Apostila - PCP I

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    11-Jan-2016

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  • PLANEJAMENTO E

    CONTROLE DA

    PRODUO I

    Coronel Fabriciano Julho de 2015.

    Elaborada pela Professora: Kvia Gomes Verso: 3.0

  • UnilesteMG Prof.: Kvia Gomes

    ndice

    CAPTULO 1 VISO GERAL DOS SISTEMAS DE PRODUO ................................................ 5

    1.1 Introduo ............................................................................................................................. 5

    1.2 Funes dos Sistemas de Produo ..................................................................................... 6

    1.2.1 Funo Produo ........................................................................................................... 7

    1.2.2 Funo Marketing ........................................................................................................... 8

    1.2.3 Funo Finanas ............................................................................................................ 8

    1.2.4 Outras funes de Suporte ............................................................................................. 8

    1.2.4.1 Engenharia .............................................................................................................. 8

    1.2.4.2 Compras/Sumprimentos .......................................................................................... 9

    1.2.4.3 Manuteno ............................................................................................................. 9

    1.2.4.4 Recursos Humanos ................................................................................................. 9

    1.3 Planejamento e Controle da Produo .................................................................................. 9

    1.3.1. Planejamento Estratgico da Produo ....................................................................... 12

    1.3.2. Planejamento-Mestre da Produo ............................................................................. 12

    1.3.3. Programao da Produo .......................................................................................... 12

    1.3.4. Acompanhamento e Controle da Produo ................................................................. 12

    1.4 Classificao dos Sistemas de Produo ............................................................................ 13

    1.4.1. Por grau de padronizao dos produtos ...................................................................... 13

    1.4.1.1. Produtos Padronizados ........................................................................................ 13

    1.4.1.2. Produtos sob Encomenda..................................................................................... 13

    1.4.2. Por tipo de operaes ................................................................................................. 13

    1.4.2.1. Processos Contnuos ............................................................................................ 13

    1.4.2.2. Processos Discretos ............................................................................................. 14

    1.4.3. Por natureza do produto .............................................................................................. 15

    1.4.3.1. Produtos Tangveis ............................................................................................... 15

    1.4.3.2. Produtos Intangveis ............................................................................................. 15

    CAPTULO 2 PREVISO DE DEMANDA .................................................................................. 16

    2.1. Introduo .......................................................................................................................... 16

    2.2. Etapas de um Modelo de Previso ..................................................................................... 16

    2.2.1. 1 Etapa Objetivo do modelo .................................................................................... 17

    2.2.2. 2 Etapa Coleta e anlise dos dados ........................................................................ 17

    2.2.3. 3 etapa Seleo da tcnica de previso .................................................................. 18

    2.2.4. 4 etapa Obteno das previses ............................................................................. 18

    2.2.5. 5 etapa Monitorao do modelo .............................................................................. 18

    2.3. Tcnicas de Previso ......................................................................................................... 18

    2.3.1. Tcnicas Qualitativas .................................................................................................. 19

    2.3.2. Tcnicas Quantitativas ................................................................................................ 19

    2.4. Previses baseadas em Sries Temporais ........................................................................ 19

    2.4.1. Tcnicas para Previso da Mdia................................................................................ 20

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    2.4.1.1. Mdia Mvel ......................................................................................................... 20

    2.4.1.2. Mdia Exponencial Mvel ..................................................................................... 21

    2.5. Previses baseadas em Correlaes ................................................................................. 23

    2.6. Manuteno e Monitorao do Modelo .............................................................................. 25

    CAPTULO 3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA PRODUO ........................................... 27

    3.1 Introduo ........................................................................................................................... 27

    3.2 Misso Corporativa ............................................................................................................. 27

    3.3 Estratgia Corporativa ......................................................................................................... 28

    3.4 Estratgia Competitiva ........................................................................................................ 28

    3.5 Estratgia de Produo ....................................................................................................... 29

    3.5.1. Critrios estratgicos da produo .............................................................................. 30

    3.5.2. reas de deciso na produo .................................................................................... 30

    3.6 Plano de Produo .............................................................................................................. 31

    3.6.1. Entradas para o Plano de Produo ............................................................................ 32

    3.6.2. Preparao do Plano de Produo .............................................................................. 33

    3.6.2.1 Plano de Produo Exemplo 3.1 ......................................................................... 34

    3.7 Anlise da Capacidade de Produo .................................................................................. 36

    CAPTULO 4 PLANEJAMENTO-MESTRE DA PRODUO ..................................................... 38

    4.1 Introduo ........................................................................................................................... 38

    4.2 Elaborao do Plano-Mestre de Produo .......................................................................... 39

    4.2.1. Arquivo do Plano-Mestre de Produo ........................................................................ 39

    4.2.2. Itens que entram no Plano-Mestre de Produo .......................................................... 41

    4.2.3Tempo no Plano-Mestre de Produo ........................................................................... 41

    4.3 Anlise da Capacidade de Produo PMP .......................................................................... 42

    CAPTULO 5 ADMINISTRAO DE ESTOQUES ..................................................................... 43

    5.1 Programao da Produo ................................................................................................. 43

    5.2 Administrao de Estoques ................................................................................................. 44

    5.3 Classificao ABC dos Estoques ........................................................................................ 45

    5.4 Tamanho do Lote de Reposio Lote Econmico ............................................................ 47

    5.5 Modelos de Controle de Estoques....................................................................................... 47

    5.5.1 Controle de Estoques por Ponto de Pedido .................................................................. 48

    5.5.2 Controle de Estoques pelo MRP .................................................................................. 48

    5.6 Estoques de Segurana ...................................................................................................... 49

    CAPTULO 6 SEQUENCIAMENTO E EMISSO DE ORDENS ................................................. 50

    6.1 Introduo ........................................................................................................................... 50

    6.2 Sequenciamento nos Processos Contnuos ........................................................................ 50

    6.3 Sequenciamento nos Processos Repetitivos em Massa ..................................................... 51

    6.4 Sequenciamento nos Processos Repetitivos em Lote ......................................................... 52

    6.4.1 Regras de Sequenciamento ......................................................................................... 53

    6.4.2 Teoria das Restries ................................................................................................... 55

    6.5 Emisso e Liberao das Ordens........................................................................................ 55

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    CAPTULO 7 ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA PRODUO ...................................... 57

    7.1 Introduo ........................................................................................................................... 57

    7.2 Funes do Acompanhamento e Controle da Produo ..................................................... 59

    7.3 Controle sob a tica do TQC .............................................................................................. 59

    7.4 O Ciclo PDCA para Controle de Processos ......................................................................... 60

    7.5 Medidas de Desempenho do Processo ............................................................................... 61

    CAPTULO 8 SISTEMA KANBAN .............................................................................................. 63

    8.1 Introduo ........................................................................................................................... 63

    8.2 Tipos de Cartes Kanban .................................................................................................... 64

    8.2.1 Carto Kanban de Produo ........................................................................................ 64

    8.2.2 Carto Kanban de Requisio Interna .......................................................................... 65

    8.2.3 Carto Kanban de Fornecedor ..................................................................................... 65

    8.2.4 Painel Porta-Kanban .................................................................................................... 66

    8.3 Funcionamento do Sistema Kanban .................................................................................... 66

    8.3.1 Sistema Kanban com Dois Cartes .............................................................................. 67

    8.3.2 Sistema Kanban com Um Carto ................................................................................. 67

    8.3.3 Sistema Kanban com Fornecedores ............................................................................. 68

    8.3.4 Clculo do Nmero de Cartes Kanban ....................................................................... 68

    8.3.5 Funes Executadas pelo Sistema Kanban ................................................................. 69

    8.3.5.1 Pr-Requisitos para o Funcionamento do Sistema Kanban ................................... 69

    REFENCIAS BIBLOGRFICAS ................................................................................................. 70

  • Notas de Aula de Planejamento e Controle da Produo I 5

    UnilesteMG Prof.: Kvia Gomes

    CAPTULO 1 VISO GERAL DOS SISTEMAS DE PRODUO

    1.1 Introduo Capitalismo definindo novos paradigmas produtivos.

    Empresas de bens ou servios que no adaptarem seus sistemas produtivos para melhoria contnua da produtividade no tero espao nesse processo de globalizao. Hoje as empresas devem possuir um sistema: Flexvel de produo; Com rapidez no projeto e implantao de novos produtos; Com baixos lead times e estoques no atendimento das necessidades dos clientes.

    A conceituao de sistemas produtivos abrange tanto a produo de bens, como a de servios. Dentro de uma cadeia produtiva podem existir os dois tipos de produo. Exemplo - Cadeia Automobilstica:

    Etapas do sistema produtivo que fabricam bens: o motor, os pneus, a montagem do carro, etc.;

    E outras etapas que fabricam servios: a venda do carro pela concessionria, a manuteno e revises peridicas do produto, etc.

    Exemplo de um sistema produtivo voltado para Servios: Restaurante Fast food. Objetivo principal: atender de forma rpida e padronizada s necessidades alimentares dos

    clientes. Alm de produzir alimentos, uma srie de atividades bsicas deve ser executada:

    Prever a demanda por alimentao; Elaborar uma sequncia vivel de fabricao; Planejar e acompanhar os estoques de alimentos e materiais complementares;

  • Notas de Aula de Planejamento e Controle da Produo I 6

    UnilesteMG Prof.: Kvia Gomes

    Dimensionar a necessidade de mquinas e mo de obra; Motivar, padronizar e treinar a mo de obra.

    No podendo esquecer: Da manuteno dos equipamentos e instalaes; Do planejamento e inspeo da qualidade; Da organizao e limpeza do ambiente; Da segurana fsica dos bens e instalaes, etc.

    Exemplo de um sistema produtivo tpico de bens: Fbrica de Eletrodomsticos. Objetivo Principal: montar equipamentos eletrodomsticos com base na compra ou

    fabricao de peas componentes e coloc-los disposio dos clientes. Alm da fabricao e montagem dos eletrodomsticos, deve-se:

    Prever a demanda; Elaborar a sequncia produtiva; Planejar e acompanhar os estoques de peas, componentes e sub-montagens; Planejar e administrar os recursos produtivos de acordo com a demanda; Motivar e treinar a mo de obra; Montar um esquema de manuteno dos equipamentos e instalaes, de

    preveno; E garantia da qualidade.

    Em ambos os casos, os problemas enfrentados pela administrao so semelhantes: Planejar a produo; Sequenciar as atividades; Motivar e treinar a mo de obra; Administrar os estoques; Manter os padres de qualidade, etc.

    A eficincia de qualquer sistema produtivo depende da forma como esses problemas so resolvidos, quer dizer do planejamento, programao e controle do sistema.

    1.2 Funes dos Sistemas de Produo Para atingir seus objetivos, os sistemas produtivos devem exercer uma srie de funes operacionais, desempenhadas por pessoas, que vo desde o projeto dos produtos, at o controle dos estoques, recrutamento e treinamento de funcionrios, aplicao dos recursos financeiros, distribuio dos produtos, etc. Essas funes podem ser agrupadas em trs funes bsicas: Finanas; Produo; Marketing.

    O sucesso de um sistema produtivo depende da forma como essas trs funes se relacionam. Exemplo: Marketing no pode promover a venda de bens ou servios que a Produo no consiga

    executar; A Produo no pode ampliar sua capacidade produtiva sem o aval de Finanas para

    comprar equipamentos.

  • Notas de Aula de Planejamento e Controle da Produo I 7

    UnilesteMG Prof.: Kvia Gomes

    A estrutura funcional deve ceder espao a uma estrutura operacional multilateral e aberta, como mostra a Figura 1.2, onde a responsabilidade pelas aes vai at o ponto em que o efeito dessa ao se fizer sentir.

    1.2.1 Funo Produo Consiste em todas as atividades que diretamente esto relacionadas com a produo de bens ou servios. Alm das operaes de fabricao e montagem de bens, a funo de Produo tambm compreende as atividades de: armazenagem; movimentao; entretenimento; aluguel, etc., quando esto voltadas para a rea de servios.

    A Tabela 1.1 apresenta alguns exemplos de operaes produtivas e em quais sistemas produtivos elas ocorrem.

    Figura 1.2: Estrutura operacional. Fonte: Tubino, 2000.

    Figura 1.1: Funes bsicas de um sistema de produo. Fonte: Tubino, 2000.

  • Notas de Aula de Planejamento e Controle da Produo I 8

    UnilesteMG Prof.: Kvia Gomes

    A essncia da funo Produo consiste em adicionar valor aos bens ou servios durante o processo de transformao. Todas as atividades produtivas que no adicionarem valor aos bens ou servios devem ser consideradas como perdas e eliminadas. 1.2.2 Funo Marketing Est encarregada de vender e promover os bens e servios produzidos por uma empresa, tomando decises sobre estratgias de publicidade e estimativas de preos para os mesmos. Marketing est encarregado de contactar os clientes e sentir o mercado, visando:

    por um lado (mdio e curto prazo), abastecer a Produo com informaes sobre a demanda pelos produtos atuais, permitindo o planejamento e programao da produo;

    e, por outro lado (longo prazo), buscar informaes sobre potenciais necessidades dos clientes, visando ao projeto de novos bens ou servios a serem desenvolvidos.

    1.2.3 Funo Finanas Est encarregada de administrar os recursos financeiros da empresa e aloc-los onde forem necessrios. Com relao a seu envolvimento com o sistema de produo e o planejamento e controle do mesmo, Finanas deve providenciar:

    a oramentao e o acompanhamento de receitas e despesas; a proviso de fundos para atender a esse oramento; e a anlise econmica dos investimentos produtivos.

    1.2.4 Outras funes de Suporte 1.2.4.1 Engenharia

    Fonte: Tubino, 2000.

    Tabela 1.1 Exemplos de Operaes produtivas

  • Notas de Aula de Planejamento e Controle da Produo I 9

    UnilesteMG Prof.: Kvia Gomes

    Assume todas as funes tcnicas de projeto dos produtos e dos processos de fabricao e montagem dos bens ou servios.

    Pode subdividir-se em Engenharia do Produto, envolvendo o projeto do produto com desenhos, parmetros dimensionais, definio de materiais, etc., e Engenharia do Processo ou Industrial, envolvendo a definio do roteiro de fabricao e montagem dos produtos projetados.

    O PCP usa as informaes da Engenharia para identificar o que e como produzir os produtos solicitados pelos clientes.

    1.2.4.2 Compras/Sumprimentos Tm por responsabilidade suprir o sistema produtivo com as matrias-primas, componentes, materiais indiretos e equipamentos necessrios produo dos bens ou servios.

    O PCP relaciona-se diretamente com Compras, passando-lhe informaes sobre o planejamento das quantidades de materiais e prazos necessrios para o atendimento de um programa de produo, solicitando-lhe a reposio dos materiais, e acompanhando o desempenho dos fornecedores no atendimento desse programa.

    1.2.4.3 Manuteno Encarrega-se em manter os equipamentos e instalaes do sistema de produo em perfeito estado de uso.

    Pode ser responsvel tambm pela produo do ferramental, pela produo de pequenas mquinas, e pelas condies ambientais de salubridade e segurana.

    O PCP tem interesse imediato no bom andamento das atividades de manuteno. A programao da produo exige o conhecimento das condies fsicas dos equipamentos e instalaes, e o replanejamento exige rapidez na troca de informaes sobre a mudana de estado dos mesmos.

    1.2.4.4 Recursos Humanos de sua responsabilidade recrutar e treinar os funcionrios, estabelecer as relaes trabalhistas, a negociao de contratos, a poltica salarial e fazer com que os mesmos se sintam prestigiados e envolvidos com a eficincia do sistema produtivo.

    O PCP relaciona-se com Recursos Humanos a longo prazo, definindo o patamar de produo necessrio para atender previso de demanda, base para uma poltica de recrutamento e treinamento, e curto prazo programando os recursos produtivos onde os funcionrios sero alocados.

    1.3 Planejamento e Controle da Produo Em um sistema produtivo, ao serem definidas suas metas e estratgias, faz-se necessrio: formular planos para atingi-las; administrar os recursos humanos e fsicos com base nesses planos; direcionar a ao dos recursos humanos sobre os fsicos, e acompanhar esta ao,

    permitindo a correo de provveis desvios.

  • Notas de Aula de Planejamento e Controle da Produo I 10

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    Como departamento de apoio, ver Figura 1.3, o PCP responsvel pela coordenao e aplicao dos recursos produtivos, de forma a atender da melhor maneira possvel aos planos estabelecidos em nveis estratgico, ttico e operacional.

    As atividades do PCP so exercidas nos trs nveis hierrquicos de planejamento e controle das atividades produtivas de um sistema de produo. Uma viso geral do inter-relacionamento das atividades do PCP apresentada na Figura 1.4.

    Figura 1.3: Fluxo de informaes do PCP. Fonte: Tubino, 2000.

  • Notas de Aula de Planejamento e Controle da Produo I 11

    UnilesteMG Prof.: Kvia Gomes

    Uma questo importante na definio das atividades de PCP diz respeito aos horizontes de planejamento e programao da produo. Qual o perodo de abrangncia do longo, mdio e curto prazo?

    No existe um padro, porm pode-se afirmar que os horizontes dependero da flexibilidade do sistema produtivo. Longo Prazo: medido em meses ou trimestres com alcance de anos; Mdio Prazo: em semanas com a abrangncia de meses frente; Curto Prazo: medido em dias, para a semana em curso.

    Figura 1.4: Viso geral das atividades do PCP. Fonte: Tubino, 2000.

  • Notas de Aula de Planejamento e Controle da Produo I 12

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    1.3.1. Planejamento Estratgico da Produo Consiste em estabelecer um Plano de Produo para determinado perodo (longo prazo) segundo as estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos. O Plano de Produo trabalha com famlias de produtos, tendo como finalidade possibilitar a adequao dos recursos produtivos demanda esperada dos mesmos. 1.3.2. Planejamento-Mestre da Produo Consiste em estabelecer um Plano-Mestre de Produo (PMP) de produtos finais, detalhado a mdio prazo, perodo a perodo, a partir do Plano de Produo, com base nas previses de vendas de mdio prazo ou nos pedidos em carteira j confirmados. O PMP especifica itens finais que fazem parte das famlias de produtos do Plano de Produo. 1.3.3. Programao da Produo Estabelece a curto prazo quanto e quando comprar, fabricar ou montar de cada item necessrio composio dos produtos finais, baseado no PMP e nos registros de controle de estoques. responsvel pela emisso e liberao das ordens de compra, fabricao e montagem dos itens. encarregada de fazer o sequenciamento das ordens emitidas, de forma a otimizar a utilizao dos recursos. 1.3.4. Acompanhamento e Controle da Produo Por meio da coleta e anlise dos dados, busca garantir que o programa de produo emitido seja executado conforme planejado.

    Figura 1.5: Prazos, atividades e objetivos para a tomada de deciso nas empresas. Fonte: Tubino, 2000.

  • Notas de Aula de Planejamento e Controle da Produo I 13

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    Alm das informaes teis ao PCP, o Acompanhamento e Controle da Produo est encarregado de coletar dados (ndices de defeitos, horas/mquinas e horas/homens consumidas, consumo de materiais, ndices de quebras de mquinas, etc.) para outros setores do sistema produtivo.

    1.4 Classificao dos Sistemas de Produo Existem trs formas de classificar os sistemas de produo. 1.4.1. Por grau de padronizao dos produtos

    Produtos Padronizados X Produtos sob Encomenda 1.4.1.1. Produtos Padronizados So bens ou servios que apresentam: alto grau de uniformidade; so produzidos em grande escala; esto disposio no mercado para os clientes; seus sistemas produtivos podem ser organizados de forma a padronizar mais facilmente os

    recursos produtivos e os mtodos de trabalho e controle. Exemplos de fabricao de bens: eletrodomsticos, combustveis, automveis, roupas, alimentos industrializados, etc. Exemplos de prestao de servios: linhas areas, servios bancrios, fast foods, etc. 1.4.1.2. Produtos sob Encomenda So bens ou servios desenvolvidos para um cliente especfico. Normalmente possuem grande capacidade ociosa e dificuldade em padronizar os mtodos de trabalho e os recursos produtivos. Exemplos de fabricao de bens: fabricao de mquinas-ferramentas, construo civil, alta costura, estaleiros, etc. Exemplos de prestao de servios: txis, projetos arquitetnicos, clnicas mdicas, etc. 1.4.2. Por tipo de operaes

    Processos Contnuos X Processos Discretos 1.4.2.1. Processos Contnuos Envolvem a produo de bens ou servios que no podem ser identificados individualmente. So empregados quando existe alta uniformidade na produo e demanda de bens ou

    servios e no h flexibilidade no sistema. Exemplos de fabricao de bens: produo de bens de base, como energia eltrica, petrleo e derivados, produtos qumicos de forma geral, etc.

  • Notas de Aula de Planejamento e Controle da Produo I 14

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    Exemplos de prestao de servios: servios de aquecimento e ar condicionado, sistemas de monitoramento por radar, etc. 1.4.2.2. Processos Discretos Envolvem a produo de bens ou servios que podem ser isolados, em lote ou unidades, cada lote ou produto podendo ser identificado individualmente em relao aos demais.

    A) Processos Repetitivos em Massa: so empregados na produo em grande escala de produtos altamente padronizados. Exemplos de fabricao de bens: automveis, eletrodomsticos, produtos txteis,

    produtos cermicos, abate e beneficiamento de aves, sunos, gado, etc. Exemplos de prestao de servios: transporte areo, editorao de jornais e

    revistas, etc.

    B) Processos Repetitivos em Lote: caracterizam-se pela produo de um volume mdio de bens ou servios padronizados em lotes; cada lote segue uma srie de operaes que necessita ser programada medida que as operaes anteriores forem realizadas. Exemplos de fabricao de bens: produtos txteis em pequena escala (sapatos),

    alimentos industrializados, ferragens, etc. Exemplos de prestao de servios: oficinas de reparo para automveis e aparelhos

    eletrnicos, laboratrios de anlise qumica, etc.

    C) Processos por Projeto: tem como finalidade o atendimento de uma necessidade especfica dos clientes, com todas as suas atividades voltadas para essa meta. Exemplos de fabricao de bens: navios, avies, usinas hidroeltricas, etc. Exemplos de prestao de servios: agncias de propaganda, escritrios de

    advocacia, arquitetura, etc.

    Fonte: Tubino, 2000.

    Tabela 1.2 Caractersticas dos sistemas de produo

  • Notas de Aula de Planejamento e Controle da Produo I 15

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    1.4.3. Por natureza do produto

    Produtos Tangveis X Produtos Intangveis 1.4.3.1. Produtos Tangveis Quando o produto fabricado algo tangvel, como um carro, uma geladeira, podendo ser tocado e visto, diz-se que o sistema de produo uma manufatura de bens. 1.4.3.2. Produtos Intangveis Quando o produto gerado intangvel, podendo apenas ser sentido, como uma consulta mdica, um filme, diz-se que o sistema de produo um prestador de servios.

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    CAPTULO 2 PREVISO DE DEMANDA

    2.1. Introduo A previso da demanda a base para o planejamento estratgico da produo, vendas e finanas de qualquer empresa. As empresas podem desenvolver os planos de: capacidade; fluxo de caixa; vendas; produo e estoques; mo de obra; compras, etc.

    As previses permitem que os administradores dos sistemas produtivos antevejam o futuro e planejem adequadamente suas aes. As previses so usadas pelo PCP em dois momentos distintos: Planejar o sistema produtivo: previses de longo prazo usadas para elaborar

    estrategicamente o plano de produo definindo: que produtos e servios oferecer ao mercado; de que instalaes e equipamentos dispor; em que nvel de atividade trabalhar; que qualificao de mo de obra buscar, etc.

    Planejar o uso do sistema produtivo: previses de mdio e curto prazo so empregadas para o planejamento-mestre e programao da produo no sentido de utilizar os recursos disponveis, envolvendo a definio de: planos de produo e armazenagem; planos de compras e reposio dos estoques; planos de cargas de mo de obra; e sequenciamento da produo.

    O setor de Marketing ou Vendas , normalmente, o responsvel pela preparao da previso da demanda. A previso da demanda a principal informao empregada pelo PCP na elaborao de suas atividades, e afeta de forma direta o desempenho esperado de suas funes de planejamento e controle do sistema produtivo. A previso da demanda dos produtos no uma cincia exata; envolve uma boa dose de experincia e julgamento pessoal do planejador. O valor previsto ser sempre uma aproximao do valor real.

    2.2. Etapas de um Modelo de Previso Um modelo de previso da demanda pode ser dividido em cinco etapas (Figura 2.1):

  • Notas de Aula de Planejamento e Controle da Produo I 17

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    2.2.1. 1 Etapa Objetivo do modelo Consiste em definir a razo pela qual necessitamos de previses. Que produto (ou famlias de produtos) ser previsto, com que grau de acuracidade e

    detalhe a previso trabalhar, e que recursos estaro disponveis para esta previso? A sofisticao e o detalhamento do modelo dependem da importncia relativa do produto

    (ou famlia de produto) a ser previsto e do horizonte ao qual a previso se destina. 2.2.2. 2 Etapa Coleta e anlise dos dados Consiste em coletar e analisar os dados histricos do produto, no sentido de identificar e desenvolver a tcnica de previso que melhor se adapte. Alguns cuidados bsicos que devem ser tomados na coleta e anlise dos dados:

    quanto mais dados histricos forem coletados e analisados, mais confivel a tcnica de previso ser;

    os dados devem buscar a caracterizao da demanda pelos produtos da empresa; Variaes extraordinrias da demanda, como promoes especiais, devem ser

    analisadas e substitudas por valores mdios, compatveis com o comportamento normal da demanda;

    o tamanho do perodo de consolidao dos dados (semanal, mensal, trimestral, anual etc.) tem influncia direta na escolha da tcnica de previso mais adequada.

    Periodicidades diferentes para dados idnticos:

    Objetivo do modelo

    Coleta e anlise dos dados

    Seleo da tcnica de previso

    Obteno das previses

    Monitorao do modelo

    Figura 2.1: Etapas do modelo de previso da demanda. Fonte: Tubino, 2000.

  • Notas de Aula de Planejamento e Controle da Produo I 18

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    2.2.3. 3 etapa Seleo da tcnica de previso

    Consiste em escolher a tcnica de previso mais apropriada. No existe uma tcnica que seja adequada a todas as situaes. Alguns fatores a serem avaliados para escolha da tcnica de previso so:

    custo do erro decorrente de uma previso inadequada; acuracidade dos dados; disponibilidade de dados histricos; disponibilidade de recursos computacionais; experincia passada com a aplicao de determinada tcnica; disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar os dados e a previso; perodo de planejamento para o qual necessitamos da previso.

    2.2.4. 4 etapa Obteno das previses Com a definio da tcnica de previso e a aplicao dos dados passados para obteno dos parmetros necessrios, podemos obter as projees futuras da demanda. 2.2.5. 5 etapa Monitorao do modelo Consiste em monitorar a extenso do erro entre a demanda real e a prevista, para verificar se a tcnica e os parmetros empregados so vlidos.

    2.3. Tcnicas de Previso As caractersticas gerais que esto presentes em todas as tcnicas de previso so: supe-se que as causas que influenciaram a demanda passada continuaro a agir no

    futuro; as previses no so perfeitas, pois no somos capazes de prever todas as variaes

    aleatrias que ocorrero; a acuracidade das previses diminui com o aumento do perodo de tempo analisado; a previso para grupos de produtos mais precisa do que para os produtos

    individualmente, visto que, no grupo os erros individuais de previso se minimizam.

    Figura 2.2: Exemplos de periodicidades diferentes. Fonte: Tubino, 2000.

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    As tcnicas de previses podem ser subdivididas em dois grandes grupos: as tcnicas qualitativas e as quantitativas. 2.3.1. Tcnicas Qualitativas Privilegiam dados subjetivos, os quais so difceis de representar numericamente. Esto baseadas na opinio e no julgamento de pessoas-chaves, especialistas nos produtos ou nos mercados onde atuam estes produtos. So mais rpidas de se preparar e so empregadas: quando no se dispe de tempo para coletar e analisar os dados da demanda passada; na introduo de um produto novo, para o qual no existam dados passados em que se

    possa apoiar; quando o panorama econmico e poltico for muito instvel, tornando os dados passados

    rapidamente obsoletos. 2.3.2. Tcnicas Quantitativas Envolvem a anlise numrica dos dados passados, isentando-se de opinies pessoais ou palpites. Consistem em analisar os dados passados objetivamente, empregando-se modelos matemticos para projetar a demanda futura. Podem ser subdivididas em dois grandes grupos: as tcnicas baseadas em sries temporais: procuram modelar matematicamente a

    demanda futura relacionando os dados histricos do prprio produto com o tempo; as tcnicas baseadas em correlaes: procuram associar os dados histricos do produto

    com uma ou mais variveis que tenham alguma relao com a demanda do produto.

    2.4. Previses baseadas em Sries Temporais As previses baseadas em sries temporais partem do princpio de que a demanda futura ser uma projeo de seus valores passados, no sofrendo influncia de outras variveis. o mtodo mais simples e usual de previso, e quando bem elaborado oferece bons resultados. Para montar o modelo de previso, necessrio plotar os dados passados e identificar os fatores que esto por trs das caractersticas da curva obtida.

    Figura 2.3: Fatores que influenciam sries histricas. Fonte: Tubino, 2000.

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    Fatores que influenciam sries histricas: Tendncia: consiste num movimento gradual de longo prazo, direcionando os dados. Sazonalidade: refere-se a variaes cclicas de curto prazo, relacionadas ao fator tempo,

    como a influncia de alteraes climticas ou frias escolares. Variaes irregulares: so alteraes na demanda passada resultantes de fatores

    excepcionais, como greves ou catstrofes climticas, que no podem ser previstos e, portanto, includos no modelo.

    Excluindo-se os fatores de tendncia, sazonalidade e excepcionalidade, restam as variaes aleatrias, ou normais, que sero tratadas pela mdia.

    2.4.1. Tcnicas para Previso da Mdia Procuram privilegiar os dados mais recentes da srie histrica, que normalmente representam melhor a situao atual. As tcnicas mais empregadas so: a mdia mvel e a mdia exponencial mvel. 2.4.1.1. Mdia Mvel Utiliza dados de um nmero predeterminado de perodos, normalmente os mais recentes, para gerar sua previso. A cada novo perodo de previso se substitui o dado mais antigo pelo mais recente. A mdia mvel pode ser obtida a partir da seguinte equao:

    em que: - Mmn = Mdia mvel de n perodos; - Di = Demanda ocorrida no perodo i; - n = Nmero de perodos; - i = ndice do perodo ( ) Exemplo 2.1: Considerando que a demanda nos ltimos seis meses de determinado produto foi igual apresentada na tabela seguinte, calcule a demanda para o ms de julho por meio da mdia mvel de trs perodos.

    Perodo Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho

    Demanda 60 50 45 50 45 70

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    Exemplo 2.2: Admitindo que em Julho a demanda real foi de 60 unidades, a nova previso para Agosto seria?

    Outra alternativa de ponderar a importncia relativa dos perodos empregados na previso consiste em atribuir-lhes pesos diferentes, conforme se queira dar mais ou menos nfase ao perodo.

    Normalmente, pondera-se com pesos maiores os dados mais recentes. A soma das ponderaes tem que ser igual a 1.

    Exemplo 2.3: Acompanhando o exemplo 2.1, vamos admitir que para uma mdia mvel de trs perodos, o perodo mais recente tenha ponderao de 50%, o do meio 30% e o mais antigo 20%. Calcule a previso para o ms de julho.

    2.4.1.2. Mdia Exponencial Mvel O peso de cada observao decresce no tempo em progresso geomtrica, ou de forma exponencial. Cada nova previso obtida com base na previso anterior, acrescida do erro cometido na previso anterior, corrigido por um coeficiente de ponderao. Sua equao :

    ( ) em que: - Mt = Previso para o perodo t; - Mt-1 = Previso para o perodo t-1;

    - = Coeficiente de ponderao; - Dt-1 = Demanda do perodo t-1.

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    O coeficiente de ponderao () fixado pelo analista dentro de uma faixa que varia de 0 a 1. Quanto maior o seu valor, mais rapidamente o modelo de previso reagir a uma variao real da demanda. Exemplo 2.4: Qual seria a prxima previso da demanda de um produto, sabendo que a previso

    anterior foi de 100 unidades e que o valor real atingiu 110 unidades, para um valor de = 0,1?

    Exemplo 2.5: Admitindo que as demandas nos ltimos 10 perodos tiveram o comportamento mostrado na tabela seguinte. Empregar a mdia exponencial mvel para prever a demanda do

    perodo 11, utilizando = 0,10 e = 0,50.

    Perodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

    Demanda 90 95 98 90 92 95 90 100 92 95

    Perodo Demanda = 0,10 = 0,50

    Previso Erro Previso Erro

    1 90

    2 95

    3 98

    4 90

    5 92

    6 95

    7 90

    8 100

    9 92

    10 95

    11

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    2.5. Previses baseadas em Correlaes As previses baseadas em correlaes buscam prever a demanda de determinado produto com base na previso de outra varivel que esteja relacionada com o produto. O objetivo das previses baseadas em correlaes consiste em estabelecer uma equao que identifique o efeito da varivel de previso sobre a demanda do produto em anlise. Dois tipos de dados precisam ser levantados: o histrico da demanda do produto em questo (varivel dependente Y); o histrico da varivel de previso (varivel independente X).

    em que: - Y = Previso da demanda para o item dependente; - a = Ordenada origem, ou interceptao no eixo dos Y; - b = Coeficiente angular; - X = Valor da varivel independente. - n = Nmero de pares XY observados

    ( ) ( )( )

    ( ) ( )

    ( )

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    Exemplo 2.6: Uma cadeia de fast food verificou que as vendas mensais de refeies em suas casas esto relacionadas ao nmero de alunos matriculados em escolas situadas num raio de 2km em torno da casa. Os dados referentes s vendas mensais e ao nmero de alunos matriculados num de 2km das 13 casas da cadeia esto apresentados na Tabela seguinte. A empresa pretende instalar uma nova casa numa regio onde o nmero de alunos de 13.750. Qual a previso da demanda para essa nova casa?

    Vendas por Casa Y (mil)

    Nmero de Alunos X (mil)

    31,56 10,00

    38,00 12,00

    25,25 8,00

    47,20 15,00

    22,00 6,50

    34,20 11,00

    45,10 14,50

    32,30 10,10

    29,00 9,20

    40,90 13,40

    40,00 12,70

    24,20 7,60

    41,00 13,10

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    2.6. Manuteno e Monitorao do Modelo Uma vez decidida a tcnica de previso e implantado o modelo, h necessidade de acompanhar o desempenho das previses e confirmar sua validade perante a dinmica atual dos dados. A monitorao realizada por meio de clculo e acompanhamento do erro da previso, que a diferena entre o valor da demanda e o valor previsto pelo modelo para dado perodo. A manuteno e monitorizao de um modelo de previso confivel busca: verificar a acuracidade dos valores previstos; Identificar, isolar e corrigir variaes anormais; permitir a escolha de tcnicas, ou parmetros, mais eficientes.

    Uma forma de acompanhar o desempenho do modelo consiste em verificar o comportamento do erro acumulado, que deve tender a zero, pois espera-se que o modelo de previso gere, aleatoriamente, valores acima e abaixo dos reais, devendo assim se anular. O erro acumulado deve ser comparado com um mltiplo do desvio mdio absoluto, MAD (Mean Absolute Deviation). Em geral, compara-se o valor do erro acumulado com o valor de 4MAD.

    Quando erro > 4MAD, o problema deve ser identificado e o modelo deve ser revisto.

    | |

    em que: - Datual = Demanda ocorrida no perodo; - Dprevista = Demanda prevista no perodo; - n = Nmero de perodos Uma srie de fatores pode afetar o desempenho de um modelo de previso, sendo que os mais comuns so: a tcnica de previso pode estar sendo usada incorretamente ou sendo mal interpretada; a tcnica de previso perdeu a validade devido mudana em uma varivel importante ou

    devido ao aparecimento de uma nova varivel; variaes irregulares na demanda podem ter acontecido em funo de greves, formao

    de estoques temporrios, catstrofes naturais, etc.; aes estratgicas da concorrncia, afetando a demanda; variaes aleatrias aos dados da demanda.

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    Exemplo 2.7: Aproveitando os dados do exemplo 2.5, podemos calcular o valor dos erros

    acumulados para as duas alternativas de previses empregando a mdia exponencial mvel ( =

    0,10 e = 0,50) e compar-las ao valor padro de 4MAD.

    Perodo Demanda = 0,10 = 0,50

    Previso Erro Previso Erro

    1 90

    2 95

    3 98

    4 90

    5 92

    6 95

    7 90

    8 100

    9 92

    10 95

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    CAPTULO 3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA PRODUO

    3.1 Introduo O planejamento estratgico busca maximizar os resultados das operaes e minimizar os riscos nas tomadas de decises das empresas. O impacto de suas decises so de longo prazo e afetam a natureza e as caractersticas das

    empresas no sentido de garantir o atendimento de sua misso. Para efetuar um planejamento estratgico, a empresa deve entender os limites de suas

    foras e habilidades no relacionamento com o meio ambiente, de maneira a criar vantagens competitivas em relao concorrncia, aproveitando-se de todas as situaes que lhe trouxerem ganhos.

    3.2 Misso Corporativa a base de uma empresa, a razo de sua existncia. Definio clara de qual o negcio atual da empresa e qual dever ser no futuro, bem como a filosofia gerencial da empresa para administr-lo. Representa os interesses dos diversos pblicos que compem o negcio: acionistas; funcionrios; clientes; fornecedores, etc.

    Figura 3.1: Viso geral do Planejamento Estratgico. Fonte: Tubino, 2000.

  • Notas de Aula de Planejamento e Controle da Produo I 28

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    3.3 Estratgia Corporativa Define as reas de negcios em que a empresa dever atuar, e como ela dever adquirir e priorizar os recursos corporativos para atender s reivindicaes de cada unidade de negcios. a estratgia corporativa que faz com que os diversos negcios da empresa tenham um sentido comum e obtenham resultados superiores mera soma dos resultados individuais. A estratgia corporativa dever especificar em que condies a diversificao de negcios contribuir para o crescimento sustentvel de toda a corporao.

    3.4 Estratgia Competitiva Estratgia Competitiva, ou estratgia da unidade de negcios, propem a base na qual os diferentes negcios da empresa iro competir no mercado, suas metas de desempenho e as estratgias que sero formuladas para as vrias reas funcionais do negcio, para suportar a competio e buscar tais metas. Uma estratgia competitiva, em dado instante, a escolha de determinada posio competitiva.

    Figura 3.3: Dinmica da estratgia competitiva. Fonte: Tubino, 2000.

    Figura 3.2: Direcionamento da estratgia corporativa. Fonte: Tubino, 2000.

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    Porter (1986) define trs estratgias genricas de margem/volume que podem ser empregadas na competio pelo mercado: Liderana de custos: a empresa dever buscar a produo ao menor custo possvel,

    podendo com isto praticar os menores preos do mercado e aumentar o volume de vendas;

    Diferenciao: busca-se a exclusividade em alguma caracterstica do produto que seja mais valorizada pelos clientes.

    Focalizao: a empresa dever focar suas habilidades em determinado grupo de clientes e atend-los melhor do que os demais competidores do mercado.

    Aps a definio da estratgia competitiva a ser adotada pela empresa, pode-se ento passar ao detalhamento das estratgias funcionais adequadas ao atendimento dessa questo.

    3.5 Estratgia de Produo Consiste na definio de um conjunto de polticas, no mbito da funo de produo, que d sustento posio competitiva da unidade de negcios da empresa. A estratgia produtiva deve especificar como a produo ir suportar uma vantagem competitiva e como ir complementar e apoiar as demais estratgias funcionais.

    Figura 3.5: Definio da estratgia produtiva. Fonte: Tubino, 2000.

    Figura 3.4: Estratgias Funcionais. Fonte: Tubino, 2000.

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    3.5.1. Critrios estratgicos da produo O objetivo da estratgia de produo fornecer empresa um conjunto de caractersticas produtivas que deem suporte obteno de vantagens competitivas a longo prazo. Ponto de partida: estabelecer quais critrios, ou parmetros, de desempenho so

    relevantes para a empresa e que prioridades relativas devem ser dadas a eles.

    3.5.2. reas de deciso na produo As polticas definidas para cada rea do sistema de produo orientam a operao e evoluo desse sistema.

    Fonte: Tubino, 2000.

    Tabela 3.2 Descrio das reas de deciso

    Fonte: Tubino, 2000.

    Tabela 3.1 Descrio dos critrios de desempenho

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    As decises estratgicas devem ser entendidas como um processo dinmico, que sofre alteraes conforme o mercado e a concorrncia forem posicionando-se.

    3.6 Plano de Produo Como resultado das decises estratgicas no mbito da produo, elaborado um plano de longo prazo, chamado de plano de produo, que tem por meta direcionar os recursos produtivos para as estratgias escolhidas. Este plano servir de base para equacionar os nveis de produo, estoques, recursos

    humanos, mquinas e instalaes necessrias para atender demanda prevista de bens e servios.

    O plano de produo trabalha com informaes agregadas de vendas e produo, normalmente com o agrupamento de produtos em famlias afins. Os produtos so medidos em valores financeiros. Os perodos de planejamento so de meses ou trimestres, abrangendo um ou mais anos

    frente. A nvel ttico, o plano de produo servir de base para desenvolver o planejamento-

    mestre da produo, em que as informaes sero desmembradas. H necessidade de desenvolver uma dinmica de replanejamento que seja empregada

    sempre que uma varivel importante do plano se alterar substancialmente.

    Figura 3.6: Dinmica da estratgia de produo. Fonte: Tubino, 2000.

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    3.6.1. Entradas para o Plano de Produo H uma srie de informaes necessrias para a elaborao de um plano que atenda s polticas definidas para a rea de produo.

    Ao se projetar um plano de produo, busca-se atender as necessidades dos clientes com um sistema produtivo eficiente, que satisfaa os critrios estratgicos da produo. Ao traar os rumos estratgicos da produo, decidindo com base nas variveis que influenciam as taxas de demanda e de produo, tm-se trs grupos de alternativas bsicas que podero ser seguidas:

    1) Manter uma taxa de produo constante

    2) Manter uma taxa de produo casada com a demanda

    Figura 3.8: Produo casada com vendas. Fonte: Tubino, 2000.

    Figura 3.7: Taxa de produo constante. Fonte: Tubino, 2000.

    Fonte: Tubino, 2000.

    Tabela 3.3 Informaes necessrias a um plano de produo

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    3) Variar a taxa de produo em patamares

    3.6.2. Preparao do Plano de Produo Vrias tcnicas podem ser utilizadas para auxiliar na elaborao de um plano de produo. Algumas delas procuram solues otimizadas, outras aproveitam-se da experincia e do bom senso dos planejadores. Tcnicas matemticas: empregam modelos matemticos (programao linear,

    programao por objetivos, simulao, algoritmos genticos, etc.), para buscar a melhor alternativa.

    Tcnicas informais de tentativa e erro: empregam tabelas e grficos para visualizar as situaes planejadas e decidir pela mais vivel.

    Os passos bsicos para gerar um plano de produo so os seguintes:

    1. agrupar os produtos em famlias afins; 2. estabelecer o horizonte e os perodos de tempo a serem includos no plano; 3. determinar a previso da demanda destas famlias para os perodos, no horizonte

    de planejamento; 4. determinar a capacidade de produo pretendida por perodo, para cada

    alternativa disponvel (turno normal, turno extra, subcontrataes, etc.); 5. definir as polticas de produo e estoques que delimitaro o plano (por exemplo:

    manter um estoque de segurana de 10% da demanda, no atrasar entregas, ou buscar estabilidade para a mo de obra para pelo menos seis meses, etc.);

    6. determinar os custos de cada alternativa de produo disponvel; 7. desenvolver planos de produo alternativos e calcular os custos decorrentes; 8. analisar as restries de capacidade produtiva; 9. eleger o plano mais vivel estrategicamente.

    Figura 3.9: Produo em patamares. Fonte: Tubino, 2000.

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    3.6.2.1 Plano de Produo Exemplo 3.1 Exemplo 3.1: Desenvolver um plano de produo de uma famlia de produtos, para os prximos dois anos com perodos trimestrais. Os dados de estoques, previso de demanda e custos so apresentados na Tabela 3.4.

    Na primeira alternativa a ser analisada, vamos supor que a estratgia adotada seja de manter a capacidade produtiva constante de 250 unidades (2.000/8 = 250) por trimestre e utilizar os estoques para absorver as variaes da demanda. Nesta primeira alternativa de plano, vamos admitir atrasos e transferncias de entregas para os perodos seguintes.

    Fonte: Tubino, 2000.

    Tabela 3.5: Alternativa 1 do exemplo 3.1

    Fonte: Tubino, 2000.

    Tabela 3.4: Dados do exemplo 3.1

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    Na segunda alternativa, vamos admitir a introduo de turnos extras de at 40 unidades por trimestre, um ritmo de produo normal de 230 unidades e a possibilidade de atrasar e entregar pedidos nos perodos seguintes.

    Para uma terceira alternativa, vamos supor que o ritmo de produo normal seja de 200 unidades por trimestre, e que at 40 unidades por trimestre possam ser obtidas com turnos extras e o restante subcontratado de terceiros em lotes de 25 unidades. No se aceitam atrasos na entrega.

    Fonte: Tubino, 2000.

    Tabela 3.7: Alternativa 3 do exemplo 3.1

    Fonte: Tubino, 2000.

    Tabela 3.6: Alternativa 2 do exemplo 3.1

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    3.7 Anlise da Capacidade de Produo Um bom planejamento estratgico da produo deve preocupar-se em balancear os recursos produtivos de forma a atender demanda com uma carga adequada para os recursos da empresa. Se os recursos disponveis e previstos no forem suficientes, mais recursos devero ser

    planejados ou o plano reduzido. Se os recursos foram excessivos e gerarem ociosidade, a demanda planejada poder ser

    aumentada ou os recursos excessivos podero ser dispensados e transformados em capital.

    Uma rotina que pode ser seguida para anlise da capacidade produtiva apresentada a seguir:

    1. identificar os grupos de recursos a serem includos na anlise; 2. obter o padro de consumo (horas/unidade) de cada famlia de produtos no plano para

    cada grupo de recursos; 3. multiplicar o padro de consumo de cada famlia para cada grupo de recursos pela

    quantidade de produo prpria prevista no plano para cada famlia; 4. consolidar as necessidades de capacidade para cada grupo de recursos.

    Exemplo 3.2: Vamos admitir que uma unidade de negcios (ou uma fbrica focalizada) trabalhe com quatro famlias de produtos e possua uma linha de montagem e cinco clulas de fabricao em sua estrutura produtiva. Os dados padres de consumo, em horas por unidade, para cada famlia em cada grupo de recursos, so apresentados na Tabela 3.8, e o plano de produo das quatro famlias apresentado na Tabela 3.9.

    Fonte: Tubino, 2000.

    Tabela 3.9: Padres de consumo de exemplo 3.2

    Fonte: Tubino, 2000.

    Tabela 3.8: Padres de consumo de exemplo 3.2

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    Com o cruzamento dos dados das Tabelas 3.8 e 3.9 podemos obter o consumo em horas de cada famlia para cada trimestre e totalizar as cargas de trabalho por grupo de recursos. A Tabela 3.10 apresenta estes clculos. Para o primeiro trimestre os valores foram obtidos da seguinte forma:

    O plano de produo est prevendo um carregamento de 549 horas para o 1 trimestre na linha de montagem, de 549 horas para o segundo, de 555 horas para o terceiro etc., enquanto dispomos de 480 horas no turno normal (40 horas/semana x 12 semanas). A Figura 3.10 ilustra esta situao.

    Figura 3.10: Capacidade de produo prevista e atual da montagem no exemplo 3.2. Fonte: Tubino, 2000.

    Fonte: Tubino, 2000.

    Tabela 3.10: Total das cargas de trabalho em horas do exemplo 3.2

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    CAPTULO 4 PLANEJAMENTO-MESTRE DA PRODUO

    4.1 Introduo

    Plano-Mestre de Produo (PMP) o resultado do Planejamento-Mestre de Produo formalizar as decises tomadas quanto necessidade de produtos acabados (produtos finais) para cada perodo analisado.

    Figura 4.1: Hierarquizao dos planos. Fonte: Tubino, 2000.

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    O PMP obtido por um processo de tentativa e erro, em que a partir de um PMP inicial busca-se verificar a disponibilidade de recursos para sua execuo:

    O PMP diferencia-se do Plano de Produo sob dois aspectos:

    1. nvel de agregao dos produtos; 2. unidade de tempo analisada.

    Na elaborao do PMP, esto envolvidas todas as reas que tm um contato mais direto com a manufatura, tanto no sentido de fornecer subsdios para a tomada de decises, como no sentido de usar as informaes do PMP. Finanas: coordenar os gastos com estoques, horas extras, novos equipamentos, etc.; Marketing: passar seu plano de vendas e a previso da demanda para os perodos

    analisados; Engenharia: fornecer os padres atuais de tempos e consumos de materiais para

    execuo das tarefas; Produo: colocar suas limitaes de capacidade e instalaes; Compras: informar suas necessidades referentes logstica de fornecimento externo; Recursos Humanos: apresentar seu plano de contratao e treinamento pessoal, etc.

    4.2 Elaborao do Plano-Mestre de Produo 4.2.1. Arquivo do Plano-Mestre de Produo Para facilitar o tratamento das informaes (em alguns casos, informatizar o sistema de clculo referente elaborao do PMP), emprega-se um arquivo com as informaes detalhadas por item que ser planejado:

    a) Demanda Prevista: previso da demanda do item para o horizonte de planejamento analisado;

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    b) Demanda Confirmada: demanda j confirmada pelos clientes no perodo analisado; c) Recebimentos Programados: quantidades dos itens que j foram programadas

    anteriormente e que esto previstas para darem entrada dentro do horizonte de planejamento do PMP;

    d) Estoques Projetados: informaes de estoques disponveis e projetados; e) PMP: quantidades planejadas para a produo do item.

    A Tabela 4.1 mostra o arquivo de um item produzido para estoque para os prximos dois meses, divididos em perodos semanais. Admite-se que este item produzido em lotes de 100 unidades.

    Os estoques projetados influenciam na forma como o PMP se desenrolar. As empresas ao fazerem seu Planejamento-Mestre da Produo, aplicam polticas de estoques que visam amortecer os erros de previses e nivelar o ritmo de produo. A Tabela 4.2 mostra o arquivo de um item produzido para estoque para os prximos dois meses, divididos em perodos semanais. Admite-se que este item produzido em lotes de 100 unidades e mantm um estoque mnimo de 50 unidades.

    Fonte: Tubino, 2000.

    Tabela 4.2: Arquivo do PMP com estoque mnimo

    Fonte: Tubino, 2000.

    Tabela 4.1: Arquivo do PMP

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    4.2.2. Itens que entram no Plano-Mestre de Produo

    4.2.3Tempo no Plano-Mestre de Produo O Planejamento-Mestre da Produo trabalha com a varivel tempo em duas dimenses:

    1) Determinao da unidade de tempo para cada intervalo do plano: A determinao dos intervalos de tempo que compem o PMP depender da

    velocidade de fabricao do produto includo no plano e da possibilidade prtica de alterar o plano.

    Normalmente trabalham-se com intervalos de semanas. 2) A amplitude (ou horizonte) que o plano deve abranger em sua anlise:

    O PMP desmembrado em dois nveis de horizontes de tempo, com objetivos diferenciados:

    a) Nvel firme de horizonte curto: o PMP serve de base para a programao da produo e a ocupao dos recursos produtivos, direcionando as prioridades;

    b) No nvel sujeito a alteraes com horizonte longo: o PMP serve para o planejamento da capacidade de produo e as negociaes com os diversos setores envolvidos na elaborao do plano.

    Mudanas no nvel firme so caras e indesejveis, medida que se avana no tempo elas so permitidas.

    Figura 4.3: Dinmica do PMP. Fonte: Tubino, 2000.

    Figura 4.2: Estrutura de um produto acabado. Fonte: Tubino, 2000.

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    4.3 Anlise da Capacidade de Produo PMP

    A funo da anlise de capacidade produtiva do PMP consiste em equacionar os recursos produtivos da parte varivel do plano, de forma a garantir uma passagem segura para sua parte fixa e posterior programao da produo. Rotina de anlise da capacidade produtiva do PMP:

    1. Identificar os recursos a serem includos na anlise (pode-se considerar apenas os recursos crticos, ou gargalos);

    2. Obter o plano de consumo da varivel que se pretende analisar (horas-mquinas/unidades, horas-homem/unidade, m/unidade, etc.) de cada produto acabado (final) includo no PMP para cada recurso;

    3. Multiplicar o padro de consumo de cada produto para cada recurso pela quantidade de produo em cada perodo prevista no PMP;

    4. Consolidar as necessidades de capacidade para cada recurso; 5. Comparar as disponibilidades dos recursos com as necessidades de capacidade calculadas

    em cada perodo para a tomada de deciso quanto viabilidade do PMP. Os padres de consumo dos recursos devem levar em conta em que perodo este recurso ser acionado quando da programao do produto acabado. Estes padres de consumo so conhecidos como perfis de carga unitria do produto.

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    CAPTULO 5 ADMINISTRAO DE ESTOQUES

    5.1 Programao da Produo

    Figura 5.1: Hierarquia das funes do PCP Fonte: Tubino, 2000.

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    Atividades da programao da produo no sistema de Empurrar a Produo: Administrao de Estoques; Sequenciamento; Emisso e liberao de ordens;

    Sistema Puxar a produo as atividades so operacionalizadas pelo sistema Kanban.

    5.2 Administrao de Estoques Tipos principais de estoques: Matrias-primas; Itens componentes comprados ou produzidos internamente; Produtos acabados; Produtos em processo; Ferramentas e dispositivos para as mquinas; Peas de manuteno; Materiais indiretos, etc.

    As principais funes para as quais os estoques so criados: Garantir a independncia entre etapas produtivas

    A colocao de estoques amortecedores entre etapas de produo ou distribuio da cadeia produtiva permite que estas etapas possam ser encaradas como independentes das demais.

    Permitir uma produo constante Sistemas produtivos que possuem variaes sazonais em sua demanda ou em suas

    matrias-primas estocam produtos acabados ou matrias-primas para evitar que o ritmo de produo sofra grandes saltos nestes perodos.

    Possibilitar o uso de lotes econmicos Algumas etapas do sistema produtivo s permitem a produo ou a movimentao

    econmica de lotes maiores do que a necessidade de consumo imediata, gerando um excedente que precisa ser administrado.

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    Reduzir os lead times produtivos A manuteno de estoques intermedirios dentro dos sistemas produtivos permite

    que o prazos de entrega dos produtos possam ser reduzidos. Como fator de segurana

    Variaes aleatrias na demanda so administradas pela colocao de estoques de segurana baseados no erro do modelo de previso.

    Para obter vantagens de preo Algumas empresas incrementam seus nveis de estoques para se prevenir de

    possveis aumentos de preos, normalmente dos materiais comprados, ou ainda, compram em quantidades superiores s necessrias visando obter desconto no preo unitrio.

    Como os estoques no agregam valor aos produtos, quanto menor o nvel de estoques com que um sistema produtivo conseguir trabalhar, mais eficiente este sistema ser. responsvel pela definio do planejamento e controle dos nveis de estoque. No planejamento e controle dos estoques, h necessidade de: equacionar os tamanhos dos lotes; definir a forma de reposio; definir os estoques de segurana do sistema.

    5.3 Classificao ABC dos Estoques um mtodo de diferenciao dos estoques segundo sua maior ou menor abrangncia em relao a determinado fator, consistindo em separar os itens por classe de acordo com sua importncia relativa.

    Pode-se elaborar a classificao ABC por demanda valorizada empregando a seguinte rotina:

    1. Calcula-se a demanda valorizada de cada item, multiplicando-se o valor da demanda pelo custo unitrio do item;

    2. Colocam-se os itens em ordem decrescente de valor de demanda valorizada; 3. Calcula-se a demanda valorizada total dos itens; 4. Calculam-se as percentagens da demanda valorizada de cada item em relao a demanda

    valorizada total, podendo-se calcular tambm as percentagens acumuladas; 5. Em funo dos critrios de decises, estabelecem-se as classes A, B e C.

    Figura 5.2: Classificao ABC Fonte: Tubino, 2000.

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    Exemplo 5.1: A Tabela 5.1 apresenta uma amostra de 10 itens com as demandas anuais e custos unitrios. Faa a classificao ABC dos itens da Tabela 5.1.

    Figura 5.3: Grfico ABC dos itens Fonte: Tubino, 2000.

    Fonte: Tubino, 2000.

    Tabela 5.2: Clculo das Classes dos itens

    Fonte: Tubino, 2000.

    Tabela 5.1: Valores da demanda anual e custo unitrio de 10 itens

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    5.4 Tamanho do Lote de Reposio Lote Econmico O custo unitrio do item fixo e a entrega do lote de reposio realizada de uma nica vez. Tamanho do lote de reposio:

    Nmero de reposies durante o perodo:

    Exemplo 5.2: Calcule o tamanho do lote de reposio e o nmero de reposies de um determinado item, conforme os dados abaixo:

    5.5 Modelos de Controle de Estoques Pode-se dividir os modelos convencionais de controle de estoques em dois grupos:

    A. Modelos que indiretamente se encarregam de determinar o momento da emisso das ordens de reposio: Controle por Ponto de Pedido.

    B. Modelos que buscam diretamente emitir as ordens de reposio: Modelos baseados na lgica MRP (Material Requirement Planning Planejamento

    de Necessidade de Materiais).

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    5.5.1 Controle de Estoques por Ponto de Pedido Consiste em estabelecer uma quantidade de itens em estoque, chamada de Ponto de Pedido ou de reposio que, quando atingida, d partida ao processo de reposio do item em uma quantidade preestabelecida.

    Exemplo 5.3: Suponhamos que um item tenha uma demanda anual de 1.200 unidades, um custo de preparao do pedido de $200,00, uma taxa de encargos financeiros sobre os estoques de 50% ao ano e um custo unitrio de $10,00. Vamos admitir que este item tenha um estoque de segurana de 80 unidades, e um tempo de ressuprimento de 15 dias. Supondo um ano com 300 dias teis e a reposio se dando atravs de lotes econmicos, podemos montar o modelo de controle por ponto de pedido da seguinte forma:

    5.5.2 Controle de Estoques pelo MRP

    Fonte: Tubino, 2000.

    Tabela 5.3: Exemplo de MRP

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    5.6 Estoques de Segurana So projetados para absorver as variaes na demanda durante o tempo de ressuprimento ou variaes no prprio tempo de ressuprimento, dado que apenas durante este perodo que os estoques podem acabar e causar problemas ao fluxo produtivo. Quanto maiores forem essas variaes, maiores devero ser os estoques de segurana do

    sistema. A determinao dos estoques de segurana leva em considerao dois fatores que devem ser equilibrados:

    1) Os custos decorrentes do esgotamento do item; 2) Os custos de manuteno dos estoques de segurana custo de falta na prtica difcil

    de ser determinado decises gerenciais sejam tomadas em cima de um determinado risco.

    A determinao do risco que se deseja correr ou do nvel de servio do item, funo de quantas faltas admite-se durante o perodo de planejamento como suportvel para deste item.

    Conforme o nvel de servio desejado para o item, tem-se um nmero de desvios padres a considerar:

    Exemplo 5.4: Para um item com demanda mdia de 200 unidades por ms e desvio padro de 15 unidades, se pretende dar um nvel de servio de 85%. Qual seria o estoque de segurana?

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    CAPTULO 6 SEQUENCIAMENTO E EMISSO DE ORDENS

    6.1 Introduo Escolhida uma sistemtica de administrao dos estoques, sero geradas, de forma direta ou indireta, as necessidades de compras, fabricao e montagem dos itens para atender ao PMP.

    A princpio, o sequenciamento e a emisso de um programa de produo deveriam ser uma tarefa simples para o PCP. Porm, dentro da dinmica empresarial, instabilidades de curto prazo, como cancelamentos, adiantamentos ou acrscimos em pedidos dos clientes, alteraes nas especificaes dos itens ou deficincias na qualidade e nos ritmos de trabalho, fazem com a eficincia do sistema produtivo dependa fundamentalmente de um processo dinmico de sequenciamento e emisso do programa de produo. Muitas destas instabilidades esto relacionadas s caractersticas do prprio sistema produtivo com o qual se est trabalhando.

    6.2 Sequenciamento nos Processos Contnuos

    Figura 6.1: Hierarquia das funes da programao da produo. Fonte: Tubino, 2000.

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    Os processos contnuos de produo so empregados para produtos que no podem ser identificados individualmente, com alta uniformidade na produo e demanda, onde os produtos e processos produtivos so totalmente dependentes. Como os processos contnuos se propem produo de poucos itens, normalmente um por instalao, no existem problemas de sequenciamento quanto ordem de execuo das atividades. Os problemas de programao resumem-se definio da velocidade que ser dada ao sistema produtivo para atender determinada demanda estabelecida no PMP. Em processos contnuos, a preocupao maior no atendimento de uma programao da produo concentra-se: no fluxo de chegada de matrias-primas e; na manuteno das instalaes produtivas.

    6.3 Sequenciamento nos Processos Repetitivos em Massa

    Os processos repetitivos em massa so empregados na produo em grande escala de produtos altamente padronizados, porm identificveis individualmente. Exemplo: processos produtivos de automveis, eletrodomsticos, etc. O trabalho da programao da produo nos processos repetitivos em massa consiste em buscar um ritmo equilibrado entre os vrios postos de trabalho, principalmente nas linhas de montagem, conhecido como balanceamento de linha, de forma a atender economicamente uma taxa de demanda, expressa em termos de tempo de ciclo de trabalho. O balanceamento da linha busca definir conjuntos de atividades que sero executados por

    homens e mquinas de forma a garantir um tempo de processamento aproximadamente igual (tempo de ciclo) entre os postos de trabalho.

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    6.4 Sequenciamento nos Processos Repetitivos em Lote

    Os processos repetitivos em lotes caracterizam-se pela produo de um volume mdio de itens padronizados em lotes, onde cada lote segue uma srie de operaes que necessita ser programada medida que as operaes anteriores sejam concludas. A questo do sequenciamento em processos repetitivos em lotes pode ser analisada sob dois aspectos, conforme Figura 6.2:

    1) a escolha da ordem a ser processada dentre uma lista de ordens (deciso 1): estabelecimento de prioridades entre os diversos lotes de fabricao concorrentes

    por um mesmo grupo de recursos, no sentido de atender a determinados objetivos. 2) a escolha do recurso a ser usado dentre uma lista de recursos disponveis (deciso 2):

    na prtica, fica restrita situaes onde existem variaes significativas no desempenho dos equipamentos, seja nos tempos de processamento ou de setup.

    O grfico de Gantt um instrumento para a visualizao de um programa de produo, auxiliando na anlise de diferentes alternativas de sequenciamento deste programa. Consiste em listar as ordens programadas no eixo vertical e o tempo no eixo horizontal.

    Figura 6.2: Decises no sequenciamento de processos repetitivos em lotes. Fonte: Tubino, 2000.

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    6.4.1 Regras de Sequenciamento As regras de sequenciamento so heursticas usadas para selecionar, a partir de informaes sobre os lotes e/ou sobre o estado do sistema produtivo, qual dos lotes esperando na fila de um grupo de recursos ter prioridade de processamento, bem como, conforme visto na Figura 6.2, qual recurso deste grupo ser carregado com esta ordem. Geralmente, as informaes mais importantes esto relacionadas com o tempo de

    processamento (lead time) e com a data de entrega, que podem ser estabelecidos tendo por base as informaes dos produtos finais ou dos lotes individualmente.

    Solues otimizadas empregam a Pesquisa Operacional. As regras de sequenciamento podem ser classificadas segundo vrias ticas: Regras estticas e dinmicas; Regras locais versus regras globais; Regras de prioridades simples, combinao de regras de prioridades simples, regras com

    ndices ponderados e regras heursticas sofisticadas. No existem regras de sequenciamento que sejam eficientes em todas as situaes. Geralmente, a eficincia de um sequenciamento medida em termos de trs fatores: o lead time mdio, o atraso mdio e o estoque em processo mdio. Porm, nada substitui um bom PMP e a utilizao equilibrada dos recursos produtivos.

    Figura 6.3: Grfico de Gantt para os pedidos. Fonte: Tubino, 2000.

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    Exemplo 6.1: Cinco ordens de fabricao precisam ser estampadas na mquina A e, em seguida, usinadas na mquina B. Os tempos de processamento (incluindo os setups), as datas de entrega (em nmero de horas a partir da programao) e as prioridades atribudas a cada ordem so apresentados na Tabela 6.2. Elabore a sequncia das ordens de acordo com as regras de sequenciamento (PEPS, MTP, MDE e IPI). OBS.: Para aplicao da regra PEPS, admite-se que as ordens deram entrada em carteira no sentido da OF1 para a OF5.

    Fonte: Tubino, 2000.

    Tabela 6.2: Dados do exemplo 6.2

    Fonte: Tubino, 2000.

    Tabela 6.1: Regras de Sequenciamento

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    Algumas caractersticas importantes em relao s regras empregadas para a definio do sequenciamento de um programa de produo: Simplicidade: as regras devem ser simples e rpidas de entender e aplicar; Transparncia: a lgica por trs das regras deve estar clara, caso contrrio, o usurio no

    ver sentido em aplic-la; Interatividade: devem facilitar a comunicao entre os agentes do processo produtivo; Gerar prioridades palpveis: as regras aplicadas devem gerar prioridades de fcil

    interpretao; Facilitar o processo de avaliao: as regras de sequenciamento devem promover,

    simultaneamente programao, a avaliao de desempenho de utilizao dos recursos produtivos.

    6.4.2 Teoria das Restries Tm por base o princpio de gargalo. Gargalo um ponto do sistema produtivo (mquina, transporte, espao, homens, demanda, etc.) que limita o fluxo de itens no sistema. Pode-se identificar quatro tipos bsicos de relacionamento entre recursos gargalos e no gargalos, conforme Figuras abaixo.

    Regra 1: A taxa de utilizao de um recurso no gargalo no determinada por sua

    capacidade de produo, mas sim por alguma outra restrio do sistema. Regra 2: Utilizao e ativao de um recurso no so sinnimos. Regra 3: Uma hora perdida num recurso gargalo uma hora perdida em todo o sistema

    produtivo. Regra 4: Uma hora ganha num recurso no gargalo no representa nada. Regra 5: Os lotes de processamento devem ser variveis e no fixos. Regra 6: Os lotes de processamento e de transferncia no necessitam ser iguais. Regra 7: Os gargalos governam tanto o fluxo como os estoques do sistema. Regra 8: A capacidade do sistema e a programao das ordens devem ser consideradas

    simultaneamente, e no sequencialmente. Regra 9: Balanceie o fluxo e no a capacidade. Regra 10: A soma dos timos locais no igual ao timo global.

    6.5 Emisso e Liberao das Ordens A ltima atividade do PCP antes do incio da produo, propriamente dita, consiste na emisso e liberao das ordens de fabricao, montagem e compras, que permitiro aos diversos setores

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    operacionais da empresa executarem suas atividades de forma coordenada, no sentido de atender determinado PMP projetado para o perodo em questo. Uma ordem de fabricao, montagem ou compras deve conter as informaes necessrias

    para que os setores responsveis pela fabricao, montagem ou compras possam executar suas atividades.

    At serem emitidas e liberadas, as ordens so apenas planos que se pretendem cumprir. Uma vez formalizada a documentao e encaminhada aos seus executores, estar ordens entram na esfera operacional do processo produtivo. Aes so tomadas e recursos alocados para a sua efetivao, fazendo com que seja difcil

    e antieconmico mudanas nesta programao. conveniente que o PCP, antes de formalizar uma programao da produo, verifique se

    todos os recursos necessrios para o atendimento destas ordens estejam disponveis, evitando que ordens sejam emitidas e, por falta de recursos, no sejam atendidas.

    As ordens de compra so encaminhadas para o Departamento de Compras. As ordens de fabricao e montagem, antes de liberadas, necessitam serem verificadas quanto a disponibilidade de recursos humanos quanto a disponibilidade de recursos humanos, mquinas e materiais. A administrao e verificao da disponibilidade de recursos humanos e mquinas fica a

    cargo dos encarregados dos setores. A verificao da disponibilidade de matrias-primas, peas componentes e ferramentas

    funo que cabe ao PCP realizar, antes da liberao das ordens de fabricao e montagem. A verificao destes itens feita com auxlio dos registros de controle de estoques e

    ferramentas. Emitidas e liberadas as ordens, o sistema produtivo passar a etapa de execuo do

    programa, e o PCP iniciar suas atividades de acompanhamento e controle da produo.

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    CAPTULO 7 ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

    7.1 Introduo

    O objetivo do acompanhamento e controle da produo fornecer uma ligao entre o planejamento e a execuo das atividades operacionais, identificando os desvios, sua magnitude e fornecendo subsdios para que os responsveis pelas aes corretivas possam agir.

    Figura 7.1: Viso geral do PCP. Fonte: Tubino, 2000.

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    A questo da velocidade com que se deve obter o feedback das informaes est associada ao tipo de processo produtivo.

    Os replanejamentos devem ser evitados, sendo empregados como ltimo recurso pelo PCP, pois sempre vale a pena exercer esforos para fazer validar os programas preestabelecidos. Mudanas nos planos implicam em alteraes em todo o fluxo produtivo, com reflexo por

    toda a empresa. Um programa de produo deve ser realstico, as ordens emitidas devem ter grandes possibilidades de serem executadas, pois caso contrrio, os programas de produo ficaro desacreditados e o acompanhamento e controle da produo ter como funo ficar apagando incndios, o que desestimulante e improdutivo. Uma questo importante quanto a validade do programa de produo diz respeito exatido e a amplitude dos dados empregados para compor os planos produtivos.

    Atribuio de responsabilidade pelo cumprimento do programa de produo e pelo seu acompanhamento:

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    7.2 Funes do Acompanhamento e Controle da Produo O programa de produo emitido acompanhado e controlado pelo PCP atravs das seguintes funes: Coleta e registro de dados sobre o estgio das atividades programadas; Comparao entre o programado e o executado; Identificao dos desvios; Busca de aes corretivas; Emisso de novas diretrizes com base nas aes corretivas; Fornecimento de informaes produtivas aos demais setores da empresa (Finanas,

    Engenharia, Marketing, Recursos Humanos, etc.); Preparao de relatrios de anlise de desempenho do sistema produtivo.

    7.3 Controle sob a tica do TQC O TQC (Controle da Qualidade Total) define um processo como a reunio de seis fatores ou causas, conhecidos como os 6M (matrias-primas, mquinas, mo de obra, mtodos, medida, meio ambiente), no sentido de gerar uma sada ou um efeito (produto).

    Figura 7.2: Diagrama de Ishikawa. Fonte: Tubino, 2000.

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    O desempenho de um processo pode ser avaliado atravs de seus itens de controle, os quais podem ser definidos como ndices numricos relacionados com as quatro dimenses da qualidade (custo, qualidade, entrega e servios) analisadas em cima do efeito do processo ou produto. Exemplo: o lead time de um lote, seu custo produtivo, o atendimento do prazo de entrega,

    etc. Olhando para dentro do processo, ou seja, para suas causas, pode-se relacionar os itens de controle com os chamados itens de verificao das causas, que so tambm ndices numricos estabelecidos sobre as causas que influem em determinado item de controle. Exemplo: para o ndice de controle do custo produtivo de um lote, tem-se os ndices de

    verificao sobre: o custo da mo de obra; o custo de materiais; o custo de depreciao dos equipamentos; o custo de programao da produo, etc.

    Pode-se dizer que um problema ocorre em um processo quando um ndice de controle deste processo est fora do padro esperado.

    Estas causas devem ser atacadas e bloqueadas para evitar que problemas futuros desta natureza tornem a ocorrer. O PCP deve manter itens de controle relacionados ao desempenho do processo produtivo quanto qualidade, custo, entrega e servios do programa de produo emitido. Sempre que ocorrer um problema, ou seja, um item de controle fora do padro, como, por exemplo, atraso no prazo de entrega de um lote, este poder ser identificado e solucionado atravs dos seus itens de verificao sobre o processo, como, por exemplo, prazo de entrega da matria-prima ou tempo de setup da mquina, isolando assim suas causas fundamentais.

    7.4 O Ciclo PDCA para Controle de Processos O ciclo PDCA para controle de processos o mtodo de gerenciamento da qualidade proposto pelo TQC.

    A proposta do TQC de que cada pessoa na empresa, dentro da sua atribuio funcional, empregue o ciclo PDCA para gerenciar suas funes, garantindo o atendimento dos padres.

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    O PCP, como co-responsvel pela eficincia no atendimento do programa de produo, deve atuar e apoiar os participantes da cadeia produtiva no gerenciamento do ciclo PDCA.

    Cada vez que um problema identificado e solucionado, o sistema produtivo passa para um patamar superior de qualidade. Os problemas so vistos como oportunidades para melhorar o processo.

    O ciclo PDCA pode tambm ser usado para induzir melhoramentos, ou seja, melhorar as diretrizes de controle. Neste caso, na etapa inicial do ciclo planeja-se uma meta a ser alcanada e um plano de

    ao para se atingir esta meta. Executa-se a ao segundo a nova diretriz e verifica-se se foi efetiva no atendimento da

    meta. Em caso afirmativo, padroniza-se esta nova sistemtica de ao. Em caso de no-atendimento da meta, volta-se etapa inicial e planeja-se novo

    mtodo.

    7.5 Medidas de Desempenho do Processo O desempenho de um processo deve ser avaliado atravs de seus itens de controle que, por sua vez, devem estar relacionados com as quatro dimenses que a qualidade assume sobre o efeito deste processo. No acompanhamento e controle da produo, o PCP incorpora a funo de verificar como est o desempenho ou a qualidade do atendimento do programa de produo projetado para o perodo, sendo este ento o processo a ser acompanhado e avaliado. Os itens de controle ou as medidas de desempenho devem estar relacionados com o custo, qualidade, entrega e servios do programa de produo em andamento.

    Figura 7.3: Ciclo PDCA do TQC. Fonte: Tubino, 2000.

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    Uma forma de organizar seus itens de controle sobre o programa de produo consiste em elaborar uma tabela de verificao a partir de seis questes a serem respondidas, conhecidas com os 5W1H (What, When, Where, Why, Who, How), propostas pelo TQC.

    Algumas consideraes importantes quanto definio de medidas de desempenho devem ser colocadas, entre elas pode-se citar: Dados visuais e fsicos so mais fceis de interpretar do que dados financeiros,

    principalmente quanto ao desempenho do programa de produo; Medidas de desempenho agregadas so mais fceis de se obter e usar do que dados

    individualizados, como por exemplo, indicadores sobre famlias de produtos ao invs de itens isolados;

    mais importante obter valores oportunos do que exatos, ou seja, dados exatos podem demorar muito para serem obtidos enquanto aes corretivas podem ser tomadas com informaes aproximadas.

    Fonte: Tubino, 2000.

    Tabela 7.1: Itens de Controle

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    CAPTULO 8 SISTEMA KANBAN

    8.1 Introduo

    Figura 8.1: Empurrar e puxar a produo. Fonte: Tubino, 2000.

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    8.2 Tipos de Cartes Kanban O sistema Kanban funciona baseado no uso de sinalizaes para ativar a produo e movimentao dos itens pela fbrica. Estas sinalizaes so convencionalmente feitas com base nos cartes Kanban e nos

    painis Porta-Kanbans. Os cartes Kanban convencionais so confeccionados de material durvel para suportar o

    manuseio decorrente do giro constante entre os estoques do cliente e do fornecedor do item.

    Cada empresa, ao implantar seu sistema Kanban, confecciona seus prprios cartes de acordo com suas necessidades de informaes.

    8.2.1 Carto Kanban de Produo Tambm chamado de Kanban de processo, empregado para autorizar a fabricao ou montagem de determinado lote de itens, tendo sua rea de atuao restrita ao centro de trabalho que executa a atividade produtiva nos itens.

    Figura 8.2: Viso geral das atividades do PCP com o sistema Kanban. Fonte: Tubino, 2000.

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    8.2.2 Carto Kanban de Requisio Interna Tambm chamado de carto Kanban de transporte, retirada ou movimentao, ou simplesmente carto Kanban de requisio, funciona como uma requisio de materiais, autorizando o fluxo de itens entre o centro de trabalho produtor e o centro consumidor de itens.

    8.2.3 Carto Kanban de Fornecedor Executa as funes de uma ordem de compra convencional, ou seja, autoriza o fornecedor externo da empresa a fazer uma entrega de um lote de itens, especificado no carto, diretamente a seu usurio interno, desde que o mesmo tenha consumido o lote de itens correspondente ao carto.

    Figura 8.4: Carto Kanban de Requisio. Fonte: Tubino, 2000.

    Figura 8.3: Carto Kanban de Produo. Fonte: Tubino, 2000.

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    8.2.4 Painel Porta-Kanban O sistema Kanban tradicional emprega painis ou quadros de sinalizao, chamados de painis Porta-Kanban, junto aos pontos de armazenagem espalhados pela produo, com a finalidade de sinalizar o fluxo de movimentao e consumo dos itens com base na fixao dos cartes Kanban nestes quadros.

    8.3 Funcionamento do Sistema Kanban Regra 1: O processo subsequente (cliente) deve retirar no processo precedente

    (fornecedor) os itens de sua necessidade apenas nas quantidades e no tempo necessrio. Regra 2: O processo precedente (fornecedor) deve produzir seus itens apenas nas

    quantidades requisitadas pelo processo subsequente (cliente). Regra 3: Produtos com defeito no devem ser liberados para os clientes. Regra 4: O nmero de Kanbans no sistema deve ser minimizado. Regra 5: O sistema Kanban deve adaptar-se a pequenas flutuaes na demanda.

    Figura 8.6: Painel Porta-Kanban. Fonte: Tubino, 2000.

    Figura 8.5: Carto Kanban de Fornecedor. Fonte: Tubino, 2000.

  • Notas de Aula de Planejamento e Controle da Produo I 67

    UnilesteMG Prof.: Kvia Gomes

    8.3.1 Sistema Kanban com Dois Cartes

    8.3.2 Sistema Kanban com Um Carto

  • Notas de Aula de Planejamento e Controle da Produo I 68

    UnilesteMG Prof.: Kvia Gomes

    8.3.3 Sistema Kanban com Fornecedores

    8.3.4 Clculo do Nmero de Cartes Kanban A determinao do nmero de cartes Kanban para os itens que circularo entre os supermercados distribudos pelo sistema produtivo pode ser encarada sob dois aspectos:

    1) o tamanho do lote do item para cada contendor e carto; 2) o nmero total de contenedores e cartes por item, definindo o nvel total de estoques do

    item no sistema. Na prtica, apesar de a busca pelo lote unitrio ser contnua, normalmente define-se o tamanho do lote em funo de dois fatores:

    1) o nmero de setup que dispe a fazer por dia: quanto maior for o tempo de setup, maior o tamanho do lote para diluir seus custos

    e menor sua frequncia de produo diria; 2) o tamanho do contenedor onde sero colocados os itens:

    Deve-se procurar reduzir os tipos de contenedores. Estabelecido para cada item o tamanho do lote por contenedor, pode-se projetar o nmero total de lotes no sistema. A determinao do nmero de cartes Kanban funo do tempo gasto para a produo e movimentao dos lotes no sistema produtivo, bem como, da segurana projetada.

  • Notas de Aula de Planejamento e Controle da Produo I 69

    UnilesteMG Prof.: Kvia Gomes

    8.3.5 Funes Executadas pelo Sistema Kanban O sistema Kanban um sistema de controle do fluxo de informaes e produo de processos repetitivos em lotes, garantindo uma produo puxada em um ambiente JIT. O sistema Kanban atua dentro do PCP no nvel operacional de curto prazo, ou seja, executa as atividades de programao, acompanhamento e controle da produo, de forma simples e direta: As funes de administrao dos estoques esto contidas dentro do prprio sistema de

    funcionamento do Kanban. O sequenciamento do programa de produo segue as regras de prioridades estabelecidas

    nos painis porta-Kanban. A emisso das ordens pelo PCP se d em um nico momento, quando da confeco dos

    cartes Kanban. A liberao das ordens dos postos de trabalho se d a nvel de cho de fbrica, sem

    interferncia do pessoal do PCP. O sistema Kanban permite o acompanhamento e controle visual e automtico do

    programa de produo. Por ser operacionalizado pelos prprios operrios, o sistema Kanban estimula a iniciativa e

    o sentido de propriedade nos mesmos. Facilita os trabalhos dos grupos de melhorias na identificao e eliminao de problemas. Permite a identificao imediata de problemas que inibam o incremento da produtividade,

    pela reduo planejada do nmero de cartes Kanban em circulao no sistema. Ao estimular o uso de pequenos lotes, reduz a necessidade de equipamentos de

    movimentao e acusa imediatamente problemas de qualidade nos itens. Implementa efetivamente os conceitos de organizao, simplicidade, padronizao e

    limpeza nos estoques do sistema produtivo. Dispensa a necessidade de inventrios peridicos nos estoques. Estimula o emprego do conceito de operador polivalente. Por meio dos cartes Sistema Kanban, fornece informaes precisas e simples aos

    operadores para execuo de suas atividades, facilitando o cumprimento dos padres de trabalho.

    8.3.5.1 Pr-Requisitos para o Funcionamento do Sistema Kanban So as prprias ferramentas que compem a filosofia JIT/TQC e que determinam quo eficiente o sistema produtivo , quais sejam: estabilidade de projeto de produtos; estabilidade no PMP; ndices de qualidade altos; fluxos produtivos bem definidos; lotes pequenos, viveis com a implantao do setup rpido; operrios treinados e motivados com os objetivos do melhoramento contnuo; equipamentos em perfeito estado de conservao.

  • Notas de Aula de Planejamento e Controle da Produo I 70

    UnilesteMG Prof.: Kvia Gomes

    REFENCIAS BIBLOGRFICAS TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produo. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000. 220 p. TUBINO, Dalvio Ferrari. Planejamento e Controle da Produo: Teoria e Prtica. So Paulo: Atlas, 2007. 190 p.