Apostila 02 rh 02

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    05-Jun-2015

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  • Sugestes, crticas, envio de questes para resoluo em sala, envie email para alexorcayreis@yahoo.com.br. Bons estudos e sucesso!!!

    GESTO DE RECURSOS HUMANOS. 1 PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS: A) PLANEJAMENTO DE RH

    Misso - Todas as organizaes tm uma misso a cumprir. A misso representa a razo de existncia de uma organizao. Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a organizao foi criada e para que ela deve servir. A misso funciona como o propsito orientador para as atividades da organizao e para aglutinar os esforos de seus membros. Serve para clarificar e comunicar os objetivos da organizao, seus valores bsicos e a estratgia organizacional. a misso que define a estratgia organizacional e indica o caminho a ser seguido pela organizao.

    Valores crenas e atitudes que ajudam a determinar o comportamento individual (Dessler 12 valores: poder, elitismo, recompensas, eficcia, eficincia, economia, imparcialidade, esprito de equipe, lei e ordem, defesa, competitividade, oportunismo). Os valores organizacionais decorrem de pressuposies bsicas (cinco tipos: relacionamento da organizao com o seu ambiente; natureza da realidade, confiana, tempo e espao; natureza humana; natureza da atividade humana; e natureza dos relacionamentos humanos) que funcionam como o ncleo da cultura organizacional. A cultura organizacional importante na definio dos valores que orientam a organizao e seus membros.

    Viso imagem que a organizao tem a respeito de si mesma e do seu futuro. Em geral, a viso est mais voltada para aquilo que a organizao pretende ser do que como realmente ela . A misso e a viso proporcionam os elementos bsicos para a definio dos objetivos globais e a formulao da estratgia organizacional. A estratgia organizacional funciona como o meio para realizar a misso e alcanar os objetivos organizacionais decorrentes da viso da empresa.

    Objetivo - um resultado desejado que se pretende alcanar dentro de um determinado perodo. Devem atender simultaneamente a seis critrios: ser focalizado em um resultado a atingir; ser consistente; ser especfico; ser mensurvel; ser relacionado com um determinado perodo; e ser alcanvel.

    Estratgia Organizacional - refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relao ao ambiente que a circunda. Envolve os seguintes aspectos fundamentais: definida pelo nvel institucional da organizao; projetada a longo prazo; envolve a empresa em sua totalidade; um mecanismo de aprendizagem organizacional. Parte dos objetivos estratgicos da misso e da viso que se pretende realizar balizado por dois tipos de anlise: a anlise ambiental (oportunidades e ameaas) e organizacional (pontos fortes e fracos habilidades e capacidades).

    O planejamento estratgico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratgico da organizao. Assim, o Planejamento Estratgico de RH refere-se maneira como a funo de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionrios.

    Existem diversos modelos de planejamento de RH. Veremos alguns deles de acordo com uma classificao feita por Chiavenato (2004, p. 79-85):

    Modelo baseado na procura estimada do produto ou servio - Este modelo se baseia na idia de que a necessidade de pessoal uma varivel que depende da procura por um produto ou servio. Essa relao influenciada por vrios fatores: tecnologia, produtividade,

    disponibilidade interna e externa de recursos financeiros, etc. O presente modelo muito limitado, pois se reduz aspectos quantitativos, desconsiderando aspectos importantssimos, como: greves, estratgias do concorrentes, fatos imprevistos.

    Modelo baseado em segmentos de cargos - Modelo restrito a nvel operacional, utilizado por empresas de grande porte e que consiste em: escolher um fator estratgico cuja variao afeta proporcionalmente a necessidade de pessoal, em seguida estabelecer o nvel histrico e futuro para cada fator. Depois determinar os nveis histricos da fora de trabalho para cada unidade, e finalmente projetar os nveis futuros de fora de trabalho para cada unidade. Este modelo possui as mesmas limitaes do modelo anterior.

    Modelo de substituio de postos-chaves - Neste modelo feito um mapeamento das possveis substituies para o planejamento de funcionrios. O sistema elaborado a partir de um organograma com informaes gerenciais, onde em cada retngulo ser apresentado o nome de um funcionrio com informaes para que a deciso possa ser tomada. Os funcionrios podero ser classificados, como: funcionrios preparados para promoo, funcionrios que precisa de uma maior experincia no cargo que ocupa e funcionrio com substituto j preparado. No organograma em cada retngulo ser apresentado o nome e a idade do funcionrio na parte superior e na parte inferior ser apresentado o nome, idade, e informaes necessrias dos possveis substitutos (figura 3 Anexo). Essa modelo tambm pode funcionar como plano de carreira.

    Modelo baseado no fluxo de pessoal - Neste modelo feito um mapeamento do fluxo de pessoas que entram e saem da empresa, atravs de uma anlise de entradas, sadas, promoes e transferncias internas. Este modelo indicado para empresas que no tem planos de extenso, pois de natureza quantitativa e contbil. Um dos objetivos do presente modelo antecipar os efeitos de promoes, as dificuldades de recrutamento e aumento da rotatividade.

    Modelo de planejamento integrado - O modelo de planejamento integrado um modelo mais abrangente e amplo. Este tipo de planejamento leva em conta quatro fatores: volume de produo planejado pela organizao, mudanas tecnolgicas dentro da organizao que podem alterar a produtividade das pessoas, condies de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela e planejamento de carreiras dentro da organizao. Permite um diagnostico razovel para tomada de decises.

    Existem alguns fatores que causam grandes alteraes no planejamento de RH. So elas dentre outras: o absentesmo, a rotatividade de pessoal (turnover) e as mudanas da fora de trabalho. O absentesmo a freqncia e/ou a durao do tempo perdido quando os empregados no vm ao trabalho (CHIAVENATO, 2004, p. 86). E ainda, Absentesmo so faltas justificadas ou injustificadas e tambm atrasos na chegada e sadas antes do trmino do horrio de trabalho. As causas do absentesmo foram estudadas intensamente e chegou-se a concluso que ele afetado pela capacidade profissional das pessoas e pela motivao para o emprego, alm dos fatores internos e externos ao trabalho. Muitas empresas tm investido fortemente em incentivos a presena e desestmulos a ausncias ao trabalho.

    A rotatividade de pessoal, tambm conhecida como turnover, resultante da entrada de novos funcionrios e da sada de outros. Geralmente para que cada empregado que se desliga da empresa outro admitido. O desligamento pode ser por iniciativa do funcionrio (colaborador), por iniciativa da organizao ou por fora legal (involuntrio). No primeiro caso o desligamento pode ocorrer por insatisfao do funcionrio com a organizao ou pode ocorrer pela visualizao de oportunidades mais atrativas em outras empresas. Algumas organizaes esto

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    implementando incentivos para que os funcionrios se demitam como o caso do Plano de Demisso Espontnea (PDE). No segundo caso a empresa decide desligar o funcionrio. Vrios motivos podem contribuir para isso: necessidade de reduo da fora de trabalho, substituio por outro mais adequado as suas necessidades, etc. O terceiro caso (legal/involuntrio) ocorre nos casos de aposentadoria, morte ou acidente de trabalho, com perda parcial ou integral da capacidade produtiva.

    O que deve investigar uma entrevista de desligamento? (deve ser realizada por um profissional de Gesto de Pessoas)

    - motivo que levou ao desligamento - opinio sobre a empresa, chefe imediato e colegas; - opinio a respeito do cargo, horrio de trabalho e

    condies de trabalho; - opinio sobre salrios, benefcios e oportunidades de

    carreira na empresa; - opinio sobre oportunidades existentes no mercado

    de trabalho.

    As mudanas na fora de trabalho tambm so um fator de interferncia no planejamento de RH. As mudanas que ocorrem nas organizaes afetam diretamente as pessoas que nelas trabalham. O impacto de novas tecnologias, as aceleradas mudanas que ocorrem no mundo so fatores condicionantes para as mudanas na fora de trabalho. A principal conseqncia dessas mudanas a falta de pessoas habilitadas para desenvolver estas novas funes que esto surgindo. Esse quadro exige do RH grandes recursos para agregar, aplicar, recompensar, desenvolver e manter pessoas.

    B) PESQUISA DE MERCADO DE MO-DE-OBRA

    O mercado de trabalho (MT) se refere s oportunidades de emprego e vagas existentes nas empresas, enquanto que o mercado de RH (MRH) se refere ao conjunto de candidatos a emprego, ou seja, o contingente de pessoas que esto dispostas a trabalhar, ou que esto trabalhando mas dispostas a buscar um outro emprego.

    O MRH pode se apresentar em situaes de oferta (abundncia de candidatos) ou de procura (escassez de candidatos). Alm disso, o MRH pode estar, total ou parcialmente, contido no MT.

    De acordo com o comportamento do mercado de trabalho, as empresas precisam ajustar suas prticas de Gesto de Pessoas. Assim, segundo Chiavenato, quando o mercado de trabalho estiver em oferta, o nmero de vagas for superior ao nmero de candidatos a emprego, as empresas devero:

    1. investir em recrutamento para atrair candidatos;

    2. utilizar critrios de seleo mais flexveis e menos rigorosos;

    3. investir em treinamento para compensar eventuais deficincias dos candidatos;

    4. melhorar os nveis de remunerao para atrair mais candidatos;

    5. dar maior nfase no recrutamento interno.

    Da mesma forma, quando o mercado de trabalho estiver em demanda, o nmero de vagas for muito inferior ao nmero de candidatos, ocorrer o processo inverso, em relao as prticas de Gesto de Pessoas.

    C) RECRUTAMENTO E SELEO.

    Chiavenato (2004: 112 -124) define recrutamento e seleo:

    Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos

    dentro da organizao. basicamente um sistema de informao, atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficientes para abastecer adequadamente o processo de seleo. O recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organizao. Consiste na pesquisa e interveno sobre as fontes capazes de fornecer a organizao um nmero suficiente de pessoas necessrias a consecuo dos seus objetivos. uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais sero selecionados os futuros participantes da organizao.

    Antes de qualquer processo seletivo faz-se necessrio o levantamento do perfil adequado do candidato que dever preencher a vaga. O cargo engloba o conjunto de atividades a serem desenvolvidas pelo empregado na empresa. Cada cargo apresenta atividades especficas das quais necessrio apresentar habilidades, conhecimentos e aptides que permitam ao sujeito a realiz-las com maior eficcia. A partir destas informaes, a unidade responsvel inicia o processo de recrutamento que pode ser classificado como recrutamento externo ou interno.

    O recrutamento Interno a busca pelo profissional que se concentra na prpria empresa, atravs de remanejamento de colaboradores que podem ser transferidos, promovidos ou ainda transferidos com promoo. Os tipos mais comuns de fontes internas so: Notificao das vagas a serem preenchidas; notcias de vagas em aberto chegam aos colaboradores atravs de cartazes; mensagens na Intranet, entre outros; indicao feita pelos empregados da empresa, ex-funcionrios e candidatos que participaram de PROCESSOS. Este tipo de recrutamento uma excelente opo para a empresa, pois em geral demanda menor custo e menor tempo na escolha do candidato, isso dentre outras vantagens como: Valorizao de colaboradores, desempenho e potencial j conhecidos, aproveitamento de investimentos feitos em treinamento de pessoal. O recrutamento interno, porm, apresenta as seguintes desvantagens: Desmotivao dos colaboradores no aprovados no processo interno; excesso de competitividade entre os colaboradores; no adaptao do profissional promovido.

    O recrutamento Externo j trata da busca do profissional fora da empresa, no mercado de trabalho. As fontes de recrutamento externo so; recrutamento em universidades, agncias de emprego, mdia, concorrncia, clientes, Headhunters (caadores de talentos) ou agncias de recrutamento. Este tipo de recrutamento traz as seguintes vantagens para a empresa: traz novas idias para a organizao, renova e enriquece os recursos humanos da organizao. Em contrapartida, apresenta as seguintes desvantagens: as competncias e caractersticas de personalidade dos candidatos so desconhecidas, o processo mais longo e caro e requer maior investimento no processo de adaptao do novo colaborador.

    Quais as tcnicas de recrutamento de pessoal?

    Considerando que o processo de recrutamento tem como premissa principal comunicar ao mercado de trabalho as vagas disponveis, vrias tcnicas podem ser utilizadas pelas empresas.

    A seguir acompanhe quais so as tcnicas mais utilizadas no cotidiano organizacional, utilizando-se como referncia Chiavenato (1999) e Gil (2001).

    a) Anncios em jornais e revistas especializadas anncios em jornais costumam ser uma boa opo para o recrutamento, principalmente para cargos tcnicos, operacionais e administrativos. No nvel gerencial, quanto mais

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    importante o cargo, recomenda-se a publicao em revistas especializadas ou a utilizao de outras tcnicas.

    b) Agncias de recrutamento envolvem instituies privadas, pblicas e sem fins lucrativos. Como entidade governamental o SINE (Sistema Nacional de Emprego) tem atuado na divulgao de vagas para pessoas fsicas ou pessoas jurdicas, mais voltadas para cargos operacionais e administrativos.

    c) Contatos com escolas, universidades normalmente as instituies que formam os melhores profissionais do mercado so procuradas pela empresa para a abertura de vagas de estgio e posteriormente para a contratao dos egressos. As empresas promovem palestras e estimulam visitas, com o objetivo de atrair os candidatos em potencial.

    d) Cartazes ou anncios em locais visveis uma tcnica de recrutamento de baixo custo e normalmente eficaz.

    e) Indicao de candidatos por funcionrios uma tcnica de recrutamento de baixo custo, alto rendimento e efeito relativamente rpido. A indicao ter que gerar responsabilidade e compromisso do indicado e do indicador.

    f) Consulta aos arquivos de candidatos da empresa as empresas que adotam a prtica de recebimento contnuo de currculos podem estruturar um banco de dados contendo as informaes mais importantes dos candidatos.

    g) Headhunters tambm chamados de caadores de cabeas, prestam servios de alto nvel e atuam, principalmente, no recrutamento de executivos. So empresas de consultorias ou mesmo agncias.

    h) Consultoria de outplacement - replacement tambm denominadas de agncias de emprego, atuam na recolocao de profissionais no mercado. O papel da consultoria ou agncia buscar a recolocao do profissional que est sendo demitido no mercado de trabalho, cujo nus de responsabilidade da empresa que est dispensando.

    i) Internet h um nmero crescente de endereos eletrnicos que recebem currculos de candidatos a empregos. Nos bancos desses sites possvel encontrar virtualmente candidatos dos mais variados perfis, no entanto a eficcia deste sistema ainda um pouco precrio.

    Quais so as etapas do processo de recrutamento de pessoal?

    O fluxo do processo de recrutamento poder seguir as etapas a seguir:

    1. emisso da requisio de pessoal com o respectivo perfil, por uma rea da empresa;

    2. aprovao do chefe imediato e diretoria;

    3. anlise da rea de Gesto de Pessoas;

    4. definio da modalidade de recrutamento (interno x externo);

    5. escolha e aplicao da tcnica mais adequada.

    No caso da organizao no encontrar pessoas que preencham os requisitos, pode realizar um recrutamento externo, exigindo apenas requisitos no especficos e, aps a seleo, oferecer um treinamento de integrao, para que os selecionados possam adquirir os conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para um bom desempenho no cargo.

    Em termos, a seleo busca entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando a manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao.

    Existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o cargo a ser preenchido ou as competncias a serem preenchidas. Assim, de um lado

    baseia-se em dados e informaes sobre o cargo a ser preenchido ou, de outro lado, em funo das competncias desejadas pela organizao.

    Seleo como um processo de comparao: um processo de comparao entre duas variveis os requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil das caractersticas dos candidatos a ocup-lo.

    - especificaes do Cargo (o que o cargo requer?): so as caractersticas que o cargo exige do profissional em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes (competncias) para o bom desempenho das funes;

    - caractersticas dos candidatos ( o que o candidato oferece?): o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (competncias) que cada candidato para o bom desempenho das funes.

    Seleo como processo de escolha: responsabilidade de linha e funo de staff.

    Tcnicas de seleo: Obtidas as informaes a respeito do cargo ou das competncias desejadas, o prximo passo a obteno de informaes a respeito dos candidatos.

    As tcnicas de seleo so agrupadas em cinco categorias:

    1 Entrevista (dirigida/roteiro preestabelecido ou livre/sem roteiro definido);

    2 Provas de conhecimento ou de Capacidade (Gerais/Cultura Geral - Lnguas ou Especficas/Conhecimentos Tcnicos/Cultura profissional);

    3 Testes Psicolgicos (Aptides Gerais ou especficas);

    4 Teste de Personalidade (Expressivos, Projetivos ou Inventrios Motivao/Interesses); e

    5 Tcnicas de Simulao (Psicodrama e Dramatizao)

    A seleo tal qual acontece com a ARH uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. O rgo de Rh presta assessoria aplicando provas e testes para avaliar as caractersticas dos candidatos, enquanto o gerente de linha toma as decises a respeito deles. O rgo de seleo no pode impor ao rgo requisitante a aceitao dos candidatos aprovados no processo de comparao.

    2 - PROCESSOS DE APLICAO DE PESSOAS: A) DESENHO ORGANIZACIONAL E DESENHO DE

    CARGOS

    Cargo composio de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa (ocupante) que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posio formal do organograma da empresa. Sob um outro prisma, um cargo constitui uma unidade da organizao e consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais cargos.

    Desenho de Cargos envolve o contedo do cargo, as qualificaes do ocupante e as recompensas para cada cargo no sentido de atender s necessidades dos empregados e da organizao.

    Enriquecimento de Cargos (Vertical e Lateral) significa a reorganizao e ampliao do cargo para proporcionar adequao ao ocupante no sentido de aumentar a satisfao intrnseca, por meio do acrscimo de variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade com as tarefas e retroao. O enriquecimento vertical adiciona tarefas mais complexas ou atribuies administrativas do cargo, como planejamento, organizao e controle, ao mesmo tempo em que transfere para outro cargo de nvel mais baixo as tarefas mais simples. O enriquecimento lateral adiciona tarefas variadas, com a mesma complexidade

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    das tarefas atuais, ao mesmo tempo em que transfere para outros cargos de mesmo nvel algumas das tarefas atuais.

    B) ANLISE E DESCRIO DE CARGOS

    Descrio de Cargos uma definio escrita do que o ocupante do cargo faz, como faz e em que condies o cargo desempenhado. Essa definio utilizada para definir as especificaes do cargo, a qual relaciona os conhecimentos, habilidades e capacidades necessrias ao desempenho satisfatrio do cargo. O formato comum de uma descrio de cargo inclui o ttulo do cargo, o sumrio das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Muitas vezes, inclui tambm as relaes de comunicao do cargo com os outros cargos.

    Anlise de Cargos significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenh-lo adequadamente. A anlise feita a partir da descrio do cargo. Para que a anlise do cargo tenha uma base concreta de comparao ela precisa fundamentar-se em fatores de especificaes: requisitos mentais, requisitos fsicos, responsabilidades por e condies de trabalho.

    Os objetivos da anlise e descrio de cargos so os seguintes:

    1 subsdios ao recrutamento.

    2 subsdios seleo de pessoas.

    3 material para treinamento.

    4 base para avaliao e classificao de cargos.

    5 - avaliao do desempenho.

    6 base para programas de higiene e segurana.

    7 guia para o gerente. C) ORIENTAO DAS PESSOAS (INTEGRAO OU

    INDUO)

    Como realizar a integrao do pessoal contratado?

    A adaptao e integrao de um indivduo recm-chegado a organizao um processo social complexo (Pontes, 2001), pois este profissional no decorrer de sua vida j adquiriu:

    personalidade prpria, composta de um conjunto de valores a respeito do certo e do errado, ou seja, um conjunto de caractersticas pessoais;

    experincia profissional em outras empresas, ou expectativas face ao conhecimento de prticas adotadas em empresas do mercado;

    expectativas, sonhos e desejos que espera satisfazer a medida em que ingressar na empresa.

    Assim, complexo o processo de adaptao e nem sempre os profissionais se do conta disso. Um novo colaborador geralmente aceita os padres de conduta de seus colegas de trabalho, pois com eles que ele passa a maior parte do tempo e tambm porque quer ser aceito pelo grupo.

    Quais so as etapas do processo de integrao?

    O processo de integrao normalmente composto por duas partes: a ambientao e a integrao de fato.

    a) o Programa de Ambientao

    A ambientao dos novos colaboradores um programa menor, geralmente de algumas horas, conduzido pela rea de Gesto de Pessoas. Este programa de ambientao deve apresentar ao novo colaborador os aspectos importantes da organizao, entre outros (Pontes, 2001):

    1. histrico da empresa;

    2. misso, viso e principais objetivos estratgicos da empresa;

    3. produtos e servios que a empresa comercializa;

    4. processo de produo;

    5. princpios e valores que fundamentam a cultura da empresa;

    6. principais polticas e procedimentos administrativos, inclusive normas de conduta;

    7. comportamento e performance esperada do colaborador;

    8. sistema de remunerao, benefcios, perspectivas de carreira e poltica salarial.

    O processo de ambientao tem incio ou concludo, com uma visita as instalaes da empresa, com a devida apresentao do candidato recm-contratado aos atuais colaboradores e rea gerencial.

    b) o Programa de Integrao

    J o programa de integrao bem mais amplo e extenso que o programa de ambientao. Normalmente este programa conduzido pela rea de Gesto de Pessoas em conjunto com a chefia imediata do novo colaborador. O programa deve conter estratgias para facilitar a integrao do novo colaborador a equipe, o entendimento e a assimilao da cultura da empresa, o conhecimento mais detalhado das normas e procedimentos, a integrao com as demais reas e profissionais da empresa que ir interagir.

    Trata-se de um trabalho, muito mais de orientao e acompanhamento do novo colaborador, cujos objetivos tambm esto voltados diminuio da ansiedade e preocupaes naturais quando algum admitido em novo emprego.

    D) AVALIAO DE MRITO OU DO DESEMPENHO

    A Avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa, em funo das atividades que ela desempenha, das metas e dos resultados a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento.

    Existem seis questes fundamentais na avaliao do desempenho:

    1 Por que avaliar o desempenho? (toda pessoa precisa receber retroao a respeito do seu desempenho, para saber como est executando o seu trabalho. A organizao precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma idia de suas potencialidades. Razes: proporciona um julgamento sistemtico para fundamentar aumentos, promoes, transferncias, demisses. Comunicar aos funcionrios como eles esto indo no trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudana no comportamento, nas atitudes, nas habilidades.);

    2 Qual o desempenho que deve ser avaliado?

    3 Como avaliar o desempenho A avaliao de desempenho pode ser definida como a

    identificao e mensurao das aes que os colaboradores de uma organizao realizaram durante determinado perodo.A avaliao de desempenho tem como objetivo diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionrios, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como melhor desempenho. Alm disso, fornece Administrao de recursos humanos informaes para tomadas de decises acerca de salrios, bonificaes, promoes, demisses, treinamento e planejamento de carreira, proporcionando o crescimento e o desenvolvimento da pessoa avaliada.

    Atravs da avaliao de desempenho mais fcil fornecer feedback s pessoas da organizao, baseado em informaes slidas e tangveis, e auxili-las no caminho para o autodesenvolvimento. Outro benefcio a possibilidade de

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    descoberta de talentos resultante da identificao das qualidades de cada pessoa da organizao.

    Porque avaliar o desempenho das pessoas? Toda organizao necessita ser avaliada atravs de um

    sistema para poder, atravs de um processo de retroalimentao, rever suas estratgias e mtodos de trabalho, minimizando os efeitos da tendncia entropia e melhorando suas prticas. Assim ela se recicla, oxigena-se e torna-se capaz de sobreviver em ambientes turbulentos e mutveis.

    Gesto de desempenho Um conceito mais amplo que o de avaliao de

    desempenho o de gesto do desempenho, que apresenta-se atualmente como o modelo mais completo para o acompanhamento do desempenho dos colaboradores, por abranger o planejamento, acompanhamento e avaliao do desempenho, com o intuito de melhorar do trabalho, objetivando estimular o alcance de metas organizacionais e a promoo do desenvolvimento dos recursos humanos. O planejamento, a partir da misso, viso, anlise do ambiente externo e interno da empresa, identifica as metas a serem alcanadas. Em seguida vem o acompanhamento das aes, para verificar se as mesmas esto de acordo com as metas estabelecidas, identificar as discrepncias entre as aes realizadas e esperadas e ento desenhar as aes de desenvolvimento e capacitao

    Mtodos de avaliao de desempenho Existem vrios sistemas, ou mtodos, de avaliao de

    desempenho. Os mtodos mais tradicionais de avaliao de desempenho so:

    A. Escalas grficas de classificao: o mtodo mais utilizado nas empresas. Avalia o desempenho por meio de indicadores definidos, graduados atravs da descrio de desempenho numa variao de ruim a excepcional. Para cada graduao pode haver exemplos de comportamentos esperados para facilitar a observao da existncia ou no do indicador. Permite a elaborao de grficos que facilitaro a avaliao e acompanhamento do desempenho histrico do avaliado.

    B. Escolha e distribuio forada: consiste na avaliao dos indivduos atravs de frases descritivas de determinado tipo de desempenho em relao s tarefas que lhe foram atribudas, entre as quais o avaliador forado a escolher a mais adequada para descrever os comportamentos do avaliado. Este mtodo busca minimizar a subjetividade do processo de avaliao de desempenho.

    C. Pesquisa de campo: baseado na realizao de reunies entre um especialista em avaliao de desempenho da rea de Recursos Humanos com cada lder, para avaliao do desempenho de cada um dos subordinados, levantando-se os motivos de tal desempenho por meio de anlise de fatos e situaes. Este mtodo permite um diagnstico padronizado do desempenho, minimizando a subjetividade da avaliao. Ainda possibilita o planejamento, conjuntamente com o lder, do desenvolvimento profissional de cada um.

    D. Incidentes crticos: enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos (sucesso), que devem ser realados e estimulados, ou altamente negativos (fracasso), que devem ser corrigidos atravs de orientao constante. O mtodo no se preocupa em avaliar as situaes normais. No entanto, para haver sucesso na utilizao desse mtodo, necessrio o registro constante dos fatos para que estes no passem despercebidos.

    E. Comparao de pares: tambm conhecida como comparao binria, faz uma comparao entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso. um processo muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difcil de ser realizado quanto maior for o nmero de pessoas avaliadas.

    F. Auto-avaliao: a avaliao feita pelo prprio avaliado com relao a sua performance. O ideal que esse

    sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte vis e falta de sinceridade que podem ocorrer.

    G. Relatrio de performance: tambm chamada de avaliao por escrito ou avaliao da experincia, trata-se de uma descrio mais livre acerca das caractersticas do avaliado, seus pontos fortes, fracos, potencialidades e dimenses de comportamento, entre outros aspectos. Sua desvantagem est na dificuldade de se combinar ou comparar as classificaes atribudas e por isso exige a suplementao de um outro mtodo, mais formal.

    H. Avaliao por resultados: um mtodo de avaliao baseado na comparao entre os resultados previstos e realizados. um mtodo prtico, mas que depende somente do ponto de vista do supervisor a respeito do desempenho avaliado.

    I. Avaliao por objetivos: baseia-se numa avaliao do alcance de objetivos especficos, mensurveis, alinhados aos objetivos organizacionais e negociados previamente entre cada colaborador e seu superior. importante ressaltar que durante a avaliao no devem ser levados em considerao aspectos que no estavam previstos nos objetivos, ou no tivessem sido comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se permitir ao colaborador sua auto-avaliao para discusso com seu gestor.

    J. Padres de desempenho: tambm chamada de padres de trabalho quando h estabelecimento de metas somente por parte da organizao, mas que devem ser comunicadas s pessoas que sero avaliadas.

    K. Frases descritivas: trata-se de uma avaliao atravs de comportamentos descritos como ideais ou negativos. Assim, assinala-se sim quando o comportamento do colaborador corresponde ao comportamento descrito, e no quando no corresponde.

    Uma mudana marcante nos mtodos de avaliao a passagem do avaliado como ser passivo para ser agente. Alm disso, a introduo do conceito de competncia, compreendido como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo (ZARIFIAN, apud SOUZA, 2005, p.96) levou criao de novas formas de avaliar as pessoas em uma organizao:

    A. Avaliao 360 graus: neste mtodo o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas com quem ele tem relao, tambm chamados de stakeholders, como pares, superior imediato, subordinados, clientes, entre outros. tambm conhecido como Feedback 360 Graus, Avaliao Multiviso e Feedback com Mltiplas Fontes um mtodo de avaliao utilizado na rea de Gesto Estratgica de Pessoas que tem por objetivo apoiar o desenvolvimento e o desempenho gerencial. Em especial, contribui para o desenvolvimento de competncias e comportamentos de liderana demandados pela organizao que o utiliza. Trata-se de um processo no qual os participantes do programa recebem simultaneamente feedbacks estruturados de seus superiores, pares, subordinados e outros stakeholders. O participante executa tambm uma auto-avaliao. Estes feedbacks so fornecidos por meio de um questionrio especfico que descreve os comportamentos de liderana considerados essenciais pela organizao, a fim de viabilizar os seus objetivos estratgicos. Os resultados destes feedback so confidenciais e a pessoa que os recebe no sabe quem a avaliou. Somente o avaliado ter acesso ao resultado integral da avaliao. Trata-se pois de um instrumento individual: o avaliado utiliza os feedbacks recebidos para guiar o seu desenvolvimento profissional, principalmente no que se refere a competncias e comportamentos de liderana.

    B. Avaliao de competncias: trata-se da identificao de competncias conceituais (conhecimento terico), tcnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessrias para que determinado desempenho seja obtido.

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    C. Avaliao de competncias e resultados: a conjugao das avaliaes de competncias e resultados, ou seja, a verificao da existncia ou no das competncias necessrias de acordo com o desempenho apresentado.

    D. Avaliao de potencial: com nfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do avaliado que facilitaro o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe sero atribudas. Possibilita a identificao de talentos que estejam trabalhando aqum de suas capacidades, fornecendo base para a recolocao dessas pessoas.

    E. Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton na dcada de 90, avalia o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. So definidos objetivos estratgicos para cada uma das perspectivas e tarefas para o atendimento da meta em cada objetivo estratgico.

    4 Quem deve fazer a avaliao do desempenho? (O principal interessado na avaliao o prprio funcionrio, e tambm a organizao. As organizaes se utilizam de diferentes alternativas sobre quem deve avaliar o desempenho do funcionrio. As mais democrticas e participativas proporcionam ao prprio funcionrio a responsabilidade de auto-avaliar seu desempenho. Outras atribuem a responsabilidade ao gerente imediato para reforar a hierarquia. Outras procuram integrar o gerente e o subordinado para diminuir as diferenas hierrquicas. Outras atribuem equipe de trabalho do subordinado. Outras se utilizam do mtodo de 360 graus/circular onde todos que mantm uma interao com o avaliado participam (participam da avaliao o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos e os fornecedores). Outras centralizam em uma comisso central (comisso de avaliao do desempenho). E h outras que o rgo de ARH centraliza e monopoliza o processo de avaliao.)

    5 Quando avaliar o desempenho? 6 Como comunicar a avaliao do desempenho? E) MOVIMENTAO DE PESSOAL (TANTO NOS

    SENTIDOS HORIZONTAL, VERTICAL OU DIAGONAL)

    3 PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS: A) RECOMPENSAS, REMUNERAO E BENEFCIOS

    E SERVIOS SOCIAIS.

    4 PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS:

    A) TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

    Chiavenato (2004) define

    Treinamento o processo educacional de curto prazo aplicada de maneira sistemtica e organizada, atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos definidos. O treinamento envolve a transmisso de conhecimentos especficos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organizao, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. Qualquer tarefa seja complexa ou simples, envolve necessariamente estes trs aspectos. Neste sentido, o treinamento no uma despesa mas um investimento cujo retorno altamente compensador para a organizao.

    Os colaboradores na execuo de suas tarefas, passam por uma avaliao que constitui identificar as dificuldades e o desempenho de suas atribuies, como forma da organizao detectar as habilidades de cada membro e as dificuldades no desenvolvimento das suas habilidades.

    A primeira etapa do treinamento o levantamento das necessidades de treinamento. Necessidades de treinamento so carncias de preparo profissional das pessoas.

    A diferena entre aquilo que a pessoa deveria saber e o que ela realmente sabe e faz. Uma necessidade de treinamento uma rea de informao ou de habilidades que um indivduo ou grupo precisa desenvolver para melhorar ou aumentar a sua eficincia, eficcia e produtividade no trabalho. Deve ser uma atividade contnua, constante e ininterrupta.

    Mtodos de Levantamento de Necessidades de Treinamento: 1 Avaliao do Processo Produtivo dentro da organizao (produtos rejeitados, barreiras, pontos fracos de desempenhos de pessoas); 2 Retroao Direta (funcionrios indicam que tipos de conhecimentos, habilidades ou informao deveriam ter para melhor desempenhar as suas atividades); 3 Viso do Futuro (introduo de novas tecnologias, equipamentos, novos processo de produzir ou novos servios so sinais de que novas habilidades e destrezas devero ser adquiridas pelas pessoas).

    O levantamento das necessidades de treinamento pode ser feito em quatro nveis de anlise: 1 Anlise Organizacional (aspectos da misso, viso e dos objetivos estratgicos que devero ser atendidos); 2 Anlise dos Rec. Humanos (a partir do perfil das pessoas, determinar quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e competncias necessrias); 3 Anlise da Estrutura de Cargos (a partir do exame dos requisitos e especificaes dos cargos quais so as habilidades, competncia e destrezas que as pessoas devero desenvolver).

    Desenvolvimento est mais relacionado com a educao (atividades de desenvolvimento pessoal relacionadas com a formao da personalidade e da melhoria da capacidade de compreender e interpretar o conhecimento) e orientao para o futuro do que o treinamento. O desenvolvimento est mais focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa carreira futura e no apenas o cargo atual.

    Os principais mtodos de desenvolvimento de pessoas no cargo so: Rotao de Cargos (vertical promoo provisria/horizontal transferncia lateral); Posies de Assessoria (trabalho temporrio sob a superviso de um gerente bem-sucedido em diferentes reas da organizao); Aprendizagem Prtica: (treinando se dedica a um trabalho em tempo integral para analisar e resolver problemas de certos projetos); Atribuio de Comisses (oportunidade para participar em comisses de trabalho compartilhando da tomada de decises); Participao em Cursos e seminrios Externos; Exerccios de Simulao (estudo de casos, jogos de empresas, simulao de papis); Treinamento fora da Empresa (busca de novos conhecimentos, atitudes e novos comportamentos que no existem dentro da organizao); Estudo de Casos; Jogos de Empresas; Centros de Desenvolvimento Internos e coaching.

    O coaching pode ser tomado como um processo que tem como objetivo fomentar no subordinado o conhecimento de si prprio e ajudar a criar neste o desejo de melhorar ao longo do tempo. Trata-se, assim, de uma filosofia de liderana que assenta no pressuposto de que a aquisio e o desenvolvimento competncias so processos contnuos e da responsabilidade de todos, e no apenas episdios isolados e limitados no tempo e impulsionados pelas chefias.

    Na prtica, o coach ajuda o seu colaborador a aprender, a descobrir as reas de maior potencial de desenvolvimento, a desenvolver a sua inteligncia emocional, a fazer opes, a definir os seus prprios objetivos, a analisar os seus prprios erros, bem como as suas causas e as formas de os corrigir, faculta-lhe informaes e pistas que lhe permitam tomar opes e efetuar decises: sucintamente, o coach coloca-se ao servio do seu subordinado - no o controla

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    Os principais mtodos de desenvolvimento fora do cargo: Tutoria ou Mentoring (gerente exerce papel ativo em guiar e orientar uma pessoa em sua carreira); e Aconselhamento de Funcionrios (o gerente proporciona aconselhamento no sentido de assessorar as pessoas no desempenho de suas atividades).

    B) GESTO DO CONHECIMENTO E GESTO DE COMPETNCIAS

    Preliminarmente, importante esclarecer a diferena entre os termos GESTO DE COMPETNCIAS e GESTO POR COMPETNCIAS. Enquanto o primeiro diz respeito forma como a organizao planeja, organiza, desenvolve, acompanha e avalia as competncias necessrias ao seu negcio, o segundo sugere que a organizao divida o trabalho de suas equipes segundo as competncias.

    A gesto de competncias pode incluir, ou no, a gesto por competncias.

    Existem autores que definem competncia no apenas como um conjunto de qualificaes que o indivduo detm. Para estes, necessrio tambm colocar em prtica o que se sabe, ou seja, mobilizar e aplicar tais qualificaes em um contexto especfico.

    Dutra, Hiplito & Silva (1998), por exemplo, definem competncia como a capacidade de uma pessoa gerar resultados dentro dos objetivos organizacionais.

    Para Rop & Tanguy (1997), um dos aspectos essenciais da competncia que esta no pode ser compreendida de forma separada da ao.

    Durand (1998), seguindo as chaves do aprendizado individual de Pestalozzi, head, hand and heart (cabea, mo e corao), construiu um conceito de competncia , baseado em trs dimenses - Knowledge, Know-How and Attitudes (conhecimento, habilidade e atitude) -, englobando no s questes tcnicas, mas, tambm, a cognio e atitudes relacionadas ao trabalho.

    Neste caso, competncia diz respeito ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessrias consecuo de determinado propsito.

    Tais dimenses so interdependentes, pois, no raras vezes, a exposio ou adoo de determinado comportamento exige do indivduo a deteno de conhecimentos e tcnicas especficas. Da mesma forma, para utilizar uma habilidade presume-se que a pessoa tenha conhecimento a respeito de determinado processo.

    Durand (1999) acrescenta, ainda, que o desenvolvimento de competncias se d por meio da aprendizagem individual e coletiva, envolvendo simultaneamente as trs dimenses do modelo, isto , pela assimilao de conhecimentos, integrao de habilidades e adoo de atitudes relevantes para um contexto organizacional especfico ou para a obteno de alto desempenho no trabalho.

    Gesto de Competncias nos Diferentes Nveis Organizacionais

    Alguns autores elevam o conceito de competncia equipe de trabalho ou mesmo organizao como um todo. Zarifian (1996), por exemplo, sustenta que no se deve desconsiderar a dimenso da equipe no processo produtivo. Uma competncia pode ser atribuda tanto a um indivduo quanto a um grupo de trabalho.

    Durand (1999) chama a ateno para este aspecto ao afirmar que crenas e valores compartilhados pela equipe de trabalho influenciam sobremaneira a conduta e o desempenho de seus componentes.

    Prahalad & Hamel (1990), por sua vez, tratam do conceito no nvel organizacional, referindo-se competncia

    como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos, gerenciais e valores que geram um diferencial competitivo para a organizao.

    Para esses autores, competncias essenciais nas organizaes core competences so aquelas que conferem vantagem competitiva, geram valor distintivo percebido pelos clientes, e so difceis de serem imitadas pela concorrncia. A mecnica de alta preciso da Canon, o design de motores leves e eficientes da Honda, e a capacidade de miniatuarizao da Sony so alguns dos exemplos de competncia citados pelos autores. Nesta mesma linha, Arrgle (1995) define competncia como o saber que a empresa acumulou e que lhe confere certo nvel de competitividade atual e futuro.

    Assim, torna-se possvel classificar competncias como humanas (aquelas relacionadas ao indivduo ou equipe de trabalho) e organizacionais (aquelas que dizem respeito organizao como um todo ou a uma de suas unidades), ressaltando-se que o conjunto de competncias profissionais, aliado a processos e outros recursos, o que d origem e sustentao competncia organizacional.

    A rigor, o planejamento Estratgico de Gesto de pessoas deveria comear com o esclarecimento de duas questes bsicas:

    1 Quais so as competncias essenciais que nossa organizao possui? e

    2 Quais as competncias essenciais que a nossa organizao requer?

    Em funo do GAP (vo, distncia, diferena) entre as competncias atuais e as competncias necessrias temos dois tipos de desdobramentos:

    1 Podemos adquirir essas competncias necessrias que a nossa organizao no dispe? Ento se trata de uma questo de agregar competncias, isto , buscar l fora e agregar talentos que disponham de tais competncias.

    2 Podemos desenvolver essas competncias necessrias que nossa organizao no dispe?

    Ento se trata de uma questo de desenvolver competncias, isto , buscar dentro da organizao e desenvolver talentos para que adquiram tais competncias. No primeiro caso, processos de agregar pessoas ocupam o pdio e passam a ser estratgicas para a organizao. No segundo caso, os processos de desenvolver pessoas se tornam fundamentais para o sucesso organizacional e se tornam estratgicos para a organizao. Isto mostra o carter contingencial da Gesto de Pessoas.

    O mtodo de gesto de competncias por processos pode ser dividido basicamente em cinco etapas: a construo da rvore de conhecimentos, a associao das necessidades de conhecimentos aos processos, o mapeamento das disponibilidades de conhecimentos dos colaboradores responsveis pela execuo dos processos, o levantamento do fator de importncia dos processos e, finalmente, anlise comparativa entre o conhecimento disponvel e o necessrio.

    C) PROGRAMAS DE MUDANAS E DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS

    D) PROGRAMAS DE COMUNICAES E CONSONNCIA.

    5 - PROCESSOS DE MANUTENO DE PESSOAS: A) ADMINISTRAO DA CULTURA

    ORGANIZACIONAL, CLIMA, DISCIPLINA, HIGIENE, SEGURANA E QUALIDADE DE VIDA

    B) MANUTENO DE RELAES SINDICAIS C) REMUNERAO (ADMINISTRAO DE

    SALRIOS), PLANOS DE BENEFCIOS SOCIAIS, HIGIENE E

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    SEGURANA DO TRABALHO, REGISTROS, CONTROLES DE PESSOAL E RELAES TRABALHISTAS.

    Forma de remunerao e benefcios para Marras (2000:272-273)

    Remunerao por habilidade - um sistema que recompensa fundamentalmente avanos no setor cognitivo dos trabalhadores, avaliando o desenvolvimento de conhecimentos adquiridos e das respectivas habilidades ou bloco de habilidades previamente fixadas como metas em cada etapa do sistema conforme o trabalhador avana no seu nvel de habilidade, avana tambm progressivamente em termos de recompensa financeira. um sistema pouco praticado no mercado, pois est fortemente atrelado a um programa de treinamento e desenvolvimento profissional fundamental para a prtica desse tipo de remunerao, que exige investimentos considerveis por parte da empresa.

    Participao acionria - Esse modelo de remunerao varivel aplica-se mais comumente nos nveis estratgicos da organizao (cpula da empresa, gerentes, diretores, vice-presidentes, presidentes) e consiste remunerar os resultados conseguidos por meio da concesso de aes da empresa, tornando esses executivos scios do negcio e, portanto, muito mais comprometidos e com possibilidade de obter lucros com o jogo dessas aes. Distribuio de ganhos. Esse modelo de remunerao tem sido praticado, ao contrrio do anterior, muito mais nos nveis inferiores da pirmide organizacional, principalmente nas linhas de produo. Foi criado com vistas produtividade e possibilidades de reduzir os custos do processo.

    Distribuio de lucros - um sistema que permite contemplar com uma parcela de espcie a todos os funcionrios da empresa, em funo dos dados da lucratividade levantada pela empresa no fim de determinado perodo. Ou seja se a empresa obteve lucro em certo perodo, parte dele ser distribudo aos empregados eqitativamente.

    Remunerao por resultados - Essa a forma mais praticada pelas organizaes no mercado brasileiro pela atualidade. Objetiva vincular o desempenho produtividade e qualidade dos resultados organizacionais, estimulando o trabalhador na busca da otimizao do seu trabalho e das metas a que se props alcanar conjuntamente co a empresa.

    Benefcios - Denomina-se benefcio o conjunto de programas ou planos oferecidos pela organizao como complemento ao sistema de salrios. O somatrio compe a remunerao do empregado.

    6 - PROCESSOS DE MONITORAO DE PESSOAS: A) BANCO DE DADOS B) SISTEMAS DE INFORMAES DE RECURSOS

    HUMANOS (COLETA E TRATAMENTO DE DADOS, ESTATSTICAS, REGISTROS, RELATRIOS, MAPAS E DEMONSTRATIVOS)

    C) AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS. (ANAC: Abr. 2007. Cargo: Analista Adm. /

    Administrao - NCE/UFRJ) 60 - A avaliao 360 graus est melhor definida,

    dentre as opes a seguir, como: (A) o processo de avaliao do indivduo feito somente

    pelos seus pares; (B) a avaliao feita somente pela chefia imediata; (C) a avaliao do indivduo feita apenas pelos seus

    clientes;

    (D) um processo no qual o indivduo avaliado pelo seu superior, pelos pares, por si prprio e algumas vezes at por clientes;

    (E) a avaliao do indivduo com base em seu desempenho operacional e emocional.

    Gabarito Oficial: D

    61 - Geralmente, as boas avaliaes so realizadas quando se levam em conta, alm das metas estipuladas para o perodo, o Coaching e a Avaliao de Desempenho Oficial que a formalizao da avaliao de desempenho. O conceito de Coaching est melhor definido, dentre as opes a seguir, por:

    (A) perodo intensivo de treinamento em RH; (B) fase do processo de avaliao em que so

    fornecidos, ao subordinado, os feed-backs importantes sobre sua performance;

    (C) fase de avaliao na qual os indivduos so expostos a testes psicolgicos de capacidade motora;

    (D) treinamento a respeito da avaliao 360 graus para as pessoas que trabalham com RH;

    (E) avaliao do grau de cooperao do indivduo. Gabarito Oficial: B

    62 - A tirania de muitas empresas pode vir manifestada pelas seguintes posturas, exceto:

    (A) impor sobrecarga de trabalho; (B) sonegar informaes e criar dificuldades para a

    realizao de um trabalho; (C) no mostrar indiferena pelas condies em que as

    pessoas trabalham; (D) fazer cobranas desmedidas; (E) exaltar-se nas suas comunicaes ao funcionrio. Gabarito Oficial: C

    63 - Segundo Peter Senge, o ciclo de aprendizado iniciado e mantido pelos seguintes procedimentos, exceto:

    (A) maestria pessoal; (B) modelos mentais; (C) trabalho em equipe; (D) viso monoltica; (E) viso sistmica. Gabarito Oficial: D

    64 - Uma boa poltica de reteno de talentos : (A) oferecer metas apenas razoveis; (B) dificultar a progresso; (C) estimular uma luta intrincada entre os elementos

    da equipe; (D) criar um ambiente vibrante; (E) confiar parcialmente em sua equipe. Gabarito Oficial: D

    65 - Uma pressuposio que modela os valores organizacionais :

    (A) grande turn over de funcionrios; (B) estrutura hierarquizada; (C) relacionamento da organizao com seu meio

    ambiente; (D) lgica reversa; (E) centralizao das decises. Gabarito Oficial: C

    66 - Examine as sentenas abaixo: I - Os objetivos organizacionais devem ser focados em

    resultado. II - Os objetivos organizacionais devem ser gerais, pois

    so as grandes diretrizes da empresa. III - Os objetivos organizacionais devem ser

    mensurveis. Est (o) correta(s) a(s) afirmativa(s): (A) I e II, apenas; (B) I e III, apenas; (C) II e III, apenas;

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    (D) I, apenas; (E) I, II e III. Gabarito Oficial: B

    67 - O Desenvolvimento Organizacional (DO) utiliza uma variada tecnologia. As principais tcnicas so, exceto:

    (A) treinamento da sensitividade; (B) anlise transacional; (C) desenvolvimento de equipes; (D) governana corporativa; (E) retroao de dados. Gabarito Oficial: D

    68 - Quando o mercado de trabalho est em condies de oferta, NO ocorrem:

    (A) investimentos em recrutamento; (B) critrios de seleo inflexveis; (C) investimento em treinamento; (D) ofertas salariais estimulantes; (E) investimentos em benefcios sociais. Gabarito Oficial: B

    69 - A seleo como responsabilidade de linha e funo de staff ocorre quando:

    (A) o rgo de RH assessora na seleo, mas a deciso da contratao de responsabilidade do gerente de linha;

    (B) a seleo feita pelo gerente da rea, sem consultar o rgo de RH;

    (C) a seleo e a deciso de contratar so de responsabilidade do rgo de RH;

    (D) utilizam-se tcnicas de dinmica de grupo na seleo;

    (E) a seleo e a deciso de contratar so de responsabilidade de um rgo de RH terceirizado.

    Gabarito Oficial: A

    70 - So propsitos da avaliao de desempenho, exceto:

    (A) agregar pessoas; (B) recompensar pessoas; (C) manter pessoas; (D) tornar as pessoas ntimas; (E) desenvolver pessoas. Gabarito Oficial: D

    (TCU 2008. Cargo: 2.2 AFCE / rea: Apoio Tc. e Adm. / Gesto de Pessoas- CESPE/UNB)

    Uma organizao pblica realizou um concurso visando preencher vagas em alguns cargos tcnicos. Para tanto, elaborou um perfil com as principais caractersticas que os ocupantes dos cargos em questo deveriam possuir. Acerca dessa situao, julgue os itens a seguir.

    121 O perfil de cada um dos cargos deve ser definido com foco na experincia dos tcnicos da rea de gesto de pessoas dessa organizao pblica.

    Gabarito CESPE: E 122 Por se tratar de cargos de natureza tcnica, a

    definio dos perfis desejados para os futuros ocupantes poder ser feita sem a realizao de estudos ou pesquisas sobre as competncias necessrias para seu desempenho.

    Gabarito CESPE: E 123 Para a elaborao do perfil dos cargos, a

    organizao pode utilizar o MBTI, que define 6 tipos psicolgicos e orienta a maneira de cada profissional relacionar-se e comunicar-se no ambiente de trabalho, bem como seu estilo de liderana, de negociao, de tomada de deciso e de resoluo de conflitos.

    Gabarito CESPE: E 124 As competncias que devem fundamentar a

    definio dos perfis dos ocupantes dos cargos devem ser aderentes s competncias estratgicas da organizao.

    Gabarito CESPE: C

    O crculo de qualidade pode ser indicado como um exemplo de aplicao de trabalho em equipe que tem por objetivo formar uma equipe de esprito positivo, lealdade intensa e elevada motivao. Criados no Japo, os crculos de qualidade so compostos por pequeno nmero de funcionrios que estudam sistematicamente e discutem o controle da qualidade. Esses trabalhos em grupo facilitam a educao, o treinamento e a propagao das tcnicas da qualidade. Com relao ao trabalho em equipe, julgue os itens que se seguem.

    125 A formao de equipes de trabalho, como, por exemplo, os crculos de qualidade, deve ser precedida de um trabalho focado no comprometimento dos dirigentes com a sua equipe, pois essa a base para o sucesso da iniciativa.

    Gabarito CESPE: C 126 Embora sejam, em geral, compostos por pequeno

    nmero de funcionrios, as chances de sucesso tanto de equipes quanto de crculos de qualidade aumentam de forma proporcional quantidade de seus membros.

    Gabarito CESPE: E 127 A imposio da direo para que os crculos de

    qualidade sejam formados um fator positivo para o sucesso da iniciativa.

    Gabarito CESPE: E 128 Objetivos de trabalho claramente definidos e

    focados em situaes reais de trabalho tornam os resultados dos crculos de qualidade mais eficazes.

    Gabarito CESPE: C 129 Embora seja uma das caracterstica dos crculos

    de qualidade, a lealdade entre os membros da equipe no um aspecto relevante para o sucesso de uma equipe de trabalho.

    Gabarito CESPE: E 130 Ter objetivos compartilhados e focalizar as metas

    individuais de cada membro do grupo so fatores fundamentais para o sucesso de uma equipe.

    Gabarito CESPE: E

    Uma empresa de prestao de servios de limpeza, h 10 anos no mercado, teve suas metas de contratos elevadas em um tero por um novo grupo de dirigentes, sem acrscimo no seu quadro de pessoal. Inicialmente, os empregados demonstraram indignao diante da perspectiva de terem de trabalhar mais sob as mesmas condies de trabalho. Contudo, foram tomadas algumas medidas que provocaram alta motivao na maioria dos funcionrios e permitiram que as metas definidas fossem alcanadas. Com base nessa situao hipottica e luz das teorias motivacionais, julgue os itens a seguir, que se referem a medidas que permitem o alcance desses resultados positivos.

    131 Os dirigentes devem ter usado como principal estratgia a ameaa de demisso daqueles que no se engajassem nas novas metas.

    Gabarito CESPE: E 132 Podem ter sido definidas metas individuais a

    partir de estudo realizado acerca do desempenho de cada empregado, incluindo-se uma expectativa de resultado um pouco maior que a at ento apresentada pelo empregado.

    Gabarito CESPE: C 133 As metas individuais podem ter sido ampliadas

    indistintamente e o foco da administrao ter sido a definio de estratgias de punio para aqueles que no alcanassem os resultados esperados.

    Gabarito CESPE: E 134 Pode ter sido realizada pesquisa para identificar as

    expectativas dos empregados quanto s conseqncias de um melhor desempenho, visando definir um novo plano de recompensas.

    Gabarito CESPE: C 135 Pode ter sido adotado o sistema de avaliao de

    desempenho, que inclui a avaliao de resultados como forma de reconhecer o trabalho realizado pelos empregados.

    Gabarito CESPE: C

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    136 Os administradores devem ter adotado mecanismos de comunicao que permitiram a todos os empregados obter amplo acesso s novas metas, bem como aos eventuais incentivos a elas agregados.

    Gabarito CESPE: C 137 Conforme a teoria da hierarquia das necessidades

    de Maslow, por serem as necessidades da base da pirmide de hierarquias as nicas que realmente produzem motivao para o trabalho, as recompensas oferecidas aos empregados devem ter sido de natureza monetria.

    Gabarito CESPE: E 138 Deve ter sido definido que os empregados mais

    antigos da empresa receberiam as melhores recompensas. Gabarito CESPE: E 139 As metas individuais devem ter sido definidas

    aleatoriamente, sem a participao dos empregados, para evitar distores ou tendncia proteo de determinados grupos.

    Gabarito CESPE: E

    Uma empresa tem apresentado, nos ltimos meses, perda de qualidade dos resultados, conflitos entre os membros das equipes e aumento no nmero de atestados mdicos. Aps levantamento, verificou-se que o clima organizacional no estava favorvel e que algumas medidas deveriam ser tomadas para melhorar o quadro descrito. Na situao hipottica em apreo, a empresa deve

    140 utilizar os dados do levantamento para construir diagnstico do clima organizacional, o qual dever ser repassado diretoria para que possa ser encaminhado ao arquivo permanente de pesquisas.

    Gabarito CESPE: E 141 buscar aes efetivas que aumentem a motivao

    dos empregados, pois o clima organizacional fator intimamente relacionado ao nvel de motivao dos membros da organizao.

    Gabarito CESPE: C 142 realizar diagnstico sobre o clima organizacional e,

    com base nos resultados encontrados, elaborar um plano de ao exeqvel de melhoria do clima organizacional.

    Gabarito CESPE: C 143 manter em sigilo os resultados do diagnstico de

    clima organizacional, ou seja, no divulg-los aos participantes da pesquisa.

    Gabarito CESPE: E 144 tomar medidas que visem melhoria do clima

    organizacional, as quais devero ser fundamentadas exclusivamente na experincia da equipe tcnica da rea de gesto de pessoas da organizao.

    Gabarito CESPE: E 145 definir indicadores para o acompanhamento das

    aes de melhoria do clima organizacional, visando checagem da efetividade dessas aes.

    Gabarito CESPE: C

    Acerca do tema gesto da cultura organizacional, julgue os itens que se seguem.

    146 A cultura organizacional est presente, de maneira explcita, por exemplo, na misso, nos objetivos e na viso declarados para a empresa, e, de maneira implcita, nos comportamentos e nos valores compartilhados por seus membros.

    Gabarito CESPE: C 147 So funes da cultura organizacional: assegurar

    aos membros da organizao uma identidade individual, facilitar o compromisso individual, promover a estabilidade organizacional e moldar o comportamento de seus membros diante da vida.

    Gabarito CESPE: E 148 A alterao da cultura organizacional pode

    determinar mudanas em grande parte dos comportamentos organizacionais, como nas relaes interpessoais, na comunicao e na busca da qualidade.

    Gabarito CESPE: C 149 De acordo com Beyer e Harrison, os ritos servem

    para confirmar os valores da organizao e envolvem seis tipos bsicos: de passagem, de degradao, de confirmao, de reproduo, de reduo de conflitos e de integrao.

    Gabarito CESPE: C 150 A mudana de cultura organizacional um

    processo complexo, mas que acontece de forma rpida quando h apoio da alta administrao da empresa.

    Gabarito CESPE: E 151 Para diagnosticar a cultura de uma organizao, o

    pesquisador deve utilizar tcnicas mltiplas de coleta de dados, tais como observao, anlise de documentos, tcnicas qualitativas e tcnicas quantitativas.

    Gabarito CESPE: C

    A tentativa de implementar a funo de consultoria interna em gesto de pessoas em uma organizao de mdio porte trouxe problemas prticos de conflito entre reas, baixa motivao dos consultores e perda de qualidade dos servios prestados pelas reas envolvidas. Julgue os itens a seguir, relativos s razes que podem ter levado aos resultados descritos na situao em tela.

    152 Os consultores foram criteriosamente escolhidos, com base em um perfil que inclua competncia tcnica, habilidades interpessoais, viso sistmica e habilidades para facilitar processos de mudana.

    Gabarito CESPE: E 153 Os consultores estavam hierarquicamente

    subordinados a uma chefia de linha. Gabarito CESPE: C 154 A atuao dos consultores teve foco

    multidisciplinar. Gabarito CESPE: E 155 Houve uma preparao dos gestores da

    organizao, para que o papel dos consultores internos fosse desempenhado com autonomia.

    Gabarito CESPE: E 156 Os consultores internos eram funcionrios que

    no se percebiam como facilitadores dos processos organizacionais e atuavam de forma subserviente.

    Gabarito CESPE: C

    Considerando que o mapeamento de competncias tem sido uma iniciativa presente nas organizaes pblicas, julgue os itens subseqentes.

    157 Um dos objetivos do mapeamento de competncias identificar o gap, ou lacuna, de competncias, ou seja, identificar a discrepncia entre as competncias necessrias para concretizar a estratgia corporativa e as competncias internas existentes na organizao.

    Gabarito CESPE: C 158 Entre as estratgias que podem ser utilizadas para

    identificar as competncias organizacionais e humanas, incluem-se a pesquisa documental, a coleta de dados com pessoas-chave da organizao, as entrevistas, a observao, os grupos focais e o questionrio estruturado.

    Gabarito CESPE: C 159 O mapeamento de competncias envolve

    macroetapas, entre as quais podem-se citar a identificao das competncias e a elaborao de plano de desenvolvimento de competncias.

    Gabarito CESPE: C

    Tendo em vista o modelo integrado de gesto por competncias, julgue os itens que seguem.

    160 A gesto por competncias mais abrangente que o simples levantamento das necessidades de treinamento, englobando novas competncias exigidas nas organizaes modernas, tais como: aprender a aprender; raciocnio criativo e resoluo de problemas; desenvolvimento da liderana; e autogerenciamento da carreira.

  • Sugestes, crticas, envio de questes para resoluo em sala, envie email para alexorcayreis@yahoo.com.br. Bons estudos e sucesso!!!

    Gabarito CESPE: C 161 Competncias funcionais de uma organizao so

    aquelas que a diferenciam de seus concorrentes e clientes. Constituem a razo de sua sobrevivncia e devem ser desempenhadas em todas as reas, por grupos e pessoas da organizao, embora em nveis diferenciados.

    Gabarito CESPE: E 162 As competncias essenciais so aquelas

    especficas de cada uma das reas vitais de uma empresa e so desempenhadas por grupos e pessoas de cada uma delas.

    Gabarito CESPE: E 163 Entre as caractersticas das organizaes com foco

    na gesto por competncias incluem-se a utilizao de abordagens organizacionais flexveis, o foco nos clientes, o desmembramento da estrutura organizacional tradicional reduo de nveis hierrquicos e as equipes matriciais.

    Gabarito CESPE: C

    Uma organizao est reformulando sua antiga rea de recursos humanos. Pretende-se que a nova rea, cujo foco deve ser em gesto de pessoas, atue de forma estratgica. Considerando as medidas que devem ser tomadas pela organizao para que a atuao dessa rea seja realmente estratgica, julgue os itens a seguir.

    164 A rea deve envolver-se na definio de filosofias, polticas e prticas de planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, avaliao e recompensa utilizadas pela organizao, tendo em conta os contextos interno e externo da rea.

    Gabarito CESPE: C 165 Deve haver direcionamento para resultados nos

    nveis individual desempenho, satisfao no trabalho e aprendizado , organizacional eficincia, coeso e adaptao e social desenvolvimento do capital humano e aumento dos nveis de produtividade da mo-de-obra e da qualidade de vida das pessoas.

    Gabarito CESPE: C 166 O planejamento deve focar-se no curto prazo para

    atender as demandas imediatas, devendo as perspectivas das relaes de trabalho basearem-se na equipe.

    Gabarito CESPE: E 167 Deve-se promover a capacitao dos profissionais

    da rea de gesto de pessoas para que eles desenvolvam conhecimento do negcio, de prticas de gesto de pessoas e de gesto de mudanas.

    Gabarito CESPE: C 168 A rea de gesto de pessoas deve estar ligada ao

    departamento administrativo da empresa, no havendo necessidade de estar prxima da cpula diretiva da organizao.

    Gabarito CESPE: E

    Uma organizao decidiu utilizar mltiplas fontes no seu sistema de gesto de desempenho. Para tanto, definir algumas estratgias que dever implementar para conseguir que os resultados dessa deciso correspondam ao objetivo de tornar o sistema mais confivel e efetivo. As estratgias adequadas a serem utilizadas pela organizao no caso em epgrafe incluem

    169 o envolvimento dos participantes na elaborao do processo e a capacitao destes para o papel de avaliador.

    Gabarito CESPE: C 170 a capacitao dos avaliados para receberem

    feedback. Gabarito CESPE: C 171 a definio da promoo de pessoal como principal

    utilizao dos resultados da avaliao. Gabarito CESPE: E 172 a seleo criteriosa da equipe de avaliao e a

    garantia do anonimato dos respondentes e do feedback. Gabarito CESPE: C

    173 a recusa utilizao de tecnologias para tornar o processo mais humano.

    Gabarito CESPE: E

    Em um processo de reduo de quadro em uma organizao pblica, equipes foram reestruturadas, o que levou composio de novas equipes, com membros oriundos de reas diferentes, tais como a de gesto de pessoas e a de gesto de recursos patrimoniais. Tendo em vista tal situao hipottica e a atuao adequada do lder de equipe, visando ao alcance dos resultados pretendidos, julgue os itens seguintes.

    174 Independentemente do tipo de trabalho a ser realizado pela nova equipe, uma das preocupaes do lder deve ser a construo dos canais de comunicao e de relacionamento entre seus membros.

    Gabarito CESPE: C 175 O lder deve observar as caractersticas dos

    membros de sua equipe e atuar de acordo com o nvel de conhecimento e de motivao de cada um deles, entre outras variveis.

    Gabarito CESPE: C 176 Uma vez que a equipe necessita se consolidar

    como integrante da nova rea, o estilo de liderana mais indicado o autocrtico, que permite ampla participao dos membros da equipe nas decises.

    Gabarito CESPE: E 177 A atuao do lder deve buscar o

    comprometimento dos membros da equipe, a interdependncia por meio do interesse comum e a preservao dos valores de confiana e respeito.

    Gabarito CESPE: C 178 O foco do lder deve estar nas tarefas que devem

    ser realizadas e nos processos envolvidos na realizao delas, tais como motivao e competncias dos membros da equipe.

    Gabarito CESPE: C

    A constatao de que as intervenes para que a organizao evolua no alcance de sua viso envolvem constantes mudanas de processos e at de paradigmas fez os dirigentes de uma organizao desenvolver em plano de gesto da mudana organizacional. Nessa situao hipottica, as premissas que o citado plano deve possuir para obter sucesso incluem a

    179 melhoria dos processos de comunicao, tomada de deciso e resoluo de problemas.

    Gabarito CESPE: C 180 conservao da estrutura organizacional vigente

    como estratgia de preservao de valores. Gabarito CESPE: E 181 preservao do ambiente fsico, visando

    estabelecer uma base estvel para o desenvolvimento das mudanas.

    Gabarito CESPE: E 182 participao dos funcionrios nas decises sobre

    procedimentos a serem alterados. Gabarito CESPE: C 183 ampla utilizao de estratgias de cooptao e de

    manipulao para conquistar o apoio dos funcionrios contrrios mudana.

    Gabarito CESPE: E 184 negociao, nos casos em que a resistncia

    mudana for uma fonte de poder e influncia na organizao. Gabarito CESPE: C

    Uma organizao com unidades situadas em todas as regies do Brasil possui um sistema de comunicao focado na disponibilizao de informaes por meio de intranet e por outros meios virtuais. Foram desenvolvidos sistemas de informao com grandes bases de dados, que podem ser acessados de acordo com perfis previamente definidos. Julgue os itens a seguir, relativos a essa situao.

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    185 Considerando que a organizao detm tecnologia para intermediar e facilitar a comunicao, no h necessidade de se promover contatos telefnicos ou presenciais.

    Gabarito CESPE: E 186 As regras de definio de perfis para acesso s

    informaes devem ser rigorosas e apenas uma pequena parte delas deve ser comunicada a todos os funcionrios da organizao.

    Gabarito CESPE: E 187 Os funcionrios so os nicos responsveis por

    buscar as informaes necessrias realizao de seus trabalhos.

    Gabarito CESPE: E 188 Na situao considerada, gerentes so fontes

    valiosas de informaes a respeito da organizao, visto que devem intermediar a implementao de estratgias junto s equipes operacionais.

    Gabarito CESPE: C 189 necessrio que a organizao defina o processo

    de comunicao adequado a ela, o que inclui mecanismos de gerenciamento das informaes em seus diversos nveis.

    Gabarito CESPE: C

    Para a implantao de um sistema de gesto de pessoas por competncias, importante considerar alguns conceitos e orientaes. Com relao a estes, julgue os itens subseqentes.

    190 As competncias individuais podem ser corretamente classificadas em gerais, que devem ser desempenhadas por todos os colaboradores, e especficas, que so prprias da natureza e da rea de atuao do profissional.

    Gabarito CESPE: C 191 Competncias representam combinaes

    sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas no desempenho profissional em determinado contexto.

    Gabarito CESPE: C 192 A rea de gesto de pessoas, no contexto da gesto

    de competncias, deve estar voltada para facilitar o desenvolvimento das competncias individuais, das existentes, das necessrias para a implementao de uma estratgia, bem como o levantamento de novas competncias organizacionais.

    Gabarito CESPE: C 193 A remunerao por competncias tem como

    requisitos a existncia de pessoas qualificadas em busca de desenvolvimento constante, a remunerao alinhada com o mercado e a gesto integrada de pessoas.

    Gabarito CESPE: C 194 A competncia de uma organizao constituda

    dos seguintes elementos e suas interaes: inovao e tecnologia; estrutura e processos; pessoas e cultura.

    Gabarito CESPE: C

    Uma organizao necessitava criar uma rea para atender novas demandas decorrentes da reviso de sua misso. Para tanto, contratou dez funcionrios para comporem um grupo de trabalho. Essas pessoas nunca trabalharam juntas nem prestaram anteriormente servios nessa organizao. Acerca do comportamento que esse grupo pode apresentar, segundo as teorias sobre grupos, julgue os prximos itens.

    195 O trabalho do grupo ser mais objetivo e eficiente se no forem definidos os papis a serem desempenhados pelos componentes do grupo, pois, assim, todos podero se envolver em todas as atividades.

    Gabarito CESPE: E 196 Durante o amadurecimento do grupo, poder

    ocorrer uma fase de grande turbulncia. Gabarito CESPE: C 197 Por terem formado um grupo novo e no se

    conhecerem, os citados funcionrios certamente entraro em turbulncia, sendo que ser necessria a interveno da gerncia para a superao dessa situao.

    Gabarito CESPE: E

    Com referncia a alguns dos princpios que a organizao deve observar na implantao de um sistema de gesto de desempenho, julgue os itens a seguir.

    198 A avaliao de desempenho deve fazer parte de um processo de gesto estratgica que conecte os objetivos dos funcionrios aos objetivos organizacionais.

    Gabarito CESPE: C 199 Devem ser utilizados todos os atores envolvidos na

    atuao do funcionrio como fontes de avaliao, independentemente do tipo de organizao.

    Gabarito CESPE: E 200 A implantao de um sistema de gesto de

    desempenho um processo que deve ocorrer, em termos de hierarquia organizacional, da base para o topo, pois o apoio das equipes operacionais o diferencial para o sucesso.

    Gabarito CESPE: E

    (SERPRO 2008. Cargo: 8 Especialista / Gesto de Pessoas- CESPE/UNB)

    Considerando que, em um setor de uma organizao, conflitos entre os membros da equipe interfiram nos resultados do trabalho, julgue os seguintes itens, quanto s possveis iniciativas a serem tomadas para melhorar o clima organizacional.

    51 Devem ser diagnosticadas as variveis que interferem nesses resultados.

    Gabarito CESPE: C 52 importante que se invista na atuao da chefia,

    agente de melhoria do clima organizacional. Gabarito CESPE: C 53 Deve-se indicar uma equipe formada por gestores

    que definam mecanismos de controle mais rgidos para obrigar as pessoas a trabalharem com satisfao.

    Gabarito CESPE: E 54 A chefia deve ser orientada a reprimir reclamaes e

    desavenas. Gabarito CESPE: E

    Considerando que se pretenda implantar, em uma organizao, um sistema de gesto de desempenho, julgue os itens a seguir quanto s premissas que devem embasar esse processo.

    55 O modelo de gesto de desempenho deve ser definido com a participao restrita das chefias da organizao.

    Gabarito CESPE: E 56 Deve-se utilizar a avaliao 360 graus por ela se

    adequar a qualquer ambiente/situao organizacional. Gabarito CESPE: E 57 Na definio de investimento em capacitao,

    devem ser utilizados os resultados da avaliao do desempenho.

    Gabarito CESPE: C 58 Os sistemas focados na avaliao comportamental

    devem ser priorizados sob qualquer circunstncia, no sendo importantes os que focalizam resultados.

    Gabarito CESPE: E 59 O comprometimento da alta direo da organizao

    constitui diferencial para o sucesso da implantao de um sistema de gesto de desempenho.

    Gabarito CESPE: C 60 So duas as etapas do sistema de gesto de

    desempenho: planejamento e avaliao. Gabarito CESPE: E

    Considerando o bom resultado de programas de capacitao implementados nas organizaes, julgue os itens seguintes.

    61 O programa de capacitao deve ser definido a partir de um amplo processo diagnstico de que participem funcionrios e chefes.

    Gabarito CESPE: C

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    62 As estratgias de capacitao devem estar adequadas aos objetivos instrucionais de cada evento/interveno.

    Gabarito CESPE: C 63 O critrio para a escolha dos participantes do

    programa de capacitao deve estar baseado no interesse demonstrado pelos empregados.

    Gabarito CESPE: E 64 necessrio o planejamento de instrumentos de

    avaliao para todas as etapas do programa de capacitao, de modo que sejam corrigidos problemas eventualmente identificados.

    Gabarito CESPE: C 65 Os contedos do tipo atitudinal devem ser tratados

    por meio de estratgias de capacitao predominantemente cognitivas, tais como leituras e discusso em grupo.

    Gabarito CESPE: E

    No que diz respeito ao aprimoramento do processo de gesto de carreira das equipes de trabalho, julgue os itens que se seguem.

    66 Deve-se tratar o tema como um processo contnuo de interao entre o empregado e a organizao, visando-se ao atendimento aos objetivos e interesses de ambas as partes.

    Gabarito CESPE: C 67 A divulgao dos requisitos exigidos em um plano

    de carreira desestimula os membros de uma organizao. Gabarito CESPE: E 68 Nesse processo, a determinao de pr-requisitos

    rigorosos contribui para maximizar a participao de pessoas capacitadas.

    Gabarito CESPE: E 69 Para que os requisitos de cada posio estejam

    condizentes com a realidade da organizao, h necessidade de permanente atualizao do processo.

    Gabarito CESPE: C

    O processo de gesto por competncias tem se destacado como uma opo para o aprimoramento da gesto de pessoas nas organizaes. Acerca desse tema, julgue os prximos itens.

    70 A gesto por competncia deve ser implantada a partir do mapeamento das competncias organizacionais e profissionais desejadas bem como das competncias existentes.

    Gabarito CESPE: C 71 Nesse processo, deve-se considerar que as

    competncias dos indivduos so influenciadas por aspectos motivacionais, traos de personalidade e capacidades pessoais.

    Gabarito CESPE: C 72 A gesto por competncia voltada para o

    desenvolvimento sistemtico de competncias profissionais das equipes e dos empregados.

    Gabarito CESPE: C 73 A gesto por competncia visa suprir lacunas de

    competncias existentes na organizao. Gabarito CESPE: C 74 As competncias humanas so externadas quando

    as pessoas relatam verbalmente o que fazem na organizao. Gabarito CESPE: E 75 Nas organizaes, o enfoque com base em

    competncias possibilita uma viso mais clara das possibilidades de ascenso do empregado, na medida em que especifica o conjunto de competncias para diferentes nveis de carreira do mesmo eixo, ou mesmo para eixos distintos.

    Gabarito CESPE: C

    A respeito das expectativas atuais relativas atuao estratgica da rea de gesto de pessoas, julgue os itens subseqentes.

    76 A rea de gesto de pessoas pode orientar polticas e aes, visando aquisio das competncias necessrias consecuo dos objetivos organizacionais.

    Gabarito CESPE: C 77 A rea de gesto de pessoas deve estar voltada para

    o atendimento da padronizao das competncias dos indivduos.

    Gabarito CESPE: E 78 A rea de gesto de pessoas deve privilegiar a

    especializao e a manuteno de cargos com tarefas bem definidas.

    Gabarito CESPE: E 79 Para que a organizao alcance seus objetivos, as

    atribuies relacionadas rea de gesto de pessoas devem envolver estudo da cultura, das competncias e do desenvolvimento do comprometimento dos empregados.

    Gabarito CESPE: C 80 O foco da rea de gesto de pessoas deve ser mvel,

    adaptando-se s mudanas no cenrio em que a organizao se insere, as quais podem interferir no mercado de trabalho ou no resultado da empresa.

    Gabarito CESPE: C 81 Cada atividade da rea de gesto de pessoas deve

    estar integrada verticalmente, de modo a se alinhar aos imperativos da estratgia adotada pela empresa.

    Gabarito CESPE: C

    O reconhecimento do desempenho apresentado pelas equipes constitui parte da dinmica da gesto de pessoas. Acerca desse tema, julgue os itens a seguir.

    82 Os critrios utilizados para a definio de recompensas pelo desempenho das equipes devem ter por base o mercado de trabalho e padres internos de eqidade.

    Gabarito CESPE: C 83 As informaes externas, que contribuem para a

    organizao manter-se competitiva, devem ser obtidas por meio de pesquisas especficas ou de contatos com o mercado.

    Gabarito CESPE: C 84 Para que haja percepo de eqidade no processo

    de recompensa, devem ser utilizados padres que eliminem diferenciaes invlidas de desempenho.

    Gabarito CESPE: E 85 aceitvel o entendimento de que atualmente as

    pessoas devem ser valorizadas no pelo que fazem, mas pelo valor daquilo que entregam organizao.

    Gabarito CESPE: C 86 A remunerao focada em resultados pressupe

    maior envolvimento e comprometimento das pessoas com sua carreira e com sua valorizao no mbito da empresa, o que pode gerar atitude de resistncia entre os empregados de uma organizao.

    Gabarito CESPE: C

    Considerando a influncia da cultura das organizaes sobre as aes nelas desenvolvidas, julgue os prximos itens.

    87 A cultura de uma organizao , muitas vezes, formada a partir dos valores de seus fundadores e das equipes escolhidas por eles.

    Gabarito CESPE: C 88 Para se alterar a cultura de uma organizao, deve-

    se investir fortemente na mudana de valores por meio de troca de empregados e de outras estratgias relativas gesto de pessoas.

    Gabarito CESPE: C 89 Em uma empresa, a cultura fruto dos valores

    compartilhados por uma parte restrita dos membros dessa organizao.

    Gabarito CESPE: E 90 A cultura intensifica a instabilidade do sistema

    social de uma organizao. Gabarito CESPE: E 91 A cultura de uma organizao constitui um passivo

    quando os valores partilhados no esto de acordo com aqueles que promovem a eficcia da organizao.

    Gabarito CESPE: C

  • Sugestes, crticas, envio de questes para resoluo em sala, envie email para alexorcayreis@yahoo.com.br. Bons estudos e sucesso!!!

    Considerando a realizao de pesquisas nas organizaes, julgue os itens seguintes.

    92 As pesquisas devem ser embasadas em critrios metodolgicos cientficos para que gerem resultados confiveis e com maior possibilidade de representar a realidade.

    Gabarito CESPE: C 93 Deve-se optar pelo mtodo quantitativo em

    qualquer pesquisa diagnstica a ser realizada nas organizaes. Gabarito CESPE: E 94 Para se garantir o carter cientfico da pesquisa, a

    escolha do instrumento de investigao deve ser pautada naquilo que mais utilizado no mercado.

    Gabarito CESPE: E 95 A amostra a ser utilizada na pesquisa deve ser

    definida a partir do objeto de investigao e das caractersticas da organizao.

    Gabarito CESPE: C 96 O mtodo e o objetivo da pesquisa devem ser

    definidos a partir do que o especialista de recursos humanos considera importante.

    Gabarito CESPE: E

    Para atuar no sentido de acompanhar e influenciar a qualidade de vida de seus colaboradores, a programao deve

    97 promover programas de qualidade que envolvam aspectos da sade fsica e emocional do trabalhador.

    Gabarito CESPE: C 98 utilizar medidas de resultados por meio de metas

    definidas a partir de indicadores de qualidade de vida que representem necessidades do trabalhador.

    Gabarito CESPE: C 99 realizar pesquisa junto aos gestores da organizao,

    com o objetivo de levantar todas as variveis a serem trabalhadas pela organizao para uma melhor qualidade de vida dos empregados.

    Gabarito CESPE: E 100 Definir programas de melhoria na qualidade de

    vida que atendam a todos igualmente, independentemente de diagnsticos individuais de necessidades.

    Gabarito CESPE: E

    Bibliografia bsica:

    CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de recursos humanos: fundamentos bsicos. So Paulo : Atlas, 2007.

    _____.Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. So Paulo : Elservier, 2005.