A16 paper - perfil business intelligence - business intelligence e os termos principais

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    21-Aug-2015

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  1. 1. PERFIL BUSINESS INTELLIGENCE marcelokrug@gmail.com SEU PAPER PELA INTERNET Desde Maro/2015 pp16 Alguns termos so utilizados diariamente nos projetos de Business Intelligence. Trabalhando em equipe falamos e ouvimos, virando quase cdigos para passar prxima frase. Os termos em Business Intelligence ficam comuns como qualquer outros quando estamos lidando com desenvolvimentos neste tipo de projetos. O BUSINESS INTELLIGENCE E OS TERMOS PRINCIPAIS Durante o desenvolvimento do projeto, vamos estruturar modelos dimensionais, criar as tabelas das dimenses e as prprias dimenses. Este ser o contexto em uma determinada etapa deste processo. Muito vai se discutir dentro da equipe que o cliente que pediu, o cliente acha importante. A complexidade de alguns pressupostos vistos no incio do projeto comeam a estar em evidncia no perodo de desenvolvimento. Talvez seja o cliente um dos termos mais presentes durante a fase de desenvolvimentos. Com relao tanto para as regras estabelecidas para obter os indicadores quanto para dados para extrao, por exemplo. H os projetos de curta, mdia e longa durao. E algumas vezes os interminveis, ou melhor, os franksteins. Que foram iniciados por uma equipe ou por uma empresa e acabou nas suas mos. Aquilo que foi contratado como uma manuteno evolutiva, acabou por ser um remendo tecnolgico. Os termos continuam os mesmos e ainda acrescentamos , j sei o que pode estar dando errado e o estilo deles fazer deste jeito. Sim, eu j ouvi esta discusso e at tem um fundamento. Quando trabalhamos com diferentes empresas ou equipes em um projeto de BI, sendo uma a tratar do ETL, outra fica com o OLAP e outra com os relatrios por exemplo, acabamos encontrando uma diferente forma de encarar cada etapa. Quando isso acontece, sempre h rudos na comunicao e precisam ser logo resolvidos. Na maior parte dos casos, so pontos banais, nomes diferentes para um mesmo recurso. Parece que cada parte pretende exercer o poder de deciso para padronizar o projeto, no s a sua parte no contexto geral. A integrao das equipes em projetos longos ou at aqueles para ontem, sempre um ponto de excelncia. A gesto aqui crucial. Vamos ter gerentes de projeto totalmente especialistas e outros nem tanto. Mas com um forte algo mais. No deveria ser um algo mais e sim o suposto. Seja qual for a profisso, ns recebemos aquelas imagens da comparao do que ser lder e chefiar. J passamos por alguma situao que faz aquela imagem fazer sentido. O gerente menos especialista tenta interagir com a equipe ou contigo diretamente usando termos que a primeira vista soam engraados vindos dele. Mas depois, voc no acha mais engraado e sim respeita, por ele estar querendo ajudar. J o gerente especialista, depois que desliza seguidamente em situaes com a equipe ou contigo, acaba perdendo o mais valioso, que a liderana. Os deslizes no so situaes de vida ou morte, mas pequenas atitudes. Eu j tive esta perda de senso de liderana com um de meus gerentes. Voc com certeza j teve. Respeitamos a funo que ocupa mas fica por isso mesmo. Conheci, h bons anos j, um excelente consultor. Fazia coisas que depois utilizvamos no projeto de Business Intelligence. Algo bem especfico do contexto do tipo de projeto. Ele me confidenciou uma vez, depois de uma longa conversa, que no queria mais trabalhar com o gerente em questo pois um dia ele convidou dois ou trs colegas para beber um caf e ele foi esquecido. Ele nunca reclamou, disso, diretamente. E logo deixou a empresa. Acho que disse que no havia muita compatibilidade entre ele e o gerente. www.bibrasil.net

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