Abordagem sistmica na Gesto Bibliografia: A Quinta Disciplina Peter M. Senge Editora Best Seller

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    05-Jan-2016

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Abordagem sistmica na Gesto Bibliografia: A Quinta Disciplina Peter M. Senge Editora Best Seller. Abordagem Sistmica. Organizaes que aprendem. Deficincias de Aprendizagem. Eu sou meu cargo O inimigo est l fora A iluso de assumir o controle A fixao em eventos - PowerPoint PPT Presentation

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  • Abordagem sistmica na Gesto

    Bibliografia:A Quinta DisciplinaPeter M. SengeEditora Best Seller

  • Abordagem SistmicaOrganizaes que aprendem

  • Deficincias de AprendizagemEu sou meu cargoO inimigo est l foraA iluso de assumir o controleA fixao em eventosA parbola do sapo escaldadoA iluso de aprender com a experinciaO mito da equipe gerencial

  • Estrutura x DecisesA estrutura influencia o comportamentoA estrutura dos sistemas humanos sutilA alavancagem freqentemente vem de novas formas de pensar

  • Disciplinas da Organizao que aprendeDomnio PessoalModelos MentaisA Construo de uma viso compartilhadaAprendizagem em equipe

  • Disciplinas da Organizao que aprendeDomnio Pessoal a disciplina de continuamente esclarecer e aprofundar nossa viso pessoal, de concentrar nossas energias, de desenvolver pacincia e de ver a realidade objetivamente.A capacidade e o comprometimento de uma organizao em aprender no podem ser maiores do que de seus integrantes

  • Disciplinas da Organizao que aprende2. Modelos MentaisSo pressupostos profundamente arraigados, generalizaes ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir.O trabalho consistem em aprender a desenterrar nossas imagens internas do mundo, a leva-las superfcie e mante-las sob rigorosa anlise

  • Disciplinas da Organizao que aprende3. Construo de uma viso compartilhadaEnvolve as habilidades de descobrir imagens do futuro compartilhadas que estimulem o compromisso genuno e o envolvimento, em lugar da mera aceitao. a contra partida das declaraes de misso.

  • Disciplinas da Organizao que aprende4. Aprendizagem em equipeEnvolve a capacidade dos membros da equipe de deixarem de lado as idias preconcebidas e participarem de um verdadeiro pensar em conjunto.As equipes, e no os indivduos, so a unidade de aprendizagem fundamental nas organizaes modernas

  • A 5a. DisciplinaPensamento Sistmico

  • As leis da 5a. DisciplinaOs problemas de hoje vm das solues de ontemQuanto mais voc empurra, mais o sistema empurra de voltaO comportamento melhora antes de piorarA sada mais fcil normalmente nos leva de volta para dentro.

  • As leis da 5a. DisciplinaA cura pode ser pior que a doenaMais rpido significa mais devagarCausa e efeito no esto prximos no tempo e no espaoPequenas mudanas podem produzir grandes resultados mas, freqentemente, as reas de maior alavancagem so as menos bvias

  • As leis da 5a. DisciplinaVoc pode assobiar e chupar cana mas no ao mesmo tempoDividir um elefante ao meio no produz dois pequenos elefantesNo existem culpados

  • Diagrama - InterpretaoPosio da TorneiraFluxo de guaNvel atual da guaDiferena PercebidaNvel desejado de guaInfluencia

  • Elementos bsicos do pensamento sistmicoFeedback de ReforoFeedback de EquilbrioDefasagens

  • Feedback de ReforoVendasClientes SatisfeitosPropaganda boca a boca

  • Feedback de EquilbrioTemperatura do CorpoDiferena de TemperaturaAgasalho

    Temperatura Desejada

  • Defasagens (TEMPO)Temperatura AtualDiferena de TemperaturaControle de Temperatura do Chuveiro

    Temperatura DesejadaDefasagem

  • Padres que controlam os eventosArqutipo 1: Limites ao crescimento

    Arqutipo 2: Transferncia de responsabilidade

  • Padres que controlam os eventosArqutipo 1: Limites ao crescimentoInicia-se um processo de reforo (amplificador) a fim de produzir um resultado desejado. Tal processo cria uma espiral de sucesso, mas tambm cria inadvertidamente efeitos secundrios (processos de equilbrio) que acabam reduzindo o ritmo do sucesso.Alavancagem: no force o crescimento, elimine os fatores que o limitam

  • Padres que controlam os eventosArqutipo 2: Transferncia de responsabilidadeUm problema subjacente gera sintomas que demandam ateno. Mas as pessoas tem dificuldade de abordar o problema, seja porque se trata de uma dificuldade obscura ou por exigir um grande esforo. Por isso as pessoas transferem a responsabilidade de seus problemas para outras solues (bem-intencionadas e fceis), que entretanto so solues paliativas e no alteram o problema subjacente.

  • O novo trabalho do lderO lder como projetistaO lder como um regenteO lder como professor

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