha de produtos para permanecer vivel. A solu-o foi incorporar uma navegao GPS, com interface com o Google Maps, e criar um software que iria reportar todos os tipos de informaes para a empresa, atravs de um apli-cativo de gesto de frotas. Com isso, a PACCAR introduziu os smart trucks, ou caminhes inteligentes em traduo literal (Steve Jobs teria chamado-os de iTrucks), e venderam o valor agregado do monitoramento e do controle gerencial superiores.

    Quando eu penso em business case, lembro-me de traba-lhar com um capitalista de risco que se sentava com um time de empreendedores e dizia, com efeito: OK pessoal, como vocs iro fazer dinheiro? Enquanto dizia isto, ele pegava ra-pidamente seu computador, abria uma planilha em Excel e esperava que a equipe descrevesse seu business case. Eu sempre pensei nisso como uma simples combinao de um processo de negcio e um modelo de fluxo de caixa algo parecido com a figura 1.

    Na minha perspectiva, a essncia do business case era o produto ou servio especfico, ou era o processo usado para

    Essa ideia me chamou ateno recentemente quando eu es-tava lendo Run, Grow, Transform: Integrating Business and Lean IT, editado por Steven Bell. Na introduo, Bell des-creveu um trabalho de consultoria na PACCAR, uma empre-sa fabricante de caminhes que estava preocupada com as vendas da prxima gerao de caminhes em um mercado econmico apertado. Eles decidiram que s fariam isso se

    a criao do produto/servio. Eu sempre assumi que as pes-soas estavam propondo utilizar entradas, combina-las com alguma tecnologia e produzir uma sada pela qual os clientes pagariam. Alm disso, foi assumido que o produto ou servio atrairiam uma quantidade suficiente de clientes que esta-riam dispostos a pagar para que houvesse um lucro razo-vel depois de subtrados os custos de desenvolvimento e da

    venda do produto ou servio. Para isso, ou o produto/servio deve ser novo e nico, ou o processo pelo qual foram criados deve ser particularmente eficiente e eficaz. Da minha par-te, eu sempre quis que os empreendedores descrevessem a proposta de valor ao cliente qual problema ou necessida-de o produto ou servio resolveriam para o cliente? E como esse problema resolvido hoje pela concorrncia?

    A forma que usei para abordar isso foi solicitar s pesso-as que escrevessem uma frase, ou duas, que descrevesse como elas iriam criar um produto ou servio que seria valio-so para um grupo especfico de clientes. E em seguida, pedi para que me dissessem qual problema o produto ou servio iria resolver para aqueles clientes. Por exemplo:

    Vamos fabricar caminhes que usam GPS para capturar a localizao e usar essa informao para atualizar constantemente, atravs do telefone, um aplicativo no es-critrio sobre onde os caminhes esto etc.

    Isso far com que as empresas de caminhes eco-nomizem dinheiro, permitindo-lhes planejar e roteirizar a sua frota de caminhes de forma mais eficiente mediante os novos pedidos e as novas circunstncias.

    Uma vez que tinha uma declarao clara como esta, eu

    Custo de Produo do Produto

    Retorno Sobre o Investimento (ROI)

    Quanto os Clientes Pagaro pelo Produto

    Passo 1 Passo 4Passo 3Passo 2

    Passos para Criao do produto

    O Processo (cadeia de valor)

    Figura 1. Modelo Simplificado Processo/Planilha Financeira do Negcio

  • 39

    queria saber porque outra companhia, com tanto dinheiro quanto ou at mais, no conseguia fazer a mesma coisa. Em outras palavras, eu gostaria de saber o que era nico neste modelo de negcio ou, pelo menos, como seria possvel es-tar protegido dos concorrentes. Algumas vezes, a nica de-fesa era que eles tinham uma ideia e poderiam aplic-la an-tes que seus concorrentes cogitassem pensar nela. Ento, a vantagem deles era que poderiam trazer um novo produto para o mercado e ter lucro at que seus concorrentes o al-canassem. Algumas vezes isto suficiente, outras vezes no. Seria o suficiente se a nova companhia conseguisse um grande lucro por um perodo curto de tempo e gerasse um ROI elevado. No seria suficiente se os custos iniciais fos-sem muito altos e eles no conseguissem um ROI positivo antes que os concorrentes entrassem e dominassem o mer-cado.

    Ento, em poucas palavras, quando penso em um modelo de negcio, penso em uma planilha que descreve os custos de trazer um produto ou servio para o mercado, o rendimento projetado proveniente das vendas e os provveis lucros ou retornos sobre o investimento. E penso em uma simples de-clarao da natureza do produto ou servio, ou o que nico sobre como a empresa criar um novo produto ou servio, e qual problema ou necessidade o produto ou servio ir re-solver para um grupo de clientes.

    As coisas podem ficar ainda mais complexas. Podemos co-mear a falar sobre fornecedores nicos, ou frmulas se-cretas, ou indivduos com conhecimento ou habilidades es-peciais. Mas tudo isso seria apenas refinamento. A questo bsica quem ter vontade de comprar e como voc pode fazer melhor do que qualquer outra pessoa ao mesmo tem-po em que gera um bom retorno para o investimento ne-cessrio.

    Qualquer pessoa que esteja pensando em criar novos pro-cessos ou redesenhar uma cadeia de valor estabelecida deve ser capaz de responder qualquer uma dessas questes.

    At a prxima,

    Paul Harmon.

    Notas:

    [1] Osterwalder, Alexander e Pigneur, Yves. Business Model Generation. Wiley, 2010.

    Maiores informaes: http://www.businessmodelgeneration.com/book

  • 40

  • 41

    Modele seus processos de forma simples. No preciso ser especialista em TI para gerar resultados.

    Automatize processos com BPM Case Management e ganhe eficincia na gesto

    Colabore com a sua equipe na execuo de processos e obtenha o registro automtico do conhecimento gerado.

    contato@intelie.com.brwww.intelie.com.br

    Confiam na Intelie:

    +55 11 9 5766 9992 +55 21 2240 1193

  • 42

Recommended

View more >