Antologia de Psicologia Organizacional(Landy Gutierrez Martinez)

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    09-Jul-2015

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INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE LA REGIN SIERRACATEDRTICO Lic. Josu Adner Suarez Aguilar MATERIA Psicologa organizacional TRABAJO Antologa de la unidad 1, 2, 3, 4,5 y6 NOMBRE DE LAS ALUMNAS Landy Gutirrez Martnez CARRERA Lic. En informtica SEMESTRE

4TURNO Matutino

Fecha de entrega del trabajo: 15/junio/2011

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INTRODUCCINLa antologa se realiza para que el alumno pueda tener un amplio conocimiento de qu forma se puede recolectar las informaciones tambin se podr apreciar la importancia que tiene la psicologa organizacional dentro del ambiente estudiantil por que no solo es una materia mas es una forma de poder ayudar al alumno a ser mucho ms responsable y de esta forma el alumno llegara a ser una persona que ser capaz de realizar un trabajo grande y sobre todo pueda trabajar en grupo.

El objetivo principal de esta antologa es poder formar a alumnos que tengan la capacidad de realizar grandes cosas como es el realizar una antologa de todos los temas vistos en las clases espero que este trabajo pueda ser de mucha ayuda para todos.

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NDICEIntroduccin2 Unidad 1: Introduccin a la psicologa organizacional...5 1.1 Orientaciones bsicas y reas de aplicacin..5 1.2 La psicologa industrial y la organizacional...7 1.3 Temas de estudio de la actualidad..11 Unidad 2: La persona...12 2.1 La filosofa..12 2.2 La personalidad..13 2.3 El comportamiento humano.18 2.4 Actitudes, creencias, representaciones ideolgicas, aptitudes.19 2.5 Los valores individuales y de las organizaciones: Su aplicacin e influencia en las organizaciones..28 Unidad 3: Comunicacin..32 3.1 Elementos de la comunicacin32 3.2 El enfoque de sistemas..33 3.3 La organizacin considerada como un sistema de procesos de mensaje36 3.4 Estructura de una organizacin.38 3.5 Sistema de una organizacin..44 3.6 Tipos de comunicacin en la organizacin (interna-externa)...44 3.7 Organizacin formal......46 3.7.1 Representacin grfica de la estructura formal.....48 3.8 Clasificacin de la comunicacin interna...49 3.8.1 Formal e informal......51

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Unidad 4: Motivacin.53 4.1 Teoras de motivacin..53 4.2 Implicaciones para el desempeo y la satisfaccin56 Unidad 5: Conflicto y frustracin.57 5.1 Teoras fundamentales del conflicto.....57 5.2 Tipos de conflictos...61 5.3 Frustracin.64 5.4 Reacciones a la frustracin65 Unidad 6: Grupos en la organizacin66 6.1 Concepto e importancia de los grupos.66 6.2 Tipos de grupos en las organizaciones68 6.3 Administracin de grupos y trabajos.73 6.4 Trabajos de grupo y proceso grupal..74 6.5 Comprensin y evaluacin de grupos..76 6.6 Maximizacin de la efectividad de los grupos de trabajo. Personalidad dentro de los grupos.79 6.7 Comunicacin en el grupo....81 6.8 Integracin de grupos de trabajo....82 Unidad 7: Toma de decisiones....83 7.1 Definicin y proceso de toma de decisiones...83 7.2 Modelo racional de toma de decisiones.93 Conclusin....98 Bibliografa....99

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UNIDAD

1:

INTRODUCCIN

A

LA

PSICOLOGA ORGANIZACIONAL 1.1 orientaciones bsicas y reas de aplicacin Concepto de psicologa organizacionalEs rama de la psicologa que se dedica al estudio de los fenmenos psicolgicos individuales al interior de las organizaciones, y a travs de las formas en que los procesos organizacionales ejercen su impacto en las personas.

reas de aplicacin Psicologa: su contribucin es el aprendizaje, motivacin, personalidad percepcin, entrenamiento, eficacia de liderazgo seleccin del empleado, diseo del trabajo, tensin del trabajo Sociologa: Es estudio de la gente en su relacin con otros seres humanos. Contribuye a las dinmicas de grupo, equipos de trabajo, comunicacin, poder, conflicto. Psicologa social: Un rea dentro de la psicologa que mezcla los conceptos de psicologa y sociologa y que se enfoca en la influencia de una persona en otras. Antropologa: Es el estudio de la sociedad para aprender acerca de los seres humanos y sus actividades Ciencia poltica: Estudio del comportamiento de los individuos y grupos dentro de un ambiente poltico

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Donde se aplica la psicologa organizacionalSe aplica directamente a titulaciones de mster, con este mdulo se imparte mediante enseanza a distancia un mximo de 30 crditos en esta especialidad. Este mdulo se puede combinar o complementar con otros mdulos y cursos de la misma facultad. Este programa trata sobre la naturaleza del trabajo en la sociedad actual y muestra cmo influye la psicologa en la vida de las personas en sus facetas de empleados, jefes, consumidores, candidatos a nuevos puestos o sujetos en pruebas. Explica los principios, puesta en prctica y problemas de la psicologa organizacional o industrial. Tambin considera los ltimos temas de este campo como los ascensos, diferencias de gnero, estilos de comunicacin, gestin de conflictos, aspectos humanos de la adaptacin a nuevas tecnologas, el problema de las adiciones online, la diversidad cultural y tica en la oficina y otros temas relevantes.

Como informtico para que te sirveSirve para relacionarse con los dems personas y tener un buen equipo de trabajo, y llevemos una regla y una disciplina bien desarrollada para no tener ningn problema con las personas, porque avece tienen la peculiaridad de encontrarse con una gran cantidad de problemas epistemolgicos que fundamentan la negacin y afirmacin de su esencia cientfica. El debate sobre la psicologa como realidad estructural es amplio y estimulante, la epistemologa dura o naturalista niega toda posibilidad de desarrollo de la Psicologa, a menos que se obvie las implicancias etimolgicas y se plantee como objeto a la conducta observable; en nuestra universidad, el positivismo lgico ha dominado los paradigmas cientficos, por lo que la psicologa se desarroll a la luz del progreso de la psiquiatra y la neurologa, a pesar de que se originaran los estudios de psicologa en la Facultad de Letras; y como es sabido, los reduccionismos biolgicos conllevan a una comprensin conductual de la naturaleza humana.

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La psicologa como profesin se caracteriza por su amplitud, por su gran cantidad de tcnicas y modelos de intervencin; esto debido a que su desarrollo est en funcin de las diferencias individuales. Las sociedades promueven las diferencias individuales, sociedades hay millones en nuestro mundo; por lo que, la psicologa se desarrolla en millones de contextos, que requieren millones de enfoques prcticos de trabajo. La psicologa como profesin es diversa y regional, no es lo mismo desempearse en un pas desarrollado que en uno sub-desarrollado, y an dentro de nuestro pas, no es igual trabajar con personas de Puno que con personas de Iquitos, a pesar de ser ciudadanos en el mismo proceso poltico y a pesar que legalmente, son iguales.

1.2 la psicologa industrial y la organizacionalEs la rama de la sicologa que se encarga de estudiar las relaciones entre la empresa y los trabajadores, en este caso hemos tratado cuatro niveles: En primer nivel tenemos las reas de cobertura, donde se exponen cada una de las funciones que se desempean en cada uno de los campos donde se aplica esta psicologa. En segundo nivel tratamos los resultados esperados los cuales nos dan a conocer lo que obtenemos al aplicar la psicologa organizacional en nuestra empresa, pero para que esto es claro que necesitamos de responsables quienes son tratados. En tercer nivel y se encargan de que los resultados sean los ms ptimos para ello tenemos a los psiclogos organizacionales, como el ente ms importante seguidos de la jefatura de rea y por ltimo los colaboradores quienes son lo que reciben esta aprendizaje haciendo manejo y aplicacin del mismo con el fin de la obtencin de resultados. En Cuarto nivel que es el impacto que se da despus de aplicada la psicologa organizacional a cada una de nuestras reas y cada uno de nuestros trabajadores. La psicologa organizacional se desarrollo a partir del movimiento de las relaciones humanas en la organizaciones pone ms inters en el empleado que la sicologa industrial; la cual se ocupa de entender el comportamiento y de fortalecer el

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bienestar de los empleados en su lugar de trabajo. Los temas organizacionales incluyen las actitudes de los empleados, el comportamiento, el estrs laboral y las tcnicas de supervisin. La psicologa organizacional, lejos de centrarse en los estudios de la organizacin como tal, se orienta a los individuos como integrantes de la misma. La Psicologa Organizacional se desarroll a partir del movimiento de la relaciones humanas en la organizaciones pone ms inters en el empleado que la Psicologa Industrial; la cual se ocupa de entender el comportamiento y de fortalecer el bienestar de los empleados en su lugar de trabajo. Los temas organizacionales incluyen las actitudes de los empleados, el comportamiento, el estrs laboral y las tcnicas de supervisin. Sin embargo, los principales temas del rea no se pueden categorizar como estrictamente industriales u organizacionales. Por ejemplo, la motivacin es importante para los asuntos de la Psicologa Industrial en relacin con la eficiencia y el desempeo de los empleados, pero tambin resulta de gran relevancia en la preocupacin de la Psicologa Organizacional por la felicidad y bienestar de los empleados. Si bien las dos reas no siempre se pueden diferenciar de manera clara unidas ofrecen una visin de la extensa naturaleza de su campo de accin. La psicologa organizacional, lejos de centrarse en los estudios de la organizacin como tal, se orienta a los individuos como integrantes de la misma. Es a partir de la dcada de 1980, y gracias al avance de la teora orientada a la calidad total y a la reingeniera de procesos, que ha quedado claro que es preferible considerar como parte de la empresa o institucin no solamente a quienes prestan sus servicios en ella, sino adems, a quienes son los beneficiarios de sus productos y servicios (clientes, consumidores, usuarios, poblacin objetivo o beneficiarios) y a quienes actan como sus proveedores (de recursos materiales, econmicos , humanos o intelectuales). En esta misma perspectiva, la psicologa organizacional se ha enriquecido con aportaciones de la mercadotecnia y con tcnicas derivadas de la bsqueda de la calidad. Un par de casos de este tipo son los estudios de investigacin de mercados y la creacin de clubes de consumidores o usuarios que ayudan a conocer los

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factores que facilitan la retencin de marcas y productos en la mente de los consumidores, as como su fidelidad a los mismos. En un sentido diferente esta disciplina ha recibido otra valiosa aportacin, proveniente de la investigacin, acerca del desarrollo de los grupos y el manejo de los sentimientos y de la autoestima. Desde hace ms de cuarenta aos, W. Schtz (1955) orient sus trabajos a la identificacin de la persona que hace ms productivos a los grupos, y lleg a descubrir sus implicaciones en el comportamiento de los individuos de la organizacin, los sentimientos y el auto concepto de los integrantes (Schtz, 1992). Su enfoque, con invaluables aportaciones al estudio del comportamiento de los individuos en las organizaciones, ha sido confirmado por el nuevo campo de la llamada inteligencia emocional, adems de que cobr forma cientfica a principios de la dcada de 1990. Sus hallazgos han arrojado una luz acerca de los factores que impactan en la formacin de equipos de trabajo, la motivacin de los empleados, los temores que bloquean o reorientan psicolgicamente el comportamiento en las organizaciones y muchos otros temas. Sin lugar a dudas, la importancia de la psicologa organizacional consiste en que nos ha permitido comprender los fenmenos humanos al interior de la organizacin en sus relaciones con el resto del sistema organizacional. Por ello, los estudios de esta rama cientfica deben hacerse bajo el marco del enfoque de sistemas. As con el propsito de integrar a la misma Psicologa de las organizaciones en una perspectiva sistmica, nuestro inters se orienta a describir sus relaciones, roles, insumos, productos, beneficiarios y modos de evaluar su eficacia.

Psicologa industrialRama de la psicologa aplicada que estudia los mtodos de seleccin, formacin, consejo y supervisin de personal en el comercio y la industria de cara a la eficacia en el trabajo. Se suele distinguir en la psicologa industrial la psicologa organizacional, la de la seleccin de personal y la ergo psicologa (o diseo de mquinas y mobiliario que tengan en cuenta las capacidades del trabajador).

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Rama de la psicologa aplicada que estudia los mtodos de seleccin, formacin, consejo y supervisin de personal en el comercio y la industria de cara a la eficacia en el trabajo. Se suele distinguir en la psicologa industrial, la psicologa organizacional, la de la seleccin de personal y la ergo psicologa (o diseo de maquinas y mobiliarios que tengan en cuenta las capacidades del trabajador). La psicologa industrial moderna estudia el comportamiento con el propsito de aprovechar al mximo la potencialidad de ejecucin y satisfaccin personal. Por lo tanto, tiene responsabilidades para con los empleados y los patrones. El psiclogo considera el comportamiento como una funcin de los factores provocadores (condiciones-estmulo) y de las variables concurrentes que determinan la manera cmo determinados individuos percibirn e interpretarn los estmulos. El psiclogo industrial puede ser contratado como miembro a tiempo completo de determinada organizacin industrial, como consultor a tiempo completo o como miembro acadmico de una universidad o colegio. Los psiclogos industriales tambin comenzaron a interesarse en los problemas derivados del cansancio, la rutina y otros factores que afectan el buen desenvolvimiento laboral. En la actualidad se ha ampliado notablemente la contribucin de la Psicologa Industrial, la cual abarca adems los temas del aprendizaje, los fenmenos de la percepcin, el estudio de la personalidad, la distribucin del liderazgo segn las caractersticas individuales, las motivaciones, la capacidad de decisin, el rendimiento, la actitud frente al trabajo y la fatiga laboral.

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1.3 temas de estudio de la actualidadTemas de ActualidadLa integridad es una virtud en la que vale la pena pensar y, aun ms, que merece ser cultivada. El multiculturalismo es un intento polticamente correcto de sobre corregir el prejuicio cultural al elevar a todas las subculturas a una misma posicin. Una entrevista con Lisa Beamer, la viuda del hroe secuestrado el 11 de setiembre en el vuelo condenado sobre Pennsylvania. Saunders describe su visita personal al pueblo sudans perseguido y documenta los abusos de derechos humanos diarios perpetrados por el gobierno. Se plantean distintos mtodos para estudiar las experiencias cercanas a la muerte (ECM) y se analiza lo que dijo Jess sobre la vida despus de la muerte. Se definen las principales creencias que comparten los integrantes de este movimiento heterogneo (monismo, pantesmo, "somos dioses", cambio de conciencia, reencarnacin, relativismo moral) y se las compara con lo que dice la Biblia.

Evolucin futuraUna tendencia constante en el desarrollo de los ordenadores es el micro miniaturizacin, iniciativa que tiende a comprimir ms elementos de circuitos en un espacio de chip cada vez ms pequeo. Adems, los investigadores intentan agilizar el funcionamiento de los circuitos mediante el uso de la superconductividad, un fenmeno de disminucin de la resistencia elctrica que se observa cuando se enfran los objetos a temperaturas muy bajas. Las redes informticas se han vuelto cada vez ms importantes en el desarrollo de la tecnologa de computadoras. Las redes son grupos de computadoras

interconectados mediante sistemas de comunicacin. La red pblica Internet es un ejemplo de red informtica planetaria. Las redes permiten que las computadoras conectadas intercambien rpidamente informacin y, en algunos casos, compartan

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una carga de trabajo, con lo que muchas computadoras pueden cooperar en la realizacin de una tarea. Se estn desarrollando nuevas tecnologas de equipo fsico y soporte lgico que acelerarn los dos procesos mencionados. Otra tendencia en el desarrollo de computadoras es el esfuerzo para crear computadoras de quinta generacin, capaces de resolver problemas complejos en formas que pudieran llegar a considerarse creativas. Una va que se est explorando activamente es el ordenador de proceso paralelo, que emplea muchos chips para realizar varias tareas diferentes al mismo tiempo. El proceso paralelo podra llegar a reproducir hasta cierto punto las complejas funciones de realimentacin, aproximacin y evaluacin que caracterizan al pensamiento humano. Otra forma de proceso paralelo que se est investigando es el uso de computadoras moleculares. En estas computadoras, los smbolos lgicos se expresan por unidades qumicas de ADN en vez de por el flujo de electrones habitual en las computadoras corrientes. Las computadoras moleculares podran llegar a resolver problemas complicados mucho ms rpidamente que las actuales supercomputadoras y consumir mucha menos energa.

UNIDAD 2: LA PERSONA 2.1 La filosofaLa filosofa, es una ciencia (conocimiento de las cosas por sus causas, de lo universal y necesario), que se viene practicando, desde la poca de los griegos o era clsica. Fueron ellos, quienes comenzaron por primera vez, a realizarse preguntas profundas por todo aquello que los rodeaba. Por lo mismo, los primeros atisbos de filosofa, se vieron en el campo de la naturaleza. Filosofa, es justamente amor por la sabidura. Comprender con todo aquello, que interactuamos. Justamente, filosofa proviene del griego filos (amor) y Sofa (sabidura). La gracia de la filosofa, es que esta se hace preguntas ltimas. O sea, por aquellas que van en la bsqueda del sentido final, de las cosas. Cada rama de la filosofa, se hace preguntas ltimas. Por la finalidad del objeto de estudio de ellas. Es as, como

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la antropologa, por ejemplo, se pregunta cul es la finalidad del hombre. La tica, otra rama, se pregunta cul es la finalidad del actuar del hombre. De hecho, uno de los ms grandes filsofos de antigedad, como fue Scrates, buscaba un sentido, una finalidad del hombre, el cual defendi el hecho de que la felicidad era el fin del hombre. Fin que depende de las virtudes, parte del estudio de la tica. Pero para la filosofa, la racionalidad, juega un papel fundamental en su estudio y asimismo, en su accin. La racionalidad, es el medio por el cual, podemos conocer lo que nos rodea. Es el punto de partida, para buscar y saber, cual es la finalidad del hombre. Ya Scrates deca, con respecto a las virtudes y su conocimiento por medio de la razn, Slo el que sabe qu es la justicia (la cual es una virtud) puede verdaderamente ser justo y obrar justamente. Lo esencial de la filosofa, est en que esta, se cuestiona las cosas con una mayor amplitud de accin, que el resto de las ciencias. Mucho ms que las prcticas o las sociales. La filosofa, es el amor de conocer, por conocer. Lo cual puede parecer intil. Pero no lo es, ya que al no tener una finalidad prctica, es un fin en s mismo. Por lo que es querido. As, tiene una finalidad, para quienes desean ampliar sus conocimientos. No debemos olvidar, que el conocimiento, es poder. Asimismo, no hay que olvidar, que existen ramas de la filosofa, como la tica, que se estudian con un fin prctico. La tica que se estudia, para mejorar mi actuar frente a la vida. Se dice que todo el mundo filosofa, cuando se hace preguntas ltimas. Aquellas que van al centro de la cuestin. Lo ms seguro es que lo hacen, ya que siempre el ser humano, ha querido comprender a cabalidad su vida y entorno. Al menos as, comenzaron los primeros filsofos en la Antigua Grecia.

2.2 La personalidadEl trmino personalidad pretende ser descriptivo y no valorativo. La Psicologa de la Personalidad ofrece muchas definiciones de este concepto, pero Mischel encuentra un elemento comn: patrones distintivos de comportamiento (que incluye no slo conducta, sino tambin pensamientos y emociones) que caracterizan la adaptacin de cada individuo a las situaciones de su vida. Por su parte, McAdams seala que todas las teoras se fijan especialmente en la consistencia y coherencia de la personalidad normal y ven el organismo individual como un todo estructurado y complejo.

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Caractersticas del concepto personalidadSu carcter global: abarca toda la conducta. Se refiere a caractersticas estables y duraderas, al menos relativamente, del individuo. Incide en el carcter nico de cada individuo. Es un constructo terico: no se "ve" en s misma sino que se infiere a partir de la conducta. En tanto que la personalidad abarca toda la conducta, las teoras que han ofrecido una visin global del ser humano han generado tambin su propia teora de la personalidad, por lo que cabe hablar de teoras de la personalidad psicoanalticas, conductista, humanistas, cognitivas o constructivistas. A su vez, podemos encontrar tambin que en el mismo paradigma diferentes tericos ofrecen distintos modelos de la personalidad.

Histricamente, los estudios sobre personalidad han estado muy relacionados con la prctica clnica. En este contexto de la clnica, los estudios de la personalidad se han ocupado de:

Definir qu e la personalidad. Evaluar (cmo es). Desarrollo de la personalidad (cmo ha llegado a ser as). Y de las posibilidades y condiciones de cambio en la personalidad.

Modelos tericos en el estudio de la personalidadCriterio utilizado para clasificar los distintos modelos: respuesta que dan las diferentes teoras a una cuestin fundamental del rea. La cuestin hace referencia a la par persona-situacin. De este modo podemos distinguir teoras por el peso que otorguen a factores personales, situacionales o a la interaccin entre ambos como determinantes de la personalidad. Este criterio da lugar a la clasificacin de los modelos en tres tipos: personalista, situacionista e interaccionista.

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Modelo personalista: la accin del individuo est determinada por variables personales propias del individuo. Las caractersticas de la situacin son secundarias. Dos consecuencias de esta interpretacin:

El comportamiento del individuo ser consistente y estable a travs de las distintas situaciones.

Si conocemos dichas variables personales en un individuo, podremos predecir su comportamiento.

Modelo situacionista: el ambiente determina la conducta; se entiende por conducta la conducta observable y sometida a las leyes del aprendizaje en su adquisicin y modificacin. La conducta se explica por sus condiciones antecedentes y consecuentes. La estabilidad de las conductas se explica por la estabilidad de los ambientes.

Modelo interaccionista: el comportamiento individual est determinado tanto por caractersticas personales como por variables situacionales. Este modelo destaca la importancia de la significacin y valoracin que el individuo hace del ambiente, por lo que da mucha importancia a los factores cognitivos que participan en esa valoracin.

Modelo personalistasTesis fundamental: la accin del individuo est determinada por variables personales existentes en l. Se divide en dos tipos en funcin de cmo conciben las variables personales: 1.- Teoras del estado: la conducta viene determinada por estados internos del individuo.

Caractersticas de los estados internos: Son configuraciones de elementos internos del individuo. De naturaleza afectiva y cognitiva. A menudo en conflicto o en desequilibrio interno. Su dinmica explicara el comportamiento del individuo.

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Ejemplos de este submodelo: Teoras psicoanalticas (Freud, Jung) Psicologa humanista (Rogers y Maslow) Teora de los Constructos Personales de Kelly 2.- Teoras de rasgo: la conducta del individuo depende de una serie de disposiciones estables de respuesta:

Caractersticas de los rasgos Los rasgos son caractersticos del individuo Son estables Explican la consistencia de la conducta individual en situaciones diferentes.

Ejemplo de rasgo: la extraversin, descrito por los dos polos de un continuo, "sociable-retrado". Diferencias entre submodelos: por el tipo y el nmero de rasgos que proponen. Este trmino involucra mucho ms que los rasgos de una persona, sean estos positivos o negativos. Podemos definir la personalidad como un patrn de comportamiento que incluye sentimientos y pensamientos los cuales se mantienen a lo largo de la vida de un individuo. Entendamos que la personalidad define es caracterstica de una sola persona; son aspectos que lo distinguen de los dems. En algunas ocasiones nos vemos diciendo es que l o ella es as; es su manera de ser. Esto que estamos diciendo es una descripcin de su personalidad, la cual lo hace nico. Los estudiosos de este tema en particular presentaron sus teoras acerca de la personalidad desde hace ms o menos un siglo atrs. Aunque estas teoras no son

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material de ste artculo, s podemos mencionar que Sigmond Freud fue uno de sus mayores exponentes. Se han determinado categoras o clases de personalidad entre las cuales estn: Extrovertido: persona espontnea, efusiva, comunicativa, aventurera, sociable. Afable: amable, clido, cooperativo, servicial, compasivo. Dependiente: organizado, responsable, eficiente, prctico, esmerado, confiable. Estable emocionalmente: objetivo, tranquilo, calmado, seguro de s mismo. Inteligente: curioso, analtico, sagaz, ingenioso, creativo, hbil, culto. Estas son algunas caractersticas de las distintas personalidades con las cuales nos encontramos. A travs de diversos estudios se ha podido observar que tanto la herencia como el medio ambiente influyen en la adquisicin de la personalidad, la educacin tambin es otro factor que influye. El desarrollo de la personalidad se inicia desde la temprana infancia y va adquiriendo forma y consistencia hasta la edad de la adolescencia. Nuestra personalidad puede manifestar ciertas caractersticas sin tener un trastorno de la misma. Cuando los rasgos de la personalidad condicionan el comportamiento de la persona en todo momento dificultando la adaptacin social de individuo, entonces podemos hablar de la posibilidad de un trastorno de la personalidad. An as, nuestra personalidad se puede ver influenciada por algn acontecimiento importante en nuestras vidas que nos puede hacer cambiar nuestra forma de ser. Pero esto no implica que no podamos mejorar nuestra personalidad o volver a hacer cmo ramos antes. El comportamiento humano El comportamiento se refiere a acciones de las personas, un objeto u organismo, usualmente en relacin con su entorno o mundo de estmulos. El comportamiento puede ser consciente o inconsciente, pblico u oculto, voluntario o involuntario, segn las circunstancias que lo afecten.

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2.3 El comportamiento humanoDentro del comportamiento, es la conducta observable de los animales. El comportamiento de las especies es estudiado por la etologa que forma parte tanto de la biologa como de la psicologa experimental. En psicologa el trmino slo se aplica respecto de animales con un sistema cognitivo suficientemente complejo. En ciencias sociales el comportamiento incluye adems de aspectos psicolgicos, aspectos genticos, culturales, sociolgicos y econmicos. En el habla comn, no en el discurso cientfico, el trmino comportamiento tiene una connotacin definitoria. A una persona, incluso a un grupo social, como suma de personas, se les define y clasifica por sus comportamientos, quizs ms que por sus ideas, y esto ya sirve para fijar las expectativas.

Comportamiento en psicologaTcnicamente, en psicologa, el comportamiento se define de dos maneras: 1. Todo lo que un organismo hace frente al medio. 2. Cualquier interaccin entre un organismo y su ambiente. El comportamiento en un ser humano individual (y otros organismos e incluso mecanismos) se engloba dentro de un rango, siendo algunos comportamientos comunes, algunos inusuales.

ConductaLa conducta es el conjunto de comportamientos observables en una persona. Es lo que somos, expresada en nuestro comportamiento mediada por la evolucin, resguardada y perpetuada por la gentica y manifiesta a travs de sus cualidades adaptativas, dentro de un contexto biodiversificado integral, personal y social.

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Aspectos psico-socialesLa aceptacin social de un comportamiento es evaluada por las normas sociales y regulada por varios medios de control social. El comportamiento de la gente es estudiado por varias disciplinas, incluyendo la psicologa, la sociologa y la antropologa en el caso del comportamiento humano, y la Etologa ampliando su estudio a todo el Reino Animal.

Comportamiento de los sistemas socialesLa estructura social es el patrn de relaciones, posiciones y nmero de personas que conforman la organizacin social de una poblacin, ya sea un grupo pequeo o toda una sociedad. Las relaciones se dan siempre que las personas se implican en patrones de interaccin continuada relativamente estable. Las posiciones (estatus social) consisten en lugares reconocidos en la red de relaciones sociales que llevan aparejadas expectativas de comportamiento, llamadas roles. Normas y reglas son impuestas para garantizar que se viva a la altura de las expectativas del rol social, y se imponen sanciones positivas y negativas para asegurar que se cumplan. Las normas y reglas son la expresin observable de los valores de un sistema social particular. Los roles, normas y valores deben integrarse en un sistema para que ste sea completamente funcional.

2.4

Actitudes,

creencias,

representaciones

ideolgicas, aptitudesConceptoPuede considerarse a la actitud como el vnculo existente entre el conocimiento adquirido por un individuo y la accin que realizar en el presente y en el futuro. En su memoria, cada individuo lleva depositada la influencia del pasado. Tambin la accin que de l provenga vendr influenciada por el futuro, ya que la informacin depositada nos inducir proyectos, ambiciones y objetivos a realizar.

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La actitud frente a la vida est relacionada con la visin que tengamos del mundo que nos rodea. De ah aquello de que lo que influye en cada uno de nosotros depende de la opinin que tengamos de los hechos antes que de los hechos mismos. La actitud proviene esencialmente de la informacin que llevamos grabada en nuestra mente. De ah que nuestra actitud cambiar si tambin lo hacen nuestras opiniones y nuestras creencias. Ya que es posible hablar del conocimiento o de las creencias dominantes en un grupo social, es posible tambin considerar la existencia de una actitud asociada al grupo.

Factores determinantes de la actitudSiguiendo a Leo Kanner, podemos mencionar los siguientes factores: 1) Todas las actitudes se expresan como reacciones afectivas provocadas por las personas y las situaciones, y as es como las ve el observador. 2) El significado que tiene una situacin para el individuo depende menos de sus factores reales, objetivos, que de la forma en que aparece ante l y de la impresin que le produce, o sea de la actitud que el individuo asume ante la situacin. 3) Las actitudes se desarrollan. Unas veces el origen se ve claramente, pero otras veces est incrustado tan profundamente en relaciones anteriores, que se requiere un gran esfuerzo y mucha habilidad para comprender el tema total. 4) Las actitudes son creadas por las actitudes de los dems, que influyen en ellas y pueden modificarlas, favorable o desfavorablemente; stas son, por consiguiente, determinantes esenciales del desarrollo de la personalidad y de la conducta.

Actitud y motivacinEl estadounidense Reynaldo Ordoez defini actitud como un estado de disposicin nerviosa y mental, organizado mediante la experiencia, que ejerce un influjo

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dinmico u orientador sobre las respuestas que un individuo da a todos los objetos y situaciones con los que guarda relacin. En este sentido, puede considerarse la actitud como cierta forma de motivacin social -de carcter, por tanto, secundario, frente a la motivacin biolgica, de tipo primario- que impulsa y orienta la accin hacia determinados objetivos y metas. Eiser1 define la actitud de la siguiente forma: predisposicin aprendida a responder de un modo consistente a un objeto social. En la Psicologa Social, las actitudes constituyen valiosos elementos para la prediccin de conductas.2 Para el mismo autor, la actitud se refiere a un sentimiento a favor o en contra de un objeto social, el cual puede ser una persona, un hecho social, o cualquier producto de la actividad humana. Basndose en diversas definiciones de actitudes, Rodrguez2 defini la actitud como una organizacin duradera de creencias y cogniciones en general, dotada de una carga afectiva a favor o en contra de un objeto definido, que predispone a una accin coherente con las cogniciones y afectos relativos a dicho objeto. Las actitudes son consideradas variables intercurrentes, al no ser observables directamente pero sujetas a inferencias observables.

Otras definicionesAdems de las definiciones mencionadas, podemos agregar las siguientes: F. H. Allport: Una actitud es una disposicin mental y neurolgica, que se organiza a partir de la experiencia y que ejerce una influencia directriz o dinmica sobre las reacciones del individuo respecto de todos los objetos y a todas las situaciones que les corresponden. R. H. Fazio & D. R. Roskos-Ewoldsen: Las actitudes son asociaciones entre objetos actitudinales (prcticamente cualquier aspecto del mundo social) y las evaluaciones de esos objetos. C. M. Judd: Las actitudes son evaluaciones duraderas de diversos aspectos del mundo social, evaluaciones que se almacenan en la memoria.Kimball Young: Se puede definir una actitud como la tendencia o predisposicin aprendida, ms o

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menos generalizada y de tono afectivo, a responder de un modo bastante persistente y caracterstico, por lo comn positiva o negativamente (a favor o en contra), con referencia a una situacin, idea, valor, objeto o clase de objetos materiales, o a una persona o grupo de personas. R.Jeffress: La actitud es nuestra respuesta emocional y mental a las circunstancias de la vida

Componentes de la actitudComponente cognoscitivo: para que exista una actitud, es necesario que exista tambin una representacin cognoscitiva del objeto. Est formada por las percepciones y creencias hacia un objeto, as como por la informacin que tenemos sobre un objeto. En este caso se habla de modelos actitudinales de expectativa por valor, sobre todo en referencia a los estudios de Fishbein y Ajzen. Los objetos no conocidos o sobre los que no se posee informacin no pueden generar actitudes. La representacin cognoscitiva puede ser vaga o errnea, en el primer caso el afecto relacionado con el objeto tender a ser poco intenso; cuando sea errnea no afectar para nada a la intensidad del afecto. Componente afectivo: es el sentimiento en favor o en contra de un objeto social. Es el componente ms caracterstico de las actitudes. Aqu radica la diferencia principal con las creencias y las opiniones cognoscitivo. Componente conductual: es la tendencia a reaccionar hacia los objetos de una determinada manera. Es el componente activo de la actitud. Sobre este componente y la relacin entre actitud-conducta, y las variables que estn interviniendo, girar nuestra investigacin. Para explicar la relacin entre actitud y conducta, Fishbein y Ajzen, (1980, citado en Rodrguez2) han desarrollado una teora general del comportamiento, que integra un grupo de variables que se encuentran relacionadas con la toma de decisiones a nivel conductual, ha sido llamada Teora de la accin razonada. que se caracterizan por su componente

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La psicologa social distingue un estudio de la estructura intra- aptitudinal de la actitud, para identificar la estructura interna, de un estudio de la estructura interaptitudinal, para buscar diferencias y similitudes entre mapas donde confluyen ms actitudes.

Las funciones de las actitudesEn los procesos cognitivos, emotivos, conductuales y sociales, son mltiples. La principal funcin resulta ser la cognoscitiva. Las actitudes estn en la base de los procesos cognitivos-emotivos prepuestos al conocimiento y a la orientacin en el ambiente. Las actitudes pueden tener funciones instrumentales, expresivas, de adaptacin social (como en los estudios de Sherif sobre la actitud en relacin, el propio grupo de referencia y el grupo externo), ego defensivo (un ejemplo clsico es el estudio sobre la personalidad autoritaria de Adorno en los aos 50). Este concepto resulta central en toda la psicologa social porque tiene una aplicacin en muchos campos distintos: Frente a objetos o conductas especificas con finalidad predictiva de la conducta, en los estudios de mercado. Grupos o minoras tnicas, mediante el estudio de los prejuicios y de los estereotipos. Fines y objetivos abstractos, donde este tipo de actitud est definido como valor personal. La actitud en relacin a s mismo, definida como autoestima.

Actitud y sociologaEl concepto de actitud, como una tendencia a responder de igual manera en iguales circunstancias, no slo es de inters en Psicologa Social sino tambin en Sociologa. Desde el punto de vista afectivo, es posible encontrar algunas actitudes bsicas en el hombre, que servirn para describir su comportamiento social.

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Baruch de Spinoza, en su tica describe al amor como la tendencia a compartir penas y alegras de nuestros semejantes, mientras que al odio lo describe como la tendencia a alegrarnos del sufrimiento ajeno y a entristecernos por su alegra. Si a stas actitudes les agregamos el egosmo, como tendencia a interesarnos slo por cada uno de nosotros mismos y a la negligencia como tendencia a desinteresarnos por todos, tenemos prcticamente cubierta la totalidad de las actitudes afectivas posibles. Podemos decir que todo ser humano posee, en distintas proporciones, algo de amor, algo de odio, de egosmo y de negligencia, preponderando una de ellas en cada caso. Es posible hablar de una actitud caracterstica en cada persona, por lo que habr tantas actitudes distintas como personas existan en el mundo. Dicha actitud, precisamente, caracteriza a cada ser humano y no es algo fijo o permanente, sino que puede cambiar debido a la educacin o bien a la influencia recibida desde el medio social. Tanto en Psicologa Social como en Sociologa se buscan variables observables y cuantificables que sirvan de soporte a descripciones que puedan encuadrarse en el marco de la ciencia experimental, de ah que es posible definir a la actitud caracterstica como el cociente entre respuesta y estmulo: A = R/E As, la actitud del amor implica compartir penas y alegras (que habra de ser la respuesta), mientras que el estmulo seran las penas y alegras originales que luego habramos de compartir. Si asociamos el bien al amor, mientras que al odio, al egosmo y la negligencia les asociamos el mal, disponemos de una tica elemental que podr incluirse en una descripcin compatible con el mtodo de la ciencia.

Creencia y evolucin socialUna creencia es una idea que es considerada verdadera por quien la profesa. Paradigma habitualmente basado en la fe, creado por la mente, idealizndose generalmente en la interpretacin de un contenido cognoscitivo o de un hecho (abstracto o concreto) de los cuales se desconoce demostracin absoluta o no se

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exige una justificacin o fundamento racional (apoyada ordinariamente en el Principio de la Incertidumbre Cientfica), relacionndose las creencias a una propuesta terica que carece de suficiente comprobacin, pero aun as puede ser verdad (basndose en principios probabilstico o paradojales, como por ejemplo el Gato de Schrdinger). La justificacin de una creencia como verdadera sera un conocimiento evidente. Pero la cuestin es una creencia es verdadera porque es conocimiento evidente o, por el contrario, es evidente porque es conocimiento verdadero? Distinguir conocimiento y creencia no es fcil. Pues la creencia no puede ser enunciada por el creyente sino como verdad. Las creencias son una de las bases de la tradicin. Una creencia es una valoracin subjetiva que uno hace de s mismo, de los otros y del mundo que le envuelve. Las creencias ms importantes son las [convicciones y los prejuicios, cuando no estn contrastados con los principios y mtodos de la ciencia. Una creencia, o conjunto de creencias, agrupa de alguna manera a un conjunto de individuos los cuales idealizan una proposicin que plantea la propia creencia y surge como potencial verdad (ya que solo es una creencia) y acumulando en su saber lo que se ajusta a la misma, constituyendo un entramado cultural y social que forma una potencial identidad de agrupacin de individuos que compartan creencias similares; dichas creencias generalizadas establecen lo que se denomina un dogma, definiendo una moral necesaria para poder formar parte del grupo, como ocurre con algunos tipos de sectas. Las fuentes de las que provienen las creencias son variadas:

externas, cuando se originan en explicaciones dadas por la gente para la comprensin de ciertos fenmenos.

internas, cuando surgen del propio pensamiento y convicciones.

ClasificacinUna creencia puede tener o no base emprica. Por ejemplo, las creencias religiosas, al ser basadas en dogmas, no suelen tener base emprica; lo que las hace opuestas

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a la ciencia, que se construye a partir de datos obtenidos mediante el mtodo experimental o a travs de clculos precisos. Aunque en el lenguaje comn no suele tenerse en cuenta la siguiente distincin; sin embargo, conceptualmente conviene diferenciar: Las opiniones, que estn sometidas a ciertos criterios racionales que justifican la verdad de su contenido: la ciencia y todos los discursos sometidos a la crtica racional cuyo fundamento ltimo es una creencia objetivamente fundada en criterios establecidos. Las ideologas cuyo fundamento es la propia constitucin de la identidad del grupo social y la defensa de sus intereses, aunque se presenten como verdades y fundamento de opiniones (prejuicios). La religin, cuyo contenido, fundamento de verdad y moral, al estar situado fuera del contexto cognoscitivo del mundo y de la experiencia, por revelacin divina o autoridad sagrada, suele tomarse como modelo de creencia que no depende de la razn humana, y ejerce una funcin de sentido de la vida, que a veces se confunde con la ideologa. Cuando las creencias admiten discusin y contraste, se dan distintos tipos de marcos de desarrollo, principalmente parcelado en dos: Creencias cerradas: Slo admiten discusin y contraste por cierta clase de personas, escogidas por su autoridad y afinidad a lo ideal. creencias religiosas creencias esotricas creencias polticas mitos, leyendas, supersticiones. Creencias abiertas: Admiten discusin y contraste por cualquiera que se adhiera a un modelo de anlisis lgico, y razones con base en l. creencias cientficas creencias pseudocientficas

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creencias cientificistas creencias cientificistas creencias histricas creencias conspirativas secretas La creencia es el resultado de una oscilacin individual que ha sido aceptada, creda por el entorno del creador, por lo que la supervivencia de esa creencia depende de razones sociales y estas razones tienen en cuenta la relacin que tenga esta nueva creencia con las anteriores ya aceptadas y que forman parte de la herencia social, es decir, obedeciendo al principio de la coherencia, de la afinidad o atraccin. La nueva creencia puede ser virtualmente digerida por las anteriores, puede ser aadida totalmente o en parte o puede entrar en conflicto con alguna otra creencia. Pero como la tendencia natural del cerebro es permutar y permutar y volver a permutar las relaciones de su informacin creando un hambre de novedad, una necesidad de cambiar la creencia, los seres humanos se ven siempre envueltos en una danza social encarnando, acorazados o bajo la mscara de las creencias. En las sociedades rgidas que van camino a la muerte o que estn ya muertas en vida, la danza siempre es la misma y no hay ms caras nuevas. Y cuando stas surgen a pesar del inmovilismo se crean las grandes escisiones. En las sociedades que progresan con mayor rapidez este baile es siempre incesante y cambiante y resulta difcil seguir la continua transformacin de los disfraces y se vive en la locura de un carnaval que, en efecto, puede desembocar en la desintegracin social. Aqu juega tambin la ley piramidal. El animal con mente que oscila tiende a comunicar su oscilacin y la base mstica del receptor tiende a convertirla en una creencia social, en una oscilacin compartida. Lo que se cree no puede quedar intacto porque todos los que escuchan son osciladores naturales y cada cual trata de agregarle algo, se establece una atraccin hacia los elementos compatibles y una repulsin hacia los incompatibles, pero la tendencia piramidal trata de establecer un dueo o centro de la creencia dentro del grupo de los creyentes que tratar de sustituir la relacin de todos los creyentes con el exterior, pues es la nica manera de que el dueo de la creencia superviva como tal. (El ente constituido existe como tal en tanto suprima o minimiza las relaciones de los constituyentes con el exterior.) Dicho en otros trminos la creencia tiende a materializarse, a personalizarse.

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El verdadero motor de la historia, Carlitos Marx, no es la lucha de clases, sino la incesante generacin de ruido interno en las cabezas individuales en contra de las creencias establecidas, que son no slo la imaginacin socializada, sino tambin la materializada. Si las creencias establecidas son exitosas al ejercer su censura social se establece el inmovilismo que slo puede ser roto desde la cspide. Si se permite la afluencia creadora de los individuos, la sociedad cambia, evoluciona.

2.5 los valores individuales y de las organizaciones: Su aplicacin e influencia en las organizacionesIntroduccinCada poca est marcada por constantes cambios, donde lo que fue ayer est muy lejos de ser lo mismo de hoy, sin embargo no se puede desconocer la influencia que tuvieron y siguen teniendo algunas enfoques administrativos, en el proceso de desarrollo y fundamentacin de los actuales sistemas de administracin. En este artculo se har referencia a los aportes hechos por Elton Mayo - Escuela de las Relaciones Humanas-, cuya tesis hace nfasis en las personas, como parte importante en las organizaciones, contraria a la Teora Clsica, donde lo importante era la tarea (Taylor-cientfica), la estructura organizacional (Fayol-estructuralista) y la autoridad (Weber- Burocracia), frente a la experiencia en un ambiente laboral como la empresa nacional de telecomunicaciones. Para cumplir con este propsito, inicialmente se presenta una resea histrica de los principales conceptos de la teora de Mayo, posteriormente se hace una descripcin de la Empresa Nacional de Telecomunicaciones, la regulacin que oblig a su transformacin, la transicin hacia una empresa emergente y finalmente la forma cmo los seres humanos de la organizacin interactuaron con las decisiones que modificaron la estructura organizacional para satisfacer las expectativas del mercado nacional e internacional con estndares altos de calidad y servicio.

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CAUSASLas causas principales que cambiaron los postulados de la teora clsica de la administracin y que facilitaron el surgimiento de la Teora de las Relaciones Humanas, fueron: 1. Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica. 2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la Psicologa y la Sociologa y su creciente influencia intelectual sobre su aplicacin a la organizacin industrial de la poca. 3. Las ideas de la Filosofa Pragmtica de John Dewey y de la Psicologa Dinmica de Kurt Lewin, fueron esenciales para la contribucin humanista en la administracin. 4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinacin de Elton Mayo, considerado el fundador de la Escuela de Relaciones Humanas.

PrincipiosElton Mayo y sus seguidores sustentan la Teora de las Relaciones Humanas, con los resultados del Experimento de Hawthorne y las ideas de la Psicologa y Sociologa que permitieron delinear sus principios bsicos: La integracin y el comportamiento social: los niveles de produccin dependen de la integracin social, el obrero no acta aislado, sino como miembro de un grupo social, de esta forma el trabajo es una actividad grupal, el estudio mostr que la conducta del individuo est condicionada por normas o estndares sociales. Las recompensas y sanciones sociales: se comprob que los obreros que producan por encima o por debajo de la norma socialmente determinada, perdan el afecto y respeto de sus compaeros.

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Los grupos informales: constituyen la organizacin humana de la empresa, que muchas veces est en contraposicin a la organizacin formal establecida por la direccin; ellos definen sus formas de recompensas o sanciones, escala de valores, creencias y expectativas. El contenido del cargo: Mayo y sus colaboradores observaron que la especializacin en el trabajo no garantizaba eficiencia y que los obreros cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotona. Los aspectos emocionales: el estudio comprob que las relaciones humanas y la cooperacin son claves para evitar los conflictos y mantener los grupos primarios. El estilo de supervisin: los directivos deben estar en capacidad de dar un trato digno a sus trabajadores, comprender, saber comunicar, ser democrticos y persuasivos, con la base que el hombre es un ser social.

Implicaciones de la teora de las relaciones humanasLa teora de la Relaciones Humanas, aport un nuevo lenguaje y las bases para la Escuela Conductista a la que se sumaron las teoras de diversos estudiosos como: Kurt Lewin, Herbert Simn, Maslow, Skinner, McGregor, pero sus estudios no son el tema del presente escrito, por lo cual no se profundiza en ellos; en general se comenzaron a manejar los siguientes conceptos:

Motivacin: Todo comportamiento humano es motivado, en sentido psicolgico,es la tensin persistente que origina en el individuo alguna forma de comportamiento dirigido a la satisfaccin de una o ms necesidades.

Liderazgo:humana.

Es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, orienta a la

consecucin de uno o ms objetivos mediante el proceso de la comunicacin

Comunicacin: Es el intercambio de informacin entre los individuos, constituyeuno de los pilares fundamentales de la experiencia humana y la organizacin social.

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Organizacin informal:

Es el conjunto de interacciones y relaciones

establecidos por los diversos elementos humanos de una organizacin, diferente a la formal. Este concepto fue difundido por Rothlisberger y Dickson en su libro sobre el experimento de Hawthorne.

Dinmica de grupo: Son personas que se integran entre si y se perciben comomiembros de un grupo, la dinmica es la suma de intereses de sus integrantes, puede ser activada mediante estmulos para lograr mayor acercamiento y aprendizaje. Kurt Lewin en su libro Dinmica de la Personalidad (1935) desarroll ampliamente este concepto.

CriticasDesde que la teora de las relaciones humanas, surgi como filosofa de la administracin en 1932, estudiosos de la administracin han lanzado severas crticas contra ella, algunas ampliamente debatidas son: Validez cientfica Miopa de los enfoques Preocupacin excesiva por la felicidad Sentido de la participacin mal entendido Visin corta de la decisin de grupo Generacin de conflictos Oposicin al individualismo

AportesEl aporte que este enfoque humanista hizo a la administracin se resume en: Involucrar por primera vez al ser humano como elemento primordial en una organizacin. Observar a la organizacin como un sistema social. Proponer que la productividad no es un problema de ingeniera, sino de relaciones de grupo.

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UNIDAD 3: COMUNICACIN 3.1 Elementos de la comunicacin Los elementos que comunicacin son: intervienen en un acto de

Emisor: Produce el mensaje y lo enva. Receptor: Recibe el mensaje y lo interpreta. Cdigo: Conjunto de signos y reglas que el emisor y el receptor conocen y que sirven para codificar y decodificar el mensaje. Mensaje: Enunciado enviado por el emisor y recibido por el receptor. Canal: Medio fsico por donde circula el mensaje. Situacin: Circunstancias psicolgicas, sociales, emocionales, etc. que rodean al E y al R y que condicionan el mensaje e influyen en su transmisin y recepcin. Referente: Elemento, situacin real a la que se refiere el emisor. Ruido: Cualquier interferencia que, afectando a cualquiera de los dems elementos, produce el fracaso del acto de comunicacin

Funciones de la comunicacinInformativa: Tiene que ver con la transmisin y recepcin de la informacin. A travs de ella se proporciona al individuo todo el caudal de la experiencia social e histrica, as como proporciona la formacin de hbitos, habilidades y convicciones. En esta funcin el emisor influye en el estado mental interno del receptor aportando nueva informacin. Afectivo - valorativa: El emisor debe otorgarle a su mensaje la carga afectiva que el mismo demande, no todos los mensajes requieren de la misma emotividad, por ello es de suma importancia para la estabilidad emocional de los sujetos y su realizacin personal. Gracias a esta funcin, los individuos pueden establecerse una imagen de s mismo y de los dems. Reguladora: Tiene que ver con la regulacin de la conducta de las personas con respecto a sus semejantes. De la capacidad autor reguladora y del individuo depende el xito o fracaso del acto comunicativo Ejemplo: una crtica permite

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conocer la valoracin que los dems tienen de nosotros mismos, pero es necesario asimilarse, proceder en dependencia de ella y cambiar la actitud en lo sucedido.

3.2 El enfoque de sistemasEl enfoque sistmico es, sobre todo, una combinacin de filosofa y de metodologa general, engranada a una funcin de planeacin y diseo. El anlisis de sistema se basa en la metodologa interdisciplinaria que integra tcnicas y conocimientos de diversos campos fundamentalmente a la hora de planificar y disear sistemas complejos y voluminosos que realizan funciones especficas.

Caractersticas del enfoque de sistemas: Interdisciplinario Cualitativo y Cuantitativo a la vez Organizado Creativo Terico Emprico Pragmtico El enfoque de sistemas se centra constantemente en sus objetivos totales. Por tal razn es importante definir primeros los objetivos del sistema y examinarlos continuamente y, quizs, redefinirlos a medida que se avanza en el diseo.

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Utilidad y Alcance del Enfoque de Sistemas:Podra ser aplicado en el estudio de las organizaciones, instituciones y diversos entes planteando una visin Inter, Multi y Transdisciplinaria que ayudar a analizar y desarrollar a la empresa de manera integral permitiendo identificar y comprender con mayor claridad y profundidad los problemas organizacionales, sus mltiples causas y consecuencias. As mismo, viendo a la organizacin como un ente integrado, conformada por partes que se interrelacionan entre s a travs de una estructura que se desenvuelve en un entorno determinado, se estar en capacidad de poder detectar con la amplitud requerida tanto la problemtica, como los procesos de cambio que de manera integral, es decir a nivel humano, de recursos y procesos, seran necesarios de implantar en la misma, para tener un crecimiento y desarrollo sostenibles y en trminos viables en un tiempo determinado. El enfoque sistmico es, sobre todo, una combinacin de filosofa y de metodologa general, engranada a una funcin de planeacin y diseo. El anlisis de sistema se basa en la metodologa interdisciplinaria que integra tcnicas y conocimientos de diversos campos fundamentalmente a la hora de planificar y disear sistemas complejos y voluminosos que realizan funciones especficas.

Caractersticas del enfoque de sistemas:

Interdisciplinario Cualitativo y Cuantitativo a la vez Organizado Creativo Terico Emprico Pragmtico

El enfoque de sistemas se centra constantemente en sus objetivos totales. Por tal razn es importante definir primeros los objetivos del sistema y examinarlos continuamente y, quizs, redefinirlos a medida que se avanza en el diseo.

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Utilidad y alcance del enfoque de sistemas:Podra ser aplicado en el estudio de las organizaciones, instituciones y diversos entes planteando una visin Inter, Multi y Transdisciplinaria que ayudar a analizar y desarrollar a la empresa de manera integral permitiendo identificar y comprender con mayor claridad y profundidad los problemas organizacionales, sus mltiples causas y consecuencias. As mismo, viendo a la organizacin como un ente integrado, conformada por partes que se interrelacionan entre s a travs de una estructura que se desenvuelve en un entorno determinado, se estar en capacidad de poder detectar con la amplitud requerida tanto la problemtica, como los procesos de cambio que de manera integral, es decir a nivel humano, de recursos y procesos, seran necesarios de implantar en la misma, para tener un crecimiento y desarrollo sostenibles y en trminos viables en un tiempo determinado.

Diferencia del Enfoque de Sistema con el Enfoque Tradicional y otras reas del pensamiento como el Enfoque Sistemtico:Bajo la perspectiva del enfoque de sistemas la realidad que concibe el observador que aplica esta disciplina se establece por una relacin muy estrecha entre l y el objeto observado, de manera que su "realidad" es producto de un proceso de construccin entre l y el objeto observado, en un espacio y tiempo determinado, constituyndose dicha realidad en algo que ya no es externo al observador y comn para todos, como lo plantea el enfoque tradicional, sino que esa realidad se convierte en algo personal y particular, distinguindose claramente entre lo que es el mundo real y la realidad que cada observador concibe para s. La consecuencia de esta perspectiva sistmica, fenomenolgica y hermenutica es que hace posible ver a la organizacin ya no como que tiene un fin predeterminado (por alguien), como lo plantea el esquema tradicional, sino que dicha organizacin puede tener diversos fines en funcin de la forma cmo los involucrados en su destino la vean, surgiendo as la variedad interpretativa. Estas visiones estarn condicionadas por los intereses y valores que posean dichos involucrados, existiendo solamente un inters comn centrado en la necesidad de la supervivencia de la misma.

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Teora General de los Sistemas:Fue desarrollada por Ludwin Von Bertalanffy alrededor de la dcada de 1920/1930, y se caracteriza por ser una teora de principios universales aplicables a los sistemas en general. La Teora General de Sistemas no busca solucionar problemas o intentar soluciones prcticas, pero s producir teoras y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica.

Segn Bertalanffy los fines principales de la Teora General de Sistema son:

Conducir hacia la integracin en la educacin cientfica. Desarrollar principios unificadores que vallan verticalmente por el universo de las ciencias individuales.

Centrarse en una Teora General de Sistemas. Tendencia general hacia una integracin en las varias ciencias, naturales y sociales.

Medio importante para aprender hacia la teora exacta en los campos no fsicos de la ciencia.

3.3 La organizacin considerada como un sistema de procesos de mensajeDebo partir diciendo que entiendo toda interaccin humana esencialmente como un acto de comunicacin simblica que adquiere Diferentes connotaciones segn los significados y los valores de quienes intervienen en el proceso. Llevando esta aseveracin al contexto escolar podemos decir que en la relacin profesor-alumno se da un acto de interaccin humana que configura una comunicacin (o incomunicacin) especfica que repercute en el proceso educativo, esencialmente en la enseanza (por parte del profesor) y en la calidad de los aprendizajes (por parte de los educandos). Para comprender cmo influye la interaccin profesor alumno en los procesos de enseanza y aprendizaje, se hace necesario abordar lo que es el sistema de

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comunicacin y los principales factores que la favorecen o perturban y, desde all, su incidencia en el plano educativo. El proceso de comunicacin se configura bsicamente por cuatro factores que se interrelacionan entre s, estos son: la existencia de un emisor, de un receptor, de un canal de transmisin y la retroalimentacin. canal emisor receptor retroalimentacin

Enfoque clsico y sistmicoReduccionismo Todas las cosas pueden ser descompuestas y reducidas a sus elementos fundamentales simples, que constituyen sus unidades indivisibles. Expansionismo Todo fenmeno es parte de un fenmeno mayor. El desempeo de un sistema depende de cmo se relaciona con el todo mayor que lo contiene y del cual forma parte. Pensamiento Analtico Consiste en descomponer el todo, tanto como sea posible, en partes ms simples, independientes e indivisibles, que pueden solucionarse o explicarse con ms facilidad; luego, estas soluciones o explicaciones parciales se integran en una solucin o explicacin del todo, que constituye la suma resultante de las soluciones o explicaciones de las partes. Pensamiento sinttico El fenmeno que se pretende explicar es visto como parte de un sistema mayor, y es explicado en trminos del rol que desempea en dicho sistema.

Emergente sistmico:El todo es diferente de cada una de sus partes. El sistema presenta caractersticas propias que pueden estar ausentes de sus partes constitutivas. Elaborada en 1947 por el bilogo alemn Ludwig von Bertalanffy, esta teora es interdisciplinaria, proporciona principios y modelos generales para todas ciencias involucradas, de modo que los descubrimientos efectuados en cada ciencia puedan utilizarlos las dems. As pues, se basa en la comprensin de la dependencia recproca de todas las disciplinas y de la necesidad de integrarlas.

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Esta teora se basa de tres principios fundamentales: el expansionismo, el pensamiento sinttico y la teleologa. El expansionismo sostiene que todo fenmeno es parte de un fenmeno mayor, sustituyendo a visin orientada hacia los elementos fundamentales por una visin orientada hacia el todo (enfoque sistmico). El pensamiento sinttico se refiere a que el enfoque sistmico est ms interesado en unir las cosas que en separarlas. La teleologa, estudio del comportamiento orientado al logro de determinados objetivos, as, pretende explicar los fenmenos por aquello que producen o por aquello que es su propsito producir; partiendo de ello, los sistemas se visualizan como entidades globales y funcionales que buscan objetivos y finalidades.

3.4 Estructura de una organizacinLa estructura de una organizacin abarca aquello factores que, no siendo propios de la tarea, influyen directamente sobre la misma. La estructura y la forma de actuar de una organizacin puede influir en la salud de los trabajadores en cuanto que permita su participacin en la toma de decisiones, se reconozca el trabajo, etc., lo que puede llevar a un clima laboral favorable que incidir tanto en la motivacin de los trabajadores como en la produccin. As, en empresas con estructuras participativas las actitudes del personal hacia el trabajo son positivas, mientras que en empresas con estructuras sometidas a las normas, las personas tienden ms a su cumplimiento que a la obtencin de objetivos. De este modo, es importante el estilo de mando que prevalece en la organizacin, para conseguir un buen clima laboral, que conlleva unas condiciones de trabajo favorables.

Podemos encontrar diferentes estilos de mando:Estilo autoritario: se basa en el principio de autoridad: se consigue mayor eficacia procurando que los trabajadores interfieran lo menos posible en la toma de decisiones. El jefe autoritario no se adapta a la situacin, sus mtodos de actuacin consisten en dar rdenes que deben ser obedecidas, impone al grupo sus opiniones, no informa de los objetivos globales

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Las consecuencias de este tipo de mando es que aparecen tensiones, competitividad, falta de motivacin en los trabajadores. Estilo Paternalista: se basa en la suposicin de que la empresa se justifica si permite el desarrollo personal de los trabajadores, de este modo, prevalecen los interese personales por encima de las demandas de la organizacin. El jefe paternalista intenta eliminar los conflictos y emplea mtodos de control generales y suaves, pero al igual que el autoritario no deja va a la participacin. Estilo Laissez Faire: parte de la base de que exigiendo el mnimo esfuerzo para llevar a cabo el trabajo se logra una situacin adecuada. Este tipo de jefe no gua, deja al grupo que siga sus propias inclinaciones, es incapaz de asumir cualquier tipo de autoridad o control. Las consecuencias de este tipo de liderazgo es que aparece una agresividad latente en el grupo debido a la falta de directrices. Estilo Democrtico: en este tipo de liderazgo se valora tanto la tarea como al individuo. El jefe cuenta con los trabajadores para conseguir los objetivos.

Estructuras organizacionalesMarco de actuacin Se combina funciones, niveles de autoridad y responsabilidad, canales de comunicacin y coordinacin. Divisin ordenada de las unidades de trabajo de la empresa.

Diseo de la estructuraSe ajusta a los cambios externos

Organizacin funcionalLa organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organizacin dividida por funciones puede tener departamentos para produccin, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organizacin

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sera el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa. La usan primordialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Otra ventaja importante de la estructura por funciones es que facilita mucho la supervisin, pues cada gerente slo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Adems, la estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde ms se necesitan. Conforme crece la organizacin, sea expandindose en trminos geogrficos o ampliando su lnea de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura por funciones. Como los gerentes de funciones depende de la oficina central, resulta difcil tomar decisiones rpidas.

Organizacin por producto/mercadoLa organizacin producto/mercado, con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos a todos los que estn en cierta zona geogrfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente. La mayor parte de las empresas grandes, con productos mltiples, como General Motors, tienen una estructura de organizacin por producto o mercado. En algn punto de la existencia de una organizacin el puro tamao y la diversidad de productos hacen que los departamentos por funciones no sean viables. Cuando la departamentalizacin de una empresa se toma demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta direccin, por regla general, crear divisiones semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y los empleados disean, producen y comercializan sus propios productos. A diferencia de un departamento funcional, la divisin parece un negocio independiente. El director de la divisin se con centra primordialmente en las operaciones de su divisin, es responsable de las prdidas o las utilidades e incluso puede llegar a competir con otras unidades de la misma empresa. Sin embargo, una

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divisin es diferente de un negocio independiente en un sentido crucial: el director de la divisin depende de la oficina central. La organizacin por producto/mercado puede seguir uno de tres patrones. El ms evidente es la divisin por producto, que aparece en la siguiente figura. La estructura organizacional de HP, a lo largo de los aos ochenta y principios de los noventa, fue de este tipo. La organizacin geogrfica resulta lgica cuando la planta se debe ubicar lo ms cerca posible de las fuentes de materias primas, mercados principales o personal especializado. En el caso de la divisin por clientes, la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos como en la siguiente figura. En el caso de Hewlett_Packard, algunos proponen que ste podra ser el enfoque del producto/mercado del futuro en los mercados de las telecomunicaciones digitales. La organizacin por divisiones ofrece varias ventajas. Dado que todas las actividades, habilidades y experiencia requeridas para producir y comercializar productos especficos se agrupan en un lugar, bajo un solo mando, la tarea entera se puede coordinar con mayor facilidad, as como mantener un elevado desempeo en el trabajo. Adems, tanto la calidad como la velocidad de la toma de decisiones se ven reforzadas, por qeu las decisiones tomadas a nivel de divisin estn ms cerca del campo de accin. Al mismo tiempo, el peso que cargara la administracin central es menor, porque los gerentes de las divisiones tienen mayor oportunidad para actuar. Sin embargo, lo ms imortante es que la responsabilidad est clara. El desempeo de la administracin divisional se puede medir en trminos de sus prdidas o utilidades. No obstante, la estructura de las divisiones tambin tiene ciertas desventajas. Los intereses de la divisin quiz se coloquen por encima de las metas de la organizacin entera. Por ejemplo, los directores de la divisin como son vulnerables a las revisiones del desempeo en trminos de prdidas y utilidades, podran optar por las ganancias a corto plazo a expensas de la rentabilidad a largo plazo. Adems, los gastos administrativos aumentan porque cada divisin cuenta con su propio staff y especialistas, lo cual conduce a una costosa duplicacin de habilidades.

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Organizacin matricialLa estructura matricial, en ocasiones llamada "sistema de mando mltiple", es un producto hbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseo, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de manso es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo como en la siguiente figura:, que describe la estructura matricial pluridivisional de Dow-Corning en los aos setenta. Conforme las organizaciones se han ido haciendo mundiales, muchas usan un tipo de matriz para sus operaciones internacionales. Quiz cuenten con gerentes de productos o divisiones, como en el caso de la empresa con divisiones,. Por tanto, de divisin dependera del gerente de la divisin, en cuanto a asuntos relacionados con los productos, y el gerente nacional, en cuanto a asuntos de polticas o aquellos que impliquen relaciones internacionales. Aunque las estructuras matriciales para las organizaciones son complejas por necesidad, tienen ciertas ventajas. La estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Los problemas de coordinacin en este caso, porque el personal ms importante para un proyecto e trabajo es reunido en forma de grupo. En s esto produce un beneficio secundario: las personas, como trabajan juntas, llegan a entender las demandas que enfrenta las personas que tienen responsabilidad de diferentes campos. Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales y ser flexibles y cooperativos. Adems, la moral se puede ver afectada de manera negativa cuando el personal se reordena, una vez terminado un

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proyecto, y se inician otros nuevos. Por ltimo si las jerarquas no estn establecidas con solidez y comunicadas con eficiencia, existe el peligro, en opinin de algunos analistas, de que las directrices contradictorias y las responsabilidades mal definidas aten las manos a los gerentes. Para superas estos obstculos, quiz se requiera una capacitacin especial para habilidades de trabajo o relaciones interpersonales nuevas, cuando la distribucin de la matriz se introduce por vez primera o cuando una disposicin funcional bien en las estructuras tradicionales, pero que probablemente tendrn problemas para ajustarse a una estructura matricial, muchas empresas hacen esfuerzos especiales para recapacitar a su personal, antes de asignarlo a los equipos de proyecto o seleccionan exclusivamente a voluntarios para los equipos.

Estructura formal o informal de la organizacin.Los organigramas son tiles porque exhiben la estructura formal de la organizacin y quin es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organizacin. Herbert Simn ha descrito el caso de "las relaciones interpersonales de la organizacin que afectan sus decisiones internas, pero no aparecen en el plan formal no son congruentes con l. Por ejemplo, en una etapa de gran actividad, un empleado puede acudir a otro en busca de ayuda, en lugar de pasar por un gerente. Asimismo, de empleado de ventas puede establecer una relacin laboral con un empleado de produccin, el cual le puede proporcionar informacin sobre la existencia de productos, mucho antes que un sistema formal de informacin. Adems, quienquiera que haya trabajado en una organizacin conoce la importancia que tienen las secretarias y los asistentes ejecutivos, que jams aparecen en un organigrama. Uno de los primeros estudios que reconoci la importancia de las estructuras informales fue Chester Bernard. Quien seal que las relaciones informales ayudan a los miembros de la organizacin a satisfacer sus necesidades sociales y a hacer las cosas.

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3.5 Sistema de una organizacinUn sistema de organizacin es la estructura que estableces para gerencial los 5 elementos clave organizables en tu vida.

Los 5 elementos clave son:1. El espacio: Se refiere al espacio en el que vivimos y trabajamos. Esto incluye objetos tales como el edificio y las habitaciones, los muebles y los elementos de diseo interior como el color y la luz. 2. Las cosas: En este caso, se refiere a nuestros bienes portables. Las cosas que tenemos y usamos, aquellas que son importantes para nosotros. Son los tems que de alguna manera gerenciamos ya que entran y salen de nuestro espacio. 3. La informacin: La informacin entendida en un sentido amplio: desde los datos hasta lo que sabemos y los temas sobre los que queremos aprender. Todo. La organizacin es un subsistema del sistema administrativo, la funcin de la organizacin es coordinar los esfuerzos de los individuos que componen la empresa de manera que se entienda y comprenda para cumplir eficaz y eficientemente con los objetivos. Segn Rodrguez J. La organizacin es una red de lneas de autoridad y responsabilidad, deberes funcionales y comunicacionales entre personas asignados a cada uno ellos los recursos e instrumentos para mantener su posicin realizar su cometido.

3.6 Tipos de comunicacin en la organizacin (interna-externa)La comunicacin interna es la comunicacin dirigida al cliente interno, es decir, al trabajador. Nace como respuesta a las nuevas necesidades de las compaas de motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno empresarial donde el cambio es cada vez ms rpido. En cuanto a los tipos de comunicacin interna, podemos hablar de dos: Ascendente: que se realiza desde abajo hacia arriba en el organigrama de la empresa. Descendente: que tiene lugar desde arriba hacia abajo. A menudo, muchas empresas caen en el error de convertir su comunicacin en algo unidireccional, donde los trabajadores son meros sujetos pasivos.

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Qu herramientas de comunicacin interna se estn utilizando, en qu porcentaje.

Valoracin que tiene este departamento de cada una de ellas (siendo 1 muy bajo y 5 muy alto): Intranet. Revista digital. Reuniones aleatorias. Manual de bienvenida. Revista interna impresa. Jornadas de puertas abiertas. Convencin anual. Tabln de anuncios. Telfono de informacin. Reuniones con la direccin. Buzn de sugerencias.

Externa: La comunicacin exterior con clientes, intermediarios, proveedores, competencia, medios de comunicacin y pblico en general es tan vital para la organizacin como la comunicacin interna. Entre ellas adems debe existir una alta integracin.

Aunque la comunicacin externa quede vinculada a departamentos tales como:Relaciones pblicas y prensa, marketing, investigacin de mercados, comunicacin corporativa, etc. todos los miembros de la organizacin pueden realizar funciones de comunicacin externa y de difusin de la propia imagen de la organizacin. Cuando aumenta el sentimiento de pertenencia, cuando las personas se sienten identificadas con la organizacin y mejoran las relaciones laborales, transmiten una imagen positiva hacia fuera. A la vez, la imagen que transmite la organizacin a la sociedad condicionar la satisfaccin de ciertas necesidades de status y prestigio de sus empleados. Cuando la persona trabaja en una empresa slida, importante, preocupada por los problemas sociales y que transmite una buena imagen social; en cierta medida se siente tambin realizada en su consideracin social, incrementndose asimismo su sentimiento de pertenencia.

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3.7 Organizacin formalOrganizacin formalEs la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel. Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada.

Organizacin informal:Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal. La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal. Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de los cargos. La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal. Es la sincronizacin de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los objetivos.

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La organizacin formal representa un intento deliberado de establecer patrones de relacin entre sus integrantes a quienes se responsabiliza por alcanzar los objetivos y cumplir los fines de manera efectiva.

Conceptos BsicosFin o Propsito: Es la razn de ser por la cual existe una empresa. Objetivos: Son los blancos hacia los cuales direccionar la accin de la organizacin y que deben alcanzarse para cumplir con su finalidad. Funciones: Las funciones representan la agregacin o un conjunto de actividades homogneas y coordinadas. Actividades: Las actividades determinadas para el cumplimiento de las funciones, representan la agregacin o un conjunto de tareas homogneas.

De acuerdo con su naturaleza:Fundamentales: Constituyen la esencia del proceso administrativo (por ejemplo: planificar, organizar, controlar). Especficas: Varan de acuerdo al fin o propsito de la organizacin (por ejemplo: produccin, comercializacin, finanzas).

De acuerdo con su objeto:Sustantivas: Las funciones bsicas de la organizacin, vinculadas directamente con su razn de ser (por ejemplo, produccin y comercializacin). De apoyo: Las que apoyan el cumplimiento de las funciones sustantivas. Pueden ser de asesora (O y M), o de servicio (Mantenimiento).

De acuerdo con el nivel de los rganos que las ejecutan:Primarias: Cuando los responsables de su cumplimiento son rganos primarios o de primera lnea.

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Secundarias: las que surgen por desagregacin de las funciones de los rganos primarios. Tareas: Las actividades se cumplen a travs de la ejecucin de tareas, que representan la desagregacin mnima de la organizacin estructural. El

agrupamiento de tareas similares junto con las aptitudes que debe poseer quien las realiza y las responsabilidades que asume cuando le son asignadas, constituyen los cargos. La personificacin de los cargos determinan los puestos de trabajo. Sistemas Procedimientos: Son una sucesin cronolgica de pasos u operaciones, secuencialmente vinculadas, y su mtodo de ejecucin. La relacin e interdependencia entre tareas y procedimientos representan el acto de integracin real entre la organizacin estructural y la organizacin operativa. Operaciones: Son los pasos o acciones, fsicas o mentales, necesarios

3.7.1 Representacin grfica de la estructura formalLa estructura formal de una organizacin puede representarse grficamente mediante un organigrama. Un organigrama muestra grficamente las relaciones existentes entre las partes que componen la organizacin. Puede ser considerado como una herramienta a travs de la cual pueden lograrse algunos de los siguientes objetivos: a. Mostrar las reas de actividad que componen la organizacin. Esto permite a los miembros de la entidad visualizar su ubicacin relativa a la misma. Facilita tambin una mejor definicin de la distribucin de las responsabilidades de los funcionarios. b. Analizar y evaluar estructuras y funciones vigentes y detectar, en consecuencias, deficiencias de estructuracin. En este sentido, debe recordarse la existencia de principios bsicos de organizacin que determinan formalmente las pautas a que deben ajustarse las entidades en cuanto a la distribucin de las funciones y responsabilidades.

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Principio Posibles Deficiencias Detectadas Unidad de Mando Un sector figura en el organigrama dependiendo jerrquicamente de dos o ms sectores. Definicin precisa de los niveles jerrquicos En consideracin a la ubicacin en que se encuentra un sector, no queda definido con claridad el nivel que le corresponde en relacin al resto de los sectores: departamento, divisin, seccin, etc. Separacin de funciones Una posicin rene en s misma funciones heterogneas que pueden crear, condiciones incompatibles desde el punto de vista del control interno. Precisin en la determinacin de funciones de lnea y de asesoramiento.

3.8 Clasificacin de la comunicacin internaLa comunicacin la podemos clasificar como interna y externa, vertical y horizontal. La comunicacin puede ser interna o externa en funcin de para quin est diseada y/o a quin va destinada. La comunicacin interna est dirigida al pblico interno de la propia empresa, y la comunicacin externa al pblico externo de la empresa. Comunicacin vertical, aquella que se produce en el seno de las organizaciones e instituciones en las que las relaciones entre sus miembros tienen carcter jerarquizado. Podemos distinguir dos tipos de comunicacin vertical: la comunicacin descendente y las ascendente. Comunicacin descendente: Parte del nivel jerrquico superior hacia los niveles inferiores de la organizacin. Normalmente el mensaje est referido a informacin relativa al funcionamiento de la organizacin. En este nivel debemos obviar las actitudes autoritarias y despticas. Comunicacin ascendente: El emisor pertenece a un nivel jerrquico inferior al receptor. Es importante que el proceso comunicativo sea fluido, relajado. Permite de este modo mantener un contacto directo con el personal, conocer sus dudas, quejas y sugerencias. Los obstculos con los que nos podremos encontrar estn relacionados con la ausencia de inters respecto a la informacin, anales cortados o de difcil acceso, actitud inapropiada del receptor...

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La comunicacin horizontal es aquella que tiene lugar cuando el emisor y el receptor se hallan en el mismo o similar nivel de jerarqua. Esto permite que la comunicacin sea gil y fluida. En cuanto al medio empleado, podemos distinguir diversos tipos de comunicacin: Oral: El medio de transmisin es la voz, a travs de un cdigo de signos, formalmente estructurado. Puede ser de dos tipos, individual o colectiva. Escrita: El medio de transmisin es la escritura. Individual: Cartas, notas personales. Colectiva: Circulares, boletines, prospectos. Visuales: El medio de transmisin es la imagen (dibujos, grficos, diapositivas). Audiovisuales: El medio de transmisin es la combinacin de la imagen y la voz (cine, TV, vdeos, diapositivas comentadas). La comunicacin debe ser percibida por el receptor, pero tambin el emisor ha de saber que el receptor lo ha percibido. La comunicacin constituye un dilogo entre dos elementos, no dos monlogos independientes el uno del otro. La comunicacin podemos dividirla, segn su funcin, en dos grandes grupos:

Comunicacin socialTiene un objeto eminentemente social La educacin (escuelas, universidades) La informacin diaria (prensa, radio, TV)

Relaciones humanas (entre diversos grupos) Propaganda (campaas polticas)

Comunicacin comercialPublicidad (proceso mediato) Promocin (proceso inmediato) RR.PP. (Crear y desarrollar una imagen favorable) (1) Merchandising (tcnicas para reconducir conductas de compra)

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Comunicacin interna: identidad corporativa / Comunicacin externa: imagencorporativa La comunicacin social y la comunicacin comercial utilizan los mismos ms media, esto puede llevar a confundirlas: (Propaganda) diferente a (Publicidad) (Relaciones humanas) diferente a (Relaciones pblicas)

3.8.1 Formal e informalOrganizacin formalEs la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio.

Es

la

organizacin

planeada;

la

que

est

en

el

papel.

Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.

En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada.

Organizacin informalEs la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal. La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal.

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Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de los cargos. La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal. La organizacin informal es frecuentemente conocida por los directivos de la empresa, se la acepta, se permite su existencia pero generalmente no se analizan sus efectos.

Diferentes casos de organizaciones informales:a) b) c) Estructura de amistad. Estructura de poder Estructura de decisiones

Estructura de amistad: Generalmente una persona termina hacindose amiga de sus compaeros, o de algunos de ellos, por lo menos. Estructura de poder: La autoridad es un tipo de poder que se confiere a un individuo para ocupar una posicin dada. Los grados de autoridad deben ser equivalentes al tipo de trabajo y al grado de responsabilidad del cargo. Estructura de decisiones: Si observamos el trabajo de los ejecutivos, en cualquier nivel, encontramos que estn diariamente tomando decisiones. Podramos incluso afirmar que el trabajo del ejecutivo es tomar decisiones.

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UNIDAD 4: MOTIVACIN

4.1 Teoras de motivacinTeora de las NecesidadesSe concentra en lo que requieren las personas para llevar vidas gratificantes, en particular con relacin a su trabajo. El siguiente esquema ilustra la teora motivacional de las necesidades: Existen diversas teoras de las necesidades, las cuales se citarn en el orden que cremos conveniente para realizar comparaciones y adjuntar opiniones sobre las mismas. La jerarqua de las Necesidades de Maslow: Esta es la teora de motivacin por la cual las personas estn motivadas para satisfacer distintos tipos de necesidades clasificadas con cierto orden jerrquico.

Autorrealizacin

Autoexpresin, oportunidad.

independencia,

competencia,

Estima Sociales

Reconocimiento, responsabilidad, cumplimiento, prestigio.

sentimiento

de

Compaerismo, aceptacin, pertenencia, trabajo en equipo. Seguridad, estabilidad, evitar los daos fsicos, evitar los riesgos. Alimento, vestido, confort, instinto de conservacin.

Seguridad Fisiolgicas

Teora de los dos factores de la motivacinEsta es la teora desarrollada por Frederick Herzberg a finales de los aos cincuenta, en la cual se dice que tanto la satisfaccin como la insatisfaccin laboral derivan de dos series diferentes de factores. Por un lado tenemos a los factores higinicos o de insatisfaccin, y por el otro a los motivan ts o satis factores.

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Teora de la EquidadEl factor central para la motivacin en el trabajo es la evaluacin individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El trmino equidad se define como la porcin que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Segn esta teora las personas estn motivadas cuando experimentan satisfaccin con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparndolas con las recompensas que otros reciben.

Teora de la expectativaEn este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hiptesis sobre la conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas: La conducta es determinada por una combinacin de factores correspondientes a la persona y factores del ambiente. Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organizacin. Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas. Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas que dicha conducta conducir a un resultado deseado. Estos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta de tres componentes: Esperan ciertas consecuencias de su conducta. Las expectativas del desempeo-resultado: Las personas poder para motivar, concreta, que vara de una persona a otra. Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia Las expectativas del esfuerzo-desempeo: Las expectativas de las personas en cuanto al grado de dificultad que entraa el buen desempeo afectar las decisiones sobre su conducta. stas eligen el grado de desempeo que les darn ms posibilidades de obtener un resultado que sea valorado.

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Vroom fue otro de los exponentes de esta teora en la cual se reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia ms realista que los enfoques simplistas de Maslow y Herzberg. Adems concuerda con el concepto de armona entre los objetivos y es coherente con el sistema de la administracin por objetivos. Es importante destacar adems, que la fortaleza de esta teora es tambin su debilidad. Al parecer es ms ajustable a la vida real el supuesto de que las percepciones de valor varan de alguna manera entre un individuo y otro tanto en diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide adems con la idea de que los administradores deben disear las condiciones ideales para un mejor desempeo. Cabe destacar que a pesar de que la teora expuesta por Vroom es muy difcil de aplicar en la prctica, es de suma importancia puesto que deja ver que la motivacin es mucho ms compleja que lo que Maslow y Herzberg suponan en sus enfoques.

Teora del ReforzamientoEs la llevada a cabo por el psiclogo B. F. Skinner. En esta se explica que los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso cclico que puede expresarse as: A modo de sntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teora: "Enfoque ante la motivacin que se basa en la ley del efecto, es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida.

Teora de las MetasEsta es la teora expuesta por el psiclogo Edwin Locke, en la cual se establece que las personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr le motivacin de los trabajadores, stos, deben poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus metas.

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Christopher Early y Christine Shalley describen cuatro fases para establecer metas:Establecer una norma que se alcanzar. Evaluar si se puede alcanzar la norma. Evaluar s la norma se cie a las metas personales. La norma es aceptada, establecindose as la meta, y la conducta se dirige hacia la meta.

Teora ERC de AlderferEst muy relacionada con la teora de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones bsicas: Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiolgicas y de seguridad.

Motivacin de Relacin: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.

Motivacin de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal.

4.2

Implicaciones

para

el

desempeo

y

la

satisfaccinSe puede definir a la motivacin como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En cambio, la satisfaccin est referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo. Podemos decir entonces que la motivacin es anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfaccin es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado.

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UNIDAD 5: CONFLICTO Y FRUSTRACIN 5.1 Teoras fundamentales del conflictoSe denomina genricamente como teora del conflicto a una serie de estudios e investigaciones diversos, no sistematizados, y especficos sobre el conflicto social, en general desarrollados a partir de la dcada del 1950. La teora del conflicto est ntimamente vinculada a la teora de los juegos y a los estudios y escuelas sobre negociacin. La Teora del conflicto es una de las grandes escuelas de la teora sociolgica moderna, es considerada como un desarrollo que se produjo en reaccin a la esttica del funcionalismo estructural.1 Durante las dcadas de 1950 y 1960 la teora del conflicto proporcion una alternativa al funcionalismo estructural, pero ha sido superada recientemente por las teoras neo marxianas. La teora del conflicto est ntimamente vinculada a la teora de los juegos y a los estudios y escuelas sobre negociacin. Generalmente se ofrecen diferentes definiciones de "conflicto social", diferencias que llaman nuestra atencin a aspectos complementarios del concepto: Por ejemplo, la de Stephen Robbins: Un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa o que est a punto de afectar de manera negativa, alguno de sus intereses2 y la de Lewis A. Coser para quien el conflicto social es una lucha por los valores y por el estatus, el poder y los recursos escasos, en el curso de la cual los oponentes desean neutralizar, daar o eliminar a sus rivales. Un conflicto ser social cuando transciende lo individual y proceda de la propia estructura de la sociedad.

Fuentes del conflictoNo todo conflicto conduce a actitudes agresivas, pero puede haber auto-agresin si no se puede expresar las agresiones hacia fuera. La teora realista de conflictos basa las necesidades de autodefensa en la escasez inevitable de los recursos disponibles, que obligara a las partes a competir entre s por su obtencin. Si, en

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cambio, se percibe un marco de abundancia, los conflictos se encauzan ms fcilmente hacia la cooperacin. Un tema es el de conflictos interpersonales dentro de organizaciones. Esta es una situacin que se da entre dos o ms personas, que son mutuamente dependientes dada la tarea que les ha sido confiada, y que tienen para con las otras conductas fuertemente emocionales y crticas, afectando de este modo la moral y el trabajo dentro de la organizacin.

Las consecuencias de esta situacin mltiples son:Prdida de tiempo gerencial; La calidad de las decisiones empeora; Hay prdida de empleados valiosos; Se instala una baja motivacin para trabajar; Empeoran el ausentismo y los problemas de salud de los empleados; Puede haber sabotaje hacia el equipamiento o hacia la reputacin de la entidad afectada. Una situacin de conflicto bien gerencial puede brindar las siguientes ventajas: Mejores acuerdos para las tareas comunes; Las relaciones se fortifican; Aumentan la autoestima y la confianza mutua, y la motivacin para trabajar en conjunto. Existen siete fuentes de posibles conflictos cuando se est por llevar a cabo un proyecto. Es preferible que stos se prevean y que se llegue a un consenso en cmo se van a manejar. 1. Alcance del trabajo. El conflicto puede producirse por diferencias de opinin sobre cmo se debe hacer el trabajo, cunto trabajo se debe hacer, o con qu nivel de calidad se debe hacer el trabajo. Por ejemplo:

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En nuestro proyecto para desarrollar el trabajo sobre resolucin de conflictos en equipos de trabajo, algunos miembros del equipo pensaban que se deban obtener informacin por medio de libros asociados al tema, mientras que otros opinaban que deban utilizarse datos recogidos de varias fuentes (Internet, casos, bibliografa, etc.). Este es un conflicto tcnico del trabajo. En el mismo proyecto, uno de los integrantes del equipo pensaba que era suficiente tomar un solo mtodo de resolucin de conflictos y aplicarlo a varios casos, mientras que otro sugera tomar varios mtodos y aplicarlos a un caso especfico. Este es un conflicto sobre cuanto trabajo se debe incluir. Siguiendo el mismo caso, algunos miembros del equipo opinaban que no era muy importante la presentacin del trabajo ya que la importancia radicaba en el contenido del mismo. Otros, por su parte, pensaban que la presentacin era un buen complemento del trabajo. Este es un conflicto sobre el nivel de calidad del trabajo. 2. Asignaciones de recursos. Se puede presentar el conflicto con relacin a las personas asignadas a trabajar en labores especficas o sobre la cantidad de recursos asignados a ciertas tareas. Siguiendo el ejemplo anterior, la persona asignada a la tarea de buscar informacin sobre mediacin prefera investigar el tema de negociacin, ya que le iba a resultar til para su mbito laboral. 3. Programa. El conflicto puede ser el resultado de diferencias de opinin sobre el orden en el que se debe hacer el trabajo o sobre la duracin del mismo. Cuando algunas personas pretendan realizar el trabajo con una semana de anticipacin, otros dijeron: No vamos a llegar. Empecemos cuanto antes. 4. Costo. Con frecuencia surge el conflicto sobre cunto debe costar el trabajo. 5. Prioridades. Es probable que se produzca un conflicto cuando las personas que se le asignen a trabajar en varios proyectos al mismo tiempo, o cuando varias personas necesitan utilizar al mismo tiempo un recurso limitado. Por ejemplo, en este caso todos los integrantes tenemos varias actividades a la vez, como parciales de otras materias en las mismas semanas de planeacin y desarrollo del trabajo. Cul es la prioridad, realizar el trabajo o estudiar para los parciales?

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6. Temas organizacionales. Diversos temas organizacionales pueden ocasionar conflictos, en especial durante la etapa de tormenta del desarrollo del equipo. Puede presentarse conflicto por la comunicacin deficiente o ambigua, por no compartir informacin, o por no tomar decisiones oportunamente. En otro caso, puede ser que no se efecten suficientes reuniones para revisin del trabajo. O bien cuando se realiza una y no se releva la informacin que habra sido til para otros si lo hubieran conocido varias semanas antes. Como resultado de esto, algunos miembros del equipo quiz tengan que hacer un nuevo parte de su trabajo. Por ltimo, podra existir conflicto entre algunos miembros del equipo y el trabajo. 7. Diferencias personales. Puede surgir el conflicto entre los miembros del equipo del proyecto debido a prejuicios o diferencias en los valores y actitudes de las personas. En el caso de este proyecto, que est retrasado, si algunos de los integrantes del equipo que est trabajando se queda en la noche para intentar llevar el trabajo a lo programado, y otros se retiran en el horario normal para hacer sus cosas personales.

Nexos entre la teora del conflicto y la teora de los juegosDe la confluencia entre la teora del conflicto y la teora de los juegos ha derivado una rica distincin entre juegos de suma cero (puro conflicto), juegos de suma positiva (pura cooperacin), y juegos mixtos (de cooperacin y conflicto). stos ltimos son los que abren el espacio a la negociacin. En la vida real es prcticamente improbable que se presente una dinmica social que se comporte nicamente como juego de suma cero (conflicto puro) o juego de suma positiva (pura cooperacin). Siempre existen aspectos abiertos a la negociacin, tanto en las situaciones ms conflictivas como en las ms pacficas. Pero se ha dicho que lo que si existe en la vida real, son mentalidades que consideran los conflictos como de suma cero o de suma positiva. En el primer caso, el conflicto tiene una alta probabilidad de terminar en tragedia. En el segundo caso el conflicto tiene una alta probabilidad de terminar en explotacin.

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5.2 Tipos de conflictosEn general nos encontramos con una primera gran divisin: de ndole personal de ndole relacional Los primeros son los intra personales, como ya dijimos anteriormente, estn referidos a los aspectos internos de las personas, y no constituyen nuestro objeto de estudio. Los conflictos que ahora vamos a describir son susceptibles de ser abordados con los Mtodos Alternativos de Resolucin de Conflictos y son aquellos sobre los que focalizaremos:

a) Interpersonales:

Si bien varan en intensidad, y en valor simblico de la

investidura de las partes que intervienen, todas las variantes de conflictos que vamos a estudiar, en algn sentido pertenecen a esta clasificacin. Afirmamos esto en tanto que, en ltima instancia, son personas las que participan en los mismos, aunque en determinadas circunstancias lo hagan en representacin de otras personas, en nombre de algn grupo o institucin, incluso de un estado. Por supuesto que entran en esta clasificacin los conflictos entre individuos independientemente de cualquiera fuese su motivo.

b) Grupales: En esta categora debemos incluir tanto a los conflictos internos enlos grupos, como los que se desarrollan entre distintos grupos enfrentados entre s. En la primera divisin, por ejemplo, se inscriben las disputas por el liderazgo y otros roles que se dan en el seno de casi todos los grupos, solo como ejemplo sealamos desde las desavenencias, hasta las peleas, por el papel que cada integrante juega en el seno de la familia. En la segunda divisin nos referimos a los antagonismos, que tambin suelen ser circunstanciales, como son dos grupos de jvenes que tienen una disputa puntual, en mbito no habitual para ninguna de las dos partes, en general son de baja intensidad, no son permanentes.

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c) Sociales:

Esta tercera categora est referida a los enfrentamientos entre

sectores anta-gnicos, por razones culturales, artsticas, gremiales, deportivas, polticas, entre otras, que se despliegan en una sociedad. En general responden a viejos y fuertes enfrentamientos, por cuestiones de raza, religin, poder o alguna otra cuestin de alto valor para sus integrantes y que incluso involucra a su identidad. Suelen ser permanentes en el tiempo y por esa razn afectan la calidad de vida de los afectados.

d) Internacionales:

Son aquellos que se producen entre distintos estados u

organismos de diferentes nacionalidades. Los intervinientes deben dar cuenta a terceros de sus actos, estn regidos por normas y leyes que son el marco dentro del cual se deben mover. Los aspectos culturales juegan un papel preponderante en el origen,

desenvolvimiento y solucin.

Tipos de conflicto Conflicto manifiesto Conflicto endmico Conflicto invisible Conflicto inexistente Conflicto enmascarado Conflicto institucionalizado

El conflicto manifiestoEs el problema que los actores involucrados reconocen a nivel consciente como la base de tensin en las relaciones dentro del grupo, en la familia, en la empresa, en el vecindario, etc. Es el conflicto que se declara y se comenta

El conflicto endmicoEs aquel con el que los actores han aprendido a convivir, en muchos casos de manera indefinida.

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Se perciben como normales, y entran a formar parte del sistema de relaciones cotidiano Como tales, usualmente no son cuestionados por el grupo afectado.

El conflicto invisibleAquel del cual no se llega a saber por cuanto los sujetos vulnerados carecen de la informacin o de la autonoma psicolgica o jurdica, para acudir a las instancias familiares, comunitarias o legales. En esta categora estn: El maltrato y abuso infantil callado bajo amenaza; El empleado sobreexplotado que da todos los das gracias a Dios porque el si tiene trabajo y otros no. La remuneracin inequitativa a la mujer en el trabajo, y su aceptacin por parte de ella.

El conflicto inexistenteSe refiere a la justificacin que hace el (la) agredido(a) del castigo, maltrato o sancin, por cuanto su mal comportamiento lo hizo acreedor al castigo. Por tanto, el hecho no existe como agresin, o entra a ser parte de las rutinas habituales del grupo social, tan incorporadas en la cotidianeidad que se consideran normales.

El conflicto enmascaradoEs aquel que esconde en su interior una cadena de conflictos, agresiones, lesiones, que no se han resuelto, y por ello, se opta por decisiones ms definitivas

El conflicto institucionalizadoAquel que al agotarse la capacidad de resolucin en la familia, vecindario, organizacin o grupo social, pasa a conocimiento y competencia de instancias sociales formales o jurdicas.

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5.3 FrustracinLa frustracin es una respuesta emocional comn a la oposicin relacionada con la ira y la decepcin, que surge de la percepcin de resistencia al cumplimiento de la voluntad individual. Cuanto mayor es la obstruccin y la voluntad, mayor tambin ser probablemente la frustracin. La causa de la frustracin puede ser interna o externa. En las personas, la frustracin interna pueden surgir de problema en el cumplimiento de las metas personales y deseos, las pulsiones y necesidades, o tratar con las deficiencias observadas, tales como la falta de confianza o temor a situaciones sociales. El conflicto tambin puede ser una fuente interna de la frustracin, cuando uno tiene objetivos contrapuestos que interfieran unos con otros, puede crear una disonancia cognitiva. Las causas externas de la frustracin implican condiciones fuera de un individuo, como un camino bloqueado o una tarea difcil. Mientras que hacer frente a la frustracin, algunas personas pueden participar en el comportamiento pasivo-agresivo, lo que hace difcil identificar las causas originales de su frustracin, ya que las respuestas son indirectas. Una respuesta ms directa, y comn, es una propensin a la agresin.

Frustracin y reforzamientoDentro del condicionamiento instrumental, la teora de la frustracin predice que cuando comienza la fase de extincin y, por tanto, no se refuerza la conducta, se producir una sensacin de frustracin que vigorizar la conducta. Este efecto paradjico est ampliamente documentado. Dollard, Doob, Millar, Mower y Sears en Lahey (1999) sostienen que a la frustracin se le define como el bloqueo de algn comportamiento dirigido a alcanzar una meta, por lo tanto todas aquellas situaciones en nuestra vida que donde se nos vea bloqueado algn comportamiento, meta, necesidad que no sea satisfecha o una situacin donde nos veamos coartados, ser un factor que nos llevara en mas de alguna medida a sufrir de frustracin. Generalmente cuanto ms fuerte es el motivo de la meta, tanto ms intensa es la frustracin cuando no se satisfaga el objetivo. Por tanto entre mayor sea el deseo por alcanzar una meta o la importancia de nosotros mismos por satisfacer una

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necesidades, y nos veamos imposibilitado de alcanzar la meta o satisfacer esta necesidad, mayor ser la frustracin que experimentaremos, dado que sentiremos que hemos fracasado en lo que nos habamos propuesto y tambin ser ms difcil el poder reponernos de este suceso o salir de el estado de frustracin.

Otras definiciones de frustracin:

Cuando un trabajador acta para lograr un objetivo y encuentra alguna barrera u obstculo que le impide lograrlo, se produce la frustracin (Mayorca 2005).

Para que exista una frustracin debe haber una motivacin, o necesidad, no satisfecha. De acuerdo a la importancia del motivo ser la intensidad de la frustracin. (Castro 2002).

5.4 Reacciones a la frustracinAgresin:Estado emocional que consiste en sentimientos de odio y deseos de daar a otra persona, animal u objeto. La agresin es cualquier forma de conducta que pretende herir fsica y/o psicolgicamente a alguien. Un ejemplo muy comn de agresin es cuando nos sentimos mal por algo y actuamos de manera insultante hacia una persona. Evasin: Evitar un peligro o problema, fugarse. Regresin: Mecanismo de defensa que consiste en regresar a perodos anteriores del desarrollo o a comportamientos antiguos, que eran ms satisfactorios. Es cuando reaccionamos como nios a diversos problemas que se nos presenten. Aislamiento: Retirar trato y comunicacin de la gente. Racionalizacin: Organizacin racional de algo para obtener un mejor rendimiento Resignacin: Sumisin a la suerte o a la voluntad de otro Proyeccin: Se dice que en 60% de nuestro comportamiento nos estamos proyectando en cuanto a nuestros sentimientos valores, ideas, etc.

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Sublimacin: Engrandecer, exaltar, ensalzar o poner en altura. Identificacin: Se identifican, intentan buscar un modelo de persona al cual poder imitar y con cual se sienten a gusto.

UNIDAD 6: GRUPOS EN LA ORGANIZACIN

6.1 Concepto e importancia de los gruposConcepto:son construcciones u objetos mentales, por medio de los cuales comprendemos las experiencias que emergen de la interaccin con nuestro entorno, a travs de su integracin en clases o categoras relacionadas con nuestros conocimientos previos.

Importancia:superioridad.

Calidad de lo que es conveniente o interesante. Afectacin de

Toma de decisiones:

es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin

entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (an cuando no se evidencie un conflicto latente).

Motivacin: En psicologa y filosofa, motivacin son los estmulos que mueven ala persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin. Este trmino est relacionado con el de voluntad y el del inters.

Comunicacin:

es un campo de estudio dentro de las ciencias sociales que trata

de explicar cmo se realizan los intercambios comunicativos y cmo estos intercambios afectan a la sociedad y comunicacin. Es decir, investiga el conjunto de

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principios, conceptos y regularidades que sirven de base al estudio de la comunicacin como proceso social. Concepto de grupo (Pichn Riviere) Pichn Riviere entiende que un grupo es un conjunto restringido de personas que, ligadas por constantes espacio temporales, el cual, articulado en su mutua representacin interna, se propone en forma implcita y explcita una tarea que conforma su finalidad, interactuando a travs de complejos mecanismos de asuncin y adjudicacin de roles. As, de acuerdo al marco terico de la psicologa social, la meta de los grupos operativos es aprender a pensar. En efecto, no puede perderse de vista que el pensamiento y el conocimiento son producciones sociales. Necesariamente, para aprender a pensar, el individuo necesita del otro, ora con su presencia, su discurso, su dilogo, u otras formas de expresin posibles. Pensar, siempre es pensar en grupo.

Importancia de los grupos de trabajoEs evidente que la informacin de equipos ha ido ms all de simplemente ver las relaciones entre los individuos y proporcionar retroalimentacin a las personas. Son una fuente de enriquecimiento y profundidad en la obtencin de informacin. Si se componen de personas con diversas formacin, las opciones producidas sern ms amplias y el anlisis ms crtico. La formacin de grupos de trabajo es como un sistema de sugerencias, lo que tambin es un medio importante para motivar a los empleados, involucrndolos en los sistemas de recompensas y en la toma de decisiones de la organizacin, (suponiendo que la direccin toma en serio las sugerencias de sus empleados). Lo que tambin implica un mejor y aumento de la participacin de los integrantes del equipo en el trabajo, hacia la empresa. Le crea una manera de compromiso hacia la empresa, y o lo motiva a ser ms y mejor en su desempeo. Los grupos normalmente tienden a tener muchos puntos en comn: objetivos de grupos, diferenciacin de funciones, sistemas de valores, normas de comportamiento, niveles de poder, influencia y grados de cohesin.

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Se desarrollaran mejores relaciones interpersonales, se satisfacen las metas personales y se producen otros dividendos positivos. Todo ello para logros personales y organizacionales simultneamente. Actualmente los equipos de trabajo (o teamwork) son considerados imprescindibles para generar nuevas ideas y mejores soluciones, especialmente en los niveles gerenciales medios y altos de las empresas. En conclusin se podr concretar segn los datos obtenidos en que el trabajo en equipo es de gran importancia, pues la utilizacin de un equipo para la solucin de un problema es de mayor eficacia, por la gran ayuda que aportan los integrantes al ofrecer una gran oferta de ideas u/y opiniones lo que llegan a facilitar al grupo o la empresa para la toma de decisiones, y resolver el problema ms eficientemente.

6.2 Tipos de grupos en las organizaciones1. Segn un criterio temporal: Tiene que ver con la estabilidad de las relaciones:Grupos permanentes: se conciben como estables en el tiempo y se encargan delas tareas habituales de funcionamiento y mantenimiento de la organizacin. La permanencia temporal de estos grupos no impide que haya cambios en su composicin. Valgan como ejemplo los distintos departamentos que componen una empresa.

Grupos temporales o creados ad hoc: se conciben para realizar tareas,proyectos o actividades de carcter transitorio. El grupo tiene una duracin limitada, disolvindose una vez concluida su funcin o alcanzado su objetivo. Se puede tratar de un grupo de investigacin y desarrollo, una comisin de estudio, un comit asesor, etc.

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2. Segn un criterio de formalidad: tiene que ver con el origen de los grupos:Formales: se trata de grupos definidos y planificados para lograr los objetivos de laorganizacin. Equipos de trabajo, departamentos, comisiones, todos ellos, independientemente de otros criterios, comparten su carcter formal.

Informales: surgen de las relaciones espontneas entre los miembros de laorganizacin y estn orientados a la satisfaccin de necesidades personales y sociales de sus componentes. Grupos que se constituyen por lazos de amistad o atractivo, grupos de personas que comparten una misma problemtica, etc.

3. Segn un criterio de finalidad: tiene que ver con los objetivos de los grupos;Produccin: grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente determinado trabajo.Configuran los equipos de trabajo, departamentos y unidades de la organizacin.

Solucin de problemas: se centran en problemas particulares de la propiaorganizacin. Por ejemplo, los crculos de calidad o los grupos para el estudio de proyectos.

Resolucin de conflictos: orientados a afrontar situaciones de enfrentamiento entrediferentes partes de la organizacin o de sta con el exterior. Se trata fundamentalmente de grupos de negociacin.

Cambio y Desarrollo Organizacional: incluyen diferentes grupos y tcnicasgrupales. Entre otros, grupos de entrenamiento, desarrollo de equipos o grupos de sensibilizacin.

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4. Segn un criterio jerrquico: tiene que ver con la ubicacin en la estructura organizacional:Diferenciacin vertical: compuesta por los diferentes grupos que van desde la alta direccin (vrtice estratgico), pasando por los grupos directivos intermedios (lnea media), hasta los grupos no directivos (ncleo operativo). Diferenciacin horizontal: incluye fundamentalmente los distintos grupos funcionales, grupos que proporcionan servicios especializados (relativos a la produccin, investigacin, etc.) basados en competencias particulares, y comits temporales, creados con diferentes misiones, fundamentalmente de asesoramiento y toma de decisiones.

5. Segn un criterio jerrquico: tiene que ver con la ubicacin en la estructura organizacional:Actividad grupal: grupo con tareas interdependientes, objetivos e incentivosgrupales, relaciones estables, etc.

Actividad individual: el grupo como un contexto en el que predominan la actividady los valores individuales. Los miembros apenas tienen ms vnculo entre s que compartir un espacio, una tarea, una especialidad profesional o estar a las rdenes de un mismo jefe. Por ejemplo, un equipo de ventas en el que, entre otras condiciones, se proporcionan comisiones individuales (lo cual genera competicin entre sus miembros). Un grupo se define como dos o ms individuos que interactan y son interdependientes y que se han juntado para lograr objetivo particulares. Una de las notas caractersticas de las organizaciones es la variedad de grupos que conviven en su seno, cuya composicin, funciones y dems propiedades difieren notablemente. Se pueden tener en cuenta distintos criterios para establecer una clasificacin de los mismos. Los ms habituales (sin tener un carcter excluyente) son:

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1.- Segn un criterio temporal: tiene que ver con la estabilidad de lasrelaciones: Grupos permanentes: se conciben como estables en el tiempo y se encargan de las tareas habituales de funcionamiento y mantenimiento de la organizacin. La permanencia temporal de estos grupos no impide que haya cambios en su composicin. Valgan como ejemplo los distintos departamentos que componen una empresa. Grupos temporales o creados ad hoc: se conciben para realizar tareas, proyectos o actividades de carcter transitorio. El grupo tiene una duracin limitada, disolvindose una vez concluida su funcin o alcanzado su objetivo. Se puede tratar de un grupo de investigacin y desarrollo, una comisin de estudio, un comit asesor, etc.

2.- Segn un criterio de formalidad: tiene que ver con el origen de los grupos:Formales: Nos referimos a aquellos definidos por la estructura organizacional, con unas asignaciones de trabajo diseadas que establecen tareas. En estos grupos, los comportamientos en los que uno debera comprometerse estn estipulados por y dirigidos hacia las metas organizacionales. Los seis miembros que conforman una tripulacin de vuelo, son un ejemplo de un grupo formal. Se trata de grupos definidos y planificados para lograr los objetivos de la organizacin. Equipos de trabajo, departamentos, comisiones, todos ellos, independientemente de otros criterios, comparten su carcter formal. Informales: En contraste, los grupos informales son alianzas que no estn estructuradas formalmente ni determinadas por la organizacin. Estos grupos son formaciones naturales en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a las necesidades de un contacto social. Tres empleados de departamentos diferentes que casi siempre comen juntos son un ejemplo de un grupo informal. Surgen de las relaciones espontneas entre los miembros de la organizacin y estn orientados a la satisfaccin de necesidades personales y sociales de sus componentes. Grupos que se constituyen por lazos de amistad o atractivo, grupos de personas que comparten una misma problemtica, etc.

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3. Segn un criterio de finalidad: tiene que ver con los objetivos de los grupos;Produccin: grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente determinado trabajo. Configuran los equipos de trabajo, departamentos y unidades de la organizacin. Solucin de problemas: se centran en problemas particulares de la propia organizacin. Por ejemplo, los crculos de calidad o los grupos para el estudio de proyectos. Resolucin de conflictos: orientados a afrontar situaciones de enfrentamiento entre diferentes partes de la organizacin o de sta con el exterior. Se trata fundamentalmente de grupos de negociacin. Cambio y Desarrollo Organizacional: incluyen diferentes grupos y tcnicas grupales. Entre otros, grupos de entrenamiento, desarrollo de equipos o grupos de sensibilizacin.

4. Segn un criterio jerrquico: tiene que ver con la ubicacin en la estructuraorganizacional: Diferenciacin vertical: compuesta por los diferentes grupos que van desde la alta direccin (vrtice estratgico), pasando por los grupos directivos intermedios (lnea media), hasta los grupos no directivos (ncleo operativo). Diferenciacin horizontal: incluye fundamentalmente los distintos grupos funcionales, grupos que proporcionan servicios especializados (relativos a la produccin, investigacin, etc.) basados en competencias particulares, y comits temporales, creados con diferentes misiones, fundamentalmente de asesoramiento y toma de decisiones.

5. Segn un criterio jerrquico: tiene que ver con la ubicacin en la estructuraorganizacional: Actividad grupal: grupo con tareas interdependientes, objetivos e incentivos grupales, relaciones estables, etc. Actividad individual: el grupo como un contexto en el que predominan la actividad y los valores individuales. Los miembros apenas tienen ms vnculo entre s que

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compartir un espacio, una tarea, una especialidad profesional o estar a las rdenes de un mismo jefe. Por ejemplo, un equipo de ventas en el que, entre otras condiciones, se proporcionan comisiones individuales (lo cual genera competicin entre sus miembros).

6.3 Administracin de grupos y trabajosAdministracin del TrabajoEn el Convenio sobre la Administracin del trabajo, 1978 (nm. 150) la expresin citada designa las actividades de la administracin pblica en materia de poltica nacional del trabajo. Constituye entonces un instrumento vital en manos del gobierno para cumplir con sus obligaciones en materias de orden social. En el Convenio nm. 150 figura una lista de elementos necesarios para que funcione efectivamente un sistema nacional de Administracin del trabajo, a saber: una poltica laboral nacional; un sistema coordinado de rganos competentes; una estructura institucional que integre la participacin activa de los trabajadores, de los empleadores y de sus respectivas organizaciones; y Recursos humanos, financieros y otros, en cantidad acorde con el cometido de proporcionar los servicios aludidos con eficacias y eficiencia. Una parte muy importante de las actividades de cooperacin tcnica de la OIT ha consistido en proporcionar asesoramiento para establecer y mejorar los sistemas nacionales de Administracin del Trabajo. Entre los servicios ofrecidos en este mbito figuran: La evaluacin y consolidacin de la estructura de estas instituciones y de su gestin; Informacin sobre sistemas de Administracin del Trabajo, ejemplos de prcticas idneas y publicaciones con propsitos comparativos, y

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El apoyo a la consolidacin de la influencia de las Administraciones del Trabajo en la poltica econmica y social del pas.

6.4 Trabajos de grupo y proceso grupalTrabajos de GrupoUn grupo de trabajo es un subsistema especializado dentro de una organizacin. Las personas que lo componen lo disean con un funcionamiento fijo para proyectar y realizar el mismo tipo de tareas. Un comit del senado o una comisin del ayuntamiento tambin lo son. El sentimiento de pertenencia al grupo es automtico y el alto o bajo nivel de satisfaccin es lo comn. El nmero de componentes es entre 10 y 20, aunque su productividad est limitada por la combinacin de interrelaciones posibles o socio gramas que estudiaron Moreno y Dane. Su estructura es un presidente o un director, que es el responsable y establece el funcionamiento del grupo, no debe de tener una personalidad autoritaria, pues provocara deserciones entre iguales (en preparacin tcnica), pero si actuar como moderador si es necesario y le sigue un coordinador, que en ausencia del director le sustituye y est encargado de la recopilacin de informacin y hacerla llegar a los integrantes o componentes del grupo, es un vicepresidente o un secretario tcnico y el resto de las personas (vocales o miembros) realizan las tareas segn su preparacin personal y si es posible sus preferencias. Alguno de ellos o rotativamente deber hacer las funciones de un secretario como convocar a las reuniones, etc. En terminologa inglesa y con un concepto de clula: convenor que convoca, facilitador que facilita la informacin, recorder que toma notas y reporte que las trasmite. No hay o no debe haber en el grupo lderes informales, que quizs no sea necesario su carisma porque el ente es tcnico y no pretende ser de otro tipo. S que son necesarias la propaganda y la publicidad de sus trabajos en las comunidades polticas y cientfica. Si es posible debe ser independiente de la alta direccin de la organizacin y trabajar por resultados. Debe de haber un reglamento para establecer todo lo dicho anteriormente. Normalmente las personas se renuevan en este tipo de grupos a los pocos aos, ya sea por falta de inters o porque lo establece el reglamento. Un ejemplo seria una

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institucin sociopoltica que tiene un departamento de medio ambiente humano y este una comisin de prospectiva que va a investigar: Calidad de vida, Chicos y familia, Experiencias vitales y Necesidades bsicas, pues bien, cada una de estas categoras es un grupo de trabajo.

Proceso grupalEl proceso grupal dentro del proceso de enseanza aprendizaje, se va a dar conforme a los roles o conductas que en ese momento tenga cada individuo. Partiendo del conocimiento de estos dos elementos es como se va a ir construyendo un aprendizaje grupal. Se deben tomar en cuanta la facilidad que cada integrante tenga para asumir sus actitudes, y los momentos por los cuales estn pasando. Por momentos me refiero a los siguientes: Momento paranoide Momento fbico Momento contra fbico Momento obsesivo Momento confusional Momento esquizoide Momento depresivo Momento epileptoide El adiestramiento o entrenamiento del grupo para operar como un verdadero equipo depende en gran medida de la insercin oportuna de cada rol, es decir, de cada momento del aprendizaje, en el proceso total. De tal manera que, como totalidad, se logre un aprendizaje y una elaboracin de alto nivel y de un gran resultado pues cada en cada momento de la persona existen actitudes y conductas que se deben resaltar dentro del grupo. As vemos que cada persona con su propio rol va a tener ciertas cualidades las cuales se complementarn con las de otro, formando as una

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aprendizaje tanto personal como grupal, es decir, alimentando la totalidad del proceso. El proceso de comunicacin lo que va hacer es integrar los roles de cada integrante y con esto se logra adems de una lato rendimiento grupal, una integracin de la informacin, contenidos, aprendizaje y de las distintas personalidades de los individuos. Entonces cada uno de ellos va alternando sus roles. El grupo operativo es para que el grupo busque sus conocimientos, el cual parte de reconocimiento de la estructura del sujeto. ste parte de un objetivo de aprendizaje. Debe de existir una integracin, intereses comunes, objetivos comunes,

permanencia y dar motivacin, a pesar de que los intereses se vallan conformando dentro del mismo grupo. Un elemento importante es el ECRO, el cual es el esquema referencial de cada individuo, es decir, sus experiencias, conocimientos y afectos con los que el individuo piensa y acta, ste se va a dar mediante el aprendizaje. El coordinador debe de conocerlo para poder generar un ECRO grupal, el cual posibilita su actuacin como equipo, no se refiere a que todos deban pensar de la misma manera, sino que se deben unificar un criterio.

6.5 Comprensin y evaluacin de gruposComprensin de los trabajos en equipoLos grupos de trabajo se han vuelto una parte esencial, producen una integracin de elementos positiva a travs de un esfuerzo coordinado. Es decir el resultado de sus esfuerzos es mayor que la suma de sus contribuciones individuales

Tipos de gruposGrupos de solucin de problemas: En los equipos de solucin de problemas, los miembros comparten ideas u sugerencias para mejorar los procesos y los mtodos de trabajo. Pocas veces estos tienen poder para poner en prctica las acciones que

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sugirieron. Se renen para ver cmo mejorar ya sea la calidad del producto, el ambiente de trabajo etc. Grupos auto dirigido: Son grupos de empleados que a dems de evaluar estn en la capacidad de poner en prctica lo que deciden. Estos equipos, incluso pueden seleccionar a sus propios miembros. Grupos inter funcionales: Estn constituidos por equipos que tienen como integrantes a empleados del mismo nivel jerrquico, pero de diferente reas de trabajo, que se renen para llevar a cabo una tarea.

Grupos de alto rendimientoPodemos crear grupos eficaces o de alto rendimiento teniendo en cuenta los siguientes temas: Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeos. Los miembros deben poseer entre tres tipos de habilidades: Para la solucin de problemas, experiencia tcnica, y de toma de decisiones. Adems se necesita que los miembros sepan escuchar y sean capaces de ofrecer retroalimentacin. Cada persona como sabemos es diferente y en los equipos se desempean diferentes papeles. El equipo debe tener una visin en comn, traducido en metas especficas. Necesitan un lder y una estructura que proporcione un enfoque y direccin, las tareas deben estar designadas y el trabajo debe estar equitativamente distribuido. La gerencia deber tener en cuenta que las recompensas individuales ya no son suficientes, si no que se debe tomar en cuenta el recompensar al grupo. Los equipos deben tener una fuerte confianza, donde los miembros crean en la integridad, el carcter y la capacidad de cada uno. Transformar a los individuos en elementos de equipo

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Sin embargo y a pesar de que los equipos gozan de gran popularidad debemos tener en cuenta que existen personas que quieren ser reconocidas por el logro de sus metas individuales. El individualismo y el colectivismo, son los valores culturales que influyen en la manera en que con posibilidad se acepten y operen los equipos y los grupos.

Formacin de los miembros del equipo Seleccin: Cuando se contrata miembros del equipo se debe tener en cuenta que adems de sus habilidades tcnicas, sean compatibles con los papeles a realizar dentro de un grupo. Entrenamiento: Una gran proporcin de personas quienes tenan enraizadas un comportamiento individualista, puede ser convertida mediante entrenamiento en miembros de un equipo. Generalmente se da este entrenamiento mediante talleres, donde se les ensea la satisfaccin del trabajo en equipo. Recompensas: El sistema de recompensas debe ser desarrollado nuevamente para alentar esfuerzos cooperativos en el lugar de competitivos.

Evaluacin de grupos de trabajoSer del grupo en cuanto a la forma en que fue producido el trabajo, pero tambin individual de acuerdo con el papel que cada uno desempe. Todo ser evaluado, incluso cmo fue hecha la bsqueda y cmo el grupo logr alcanzar los objetivos.

Para ello se puntuarn los siguientes aspectos:1. Participacin, colaboracin, ayuda mutua e implicacin de los miembros del grupo en la bsqueda de informacin, elaboracin del trabajo y presentacin oral. 2. Uso de informacin relevante y concisa. 3. Correccin ortogrfica y sintctica. 4. Creatividad e innovacin en el diseo final del documento.

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5. Utilizacin de materiales audiovisuales. 6. Utilizacin de las herramientas informticas.

Evaluacin del grupoLos objetivos de esta actividad son el valorar de forma individual y como grupo el proceso que han realizado desde la anterior evaluacin y detectar las necesidades personales y grupales buscando soluciones y realizando los compromisos correspondientes.

6.6 Maximizacin de la efectividad de los grupos de trabajo. Personalidad dentro de los gruposExisten tcnicas las cuales aumentan la calidad y la productividad del equipo:a) La Tcnica de Grupo Nominal. Desarrollado en EEUU. Incrementa la capacidad creativa del equipo, facilita la generacin de ideas, el anlisis de problemas y el acercamiento a vas alternativas de solucin. Garantiza el anonimato de las ideas. Elementos fundamentales: formulacin de una pregunta, un responsable de coordinacin, un grupo de participantes. Fases que debe seguir: introduccin, generacin de ideas por escrito de cada

participante, registro de las ideas en el panel, debate para clarificar las ideas y agrupacin de los temas y formalizacin. b) Tormenta de ideas o Brainstorming: es un mtodo destinado a estimular las corrientes de ideas sobre un tema determinado. Dura un tiempo limitado con un grupo dirigido por un moderador, auxiliado por un secretario y compuesto de seis a diez personas.

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Condiciones: el grupo debe sentirse libre, ausencia de crtica a las ideas y generar un gran nmero de ideas. Aspectos organizativos: busca soluciones a problemas sencillos, no debe ser muy amplio el grupo, los miembros deben conocer la mecnica de este tipo de sesiones y el moderador tener una amplia experiencia en este tipo de reuniones. c) El mtodo Delphi: fue utilizado por primera vez en Norteamrica. Consiste en recoger opiniones individuales y annimas de un grupo de expertos. Se analizan globalmente por los propios participantes con el fin de obtener una respuesta. d) otras formas de trabajo en equipo: la sinctica o analoga que tiene varios tipos: analoga personal, directa, simblica y fantasa. La otra forma es el anlisis morfolgico.

Maximizacin de efectividad de grupos de trabajo1. - Los miembros son expertos en los papeles de liderazgo y pertenencia as como en las funciones que requieren la interaccin entre miembros y otros miembros 2. - El grupo cuenta con relaciones funcionales bien establecidas y tranquilas entre sus agentes tres 3. - los miembros del grupo se sienten atrados hacia l y son fieles a sus miembros incluyendo a sus lideres 4. - los valores y metas del grupo son integracin y expresin satisfactoria de los valores y necesidades relevantes de sus miembros 5. - Cada miembro est motivado para hacer todo lo que razonablemente ayude al grupo a conseguir sus objetos centrales 6. - toda interaccin, solucin de problemas y las actividades conexas toma de decisiones del grupo tiene lugar en una atmsfera propicia 7. - el grupo desea ayudar a cada miembro a adquirir su pleno potencial

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8. - cada miembro acepta con gusto y sin resentimiento las metas y normas establecidas por el grupo. 9. -los miembros se prestan ayuda mutua cuando es necesaria o recomendable, de manera que cada uno alcance sus objetivos 10. - una atmsfera propicia favorece la creatividad 11. - El grupo conoce el valor del conformismo constructivo y sabe cuando servirle de l y para que sirva. 12. - Existe una gran motivacin en todos los miembros para iniciar y recibir abiertamente las comunicaciones. 13. - los miembros son flexibles y adaptables en sus metas y actitudes. 14. - Los miembros se sienten seguros al tomar decisiones que les aparece apropiadas por que las metas y filosofas de la operacin son claramente entendida por cada uno de ellos.

6.7 Comunicacin en el grupoLa comunicacin es un fenmeno inherente a la relacin grupal de los seres vivos por medio del cual stos obtienen informacin acerca de su entorno y de otros entornos y son capaces de compartirla haciendo partcipes a otros de esa informacin. Es un campo de estudio dentro de las ciencias sociales que trata de explicar cmo se realizan los intercambios comunicativos y cmo estos intercambios afectan a la sociedad y comunicacin. Es decir, investiga el conjunto de principios, conceptos y regularidades que sirven de base al estudio de la comunicacin como proceso social. El proceso de comunicacin lo que va hacer es integrar los roles de cada integrante y con esto se logra adems de una alto rendimiento grupal, una integracin de la informacin, contenidos, aprendizaje y de las distintas personalidades de los individuos. Entonces cada uno de ellos va alternando sus roles.

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El grupo operativo es para que el grupo busque sus conocimientos, el cual parte de reconocimiento de la estructura del sujeto. ste parte de un objetivo de aprendizaje. Debe de existir una integracin, intereses comunes, objetivos comunes,

permanencia y dar motivacin, a pesar de que los intereses se vallan conformando dentro del mismo grupo.

6.8 Integracin de grupos de trabajoLa integracin de un equipo se da en siete movimientos que se complementan de manera que al darse uno se impulsa los dems, el esfuerzo de integracin deber pasar por todos ellos, una y otra vez.

1. Las rutinas de eficiencia: lo miembros de un equipo integrado tienen prcticasindividuales que se orientan al fin y los valores.

2. El disfrute: los participantes disfrutan y festejan en grupo los logros comunes ylos logros individuales.

3. Las disciplinas: el grupo tiene prcticas propias, reglas a las que todos sesujetan.

4. El don: el modo de lograrla es nico, conforme el equipo enfrenta estasrealidades crece el orgullo por pertenecer en cada uno.

5. El descubrimiento: el grupo comprende su naturaleza nica, eso sublima elobjetivo.

6. La conciencia de lmite: cada persona que toma parte en el esfuerzo se ve depronto frente a una verdad aplastante al entender que solamente hay una oportunidad de lograr el resultado.

7. El servicio: la organizacin necesita del equipo, unos integrantes requieren de losotros.

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UNIDAD 7: TOMA DE DECISIONES 7.1 Definicin y proceso de toma de decisionesDefinicin de toma de decisionesTodos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos.

Qu es la toma de decisiones?La toma de decisiones es un proceso de definicin de problemas, recopilacin de datos, generacin de alternativas y seleccin de un curso de accin.

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Proceso de tomas de decisionesPrecondiciones para la toma de decisiones Los fundamentos de la toma de decisiones entran en juego cada vez que en una organizacin se realizan actividades de planeacin, organizacin, direccin y control. Sin embargo, para que un proceso de toma de decisiones pueda considerarse completo es preciso que existan ciertas precondiciones. Estas precondiciones se cumplen cuando es posible responder s a las cuatro preguntas siguiente: 1. Existe una diferencia entre la situacin presente y las metas deseadas? 2. El responsable de tomar la decisin est consciente del significado de la diferencia? 3. El responsable de tomar la decisin se siente motivado a actuar para eliminar la diferencia? 4. El responsable de tomar la decisin cuenta con los recursos necesarios (capacidad y dinero, por ejemplo) para actuar a favor de la eliminacin de la diferencia?

Condiciones en las que se toman las decisionesLas condiciones en las que los individuos toman decisiones en una organizacin son reflejo de las fuerzas del entorno (sucesos y hechos) que tales individuos no pueden controlar, pero las cuales pueden influir a futuro en los resultados de sus decisiones. Estas fuerzas pueden ir desde nuevas tecnologas o la presencia de nuevos competidores en un mercado hasta nuevas leyes o disturbios polticos. Adems de intentar la identificacin y medicin de la magnitud de estas fuerzas, los administradores deben estimar su posible impacto. Por ejemplo, a principios de 1994 difcilmente se contempl la posibilidad de que ms de un milln de personas huyeran de Ruanda a Zaire y ejercieran enormes presiones en la economa de este pas y en los recursos de los organismos de ayuda internacional. El impacto de hechos como ste se dejar sentir ineludiblemente en el futuro, tarde o temprano. Los administradores y dems empleados involucrados en los pronsticos y la planeacin pueden sentirse fuertemente presionados a identificar tales hechos y sus impactos, especialmente cuando no es probable que ocurran hasta aos

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despus. Con demasiada frecuencia, los individuos deben basar sus decisiones en la limitada informacin de que disponen; de ah que el monto y precisin de la informacin y el nivel de las habilidades de conceptualizacin de los individuos sean cruciales para la toma de decisiones acertadas. Las condiciones en las que se toman las decisiones pueden clasificarse en trminos generales como certidumbre, riesgo e incertidumbre. En la figura siguiente, estas condiciones aparecen como un continuum.

La certidumbreEs la condicin en que los individuos son plenamente informados sobre un problema, las soluciones alternativas son obvias, y son claros los posibles resultados de cada decisin. En condiciones de certidumbre, la gente puede al menos prever (si no es que controlar) los hechos y sus resultados. Esta condicin significa el debido conocimiento y clara definicin tanto del problema como de las soluciones alternativas. Una vez que un individuo identifica soluciones alternativas y sus resultados esperados, la toma de la decisin es relativamente fcil. El responsable de tomar la decisin sencillamente elige la solucin con el mejor resultado potencial. Por ejemplo, de un agente de compras de una imprenta se espera que ordene papel de calidad estndar al proveedor que ofrezca el menor precio y mejor servicio. Por supuesto que generalmente el proceso de toma de decisiones no es tan simple. Un problema puede tener muchas posibles soluciones, y calcular los resultados esperados de todas ellas puede ser extremadamente lento y costoso. La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre es la excepcin para la mayora de los administradores y otros profesionales. Sin embargo, los administradores de primera lnea toman decisiones diariamente en condiciones de certidumbre, o casi. Por ejemplo, un apretado programa de produccin puede obligar a un administrador de primera lnea a pedir a 10 empleados que trabajen cuatro horas de tiempo extra. El administrador puede determinar el costo de las horas extras con toda certidumbre. Tambin puede prever con alto grado de certidumbre el nmero de las unidades adicionales pueden calcularse con casi absoluta certeza antes de programar las horas extras.

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El riesgoEs la condicin en la que los individuos pueden definir un problema, especificar la probabilidad de ciertos hechos, identificar soluciones alternativas y enunciar la probabilidad de que cada solucin d los resultados deseados. El riesgo suele significar que el problema y las soluciones alternativas ocupan algn punto intermedio entre los extremos representados por la plena informacin y definicin y el carcter inusual y ambiguo. La probabilidad es el porcentaje de veces en las que ocurrira un resultado especfico si un individuo tomara muchas veces una misma decisin. El ejemplo de probabilidad ms comn es el lanzamiento de una moneda: dado un nmero suficiente de lanzamientos, el 50 por ciento de las veces aparecer la cara y el 50 por ciento de las veces restantes aparecer la cruz. Otro ejemplo es la orden federal estadounidense por la cual todos los automviles nuevos deban estar equipados con bolsas de aire dobles para 1997 a fin de proteger al conductor y al pasajero del asiento frontal. La Direccin Nacional de Seguridad de Trnsito en Carreteras (Nacional Highway Traffic Safety Administration) de Estados Unidos concluy que la probabilidad de muerte en accidentes de conductores con cinturn de seguridad se reduce 50 por ciento en un automvil equipado con una bolsa de aire del lado del conductor. En contraste, la probabilidad de muerte en accidentes de conductores con cinturn de seguridad sin bolsa de aire se reduce slo 45 por ciento. El monto y calidad de la informacin disponible para un individuo sobre la condicin pertinente de la toma de decisiones puede variar ampliamente, lo mismo que las estimaciones de riesgo del individuo. El tipo, monto y confiabilidad de la informacin influyen en el nivel de riesgo y en el hecho de si el responsable de tomar la decisin puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva en la estimacin del resultado.

Probabilidad objetivaLa posibilidad de que ocurra un resultado especfico con base en hechos consumados y nmeros concretos se conoce como probabilidad objetiva. En

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ocasiones, un individuo puede determinar el resultado probable de una decisin examinando expedientes anteriores. Por ejemplo, aunque las compaas de seguros de vida no pueden determinar el ao en que morir cada tenedor de plizas, pueden calcular las probabilidades objetivas se basan en la expectativa de que los ndices de mortalidad prevalecientes en el pasado se repitan en el futuro.

Probabilidad subjetivaA la apreciacin basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un resultado especfico se conoce como probabilidad subjetiva. Tales juicios varan de un individuo a otro, dependiendo de su intuicin, experiencia previa en situaciones similares, conocimientos y rasgos personales (como preferencia por la asuncin o por la elusin de riesgos). Un cambio en la condicin en que se toman las decisiones puede alterar expectativas y prcticas. Tal cambio puede desplazar la base sobre la cual juzgar la probabilidad de un resultado de la probabilidad objetiva a la probabilidad subjetiva o incluso a la incertidumbre. Pinsese en los cambios ocurridos en las decisiones de algunos automovilistas como resultado de cambios objetivos y percibidos en las condiciones de manejo en vas rpidas. Sandy Stubbs, asistentes de vuelo de Delta, no se detiene frente a las luces rojas de los semforos cuando se dirige a casa procedente del aeropuerto a altas horas de la noche. Patti Cantwell, doctora, no se detuvo recientemente una maana cuando un camin golpe su Jeep a temprana hora. Ambas conductoras violaron la ley, de acuerdo con el reglamento de trnsito de Florida. Pero a causa de los muy comentados asesinatos de turistas en las autopistas de ese estado, algunos conductores han afirmado que prefieren violar la ley a poner en riesgo su vida. En este ambiente de temor, se tiende a ignorar las reglas de trnsito. Obedecer las antiguas reglas detenerse cuando se enciende la luz roja de los semforos, detenerse en caso de accidentes o estacionar el auto y tomar una siesta si se conduce de noche y se est somnoliento puede ser ahora sumamente riesgoso en ocasiones, en ciertos lugares. Las condiciones en que los conductores toman estas decisiones, especialmente de noche, han cambiado. Hace unos aos se nos habran dicho que en caso de estar cansado debamos estacionar el auto y dormir, coment el juez Harvey Baxter. Yo jams volvera a hacer algo as.

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El recuadro siguiente de La globalizacin a fondo da una idea de las incertidumbres experimentadas por la direccin de Whirlpool en el proceso de decidir su transformacin en una compaa global. Whirlpool haba sido hasta entonces una compaa principalmente estadounidense. Hoy cuenta con operaciones

manufactureras en 11 pases y con instalaciones en Estados Unidos, Europa y Amrica Latina. Comercializa sus productos en ms de 120 localidades tan diversas como Tailandia, Hungra y Argentina. En esta Globalizacin a fondo se ofrece una breve descripcin del auto diagnstico que realiz la direccin de Whirlpool al confrontar las incertidumbres que se le oponan y de la cual se deriv la decisin final de globalizar las operaciones de la empresa. Marco de referencia para la toma de decisiones Los administradores y otros empleados deben tomar decisiones en una extensa variedad de situaciones, y ningn mtodo de toma de decisiones podra abarcarlas todas por s solo. En general, sin embargo, el responsable de tomar una decisin debe comenzar por definir con toda precisin el problema que se le presenta, proceder despus a evaluar las soluciones alternativas y tomar finalmente una decisin. Las condiciones en que se toman las decisiones certidumbre, riesgos e incertidumbre sirven de base a un muy completo marco de referencia para la toma de decisiones. Las decisiones pueden clasificarse como rutinarias, adaptativas o innovadoras. Estas categoras son reflejo del tipo de problema que se enfrenta y del tipo de soluciones consideradas.

Tipos de problemasLos tipos de problemas que enfrentan los administradores y otros empleados van desde los conocidos y claramente definidos hasta los inusuales y ambiguos. El cajero bancario con una cuenta desequilibrada al terminar el da enfrenta un problema conocido y claramente definido. En contraste con ello, el problema de que las mujeres y miembros de minoras no asciendan rpidamente a puestos administrativos es ambiguo. Algunas personas sostienen que la causa de ellos son formas de discriminacin tanto explcitas como ocultas, mientras que otras consideran que, conductos administrativos y que la discriminacin de gnero y racial ya no tiene nada que ver con el problema.

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Tipos de decisionesLas soluciones alternativas disponibles tambin van de las conocidas y claramente definidas a las experimentales y ambiguas. El cajero bancario con una cuenta desequilibrada sigue un procedimiento especfico y claramente definido: la revisin de todos los retiros contra todos los depsitos y comprobantes de operaciones en efectivo y el nuevo conteo de la totalidad del efectivo. Por el contrario, hace unos aos la Boeing Company enfrent la imponente tarea de hallar una solucin permanente al grave problema de las fallas de los motores de sus aviones 747. Finalmente pudo anunciar que exhaustivas labores de ingeniera y billones de clculos en supercomputadoras haban producido una respuesta. Las evidencias indicaban que la falla estribaba en una clavija fundida ahuecada de acero, ligeramente ms pequea que una lata de refresco, con la cual los motores se fijan en las alas. Supuestamente, esta pieza slo deber desprenderse en un choque (para reducir el riesgo de los pasajeros), pero lo cierto era que se rompa mientras los aviones se hallaban en pleno vuelo. La compaa intent resolver el problema introduciendo una nueva generacin de clavijas fundidas en 1980. Sin embargo, stas tambin demostraron ser susceptibles a fallas. La compaa procedi entonces a producir una tercera generacin de clavijas complementadas con una abrazadera adicional de acero para hacer frente a fallas, con la plena expectativa de su correcto funcionamiento. De acuerdo con el diseo original, ni siquiera una sbita fractura de una clavija tendra por qu provocar la cada de un 747. La compaa haba previsto que, en caso de que una clavija se desprendiera en pleno vuelo, el motor afectado sencillamente caera y el avin proseguira su vuelo con los otros tres. Descubri sin embargo que de desprenderse uno de los motores internos, ste puede impactarse contra el motor externo de la misma ala y por lo tanto desprenderlo tambin, tal como ocurri en los accidentes areos tanto de Taiwn como de Holanda.

Decisiones de rutinaLas decisiones de rutina son elecciones estandarizadas en respuesta a problemas y soluciones alternativas relativamente definidos y conocidos. Es frecuente que los empleados encuentren una solucin en las reglas establecidas o en los

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procedimientos operativos estndar o, lo que ocurre cada vez ms a menudo, en software de cmputo, como los sistemas computarizados de reservaciones de lneas areas. La limpieza de edificios, el procesamiento de comprobantes de nmina, el empacamiento y embarque de pedidos de clientes y la realizacin de trmites de viaje son slo unos cuantos ejemplos de las tareas para las que se requiere de decisiones rutinarias. Los empleados deben evitar la tendencia a tomar decisiones de rutina cuando lo que en realidad demanda un problema es una decisin adaptativa o innovadora. Un administrador dice en una reunin: Invirtamos ms en publicidad en televisin. Cuando lo hicimos as en 1994, nuestras ventas aumentaron enormemente. Sin embargo, este tipo de reflexin rutinaria puede basarse en una lgica equivocada. La implicacin es que dado que las ventas aumentaron como consecuencia de un incremento en los egresos de publicidad, la causa de que las ventas se hayan elevado fue el aumento del presupuesto publicitario. No obstante, quiz lo cierto es que las ventas se hayan incrementado por muchas otras razones, entre ellas la buena suerte. La propuesta de intensificar la publicidad precisa de pruebas ms contundentes, mientras que las causas de rezagos en las ventas requieren de un anlisis ms profundo. En este caso se impone como mnimo la necesidad de tomar una decisin adaptativa.

Decisiones adaptativasLas decisiones adaptativas son disposiciones tomadas en respuesta a una combinacin de problemas moderadamente inusuales y slo parcialmente conocidos y sus alternativas de solucin. Las decisiones adaptativas implican por lo general la modificacin y perfeccionamiento de anteriores decisiones y prcticas rutinarias. De hecho, el concepto de mejora continua es una de las claves de la administracin de calidad total. La mejora continua supone una sucesin de decisiones adaptativas tomadas dentro de una organizacin, las cuales resultan ao tras ao en una gran cantidad de pequeas mejoras. La mejora continua demanda un compromiso con el constante diagnstico de los procesos tcnicos, organizacionales y administrativos en busca de mejoras. Este proceso podra compararse con la rueda que suele colocarse al

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interior de las jaulas para hmsters: una escalera inserta en un cilindro, sin principio ni fin. A cada vuelta de la rueda, mejora un producto existente y sus mtodos de produccin. Ao con ao los productos de la organizacin mejoran, se vuelven ms confiables y resultan menos costosos. John P. McTague, vicepresidente de investigacin de la Ford Motor Company, asienta: La acumulacin de gran cantidad de pequeas mejoras es en la mayora de las industrias el medio ms seguro para fortalecer la ventaja competitiva de una organizacin. La mejora continua est regida por las metas de brindar mayor calidad, elevar la eficiencia y responder a las necesidades de los clientes. En correspondencia con ello, por lo general las mejoras sirven para: Incrementar el valor que se ofrece al cliente mediante productos y servicios mejorados y nuevos. Reducir errores, defectos y desperdicio. Incrementar la sensibilidad a cambios y experiencias de los clientes. Elevar la productividad y la eficiencia en el uso de todos los recursos.

La mejora continua es una de las piedras angulares del sistema de valores y la estrategia de Rubbermaid. Esta compaa es sistemticamente calificada como una de las empresas ms admirables, adaptativas e innovadoras de Estados Unidos en la encuesta sobre el prestigio de las empresas que realiza anualmente la revista Fortune. En el recuadro siguiente de La calidad a fondo se dan algunos ejemplos del proceso y decisiones adaptativos de Rubbermaid.

Decisiones innovadorasLas decisiones innovadoras son elecciones basadas en el descubrimiento, identificacin y diagnstico de problemas inusuales y ambiguos y el desarrollo de soluciones alternativas excepcionales o creativas. Estas soluciones frecuentemente implican una serie de pequeas decisiones relacionadas entre s, tomadas en el curso de varios meses, e incluso aos. En particular, las innovaciones ms vanguardistas pueden suponer varios de desarrollo e involucrar a numerosos especialistas y equipos. Dado que las

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decisiones innovadoras representan normalmente una tajante ruptura con el pasado, por lo general no siguen una secuencia lgica y ordenada. De hecho, a veces se les toma antes siquiera de que sea posible comprender plenamente un problema. Para ser eficaces, los responsables de tomar decisiones deben tener especial cuidado, por lo tanto, en definir el problema indicado; asimismo, deben reconocer que acciones anteriores pueden influir significativamente en las decisiones que se tomen en un momento dado. Tenemos que trascender la reflexin mecnica y lineal. La esencia de nuestro trabajo como administradores es ocuparnos de problemas divergentes, problemas sin fcil solucin. Los problemas convergentes, aquellos para los que se dispone de soluciones correctas, deben resolverse linealmente. Pero estamos

extremadamente condicionados a ver el mundo en trminos de problemas convergentes. La mayora de los administradores aplican soluciones simplistas y forzadas y anulan toda posibilidad de aprendizaje cuando se ven frente a problemas divergentes. Todo mundo es experto en cuestiones lineales, de modo que las compaas que aprenden a manejar asuntos divergentes se apoderarn as de una gran ventaja. La definicin de problemas inusuales y ambiguos en una organizacin seguir siendo un proceso evolutivo, sujeto a muchos puntos de vista, intereses creados y elementos de informacin de los que se dispone en diferentes momentos. Los grupos de inters harn sentir sus presiones en flujos y reflujos, lo que demanda pasar de un problema inusual y ambiguo a otro, y la realizacin de ajustes en las definiciones para incluir o excluir a varios individuos. A veces el problema real no se materializa hasta muy avanzado el proceso de toma de decisiones, incluso quiz luego de emprendida cierta accin. La decisin de Whirlpool de convertirse en una compaa global represent una importante decisin innovadora que implic la necesidad de muchas otras decisiones y conductas innovadoras. Una de las innovaciones supuso encontrar los medios para lograr que los empleados de todos los niveles aceptaran la visin de Whirlpool como compaa mundial. David Whitwam, director general de Whirlpool, coment entonces:

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Se debe crear una organizacin cuyo personal acceda gustosamente al intercambio de ideas, procesos y sistemas a travs de las fronteras; se vea absolutamente libre del sndrome de eso no se invent aqu; trabaje permanentemente en comn para la identificacin de las mejores oportunidades globales y de los mayores problemas globales que enfrenta la organizacin. Las decisiones innovadoras suelen tomarse con base en informacin incompleta o que puede cambiar de un momento a otro. De ah que las condiciones del entorno de tareas de Whirlpool sigan siendo inciertas, inestables y ambiguas.

7.2 Modelo racional de toma de decisionesModelo racionalEl modelo racional prescribe una serie de pasos que deben seguir los individuos o equipos para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lgicas y estn bien fundamentadas. Una decisin racional permite el logro mximo de metas dentro de las limitaciones de la situacin. Esta definicin se refiere a la racionalidad de los medios (cmo alcanzar mejor una meta), no de los fines (es decir, las metas). Por ejemplo, la meta de muchas compaas prestadoras de servicios pblicos es generar electricidad al menor costo posible. Uno de los medios para la consecucin de esta meta es reducir al mnimo el costo del combustible utilizado para alimentar los generadores. As, algunas plantas de energa han sido diseadas para permitir el fcil cambio de un tipo de combustible a otro. El gerente de una planta de este tipo puede optar entre gas natural, petrleo o carbn, dependiendo de sus costos relativos en cualquier momento en particular. Si el costo del gas natural se dispara en relacin con el del petrleo y el carbn, la decisin racional sera optar por petrleo o carbn. Seguir usando gas natural en esas circunstancias sera una decisin irracional. Paso 1: Definicin y diagnstico del problema. Si administradores, equipos o empleados en lo individual desconocen los problemas verdaderos y sus posibles causas, es imposible que se d una toma de decisiones eficaz. La definicin y diagnstico de problemas supone tres habilidades de conceptualizacin: percepcin,

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interpretacin e incorporacin. La percepcin implica la identificacin y monitoreo de numerosas fuerzas del entorno externas e internas y la conclusin acerca de cules de ellas contribuye al problema o problemas. La interpretacin supone la evaluacin de las fuerzas percibidas y la determinacin de las causas, no slo de los sntomas, del problema real. Finalmente, la incorporacin implica la vinculacin de esas interpretaciones con las metas vigentes o deseables del departamento u organizacin. Si percepcin, interpretacin e incorporacin se efectan en forma incorrecta, es probable que, en definitiva, el individuo o equipo elija una solucin deficiente. Consideremos dos ejemplos de la necesidad de una acertada definicin y diagnstico de problemas. Tomar una aspirina para controlar un dolor de cabeza puede resultar til a corto plazo, pero por lo general los dolores de cabeza son un sntoma, no el problema. El problema detrs del sntoma podra ser de carcter fisiolgico (fatiga visual, por ejemplo) o psicolgico (tensin, por ejemplo). Asimismo, los problemas en ocasiones se definen incorrectamente en trminos de soluciones propuestas. Por ejemplo, los miembros de un departamento de comercializacin pueden asegurar que el problema es que nuestro departamento cuenta con personal insuficiente. De proceder con base en esta definicin del problema, los miembros del departamento se concentraran en la meta obvia de obtener fondos para la apertura de nuevas plazas. Sin embargo, bien podra ocurrir que el problema bsico fuera que las estrategias de venta de la empresa se han vuelto ineficaces como resultado de las acciones de los competidores. Pas 2: Establecimiento de metas. Una vez que individuos o equipos han definido un problema, pueden establecer metas especficas para su eliminacin. Por ejemplo, supongamos que la alta direccin de una compaa ha definido como problema el excesivo nivel de los costos de manufactura, lo que en realidad es slo un sntoma del problema real. El problema real podra ser que en el proceso de produccin se emplean materiales (insumos) defectuosos, que las habilidades de control de calidad (inspeccin) de los trabajadores de produccin son inadecuadas o muchas otras posibilidades. Sin embargo, la direccin podra convertir el problema aparente en una jerarqua de metas para los diversos niveles de la organizacin, desde el divisional hasta el integrado por los operadores de los tornos. En estas metas se formularan los resultados deseados: qu lograr y en qu fecha.

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Pas 3: Bsqueda de soluciones alternativas. Los individuos o equipos deben buscar medios alternativos para el logro de una meta. Este paso podra suponer la bsqueda de informacin adicional, la reflexin creativa, la consulta a expertos, la realizacin de investigaciones u acciones similares. No obstante, cuando aparentemente no existe una solucin factible para el cumplimiento de una meta, quiz sea preciso modificarla. Por ejemplo, algunas personas se fijan metas imposibles y despus se empean en alcanzarlas, a menudo sin xito. La solucin elegida podra ser trabajar ms tiempo, literalmente los siete das de la semana. El resultado podra ser en ltima instancia altos niveles de tensin e insatisfaccin, lo que finalmente obligara a esos individuos a reexaminar sus metas y decidir cules es realmente importante. Pas 4: Comparacin y evaluacin de soluciones alternativas. Luego de que los individuos o equipos han identificado las soluciones alternativas, deben compararlas y evaluarlas. En este paso se subrayan los resultados esperados y la determinacin del costo relativo de cada alternativa. Pas 5: Seleccin entre soluciones alternativas. La toma de decisiones suele asociarse con la realizacin de una eleccin final. La seleccin de una solucin, sin embargo, es slo uno ms de los pasos del proceso de toma de decisiones racionales. Muchos administradores se quejan de que cuando empleados recientemente egresados de instituciones universitarias reciben la asignacin de un proyecto, tienden a presentar y exponer nicamente una solucin. En estas condiciones, en lugar de estar en posibilidades de comparar y evaluar varias alternativas, un administrador slo puede aceptar o rechazar la opcin que se le propone. Aunque la seleccin entre soluciones alternativas puede parecer sencilla, en realidad puede resultar sumamente difcil cuando el problema es complejo y ambiguo e implica altos grados de riesgo o incertidumbre. Pas 6: Implementacin de la solucin seleccionada. El hecho de que la seleccin de una solucin se haya realizado en forma correcta no significa necesariamente que su ejecucin vaya a ser exitosa. Una decisin tcnicamente correcta tiene que ser aceptada y apoyada por quienes sern los responsables de ponerla en prctica si efectivamente se desea que la decisin se eficaz. Si la solucin seleccionada no puede ser puesta en prctica por alguna razn, se debe considerar otra.

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Pas 7: Seguimiento y control. La sola implementacin de la solucin preferida no garantiza automticamente el cumplimiento de la meta deseada. Los individuos o equipos deben controlar las actividades de implementacin y mantener su seguimiento mediante la evaluacin de los resultados. Si la implementacin no produce resultados satisfactorios, ser necesario emprender acciones correctivas. Dado que las fuerzas del entorno que influyen en las decisiones cambian constantemente, el seguimiento y control puede indicar la necesidad de redefinir el problema o de revisar la meta original. La retroalimentacin derivada de este paso podra apuntar incluso a la necesidad de comenzar de nuevo y repetir en su totalidad el proceso de toma de decisiones. Esto fue lo que hizo Boeing en respuesta al problema de la cada de motores de algunos de sus modelos 747. Finalmente, Boeing redise y reemplaz totalmente las monturas de los motores de sus modelos 747 y emiti nuevos procedimientos de mantenimiento para las aerolneas. El modelo racional podra concebirse como un ideal, como el medio por el cual los individuos o equipos se aproximan a la racionalidad en la toma de decisiones. En el mejor de los casos, sin embargo, la toma de decisiones de los seres humanos apenas si se acerca a este ideal. Al enfrentar ciertos tipos de problemas, la gente ni siquiera se preocupa en seguir los siete pasos del modelo racional. Quiz aplique, en cambio, los modelos de racionalidad limitada o poltico, los cuales se basan en observaciones de los procesos de decisin reales de las organizaciones. Tales observaciones indican que los individuos modifican o hasta ignoran el modelo racional, especialmente frente a ciertos tipos de decisiones adaptativas e innovadoras. Barreras para la toma de decisiones efectivas la vigilancia y la ejecucin completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen la excepcin y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son ms efectivos. Prejuicios psicolgicos: A veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalan y aplican la informacin para elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva.

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Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado. Ilusin de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, an cuando la mayora no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organizacin, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluacin objetiva de las probabilidades de xito. Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisin y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos. En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de decisin relacionada a los costos de una organizacin, al evaluar las alternativas, no se debe dar ms importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar nicamente los de corto plazo podra influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que tambin podra resultar en situaciones negativas para la organizacin. Precisamente la desestimacin del futuro es, en parte, la explicacin de los dficits presupuestarios gubernamentales, la destruccin ambiental y la infraestructura urbana decadente.

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CONCLUSINEn conclusin solo queda recalcar lo importante que tiene la psicologa organizacional dentro de la escuela y que no solo es una materia ms. La psicologa organizacional se podra definir como la que se encarga de estudiar las relaciones entre la empresa y trabajadores. La psicologa se puede aplicar en diversas formas la cual se puede apreciar en esta antologa. La psicologa industrial entra en esta investigacin ya es uno de los que se encarga de estudiar los mtodos de seleccin, formacin, consejo y supervisin de personal en el comercio y la industria de cara a la eficacia en el trabajo.

Este trabajo fue realizado para ver qu tanta capacidad tengo como alumna para poder realizar este tipo de trabajo y de forma puedo recolectar la informacin necesaria para poder realizar una antologa.

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