Artigo Recrutamento e Seleo

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Artigo de Recrutamento e Seleo

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FACULDADE MACHADO DE ASSIS CURSO DE ADMINISTRAO

ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS PLANEJAMENTO, RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAL

ANNA PAULA ROSA PINTO BRUNA DA SILVA GONALVES BRUNO DOS SANTOS CAVALCANTE EDUARDO UBIRAJARA PEREIRA DANTAS FBIO GONALVES MIRANDA ROBINSON LUS GENUEL SIMONE DE ANDRADE ALVES PINHEIRO

Rio de Janeiro 2008

AGRADECIMENTOS

A Deus, por tudo que deste, e continua dando. A todos que contriburam, direta ou indiretamente, para realizar este projeto. O nosso muito obrigado.

APNDICE MATRIA DA REVISTA VOC RH, EDIO 03/2008:CAADA INTELIGENTE Por Roseli Loturco Ao centralizar o recrutamento de seus funcionrios, o Mcdonalds reduziu seu turnover e os custos com treinamento. Por ms, o Mcdonalds, rede de fast-food que atende diariamente cerca de 1,6 milho de clientes em 1 160 pontos-de-venda, contrata at 2 000 profissionais. Ou seja, gente que entra, treinada e muitas vezes no chega a esquentar a cadeira, ou melhor, o balco. Para otimizar o recrutamento, a empresa investiu na centralizao do processo. Em 12 meses, o turnover nos restaurantes caiu cerca de 20% e houve reduo igual em custos com treinamento, uniforme e material promocional para os novos funcionrios. O DESAFIO: O Mcdonalds Brasil, que investe a cada ano 20 milhes de reais em treinamento, precisava de mais eficincia e foco no processo de seleo dos atendentes de seus restaurantes. O objetivo era reduzir o turnover e, com isso, diminuir custos com cursos, uniformes e material promocional para essas pessoas e ainda obter maior padronizao no seu time de atendimento. A empresa no revela de quanto era o turnover antes do programa (dados do Guia VOC S/A-EXAME - As Melhores Empresas para Voc Trabalhar 2007 mostram que o tempo mdio de casa no Mcdonalds era de 2,6 anos).

A SOLUO: Tradicionalmente, a tarefa de selecionar e contratar pessoas para os pontos-devenda cabia aos gerentes de restaurante, que deviam divulgar a vaga, colher indicaes, receber currculos, entrevistar candidatos e ainda reunir documentos necessrios para a contratao. "Eles investiam tempo e esforo nesse processo, que nem sempre era conduzido da melhor forma", diz Luis Bueno, diretor de recursos humanos do Mcdonalds Brasil. A idia de padronizar e otimizar a contratao surgiu na Argentina e foi espalhada para toda a Amrica Latina como estratgia regional. O primeiro passo foi agrupar os restaurantes de acordo com suas regies geogrficas, chamadas de "mercados" pela rede (cada mercado engloba entre 12 e 15 restaurantes), e nomear um gerente recrutador para cada rea. No Brasil, o projeto comeou em meados de 2006 com um piloto na regio dos Jardins, na capital paulista. Seis meses depois, veio implementao. Hoje, o Mcdonalds tem 18 gerentes recrutadores e o projeto est em fase final de expanso em alguns mercados da regio Centro-Oeste. Com isso, a rede conclui o primeiro passo do projeto: reduzir de 1 160 para 18 o nmero de recrutadores, com exceo de cidades, como Manaus (AM), que tm s um restaurante e no precisam de gerente recrutador. A parte da tecnologia foi o segundo passo para melhorar o processo. A principal novidade um sistema para agilizar a captao de candidatos, desenvolvido em parceria com a fornecedora de solues para e-recruitment Vagas.com. Essa ferramenta possibilitou que qualquer interessado em trabalhar na empresa cadastre suas informaes no site do Mcdonalds. Na outra ponta, o gerente recrutador pode visualizar os dados disponveis no banco de dados. Ele capaz de buscar candidatos pelo CEP da residncia com apenas alguns cliques. Logo no primeiro ms de operao, 26 000 pessoas cadastraram suas

informaes. "Primeiro, transformamos o processo de recrutamento. Depois, buscamos tecnologia para facilitar a captao de candidatos", explica Bueno. A centralizao do recrutamento trouxe um incremento: a incluso de dinmicas de grupo. Antes, a seleo de currculo j levava a uma entrevista individual. Com a dinmica, alm de perseguir o perfil do funcionrio Mcdonalds - jovens estudantes e moradores de bairros prximos ao restaurante em que vo trabalhar -, os recrutadores tm mais chances de formar um time alinhado ao esprito da rede de fast-food. "Nessa dinmica possvel identificar as caractersticas comportamentais dos candidatos que podem ser mais bem aproveitadas em determinadas reas do restaurante", diz Sheila Leme, gerente de recursos humanos da rede. O RESULTADO: O benefcio mais mensurvel que a centralizao do recrutamento trouxe para o Mcdonalds foi reduo de 15% a 20% no turnover dos atendentes. "Turnover significa dinheiro", afirma Bueno. A empresa no revela qual a rotatividade dos atendentes nem quanto j economizou, em reais, com a iniciativa. A estimativa, no entanto, de que a diminuio no rodzio dos funcionrios tenha reduzido em 20% os custos com treinamento, uniforme e material promocional. Outro benefcio foi padronizao, que acabou gerando maior sintonia entre a empresa e os contratados. "Ficou mais fcil escolher as melhores pessoas e, entre elas, as mais alinhadas com o nosso negcio", diz Sheila Leme.

INTRODUOPlanejamento, Recrutamento e Seleo de Pessoal um assunto que tem preocupado bastante os profissionais de Recursos Humanos, pois a sociedade est em constante transformao e mudana. Com o crescimento da economia, e a oferta de empregos est com tendncia crescente, isto torna o desafio ainda maior e faz com que as empresas revisem toda sua estrutura de Recrutamento & Seleo e suas Polticas e prticas de remunerao e benefcios. Como selecionar e reter talentos. Isto fez surgir organizaes que privilegiam a capacidade de aprendizado, necessria para a adaptao ao contexto que se coloca. Torna-se imperativo que a rea que trata da gesto de pessoas na empresa esteja alinhada estratgia empresarial, assim esta rea est obtendo cada vez mais espao para proporcionar condies adequadas ao desenvolvimento da fora de trabalho. Mas um dos grandes desafios para o pessoal de Recursos Humanos encontrar profissionais de alta performance, neste mercado competitivo, e desenvolver prticas de recursos humanos para reteno dos seus talentos, promovendo ambiente de trabalho que motivem os profissionais manterem por muito tempo sua contribuio de alta performance. Uma pesquisa da Watson Wyatt consultoria especializada em estratgia de Recursos Humanos, realizada em final de 2007, identificou entre 946 empresas em 22 pases que em metade delas este assunto tem feito muito lder perder o sono. Um erro no processo seletivo ou a perda de um talento trs grandes prejuzos para a organizao, tanto na seleo, considerando que contratar bons profissionais implica

em grandes investimentos desde a seleo, a integrao, e em treinamentos, at que o profissional comece a apresentar resultados se passaram alguns meses. E na reteno, perder um bom profissional no significa fechar a empresa, mas trs muitos custos adicionais que no estavam previstos no oramento e em muitas vezes os prejuzos tomam dimenses que afetam os negcios com grandes clientes, como por exemplo, o atraso de um projeto estratgico. Contratar o profissional ideal no fcil. Nem sempre uma seleo realizada com todo carinho detecta o profissional que gostaramos de ter como parceiro. Veja-se um perfil adequado naquele que, no apenas veste a camisa da empresa, mas, sobretudo se compromete com o seu trabalho: fiel, leal, toma decises, possui habilidade para se relacionar com todos os outros colaboradores, visionrio, dinmico, disciplinado, livre de preconceitos. As principais caractersticas do profissional que tem potencial para ser um talento so: estar bem atualizado e para isto deve gostar de boa leitura, de fazer pesquisas em livros ou na internet, ter disposio para cursos de especializao e capacidade para desaprender, neste ambiente de mudanas rpidas, voc precisa manter espao suficiente no seu hardware para armazenar muitas informaes novas, Ter habilidade para trabalhar em equipe multidisciplinar, isto saber respeitar as diferenas, entender que numa equipe as diferenas se completam, basta uma boa comunicao, isto , se fazer entendido com poucas palavras, ir direto ao assunto e tambm ter bom relacionamento. Trabalhar sob presso, hoje no mais diferencial j exigncia, neste ambiente competitivo as presses do mercado so transferidas para os profissionais e eles devem ter habilidades para administrar o stress do dia-a-dia como uma forma natural de trabalhar. Ter disciplina, eu costumo usar muito a frase que

est na nossa bandeira nacional Ordem e Progresso, ou seja, quando voc trabalha com ordem voc cresce, e para isto necessrio ser organizado, ter compromisso com prazos, horrios, polticas, procedimentos. Interesse pela empresa, o profissional precisa ter orgulho de falar onde trabalha ou a coragem para mudar de emprego. Ambio profissional, deve saber planejar sua carreira e desenvolver atividades e conhecimentos na busca do seu crescimento profissional. Fase importante do processo seletivo identificar se os valores do candidato so compatveis com os valores da empresa. muito comum hoje encontramos candidatos no mercado de trabalho que no tem valores definidos, isto fica claro quando notamos que algumas instituies que no passado contribuam para a formao de valores nas pessoas hoje esto bastante desgastadas e no cumprem mais com seu papel, como por exemplo, a principal delas a famlia onde o casal trabalha em tempo integral e terceiriza a educao dos filhos, outras instituies muito desacreditadas, como a escola, a igreja, o exrcito, etc. Todas estas contribuam de forma positiva para a formao dos valores nas pessoas e treinar e adaptar um candidato com princpios e valores muito mais eficaz. Empresas que sugam conhecimentos e tempo dos funcionrios e por outro lado funcionrios que sugam da empresa telefonemas pessoais, material de escritrio, tempo dedicado a outras atividades no tem uma relao positiva a qual chamamos de relao Ganha x Ganha. A Administrao de Recursos Humanos uma atividade executada pelo departamento de desenvolvimento recursos humanos de uma empresa, com a finalidade de selecionar pessoas qualificadas para exercer funes em uma empresa diante de uma srie de candidatos.

O objetivo bsico que persegue a funo de ARH so tarefas de alinhar a poltica de RH com a estratgia da organizao, que reservar para implantar a estratgia atravs dos povos.

PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Planejar recursos humanos antecipar sobre o tipo de fora de trabalho e os talentos necessrios para atingir os objetivos organizacionais num determinado tempo ou perodo. Ento neste caso planejamento de recursos humanos consiste em definir os requisitos a serem feitos para conseguir os trabalhadores necessrios persecuo dos objetivos da organizao.

Para um bom planejamento necessrio: - Ter um conhecimento preciso da natureza dos objetivos da organizao; - Ter conhecimento da matria-prima e das disponibilidades internas da organizao. - Ter conhecimento do mercado de trabalho e das disponibilidades internas da organizao; - Domnio de tcnicas de planejamento.

O planejamento de mo-de-obra implica vrias atividades das quais destacamos: - Considerao das mudanas na utilizao de mo-de-obra e efeitos na procura da mo-de-obra; - Anlise da mo-de-obra existente; - Previso da oferta interna de mo-de-obra; - Previso da oferta externa;

- Ajustamento das previses e feedback; - Deciso e planejamento.

Planejamento da mo-de-obraA figura acima descrita ilustra as atividades de planejamento de recursos humano e suas relaes.

Modelos de Planejamentos. O planejamento tem basicamente quatro modelos a serem utilizados, que so: a) Procurar a mo-de-obra equivalente ao produto a ser trabalhado; b) Requisitar mo-de-obra de acordo com os cargos ou funes necessrias;

c) Substituio de postos; d) Modelo integrado que junta todas as alternativas anteriores. Dos fatores que influenciam o Planejamento de Recursos Humanos podemos citar os seguintes: - A rotatividade do pessoal; - O absentismo do pessoal; e - Expanso da Empresa.

ROTATIVIDADEH. Chiavenato define e relaciona mercados de trabalho e mercado de recursos humanos. Aborda a rotatividade de pessoal como uma despesa que pode ser evitada se houver mais critrio e ateno na seleo de mo-de-obra. A rotatividade alta reflete na produo, no clima organizacional, relacionamento interpessoal. O autor alerta que para combater a rotatividade preciso detectar as causas e determinantes. A rotatividade de recursos humanos ou turnover um dos aspectos mais importantes da dinmica organizacional.

1. O ndice de rotatividade de pessoal percentual calculado a partir do volume de (A) entradas + (D) sadas de pessoal, dividido pelo efetivo mdio (EM).

2. Para efeito de planejamento de RH, possvel tambm verificar as perdas de pessoal e suas causas, calculando-se os desligamentos

3. Para se verificar as perdas de pessoal por desligamentos por iniciativas dos empregados:

4. Avaliao da rotatividade de pessoal por departamentos ou sees:

R: recebimento de pessoal por transferncia de outros subsistemas (departamentos ou sees); T: transferncias de pessoal para outros subsistemas (departamentos ou sees)

A causa da rotatividade de pessoal pode ser diagnosticada pelos fenmenos internos e externos organizao cujos dados so obtidos em entrevistas no ato dos desligamentos, espontneas ou programadas registradas de modo confidencial, ou por dados coletados pela prpria empresa avaliados pela poltica de recursos humanos.

O custo da rotatividade de pessoal agrupa trs grupos de custos, a saber: a) Custos primrios, que so todas as despesas com desligamentos e substituies; b) Custos secundrios que so custos intangveis: perda na produo, clima ambiental; e c) Custos tercirios, que so perdas de negcios e investimentos extras.

Os trs efeitos negativos esto nos seguintes aspectos:

1. Desenvolvimento da populao laborativa de participar dos benefcios do desenvolvimento econmico, dificultando a evoluo e o crescimento do mercado internacional, alm de srias restries de participao de pequenas e mdias empresa no cenrio econmico nacional;

2. Perda de oportunidade de expanso das pequenas e mdias empresas, influncia no ndice de preos e alta da inflao;

3. Comprometimento do mecanismo da poupana nacional atravs do FGTS. H ainda efeitos sociais como queda salarial e baixo poder aquisitivo, maior carga tributaria, paternalismo estatal. A mdio e longo prazos, o prejuzo se reflete na organizao, no mercado e na economia nacional na sociedade e no indivduo.

O ABSENTISMOAbsentismo ou ausncia tambm um fator que faz parte do planejamento do RH. Suas causas nem sempre so atribudas ao empregado (doenas, faltas, problemas com locomoo, razes familiares, desmotivao, polticas inadequadas na empresa, superviso precria da chefia ou gerncia, acidente de trabalho). O absentismo repercute na produtividade. As causas do absentismo precisam ser diagnosticadas para controlo poltico da organizao. O ndice de absentismo puro deve abordar todo o tipo de ausncia, inclusive as justificadas. Enquanto o ndice de absentismo de afastados envolve frias, licenas e afastamentos por doenas, maternidade ou acidente de trabalho.

NECESSIDADE DE EXPANSOAs organizaes ao longo das suas atividades funcionam baseando-se na necessidade de aumentarem os seus volumes de negcios realizando investimentos em reas de interesse da organizao, mas para tal necessrio que ela possua meios materiais, imateriais e humanos indispensveis para o cumprimento de suas necessidades. Para tal a Direo de Recursos Humanos no dever estar alheia a este processo, pois a ela caber a misso de encontrar as pessoas motivadas, felizes com

disponibilidade mxima de contriburem para o cumprimento dos objetivos da organizao.

Tendo como anlise concreta a situao da Empresa Alrosa Vneshtroy, Lda., uma empresa Russa a operar em territrio nacional: Em 2003 ela foi constituda, tendo, como objecto social a construo da Barragem Hidroelctrica sobre o Rio Chicapa, na qual no seu projecto inicial contava com os seguinte quadro de pessoal na sua rea operacional:

Designao Seniores Juniores Total

Engenheiros 15 20 35

Operrios 50 65 115

Total 65 85 150

Em 2004 assina um contrato com a Sociedade Mineira do Lu convista a construo da fbrica piloto do Lu Camatchia-Camagico. Neste processo a sociedade em anlise foi obrigada a reforar o seu quadro de pessoal para o seguinte:

Designao Seniores Juniores Total

Engenheiros 25 40 65

Operrios 98 120 218

Total 123 160 283

Variao do quadro do pessoal: Designao Seniores Juniores Total Engenheiros 10 20 30 Operrios 48 55 103 Total 58 75 133

Reduo da rotatividade e absentismo: a rotatividade e o absentismo so fatores imprevisveis negativos tanto para organizao quanto para o empregado. Deve ser da responsabilidade da organizao tambm.

RECRUTAMENTO DE PESSOAL

Muitas organizaes no funcionam por si s, elas necessitam de capital humano para a realizao de tarefas. Essa necessidade de pessoal que faz com que haja uma busca intensa no mercado de trabalho que a fonte onde afluem os candidatos para cobrir as vagas oferecidas pela empresa, logo o recrutamento constitui um elo entre a organizao e o mercado de trabalho. O recrutamento tem como funo cobrir atravs da matria-prima primordial (candidato) as necessidades atuais e futuras de recursos humanos de uma organizao, utilizando tcnicas e procedimentos que visam atrair candidatos com um perfil adequado, ou seja, potencialmente capacitados para ocupar os cargos disponveis numa determinada organizao. Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visam atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de informao por meio do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de RH as oportunidades de emprego que pretende preencher. O recrutamento feito com base nos dados referentes s necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organizao e consiste nas atividades relacionadas com a pesquisa e interveno sobre as fontes capazes de fornecer organizao um nmero suficiente de pessoas, entre as quais, possivelmente, aquelas necessrias organizao para a consecuo de seus objetivos.

Fontes de RecrutamentoA grande dificuldade do processo de recrutamento diagnosticar e localizar as fontes supridoras de recursos humanos no mercado, que lhe interessem

especificamente, para nelas concentrar seus esforos de recrutamento. O recrutamento requer um planejamento cuidadoso, constituindo uma seqncia de trs fases: o que a organizao precisa em termos de pessoas, o que o mercado de RH pode oferecer, onde localizar as fontes de recrutamento no mercado de RH e quais as tcninas de recrutamento a aplicar.

Pesquisa Interna uma verificao das necessidades da organizao em relao s suas carncias de recursos humanos no curto, mdio e no longo prazo. O que a organizao precisa de imediato e quais so seus planos futuros de crescimento e desenvolvimento, o que certamente significar novos aportes de recursos humanos. Esse levantamento no espordico, mas contnuo e constante envolvendo todas as reas e nveis da organizao, para retratar suas necessidades de pessoal e o perfil as caractersticas

que esses novos participantes devero possuir e oferecer. Em muitas organizaes, essa pesquisa interna substituda por um trabalho mais amplo denominado planejamento de pessoal. O planejamento de pessoal consiste em antecipar qual a fora de trabalho e os talentos humanos necessrios para realizao da ao organizacional futura.

Pesquisa Externa uma pesquisa de mercado de RH no sentido de segment-lo e diferenciar para facilitar sua anlise e conseqente abordagem. Assim os aspectos importantes se destacam: a segmentao do mercado de RH e a localizao das fontes de recrutamento. A segmentao de mercado refere-se a decomposio do mercado em diferentes segmentos, ou em classes de candidatos com caractersticas definidas para analis-lo e abord-lo de maneira especfica. A segmentao feita de acordo com os interesses especficos da organizao baseadas em sua poltica empresarial.

Processo de RecrutamentoProcesso de Recrutamento nada mais que um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de informao, atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher.

O processo de recrutamento comea com a emisso da requisio de empregado: o rgo requisitante (linha) quem toma a deciso de recrutar candidatos. O rgo de recrutamento (staff) quem escolhe os meios no sentido de obter as maiores vantagens no processamento e os melhores candidatos.. Essa requisio de empregado um documento que visa fornecer ao setor de recursos humanos da organizao uma maior soma possvel de informao relativas ao candidato tais com: Titulo que a exigncia do cargo, experincia requerida, tarefas a executar, responsabilidades, habilidades exigida e grau de instruo necessria.

Meios de RecrutamentosExistem trs tipos de recrutamentos que so os seguintes: Interno, externo e misto ou on-line.

RECRUTAMENTO INTERNOO recrutamento interno consiste no preenchimento de uma vaga por um dos funcionrios da organizao que ocupa outra funo. Esse preenchimento pode ser por promoo (movimentao vertical), transferidos (movimentao horizontal) ou

transferidos e promovidos (movimentao diagonal).

O

recrutamento interno pode envolver: Transferncia de pessoal; Promoes de pessoal; Transferncias com promoes de pessoal; Programas de Desenvolvimento de Pessoal; e Planos de Carreira de pessoal.

Vantagens do Recrutamento Interno so: mais econmica: evita despesas com anncios em jornais ou honorrios de empresas de recrutamento, custo de atendimento de candidatos, custos de admisso e de integrao do novo empregado; mais rpido: existe a possibilidade do empregado ser transferido ou promovido de imediato, evitam as demoras freqentes do recrutamento externo.

Apresenta maior validade e segurana: porque o candidato j conhecido, por seus hbitos, limitaes e mritos. Com esses dados as margem de erro reduzida, pois geralmente a organizao possui grande nmero de informaes a respeitos de seus funcionrios. uma fonte poderosa de motivao para os empregados: possibilita o crescimento dentro da organizao, com oportunidades oferecidas aqueles que apresentam condies para uma futura promoo. Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal: muitas vezes a organizao tem o retorno somente quando o empregado promovido a cargos mais elevados e complexos. Desenvolve um sadio esprito de competio entre o pessoal: as oportunidades sero oferecidas queles que realmente demonstrem condies de merec-las.

Desvantagem do Recrutamento Interno:Exige potencial para serem promovidos e motivao para l chegar; Pode gerar conflito de interesses, pois os funcionrios no escolhidos podem ficar frustrados, prejudicando sua produtividade no trabalho, pois o funcionrio supe que foi criada uma falsa expectativa, trazendo desestmulo. Pode levar ao princpio de Peter, isto , em uma organizao hierrquica todo mundo sobe at atingir seu nvel de incompetncia. Quer dizer: o sujeito sobe, tem sucesso, promovem-no um degrau acima. Assim vai at o dia em que no consegue ter um bom desempenho.

Perda de criatividade e inovao, pois os funcionrios podem aprender a conviver com os problemas e situaes da empresa e perdem a criatividade e atitude de inovao, o que no aconteceria atravs de um recrutamento externo. Descapitalizao do patrimnio humano, o recrutamento interno s pode ser efetuado medida que o candidato interno a uma substituio tenha efetivamente condies de, no mnimo, igualar-se, em curto prazo, ao antigo ocupante do cargo.

RECRUTAMENTO EXTERNOO recrutamento externo consiste em recrutar pessoas que esto fora da organizao para preencher as vagas ditadas pela mesma, utilizando vrias tcnicas de recrutamento. Tcnicas de recrutamento so mtodos atravs do qual a organizao aborda e divulga a existncia de uma oportunidade de trabalho junto s fontes de recursos humanos mais adequadas. As principais tcnicas de recrutamento externo so as seguintes:

Recrutamento On-line: bastante utilizado pelo seu baixo custo, elevada penetrabilidade, facilidade de participao pelos candidatos, utilizao de um poderoso banco de dados de candidatos e possibilidade de tratamento estatstico e comparativo dos candidatos. Nos dias de hoje onde o mundo da tecnologia cresce dia aps dia, e a Internet atualmente

revela-se como um canal de ligao entre as empresas e os candidatos. Os sites que permitem procurar emprego esto a aumentar cada dia que passa, hoje em dia muitas organizaes criam sites para que os candidatos conheam melhor a organizao, em termos de estrutura, oportunidades e criam e-mail para que os candidatos possam enviar o seu currculo para evitar transtornos da ida pessoal.

Arquivos de candidatos: Os candidatos que se apresentam espontaneamente ou que no foram considerados em recrutamentos anteriores devem ter seu currculo arquivado no rgo de recrutamento.

Apresentao de candidatos por parte dos colaboradores da empresa: Tambm um sistema de recrutamento de baixo custo, auto rendimento e baixo ndice de tempo. A organizao estimula seus colaboradores a apresentarem ou recomendarem canditados.

Cartazes ou anncios na portaria da empresa: um sistema de recrutamento de baixo custo, utilizado para recrutamento de cargos de baixo nvel.

Contatos com sindicatos e associaes de classe: Envolve outras organizaes no processo sem elevao dos custos. Serve mais como estratgia de apoio.

Contatos com universidades, escolas etc.: Comunicao entre a organizao e as instituies afim de desenvolver um sistema de recebimento de candidatos.

Anncios em jornais, revistas etc.: considerado uma das tcnicas mais eficientes, porque se dirige a um pblico geral abrangido pelo veculo de informao.

Agncias de recrutamento: um dos mais caros, embora seja compensado pelos fatores tempo e rendimento.

Vantagens do Recrutamento Externo. A entrada de funcionrios novos traz sangue novo quase sempre inovao em termos de idias, novas formas de trabalhar, trocas de experincias, etc.

uma fonte de melhoria e enriquecimento de recursos humanos da organizao, fundamentalmente quando a empresa tem como estratgia admitir pessoal potencialmente qualificado do que o j existente.

Aproveita os investimentos feitos por outras empresas ou pelo prprio candidato, em termo de formao profissional e adaptabilidade ao cargo.

Desvantagem do Recrutamento Externo. mais demorado que o recrutamento interno, porque envolve aplicao de muitas tcnicas j citadas;

mais caro, visto que requer custos com anunciou em jornais para publicar as vagas oferecidas, pagamento de honorrios as agncias de recrutamento;

Em princpio menos seguro que o recrutamento interno, porque no se conhece o candidato que ira ocupar a vaga, por isso que muitas empresas do um perodo para verificar as aptides do candidato.

Pode frustrar o pessoal, como deslealdade da organizao para com o seu pessoal.

RECRUTAMENTO MISTO

aquele a qual combina o recrutamento interno e o externo, ou seja, utiliza-se ambas as tcnicas de recrutamento.

O recrutamento misto consiste em:

Recorrer inicialmente ao mercado (recrutar pessoal externo) se o mercado no responder as expectativas, recorrer-se- ao recrutamento interno; ou Recorrer inicialmente dentro da empresa e se os trabalhadores no responderem as expectativas, ento recorrer-se ao recrutamento externo.

SELEO DE PESSOAL

Definio de Seleo a escolha da pessoa certa para o cargo certo, ou seja, entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados ao cargo existente na empresa.

Seleo de PessoasApesar de variar de empresa a empresa todo processo de seleo feito por etapas com a finalidade de levar contratao de candidatos qualificados. Aps o trmino de cada etapa gera-se na empresa a deciso de qual ou quais candidatos passam para prxima etapa ou no do processo de seleo, tambm poder gerar a deciso de remanejamento do candidato para outro cargo onde poder ser aproveitado. Todo processo de seleo inicia-se por uma triagem entre os candidatos recrutados, normalmente realizado por uma entrevista, rpida, ou/e anlise de currculo e ficha de inscrio do candidato, com a finalidade de verificar se o candidato tem os requisitos exigidos para o cargo e se as condies oferecidas pela empresa podero satisfaz-lo. Na segunda fase testado o conhecimento dos candidatos que sero necessrios nos cargos ou testes psicolgicos. Nem todas as empresas usam essa segunda etapa, algumas no aplicam teste, outras no fazem testes psicolgicos, tambm comum a no aplicao de testes de seleo para alguns cargos executivos.

O uso de testes sem a devida avaliao poder levar descriminao no processo de seleo pessoal. A prxima etapa so as entrevistas denominadas entrevistas de seleo e realizadas pela rea de recursos humanos, e visa averiguar a qualificao, motivao e o potencial do candidato ao cargo. Com base nos dados obtidos nessa entrevista, poucos candidatos, geralmente dois ou trs, passam para a prxima etapa do processo seletivo.

Papel do Selecionador de PessoalPossui um papel de assessoramento, cuja caracterstica a de oferecer um instrumental para que o requisitante possa melhor decidir entre os candidatos recrutados aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago.

Necessidade de SeleoBanco de potenciais: aproveitamento de talentos e reconhecimento quanto ao desempenho diferenciado. Muitas empresas tm preferido recrutar no mercado os cargos de base e destinar as funes intermedirias e de chefia ao pessoal da prpria organizao, atravs de promoes. Alm de incentivar os funcionrios a melhorar seu desempenho, para conquistar novos postos, a promoo apresenta outras vantagens: os profissionais da casa j conhecem a poltica da empresa e j esto integrados a ela. Do quantitativo para o qualitativo: As organizaes do nfase a quantidade de mo-de-obra e tendem a ter muita gente com salrios baixos. Devemos sempre prestigiar os profissionais a empresa sem deixarmos de introduzir novos profissionais.

Se no houver planos de carreira ou pessoa apropriada para a nova posio, inicia-se o recrutamento externo.

Vantagens de uma Boa Seleo- Aumento da produtividade. - Maiores chances de oferecer a sua clientela um servio de primeira. - Realizao de bons negcios com seus fornecedores. - Diminuio de turnover (rotatividade pessoal). - Eliminao dos gastos em indenizaes e novos processos de seleo.

Seleo Como um Processo de Comparao feita uma comparao entre o perfil do candidato e os requisitos do cargo, como mostrado na figura, sendo que o candidato deve estar no mesmo nvel do cargo para ser aprovado. Existe tambm a possibilidade do candidato estar muito acima do nvel necessrio para ocupar o cargo e sua possvel aprovao depende da cultura da empresa e/ou da necessidade do candidato.

plano a > plano b O candidato no tem todas condies de ocupar o cargo plano a = plano b O candidato esta apto ao desenvolvimento das funes pedidas pelo cargo. plano a < plano b O candidato tem mais condies do que as exigidas pelo cargo.

Seleo Como um Processo de DecisoMais de um candidato pode satisfazer as necessidades do cargo, logo se aplica um dos trs modelos de comportamento. a) Modelo de Colocao: Neste modelo j somente um candidato e somente uma vaga, devendo-se ento este candidato obrigatoriamente preencher a vaga sem sofrer rejeio alguma.

b) Modelo de Seleo: Quando h vrios candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida, cada candidato comparado com os requisitos exigidos pela vaga, eliminando-se assim os que no tiverem plena capacidade. c) Modelo de Classificao: a abordagem que notamos que existem vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para cada candidato.

Sistema de SeleoDeterminar as tcnicas de seleo que devero ser aplicadas. Seleo de estgio nico: A abordagem faz com que as decises sejam baseadas nos resultados de um nico teste. Seleo seqencial de dois estgios: A deciso de investigao mais demorada, pois as informaes colhidas no primeiro estgio no foram suficientes. Seleo seqencial de trs estgios: Envolve a tomada de trs tcnicas de seleo.

Ficha de Especificaes do Cargo ou Ficha Profissiogrfica um conjunto de informaes a respeito do cargo e do perfil de seu

ocupante. Deve conter os atributos psicolgicos e fsicos necessrios ao desempenho do ocupante no cargo considerado. Constitui uma codificao das caractersticas que o ocupante do cargo dever possuir, Atravs dela, o selecionador poder saber o que pesquisar nos candidatos no decorrer do processo seletivo. - Perfil Psicolgico 1.Ttulo do cargo 2.Unidade/local 3.rea/setor 4.Cargo/nome do superior imediato 5.Cargo/nome do superior mediato 6.Posicionamento no organograma 7.Quantidade de subordinados 8.Qual o objetivo da empresa com essa contratao? 9.Descrio sumria das atividades bsicas do cargo? 10.Quantidade de vagas: 11.Horrio 12.Viagens: 13.Condies de remunerao 1Salrio-base 2Data-base 3Reajustes aplicados 4Comisses/prmios/bnus

5Outros.

14.Benefcios 15.Pr-requisitos 1. Escolaridade mnima 2. Lngua estrangeira 3. Experincia 16.Perfil do candidato 1Caractersticas fsicas 2Idade 3Sexo 4Outras 5Caractersticas tcnicas 6Caractersticas psicolgicas 7Caractersticas gerenciais 8Outras caractersticas julgadas relevantes 17.Possibilidade de carreira 18.Metas para o futuro ocupante do cargo 19.Dados de cultura/valores/estilos gerenciais 20.Dados de estilo/valores do requisitante 21.Outras informaes de interesse 22.Assinatura do requisitante 23.Data.

Tcnicas de Seleo1 Colheita de Informaes sobre o Cargo 1.1 Anlise do Cargo levantamento dos aspectos que o cargo exige. 1.2 Anlise da Tcnica dos incidentes crticos anotao sistemtica

e criteriosa que os chefes diretos devem fazer a respeito dos fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo. 1.3 Anlise da Requisio de empregado verificao dos dados

contidos na requisio do empregado pelo chefe. 1.4 Anlise do cargo no mercado Cargos novos que no existem na

empresa devem ser verificados em empresas similares. 1.5 cargo. Hiptese de trabalho Previso aproximada do contedo do

Escolha das tcnicas de seleo

Entrevista de SeleoA entrevista Pessoal a tcnica que mais influencia a deciso final se o candidato realmente a pessoa indicada. Esta entrevista deve ser conduzida com bastante habilidade para que possa produzir os resultados esperados.

Fases da Entrevista de Seleo: 1Planejamento Colheita de informao, tipo de informao a ser solicitada, tipo de informao a ser transmitida para os candidatos. 2Preparao Local adequado, horrio de atendimento, designao de pessoas

de atendimento, local adequado entrevista, material adequado. 3Execuo Informaes prestadas pelo candidato, comportamento do candidato durante a entrevista. 4Avaliao dos candidatos Tomar notas rapidamente para no esquecer, checar se material foi corretamente preenchido.

Etapas Para Entrevista de Seleo de Pessoal1. Faa um plano: 5Leia o currculo minutos antes de cada entrevista; 6Anote as informaes de que precisa e que no estejam no currculo; 7Prepare perguntas especficas para cada candidato; 8Siga uma seqncia lgica.

2. Postura. Numa entrevista quem fala o candidato. Segure a ansiedade e oua-o. Fale apenas o necessrio. Lembre-se: ele quem deve convenc-lo de que um bom candidato. Seja cordial, objetivo, srio e agradvel, sem ser pegajoso.

3. Escolha um local livre de interrupes, arejado, fechado e agradvel. Evite mais de uma pessoa entrevistando. 4. Ser pontual e respeitoso fundamental. 5. Abertura: Inicie a entrevista depois de dizer algo para quebrar o gelo (achou

fcil este local? J serviram um caf? Voc se sente a vontade para comearmos a entrevista?) (5 minutos). 6. Objetivo: O candidato deve ser informado sobre o objetivo do encontro e de como se processar. Fale sobre a vaga em aberto, que est conversando com diversos candidatos e que esse encontro tem como finalidade conhec-lo melhor. 7. Solicite dados pessoais, sua formao e experincia profissional. (35 minutos). o momento de saber ouvir. Ex.: Fale-me de voc, sua pessoa (da infncia, adolescncia at hoje). Pergunte sobre lazer, esportes, atividades comunitrias, associaes profissionais. Pergunte sobre os cursos que fez, por que escolheu carreira, seus planos futuros. Fale-me de sua vida profissional, seu primeiro emprego, os cargos que voc ocupou e os empregos que trabalhou. Fale-me de seus chefes, como foi sua experincia em trabalhar com eles. Veja quais so suas realizaes e sobre sua viso de futuro. 8. O selecionador deve comentar sobre a empresa e a vaga (caractersticas do cargo, ramo, clientes, situao atual, etc.) (10 minutos). 9. O candidato deve colocar suas dvidas. Nunca prometa nada. (5 minutos). 10. Frase sinalizadora de trmino da entrevista: H algo que queira me perguntar antes de encerrarmos? Despea-se, informe-o sobre o prximo passo, agradea a ateno e o tempo despendido, levante-se e acompanhe o candidato at a porta. 11. Logo aps cada entrevista, escreva suas impresses sobre o candidato. Isso lhe dar condies de compara os candidatos e de medir a intensidade de suas impresses iniciais.

PROVAS OU TESTES DE CONHECIMENTOAvaliar objetivamente o grau de noes, conhecimentos e habilidades adquiridas. Podem ser aplicados de trs formas: Oral, Escrita, de Realizao. As provas podem ser de cultura geral ou especifica, dependendo da rea de atuao e/ou do cargo em referncia.

TESTES PSICOMTRICOSAnalisa o comportamento atravs de condies padronizadas de forma a prever o mesmo sob determinada forma de trabalho. Aptido: Potencialidade ou predisposio da pessoa em aprender determinada habilidade ou comportamento. A aptido inata. Capacidade: Habilidade atual da pessoa em determinada atividade ou comportamento, adquirida a partir do desenvolvimento de aptido seja por meio de treino ou da prtica.

TESTES DE PERSONALIDADEAnalisam os diversos traos determinados pelo carter e pelo temperamento. So tambm chamados de psicodiagnsticos.

SISTEMAS DE SELEODeterminar as tcnicas de seleo que devero ser aplicadas. Seleo de estgio nico: A abordagem faz com que as decises sejam baseadas nos resultados de um nico teste

Seleo seqencial de dois estgios: A deciso de investigao mais demorada, pois as informaes colhidas no primeiro estgio no foram suficientes.

Seleo seqencial de trs estgios: Envolve a tomada de trs tcnicas de seleo.

AVALIAO E CONTROLE DOS RESULTADOS

Apesar do aparente custo operacional, os resultados da seleo trazem uma sensvel economia empresa, juntamente com um incremento da produtividade. Indicadores genricos a) adequao do candidato ao cargo e satisfao de pessoal b) rapidez do novo empregado em ajustar-se e integrar-se s suas funes c) melhoria do potencial humano d) maior estabilidade, e diminuio da rotatividade e) maior rendimento f) melhoria do nvel das relaes humanas g) menores investimentos em treinamentos

O Que Dizer ao Candidato no Final da Entrevista?Depende se sua impresso. 1. Reprovado: Diga que est entrevistando outras pessoas e que se no houver interesse ele ser comunicado e seu currculo considerado em outras oportunidades. 2. Talvez: Diga que entra em contato em um certo nmero de dias, mesmo se no for contrat-lo dessa vez. 3. Potenciais: No faa oferta de emprego de imediato. Digira as informaes, mas seja breve.

CONCLUSOEm referncia aos conhecimentos de proviso de recursos humanos, gostaramos de enfatizar que as pessoas nas Organizaes desempenham um papel vital para o alcance dos objetivos globais da organizao.

Para as pessoas que vem a Organizao como um meio que lhes permite alcanar dos objetivos pessoais para ocupar cargos de responsabilidade, devero reunir os requisitos necessrios e suficientes, de forma a convergir com as especificaes do cargo ou competncias desejadas para tal cargo.

Sendo a Organizao um conjunto de recursos humanos que constituem a mola impulsionadora, e sem os quais ela no existiria, ou no conseguiria realizar o seu objeto social nem alcanar os objetivos globais. Dever tambm, e quando necessrio efetuar rotatividade de pessoal, permitindo com que estes em funo das experincias e de novos conhecimentos adquiridos possam sentir-se capazes de desempenhar funes cada vez mais complexas, e atingir patamares cada vez maiores, estamos sempre motivados e comprometidos dentro de suas rotinas organizacionais.

BIBLIOGRAFIA:Chiavenato, Idalberto, Planejamento, Recrutamento e Seleo de Pessoal, SO PAULO, Atlas, 2006. Santos, OSWALDO DE BARROS, Psicologia aplicada orientao e seleo de pessoal, SO PAULO, Pioneira, 1985. Lobos, JLIO A, Administrao de Recursos Humanos, SO PAULO, Atlas, 1979 Chiavenato, Idalberto. Gerenciando Pessoas, o passo decisivo para a administrao participativa. Makron Books. Reis, Valria dos. A Entrevista de seleo com foco em competncias Comportamentais.

NDICEAPNDICE......................................................................................................................................3 INTRODUO................................................................................................................................6 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS........................................................................10 Planejamento da mo-de-obra ...............................................................................................11 ROTATIVIDADE...................................................................................................................12 O ABSENTISMO...................................................................................................................15 NECESSIDADE DE EXPANSO.........................................................................................15 RECRUTAMENTO DE PESSOAL...............................................................................................18 Fontes de Recrutamento.............................................................................................................19 Pesquisa Interna......................................................................................................................19 Pesquisa Externa.....................................................................................................................20 Processo de Recrutamento..........................................................................................................20 Meios de Recrutamentos............................................................................................................21 RECRUTAMENTO INTERNO.............................................................................................21 RECRUTAMENTO EXTERNO............................................................................................24 RECRUTAMENTO MISTO .................................................................................................27 SELEO DE PESSOAL..............................................................................................................29 Definio de Seleo..................................................................................................................29 Seleo de Pessoas......................................................................................................................29 Papel do Selecionador de Pessoal...............................................................................................30 Necessidade de Seleo..............................................................................................................30 Vantagens de uma Boa Seleo..................................................................................................31 Seleo Como um Processo de Comparao..............................................................................31 Seleo Como um Processo de Deciso.....................................................................................32 Sistema de Seleo.....................................................................................................................33 Ficha de Especificaes do Cargo ou Ficha Profissiogrfica.....................................................33 Tcnicas de Seleo....................................................................................................................36 Escolha das tcnicas de seleo..................................................................................................37 Entrevista de Seleo..................................................................................................................37 Etapas Para Entrevista de Seleo de Pessoal............................................................................38 PROVAS OU TESTES DE CONHECIMENTO........................................................................40 TESTES PSICOMTRICOS.....................................................................................................40 TESTES DE PERSONALIDADE..............................................................................................40 SISTEMAS DE SELEO........................................................................................................41 AVALIAO E CONTROLE DOS RESULTADOS................................................................41 O Que Dizer ao Candidato no Final da Entrevista?....................................................................42