A Vantagem Competitiva das Naes_traduo

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    24-Jun-2015

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A Vantagem Competitiva das NaesArtigo de Michael Eugene Porter publicado no exemplar de maro/abril de 1990 da revista Harvard Business Review. Traduo livre por Antonio Cantizani Filho. A prosperidade nacional criada, no herdada. Ela no resulta dos recursos naturais de um pas, de sua fora de trabalho, de suas taxas de juros, ou do valor de sua moeda, como a economia clssica insistia. A competitividade de uma nao depende da capacidade de sua indstria inovar e atualizar-se. As companhias conquistam vantagens em relao aos melhores competidores mundiais devido a presses e desafios. Elas se beneficiam da existncia de rivais internos fortes, de fornecedores domsticos agressivos, e de clientes locais exigentes. Num mundo com crescente competio global, as naes tornaram-se mais, e no menos importantes. Na medida em que a base da competio muda mais e mais rumo criao e assimilao de conhecimento, o papel da nao cresce. A vantagem competitiva criada e sustentada atravs de um processo altamente localizado. Diferenas em valores nacionais, culturas, estruturas econmicas, instituies e histrias contribuem, todos, para o sucesso competitivo. Existem flagrantes diferenas nos padres de competitividade em cada pas; nenhuma nao pode ou conseguir ser competitiva em todo ou mesmo diversos setores de negcios (industries). No final, as naes so bem sucedidas em negcios (industries) especficos porque seus ambientes domsticos so os mais progressistas, dinmicos e desafiadores. Estas concluses, produto de um estudo de quatro anos dos padres de sucesso competitivo em dez naes lderes no comrcio mundial, contradiz a sabedoria convencional que guia os pensamentos de muitas empresas e governos nacionais e que predominante nos Estados Unidos da Amrica (para maiores detalhes sobre este estudo veja o texto inserido no corpo do artigo denominado Padres do Sucesso Competitivo Nacional).

Padres do Sucesso Competitivo NacionalPara investigar porque naes conquistam vantagem competitiva em negcios especficos e as suas implicaes para a estratgia das empresas e para as economias nacionais, eu conduzi um estudo de quatro anos em dez naes comercialmente

2importantes: Dinamarca, Alemanha, Itlia, Japo, Coria, Singapura, Sucia, Sua, no Reino Unido e nos Estados Unidos da Amrica. Eu recebi assistncia de 30 pesquisadores, muitos deles nativos e residentes na nao por eles estudada. Todos os pesquisadores utilizaram a mesma metodologia. Trs naes os Estados Unidos da Amrica, o Japo e a Alemanha so as potncias industriais lderes mundiais. As outras naes representam uma diversidade de tamanhos populacionais, polticas governamentais em relao ao setor industrial, filosofias sociais, tamanhos geogrficos e localizaes. Juntas, as dez naes representaram 50% do total das exportaes mundiais em 1985, o ano base para as anlises estatsticas. Muitas das anlises anteriores da competitividade nacional focaram naes individuais ou comparaes bilaterais. Ao estudar naes com caractersticas e circunstncias to variveis, este estudo procurou separar as foras fundamentais subjacentes vantagem competitiva nacional das simplesmente fruto de idiossincrasias. Em cada nao o estudo constou de duas partes. A primeira identificou todos os setores de negcios em que as companhias nacionais eram bem sucedidas internacionalmente, utilizando-se os dados estatsticos disponveis, fontes adicionais publicadas, e entrevistas de campo. Definimos que um setor de negcios de uma nao era internacionalmente bem sucedido se ele possua vantagem competitiva relativa aos melhores concorrentes mundiais. Muitas medidas de vantagem competitiva, tal como a lucratividade declarada podem ser enganadoras. Escolhemos como os melhores indicadores a presena de exportaes substanciais e contnuas para uma ampla gama de outras naes e/ou quantidade significativa de investimentos externos baseado nas competncias e ativos criados no pas sede. Uma nao foi considerada a base domstica para uma empresa se era ou propriedade domstica, empreendimento nativo ou administrado autonomamente, embora controlado acionariamente por empresa estrangeira ou investidores estrangeiros. Ns, ento, criamos um perfil de todos os negcios nos quais cada nao foi internacionalmente bem sucedida em trs pontos do tempo: 1971, 1978 e 1985. O padro de negcios competitivos em cada economia estava muito longe de ser aleatrio: a tarefa era explic-lo e como ele mudou ao longo do tempo. De particular interesse foram as conexes ou relacionamentos entre negcios competitivos de uma mesma nao. Na segunda parte do estudo examinamos a histria da competio em negcios especficos, para entender como a vantagem competitiva era criada. Com base nos perfis nacionais, selecionamos mais de 100 negcios ou grupos de negcios para um estudo pormenorizado; examinamos muitos mais com menos detalhes. Voltamos no passado o tempo que foi necessrio para entender como e porque um negcio comeou numa nao, como ele cresceu, quando e porque empresas desta nao desenvolveram vantagem

3competitiva internacional, e o processo pelo qual a vantagem competitiva foi sustentada ou perdida. As histrias de caso resultantes ficam aqum do trabalho de um bom historiador em seu nvel de pormenores, mas elas fornecem insight sobre o desenvolvimento de ambos, o negcio e a economia da nao. Escolhemos uma amostra de negcios para cada nao que representava os grupos mais importantes de negcios competitivos da economia. Os negcios estudados representavam uma grande parte do total das exportaes de cada nao: mais de 20% do total das exportaes do Japo, Alemanha e Sua por exemplo, e mais de 40% na Coria do Sul. Ns estudamos algumas das mais famosas e importantes histrias de sucesso internacional os automveis e produtos qumicos alemes de alto-desempenho, os semicondutores e aparelhos de vdeo (VCR) japoneses, o negcio bancrio e farmacutico suo, os txteis e calados italianos, os avies comerciais e filmes norte-americanos e alguns negcios pouco conhecidos mas altamente competitivos os pianos da Coria do Sul, as botas para esquiar italianas e os biscoitos ingleses. Tambm adicionamos alguns negcios porque eles pareciam ser paradoxais: a procura domstica japonesa por mquinas de escrever com caracteres ocidentais praticamente inexistente, por exemplo, mas o Japo mantm uma forte posio em exportaes e investimentos externos neste negcio. Evitamos negcios altamente dependentes de recursos naturais: estes negcios no constituem a espinha dorsal das economias avanadas e a capacidade de competir nos mesmos mais facilmente explicvel utilizando-se a teoria clssica. Ns inclumos, entretanto, um nmero de negcios tecnologicamente mais intensivos e relacionados com recursos naturais, tais como produtos qumicos para a agricultura. A amostra de naes e negcios oferece uma rica base emprica para desenvolver e testar a nova teoria de como os pases conquistam vantagem competitiva. O presente artigo concentra-se nos determinantes da vantagem competitiva em negcios individuais e tambm esboa algumas implicaes gerais do estudo para polticas governamentais e estratgias empresariais. Um tratamento mais completo em meu livro A Vantagem Competitiva das Naes [Editora Campus, 1993, traduo de Waltensir Dutra, 897 pgs.], desenvolve a teoria e suas implicaes em maior profundidade e prov muitos exemplos adicionais. Ele tambm contm descries detalhadas das naes que estudamos e as perspectivas para as suas economias.

Segundo o pensamento que prevalece, custos da mo-de-obra, taxas de juros, taxas de cmbio e economias de escala so os mais poderosos determinantes da competitividade. Nas companhias, a ordem do dia so fuses, alianas, parcerias estratgicas, colaborao e globalizao supranacional. Os administradores pressionam por mais apoio governamental

4 para negcios especficos. Entre os governos, h uma tendncia crescente para experimentar vrias polticas que pretendem promover a competitividade nacional de esforos para gerenciar taxas de cmbio a medidas para gerenciar o comrcio at polticas para relaxar leis antitrust que geralmente acabam apenas solapando-as. (Veja o texto inserido no corpo do artigo denominado O que Competitividade Nacional). Estes enfoques, atualmente muito favorecidos por companhias e governos, so contraproducentes. Eles basicamente desconsideram as verdadeiras fontes da vantagem competitiva. Ao persegu-los, com todo seu apelo de curto prazo, eles virtualmente garantiro que os Estados Unidos da Amrica ou qualquer outra nao avanada nunca atinja vantagem competitiva real e sustentvel. Precisamos de uma nova perspectiva e de novas ferramentas um enfoque para a competitividade que cresa diretamente da anlise dos negcios bem sucedidos internacionalmente, desconsiderando-se ideologias tradicionais ou moda intelectual corrente. Ns precisamos saber, simplesmente, o que funciona e porque. Da temos que aplic-lo.

O que Competitividade Nacional?A competitividade nacional tornou-se uma das preocupaes centrais dos governos e dos setores de negcios em todas as naes. Contudo, apesar de todas as discusses, debates e textos sobre o assunto, ainda no existe teoria convincente para explicar a competitividade nacional. Mais que isto, no existe nem mesmo uma definio aceitvel do termo competitividade quando aplicado a uma nao. Enquanto a noo de uma empresa competitiva clara, a noo de uma nao competitiva no o . Alguns enxergam a competitividade nacional como um fenmeno macroeconmico, movido por variveis tais como taxas de cmbio, taxas de juros e dficits governamentais. Mas, Japo, Itlia e Coria do Sul desfrutaram de crescentes padres de vida a despeito de dficits oramentrios; Alemanha e Sua apesar de apreciarem suas moedas; e Itlia e Coria a despeito das altas taxas de juros. Outros argumentam que a competitividade funo de trabalho barato e abundante. Mas Alemanha, Sua e Sucia prosperaram mesmo com altos salrios e escassez do fator trabalho. Alm disto, no deve uma nao buscar maiores salrios aos seus trabalhadores como uma meta da competitividade?

5Outra viso conecta competitividade com abundncia de recursos naturais. Mas como, ento, pode-se explicar o sucesso da Alemanha, Japo, Sua, Itlia e Coria do Sul pases com recursos naturais limitados? Mais recentemente ganhou aceitao o argumento de que a competitividade gerada por polticas governamentais: fixao de metas, proteo, promoo das exportaes e subsdios propeliram os setores japoneses e coreanos de automveis, ao, construo naval e semicondutores proeminncia global. Mas, uma viso mais de perto mostra um recorde com manchas. Na Itlia, a interveno governamental tem sido pouco eficaz mas a Itlia desfrutou de um boom em participao nas exportaes mundiais inferior apenas ao do Japo. Na Alemanha, a interveno governamental direta em negcios exportadores rara. E mesmo no Japo e na Coria do Sul, o papel do governo em negcios importantes como mquinas copiadoras, robtica e materiais avanados tem sido modesto; alguns dos exemplos mais citados, tais como mquinas de costura, ao e construo naval esto bastante ultrapassados. Uma explicao bastante aceita para a competitividade so diferenas em prticas administrativas, inclusive na gesto das relaes trabalhistas. O problema neste caso, todavia, que diferentes negcios exigem diferentes enfoques gerenciais. As prticas gerenciais bem sucedidas que governam pequenas, privadas e frouxamente administradas empresas familiares italianas em calados, txteis e jias, por exemplo, produziria um desastre gerencial se aplicadas s companhias alems de automveis e produtos qumicos, aos fabricantes de remdios suos, ou aos produtores norte-americanos de avies. Tambm no possvel generalizar sobre a gesto das relaes de trabalho. A despeito da difundida noo de que sindicatos fortes solapam a vantagem competitiva, sindicatos so fortes na Alemanha e na Sucia e ambos pases apresentam empresas com proeminncia internacional. Claramente, nenhuma destas explicaes plenamente satisfatria; nenhuma suficiente por si mesma para racionalizar a posio competitiva dos negcios dentro das fronteiras nacionais. Cada uma contm alguma verdade; mas um mais amplo e mais complexo conjunto de foras parece estar atuando. A falta de uma explicao mais clara aponta para uma questo ainda mais bsica. Para comear, o que uma nao competitiva? Ser competitiva uma nao aonde toda companhia ou negcio competitivo? Nenhuma nao passa neste teste. Mesmo o Japo possui amplos setores de sua economia que esto bem atrs dos melhores competidores mundiais. Ser competitiva uma nao cujas taxas de cmbio torna seus bens competitivos nos mercados internacionais? Ambos, Alemanha e Japo tem conseguido ganhos admirveis em padres de vida e vivido perodos sustentados de moeda forte e preos

6crescentes. Ser competitiva uma nao com um grande supervit em sua balana comercial? A Sua tem a duras penas conseguido equilibrar a sua balana comercial; a Itlia possui dficit crnico no comrcio internacional ambas naes desfrutam rendas nacionais fortemente crescentes. Ser competitiva uma nao com baixos custo do fator trabalho? Tanto a ndia como o Mxico possuem baixos salrios e baixos custos do fator trabalho mas nenhum dos dois parece ser um modelo industrial atrativo. O nico conceito significativo de competitividade ao nvel nacional a produtividade. A principal meta de uma nao produzir um alto e crescente padro de vida para seus cidados. A habilidade de faz-lo depende da produtividade com que os fatores trabalho e capital so empregados. Produtividade o valor do resultado produzido com o emprego de uma unidade de trabalho ou capital. Produtividade depende de ambos, da qualidade e caractersticas dos produtos (que determinam os preos que eles comandam) e da eficincia com a qual eles so produzidos. A produtividade o principal determinante do padro de vida de uma nao no longo prazo, ela a causa raiz da renda per capita nacional. A produtividade dos recursos humanos determina os salrios dos empregados, a produtividade com a qual o capital utilizado determina o retorno que ele propicia aos seus detentores. O padro de vida de uma nao depende da capacidade de suas empresas atingirem altos nveis de produtividade e de aument-los ao longo do tempo. Crescimentos de produtividade sustentados exigem que uma economia se aprimore continuamente. As empresas de uma nao devem, sem descanso, melhorar a produtividade nos setores de negcios (industries) existentes, aumentando a qualidade dos produtos, adicionando caractersticas desejveis aos mesmos, melhorando a tecnologia do produto, ou impulsionando a eficincia produtiva. Elas devem desenvolver as capacitaes necessrias para competir em segmentos de negcios (sub-negcios) cada vez mais sofisticados, aonde a produtividade geralmente elevada. Elas precisam, finalmente, desenvolver capacidade para competir em negcios inteiramente novos e sofisticados. O comrcio internacional e o investimento estrangeiro podem tanto melhorar a produtividade de uma nao como prejudic-la. Eles suportam produtividades nacionais crescentes ao permitir que uma nao se especialize naqueles negcios e sub-negcios aonde suas empresas so mais produtivas e importar aonde elas so menos produtivas. Nenhuma nao pode competir em tudo. O ideal aplicar o limitado acervo de recursos humanos e outros recursos nas utilizaes mais produtivas. Mesmo as naes com elevados padres de vida possuem muitos setores de negcios nos quais as empresas locais no so competitivas.

7Contudo, o comrcio internacional e o investimento estrangeiro tambm podem prejudicar o crescimento da produtividade. Eles expem os setores de negcios de uma nao ao teste dos padres internacionais de produtividade. Um setor de negcios perder se a sua produtividade no for suficientemente maior do a dos rivais estrangeiros, para superar qualquer vantagem dos nveis salariais locais. Se uma nao perde a habilidade de competir numa faixa de negcios de alta produtividade e altos salrios, seus padres de vida so ameaados. Procurar explicar competitividade ao nvel nacional, ento, tentar responder uma pergunta errada. O que ns devemos entender em lugar disto so os determinantes da produtividade e da taxa de crescimento da produtividade. Para encontrar respostas, precisamos focalizar no na economia como um todo mas em setores especficos de negcios e sub-negcios. Devemos entender como e porque habilidades comercialmente viveis e tecnologias so criados, o que s pode ser plenamente entendido ao nvel de segmentos de negcios especficos. o resultado das milhares de lutas por vantagem competitiva contra rivais estrangeiros em sub-negcios e negcios especficos, nas quais produtos e processos so criados e aprimorados, que fundamenta o processo de aprimoramento da produtividade nacional. Quando se olha de perto qualquer economia nacional, existem diferenas gritantes entre o sucesso competitivo de seus setores de negcios. A vantagem internacional geralmente concentrada em sub-negcios especficos. A exportao de automveis alemes predominantemente deslocada para o lado dos automveis de alto desempenho, enquanto as exportaes coreanas so todas de automveis compactos ou sub-compactos. Em muitos negcios e sub-negcios, os competidores com vantagem competitiva verdadeira esto baseados em apenas algumas naes. Nossa busca, ento, pela caracterstica decisiva de uma nao que permite s suas empresas criarem e sustentarem vantagem competitiva em campos especficos a busca pela vantagem competitiva das naes. Estamos particularmente preocupados com os determinantes do sucesso internacional em tecnologia e negcios e sub-negcios que exigem habilidades, que fundamentam produtividades altas e crescentes. A teoria clssica explica o sucesso das naes em negcios especficos baseados nos assim chamados fatores de produo tais como terra, trabalho e recursos naturais. As naes conquistam vantagens comparativas baseadas em fatores de produo em negcios que utilizam intensivamente os fatores que elas possuem em abundncia. A teoria clssica, entretanto, foi ultrapassada (overshadowed) em negcios e economias avanadas pela globalizao da competio e o poder da tecnologia. Uma nova teoria deve reconhecer que, na competio internacional moderna as empresas competem com estratgias globais envolvendo no apenas o comrcio mas

8tambm o investimento estrangeiro. O que uma nova teoria deve explicar porque uma nao prov uma base domstica favorvel para empresas que competem internacionalmente. A base domstica a nao na qual as vantagens competitivas essenciais ao empreendimento so criadas e sustentadas. aonde a estratgia de uma empresa estabelecida, aonde os produtos nucleares e a tecnologia de processo so criados e mantidos, e aonde os trabalhos mais produtivos e as habilidades mais avanadas esto localizados. A presena da base domstica em uma nao possui uma grande influncia positiva em outros negcios domsticos interligados e conduz a outros benefcios para a economia nacional. Embora a propriedade de uma empresa est geralmente concentrada na sua base domstica, a nacionalidade dos acionistas secundria. Uma nova teoria deve deslocar-se alm da vantagem comparativa para a vantagem competitiva de uma nao. Ela deve refletir uma profunda concepo da competio que inclui mercados segmentados, produtos diferenciados, diferenas tecnolgicas, e economias de escala. Uma nova teoria deve ir alm dos custos, e explicar porque empresas de algumas naes so melhores que outras na criao de vantagens competitivas baseadas na qualidade, caractersticas e inovaes de produtos. Uma nova teoria deve partir da premissa que a competio dinmica e mutvel; ela deve responder as questes: Por que algumas companhias baseadas em algumas naes inovam mais que outras? Por que algumas naes provm um ambiente que permite s empresas melhorar e inovar mais depressa do que suas rivais estrangeiras?

Como as empresas fazem sucesso em mercados internacionaisAo redor do mundo, as empresas que atingiram liderana internacional empregam estratgias que diferem entre si de todos os modos. Mas, enquanto empresas muito bem sucedidas empregam sua estratgia particular, o modo de operao subjacente a caracterstica e a trajetria de todas as empresas bem sucedidas fundamentalmente o mesmo. As empresas conquistam vantagem competitiva atravs de atos de inovao. Elas enfocam a inovao no seu sentido mais amplo, incluindo ambas, novas tecnologias e novos modos de fazer as coisas. Elas descobrem uma nova base para competir ou descobrem meios melhores de competir nos modos antigos. A inovao pode se manifestar em um novo projeto do produto, um novo processo de produo, um novo enfoque de marketing, ou um novo modo de conduzir treinamentos. Muita inovao mundana e incremental, dependente mais da acumulao de pequenos insights (inspiraes) e progressos do que de um nico e grande breakthrough (achado revolucionrio) tecnolgico. Ela geralmente envolve idias

9 que no so nem mesmo novas idias que estavam circulando, mas que nunca foram vigorosamente perseguidas e testadas. Ela sempre envolve investimento em habilidades e conhecimento, bem como em ativos fsicos e reputao de marcas. Algumas inovaes criam vantagem competitiva ao perceberem uma nova oportunidade de mercado ou por servir um segmento de mercado que outros haviam ignorado. Quando os competidores so lentos para responder, tais inovaes geram vantagem competitiva. Por exemplo, em negcios como automveis e eletroeletrnicos domsticos, as companhias japonesas ganharam sua vantagem inicial enfatizando menores tamanhos, mais compactos, modelos de menor capacidade do que seus competidores estrangeiros que os desdenharam como menos lucrativos, menos importantes e menos atrativos. Em mercados internacionais, inovaes que produzem vantagem competitiva antecipam ambas, necessidades domsticas e internacionais. Por exemplo, quando a preocupao internacional com a segurana dos produtos cresceu, companhias suecas como Volvo, Atlas Copco e AGA foram bem sucedidas por terem antecipado uma oportunidade de mercado nesta rea. Por outro lado, inovaes que respondem a preocupaes e circunstncias peculiares do mercado domstico podem retardar o sucesso competitivo internacional. A tentao do enorme mercado para defesa norte-americano, por exemplo, desviou a ateno dos fabricantes americanos de materiais e mquinas-ferramenta de mercados globais bastante atraentes. A informao tem um grande papel no processo da inovao e do melhoramento informao que no est disponvel aos competidores ou que eles no procuraram. Algumas vezes ela provem de investimentos simples em pesquisa e desenvolvimento ou pesquisa de mercado; mais habitualmente, ela provm de esforo e de abertura e de procurar no lugar certo, desimpedido de hipteses desorientadoras ou conventional wisdom (paradigmas). por isto que geralmente os inovadores so pessoas de fora (outsiders), de um outro negcio ou de um pas diferente. A inovao pode surgir em uma nova companhia, cujo fundador possui uma experincia no tradicional ou simplesmente que no era apreciado em uma companhia mais antiga e tradicional. Ou a capacidade de inovao pode chegar a uma companhia existente atravs de executivos snior que so novos num negcio especfico e, assim, mais capazes de perceber oportunidades e mais propensos a persegui-las. Ou a inovao pode ocorrer quando uma empresa diversifica, trazendo novos recursos, competncias ou perspectivas para outro negcio. Ou as inovaes podem provir de outra nao com circunstncias diferentes ou diferentes modos de competir.

10 Com poucas excees, a inovao o resultado de esforos pouco comuns. A empresa que implementa com sucesso um novo ou melhor modo de competir persegue sua abordagem com determinao obstinada, geralmente enfrentando crticas speras e obstculos difceis. De fato, para ter sucesso, a inovao geralmente exige presso, necessidade, e mesmo adversidade; o medo de perdas geralmente mostra-se mais poderoso que a esperana de ganhos [da os esforos visando inovaes serem pouco comuns]. Uma vez tendo uma empresa conquistado vantagem competitiva atravs de uma inovao, ela pode sustent-la apenas via melhoramentos contnuos. Quase toda vantagem pode ser imitada. As companhias coreanas j igualaram a habilidade de suas rivais japonesas na produo em massa de televisores coloridos e de VCRs; companhias brasileiras juntaram tecnologia e projetos de produtos (designs) comparveis aos seus competidores italianos em calados de couro comuns [e baratos]. Os competidores iro eventual e inevitavelmente ultrapassar qualquer companhia que pare de inovar e aperfeioar. Algumas vezes, vantagens de pioneirismo tais como relacionamento com clientes, economias de escala em tecnologias existentes, ou a lealdade dos canais de distribuio so suficientes para permitir que uma companhia estagnada retenha sua posio por anos ou mesmo dcadas. Mas, mais cedo ou mais tarde, rivais mais dinmicos encontraro meios de inovar dando a volta nestas vantagens ou criando um modo melhor ou mais barato de fazer as coisas. Produtores italianos de utilidades domsticas, que competiram com sucesso na base de custos na venda de utilidades domsticas de tamanho mdio e compacto atravs de grandes redes varejistas, permaneceram muito tempo baseados nesta vantagem inicial. Desenvolvendo produtos mais diferenciados e criando fortes franquias de marca, competidores alemes comeam a ganhar terreno neste campo. Ultimamente, o nico modo de sustentar uma vantagem competitiva aprimorando-a movendo-se para tipos mais sofisticados. isto exatamente o que os fabricantes de automveis japoneses tm feito. Eles penetraram os mercados externos inicialmente com pequenos e baratos carros compactos de qualidade adequada e competiram na base de menores custos do fator trabalho. Mesmo enquanto suas vantagens em custo do trabalho continuavam existentes as companhias japonesas se aprimoravam. Elas investiram agressivamente na construo de grandes fbricas modernas para colher economias de escala. Depois, elas tornaram-se inovadoras em tecnologia de fabricao, com pioneirismo em produo just-in-time e adotando outras prticas de qualidade e produtividade. Estas melhorias do processo produtivo resultaram em melhor qualidade do produto, melhores apontamentos de reparos, e melhores ndices de satisfao do consumidor do que os

11 competidores estrangeiros. Mais recentemente, os produtores japoneses de automveis avanaram para a vanguarda da tecnologia do produto e esto introduzindo no mercado novos automveis e marcas premium para competir com os carros de passageiros mais prestigiados do mercado mundial. O exemplo dos produtores japoneses de automveis ilustra dois pr-requisitos adicionais para sustentar vantagem competitiva. Primeiro, uma empresa deve adotar um enfoque global para a estratgia. Ela deve vender seus produtos mundialmente, com suas marcas, atravs de canais de marketing internacional que ela controla. Um enfoque realmente global pode tambm exigir que a empresa localize a produo e as atividade de PeD em outras naes, para desfrutar vantagens de menores salrios, para conquistar ou melhorar o acesso ao mercado, ou para desfrutar de tecnologias estrangeiras. Segundo, a criao de vantagem competitiva mais sustentvel geralmente implica em que a empresa deva tornar suas vantagens existentes obsoletas mesmo enquanto elas ainda so vantagens. As montadoras de veculos japonesas reconheceram isto; ou elas transformam suas vantagens em vantagens obsoletas ou um competidor far isto por elas. Como este exemplo sugere, a inovao e a mudana esto inextricavelmente ligadas. Mas a mudana um ato no natural, particularmente em companhias bem sucedidas; foras poderosas atuam para evit-la e derrot-la. Enfoques antigos tornaram-se institucionalizados em procedimentos operacionais padro e em controles gerenciais. O treinamento enfatiza o nico modo correto de fazer qualquer coisa; a construo de instalaes especializadas e dedicadas solidificam procedimentos antigos em dispendiosos tijolos e argamassa; a estratgia existente adquire uma aura de invencibilidade e torna-se enraizada na cultura da companhia. Empresas bem sucedidas tendem a desenvolver um esprito pr-concebido rumo estabilidade e previsibilidade; elas trabalham para defender o que possuem. A inteno de mudana dissolvida pelo medo de que h muito a perder. A organizao em todos os nveis filtra as informaes que sugerem novos enfoques, modificaes, ou desvios em relao norma estabelecida. O ambiente interno funcional atua como um sistema imunolgico para isolar ou expelir indivduos hostis, que questionam as direes atuais ou o pensamento corrente. A inovao cessa; a empresa torna-se estagnada; apenas uma questo de tempo at que competidores agressivos a suplantem.

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O Diamante da Vantagem NacionalPor que certas empresas baseadas em certas naes so capazes de inovar consistentemente? Por que elas agressivamente perseguem aprimoramentos, procurando fontes de vantagem competitiva cada vez mais sofisticadas? Por que elas so capazes de sobrepujar as substanciais barreiras mudana e inovao que to freqentemente acompanham o sucesso? A resposta reside em quatro amplos atributos de uma nao, atributos que individualmente e como um sistema constituem o diamante da vantagem nacional [que geralmente acaba se projetando como vantagem internacional], o campo de jogo que cada nao estabelece e opera para seus negcios (industries). Estes atributos so: 1. Condies dos fatores. A posio de uma nao em fatores de produo, tais como trabalho qualificado e infra-estrutura, necessrios para competir num dado negcio. 2. Condies da demanda. A natureza da procura ou demanda no mercado domstico para os produtos ou servios do negcio. 3. Negcios correlatos e de apoio. A presena ou ausncia na nao de negcios fornecedores e de outros negcios correlatos que so internacionalmente competitivos. 4. Estratgia e estrutura das firmas e rivalidade entre elas. As condies em uma nao que governam como as companhias so criadas, organizadas e gerenciadas, bem como a natureza da rivalidade domstica. Estes determinantes criam o ambiente nacional no qual as empresas nascem e aprendem a competir. (Ver a prxima figura). Cada ponto do diamante e o diamante como um sistema afetam ingredientes essenciais para atingir sucesso competitivo internacional: a disponibilidade de recursos e habilidades necessrias para a vantagem competitiva num dado negcio; a informao que consubstancia as oportunidades percebidas por uma empresa e as direes em que elas empregam seus recursos e habilidades; os objetivos dos proprietrios, executivos e indivduos nas empresas; e mais importante, as presses sobre as empresas para investir e inovar. (Veja o adendo Como o Diamante Funciona: O negcio Italiano de Revestimentos Cermicos).

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Estratgia e estrutura das firmas e rivalidade entre elas

Condies dos fatores [de produo]

Condies da demanda [ou procura]

Negcios correlatos e de apoio Determinantes da Vantagem Competitiva Nacional Internacional

Quando um ambiente nacional permite e suporta uma acumulao mais rpida de ativos especializados e de habilidades s vezes simplesmente devido a maiores esforo e empenho as empresas conquistam uma vantagem competitiva. Quando um ambiente nacional permite um melhor acesso a informaes e insight sobre necessidades de produtos e de processos, as empresas conquistam uma vantagem competitiva. Finalmente, quando um ambiente nacional pressiona as empresas para inovar e investir, elas conquistam ambos, uma vantagem competitiva e o aprimoramento de vantagens ao longo do tempo. Como o Diamante Funciona: O Negcio Italiano de Revestimentos CermicosMichael J.Enright e Paolo Tenti Em 1987, as empresas italianas foram lderes mundiais na produo e exportao de revestimentos cermicos, um negcio de US$ 10 bilhes. Os produtores italianos,

14concentrados na e no entorno da pequena cidade de Sassuolo na regio da EmiliaRomagna foram responsveis por cerca de 30% da produo mundial e cerca de 60% das exportaes mundiais. O supervit comercial italiano em revestimentos cermicos naquele ano foi de US$ 1,4 bilhes [em US dlares com poder aquisitivo daquela poca]. O desenvolvimento da vantagem competitiva do negcio italiano de revestimentos cermicos ilustra como o diamante da vantagem nacional [ internacional] funciona. A vantagem competitiva sustentada de Sassuolo em revestimentos cermicos cresceu no de vantagem histrica ou esttica, mas do dinamismo e da mudana. Compradores locais exigentes e sofisticados, canais de distribuio fortes e exclusivos, e intensa rivalidade entre companhias locais criaram constantes presses para inovaes. O conhecimento cresceu cumulativamente a partir das contnuas experimentaes e da experincia produtiva acumulada. A propriedade privada das empresas e a lealdade para com a comunidade espalhou um intenso comprometimento para investir no setor. Os produtores de revestimentos cermicos tambm se beneficiaram de um altamente desenvolvido conjunto de fornecedores de mquinas e de outros setores de apoio, fornecendo materiais, servios e infra-estrutura. A presena de setores correlatos italianos de classe mundial reforou a fora italiana em revestimentos cermicos. Finalmente, a concentrao geogrfica de todo o cluster [agrupamento] superalimentou todo o processo. Hoje, as companhias estrangeiras competem com toda uma sub-cultura. A natureza orgnica deste sistema representa a mais sustentvel vantagem das empresa de revestimento cermico de Sassuolo. As origens do setor italiano de revestimentos cermicos A produo de revestimentos cermicos em Sassuolo cresceu a partir do setor de utenslios cermicos (vasos, vasilhas, etc.), cuja histria remonta ao sculo XIII. Logo aps a Segunda Guerra, havia apenas um punhado de fabricantes de revestimentos cermicos em e no entorno de Sassuolo, todos atendendo exclusivamente ao mercado local. A demanda italiana por revestimentos cermicos cresceu dramaticamente nos anos imediatamente aps a Guerra, na medida em que a reconstruo da Itlia disparou um boom em materiais de construo de todos os tipos. A demanda italiana por revestimentos cermicos foi particularmente grande devido ao clima, gostos locais, e tcnicas de construo. Como Sassuolo estava em uma parte relativamente prspera da Itlia, houve muitas pessoas capazes de combinar as modestas necessidades de capital e habilidades organizacionais para iniciar uma empresa de revestimentos cermicos. Em 1955 havia 14 empresas na rea de Sassuolo dedicadas produo de revestimentos cermicos; em 1962 havia 102.

15As novas empresas de revestimentos cermicos se beneficiaram de um conjunto local de trabalhadores mecnicos locais j treinados. A regio em torno de Sassuolo era sede da Ferrari, Maserati, Lamborghini, e outras companhias tecnicamente sofisticadas. Na medida que a indstria de revestimentos cermicos comeou a crescer e prosperar, muitos engenheiros e trabalhadores especializados comearam a gravitar para as empresas bem sucedidas. O Emergente Cluster Italiano de Revestimentos Cermicos Inicialmente, os produtores italianos de revestimentos cermicos dependiam de fontes externas de matrias-primas e tecnologia de produo. Nos anos 50, a principal matria-prima utilizada para fabricar azulejos e pisos eram argilas caulim (brancas). Uma vez que havia depsitos de argila vermelha e no da branca perto de Sassuolo, os produtores italianos tinham que importar argilas do Reino Unido. Os equipamentos para produo de revestimentos tambm eram importados nos anos 50 e 60: fornos da Alemanha, EUA e Frana; prensas para conformar os revestimentos da Alemanha. Os produtores de revestimentos de Sassuolo tinham que importar at as mquinas simples para vitrificao. Com o tempo, os produtores italianos de revestimentos aprenderam como modificar os equipamentos importados para ajust-los s circunstncias locais: argilas vermelhas versus branca, gs natural versus leo combustvel pesado. Na medida que os tcnicos em processos das empresas de revestimento deixavam-nas para comear suas prprias companhias de equipamentos, um setor de mquinas e equipamentos para revestimentos cermicos surgiu em Sassuolo. Por volta de 1970, as companhias italianas emergiram como produtores classe mundial de fornos e prensas; a situao anterior tinha sido invertida: eles estavam exportando equipamentos para argilas vermelhas para estrangeiros utiliz-las com argilas brancas. O relacionamento entre os fabricantes italianos de revestimentos e de equipamentos foi um de suporte mtuo, tornado ainda mais vivel pela proximidade fsica das empresas. Em meados dos anos 80, havia cerca de 200 fabricantes italianos dos equipamentos em pauta; mais de 60% estavam localizados na regio de Sassuolo. Estes fabricantes de equipamentos competiam agressivamente entre si em busca de negcios locais, e os fabricantes de revestimentos beneficiaram-se de melhores preos e equipamentos mais avanados em relao aos seus rivais externos. Na medida em que o emergente cluster de revestimentos cermicos crescia e concentrava-se na regio de Sassuolo, um conjunto de trabalhadores e tcnicos especializados desenvolveu-se, incluindo engenheiros, especialistas em produo, trabalhadores para manuteno, tcnicos em servios e pessoal de design. A

16concentrao geogrfica encorajou a formao de outras empresas de apoio, que ofereciam moldes, material de embalagem, material para vitrificao, e servios de transporte. Um conjunto completo de pequenas empresas de consultoria especializadas surgiu para prestar assistncia aos produtores de revestimentos em projeto de fbricas, logstica, e assuntos comerciais, publicitrios e fiscais. Com seus associados concentrados na rea de Sassuolo, a Assopiastrelle, a associao da indstria de revestimentos cermicos comeou a oferecer servios em reas de interesse comum: compras em grandes volumes, pesquisa do mercado externo, e consultoria em assuntos legais e fiscais. O crescente cluster de revestimentos estimulou a formao de uma nova e especializada instituio criadora de fatores de produo especializados: em 1976, um consrcio da Universidade de Bologna, de agncias regionais e da associao da indstria cermica deu origem ao Centro Cermico de Bologna, que conduz pesquisas de processos e anlise de produtos. Demanda Domstica Sofisticada Em meados dos anos 60, o consumo per capita de revestimentos cermicos na Itlia era consideravelmente maior do que no resto do mundo. O mercado italiano era tambm o mais sofisticado do mundo. Os clientes italianos, que geralmente eram os primeiros a adotar novos designs e caractersticas, e os produtores italianos, que constantemente inovavam para melhorar seus mtodos de manufatura e criar novos designs, progrediram num processo mutuamente reforador. O carter sofisticado da demanda domstica tambm se estendeu aos varejistas. Nos anos 60 comearam a aparecer na Itlia showrooms especializados em revestimentos cermicos. Por volta de 1985 havia cerca de 7.600 deles, vendendo aproximadamente 80% do total nacional. Em 1976 a companhia italiana Piemme introduziu cermicas desenvolvidas por designers famosos para conquistar pontos de revenda e para desenvolver conscincia de marca entre os consumidores. Esta inovao recorreu a outro setor correlato, servios de design, no qual a Itlia era lder mundial, com mais de US$ 10 bilhes em exportaes. A Rivalidade em Sassuolo O simples nmero de empresas produtoras de revestimento cermico na regio de Sassuolo criou uma intensa rivalidade entre elas. Notcias de inovaes em produtos e processos difundiam-se rapidamente, e as empresas que buscavam liderana em tecnologia, design e distribuio melhoravam constantemente.

17A proximidade adicionou um carter pessoal rivalidade. Todas as empresas eram de propriedade privada, muitas eram gerenciadas por famlias. Os proprietrios viviam na mesma rea, conheciam-se, e eram cidados lderes das mesmas cidades. Presses para Melhorias No incio dos anos 70, face a intensa rivalidade domstica, presso da rede varejista distribuidora, e pelo choque da crise de energia de 1973, as empresas italianas de revestimentos batalhavam para reduzir o custo do gs e do fator trabalho. Estes esforos conduziram a um breakthrough tecnolgico [inovao radical ou revolucionria], o processo de queima nica rpida, no qual o processo de endurecimento, transformao do material e fixao da vitrificao ocorriam todos em uma nica passagem no forno. Um processo que utilizava 225 empregados utilizando a queima dupla precisava de apenas 90 empregados utilizando-se a queima nica em fornos rotativos. O tempo de ciclo caiu de 16 a 20 horas para apenas 50 a 55 minutos. Os novos equipamentos, menores e mais leves eram tambm mais fceis de exportar. No incio dos anos 80, as exportaes dos produtores italianos de equipamentos ultrapassaram as vendas domsticas; em 1988, as exportaes representavam quase 80% das vendas totais. Trabalhado juntos, os produtores italianos de revestimentos cermicos e os fabricantes de equipamentos realizaram o prximo breakthrough importante na segunda metade dos anos 70: o desenvolvimento de equipamentos de manuseio que transformaram a produo de revestimentos de um processo em bateladas para um processo contnuo. Esta inovao reduziu os altos custos da mo-de-obra que tinha sido uma desvantagem competitiva substancial para os produtores italianos de revestimentos. A percepo comum que os custos da mo-de-obra italiana eram muito mais baixos durante este perodo do que seus equivalentes nos Estados Unidos [da Amrica] e na Alemanha. Nestes dois pases, entretanto, tarefas diferentes possuem salrios amplamente diferentes. Na Itlia, salrios para diferentes categorias de habilidades eram muito comprimidos, e regras trabalhistas restringiam os empregadores no emprego de horas extras e vrios turnos. Este constrangimento mostrou-se muito custoso: uma vez frios, custa caro o reaquecimento de fornos e eles so melhor operados de um modo contnuo. Devido a esta desvantagem de fator, as companhias italianas foram as primeiras a desenvolver produo contnua e automtica de revestimentos cermicos. Internacionalizao Por volta de 1970 a demanda domstica italiana tinha amadurecido. O mercado italiano estagnado levou as companhias a acelerar seus esforos para perseguir mercados

18externos. A presena de negcios italianos correlatos e de apoio auxiliou no esforo para exportao. Os produtores italianos de revestimento cermico individualmente comearam anunciando em revistas nacionais e estrangeiras de home-design [arquitetura e decorao] em publicaes de circulao global entre arquitetos, designers e consumidores. Esta exposio ampla reforou a imagem de qualidade dos revestimentos cermicos italianos. Os produtores italianos de revestimentos apoiaram-se, tambm, na posio italiana de exportador lder em setores correlatos tais como mrmore, pedras para construo civil, pias, banheiras, mveis, luminrias e utenslios domsticos. A Assopiastrelle, a associao industrial, estabeleceu escritrios para promoo de negcios nos EUA em 1980, na Alemanha em 1984 e na Frana em 1987. Ela organizou exposies sofisticadas em cidades variando de Bologna at Miami. Entre 1980 e 1987, a associao investiu aproximadamente US$ 8 milhes para promover os revestimentos cermicos italianos nos EUA. Michael J. Enright, doutorando em Economia de Negcios na Harvard Business School, realizou diversas pesquisas e trabalhos de superviso para o A Vantagem Competitiva das Naes. Paolo Tenti foi responsvel pela parte italiana da pesquisa realizada visando o livro. Ele consultor em estratgia e finanas da Monitor Company and Analysis FA Milo.

CONDIES DOS FATORES [de Produo] Segundo a teoria econmica padro, os fatores de produo trabalho, terra, recursos naturais, capital e infra-estrutura determinaro o fluxo comercial [internacional]. Uma nao exportar aqueles bens que mais utilizarem os fatores de que ela [relativamente] melhor aquinhoada. Esta doutrina, cuja origem remonta a Adam Smith e David Ricardo e que est imbricada na economia clssica , na melhor das hipteses, incompleta e na pior incorreta. Nos sofisticados setores de negcios [industries] que formam o esqueleto de qualquer economia avanada, um nao no herda e sim cria os fatores de produo mais importantes tais como recursos humanos qualificados e especializados ou uma base cientfica. Ademais, o estoque de fatores de que uma nao desfruta num dado momento

19 menos importante do que a taxa e a eficincia com as quais ela cria, atualiza e os emprega em setores de negcios especficos. Os fatores de produo mais importantes so aqueles que envolvem pesados investimentos e que so especializados. Fatores bsicos, tais como o pool de mo-de-obra [pouco qualificada] ou uma fonte local de matria-prima, no constituem uma vantagem em setores intensivos em conhecimento. As empresas podem obt-los facilmente com uma estratgia global ou evit-los atravs da tecnologia. Diferentemente da sabedoria convencional, simplesmente dispor de um mo-de-obra geral que possui formao colegial ou mesmo universitria no representa vantagem competitiva1 na competio internacional moderna. Para sustentar a vantagem competitiva, um fator altamente especializado para as necessidades especficas de um dado setor de negcios um instituto especializado em ptica, um pool [conjunto] de venture (risco) capital para financiar companhias de software, por exemplo. Estes fatores so mais escassos, mais difceis de imitar pelos competidores estrangeiros e eles exigem investimento sustentado para serem criados. As naes so bem sucedidas em setores nos quais so particularmente boas na criao de fatores. A vantagem competitiva resulta da presena de instituies de classe mundial que, primeiro, criam os fatores especializados e, depois, trabalham continuamente para atualiz-los e aprimor-los. A Dinamarca possui dois hospitais que se concentram no estudo e tratamento da diabetes e uma posio de lder mundial na exportao de insulina. A Holanda possui institutos de pesquisa de primeira linha no cultivo, embalagem e despacho de flores, setor no qual ela a lder mundial em exportaes. O que no to bvio, contudo, que desvantagens seletivas nos fatores mais bsicos podem impulsionar uma empresa a inovar e melhorar uma desvantagem num modelo esttico de competio pode tornar-se uma vantagem num modelo dinmico. Quando existe uma ampla oferta de matrias-primas baratas ou trabalho abundante, as empresas podem simplesmente apoiar-se nestas vantagens e geralmente empregam-nas ineficientemente. Mas quando as empresas enfrentam uma desvantagem seletiva, como altos custos da terra, falta de mo-de-obra, ou falta de matrias-primas localmente, elas precisam inovar e aprimorar para competir. Implcito na sempre citada realidade japonesa, Ns somos uma nao-ilha sem recursos, est o entendimento de que estas deficincias serviram apenas para atiar a inovao competitiva japonesa. A produo just-in-time, por exemplo, economizou espaos proibitivamente caros. Os produtores italianos de ao na regio de Brscia enfrentam um1

Nota do tradutor: Lembrar casos da Argentina e de Cuba.

20 conjunto semelhante de dificuldades: altos custos de capital, altos custos de energia e inexistncia local de matrias-primas. Localizados no Norte da Lombardia, estas empresas privadas enfrentavam desafiadores custos logsticos devido distncia at os portos no Sul e as ineficincias do sistema de transporte estatal. Como resultado: elas foram pioneiras em mini-usinas que demandavam apenas um investimento de capital modesto, usam menos energia, utilizam sucata como matria-prima, so eficientes em um pequena escala de produo e permitem aos produtores localizarem-se prximos s fontes de sucata e aos clientes finais. Em outras palavras, eles converteram desvantagens de fatores em vantagem competitiva. Desvantagens podem tornar-se vantagens apenas sob certas condies. Primeira, elas devem enviar as empresas sinais adequados sobre circunstncias que vo se espalhar para outras naes, assim equipando-as para inovar antes dos rivais estrangeiros. A Sua, a nao que experimentou em primeiro lugar a falta de mo-de-obra aps a Segunda Guerra Mundial, um exemplo. As companhias suas responderam desvantagem aumentando a produtividade do trabalho e procurando segmentos de mercado de maior valor e mais sustentveis. Empresas em muitas outras partes do mundo, aonde o trabalho ainda era abundante, focalizaram suas atenes em outros campos, o que resultou num aumento da produtividade mais lento. A segunda condio para transformar desvantagens em vantagens so condies favorveis em outras partes do diamante uma considerao aplicvel a quase todos os outros determinantes da competitividade. Para inovar, as empresas devem ter acesso a pessoas com as habilidades adequadas e ter condies da demanda domstica que enviam os sinais corretos. Elas precisam, tambm, terem rivais domsticos ativos que criam presses para inovar. Outra precondio so objetivos das empresas que levem a um comprometimento sustentado com o setor de negcios em que elas competem. Sem este comprometimento e a presena de rivalidade ativa, uma empresa pode adotar um caminho fcil em torno da desvantagem em lugar de utiliz-la como um estmulo inovao. Por exemplo, empresas norte-americanas de aparelhos eletrnicos domsticos, enfrentando custos do fator trabalho altos, escolheram deixar o produto e o processo de fabricao praticamente imutveis e levar suas atividades intensivas em mo-de-obra para Formosa e outros pases asiticos. Em vez de atualizarem suas fontes de vantagem, elas partiram para estabelecer uma paridade nos custos do fator trabalho 1. Por outro lado, os rivais1

Nota do tradutor: o mesmo fizeram industriais caladistas gachos, indo para o Nordeste brasileiro frente ameaa dos calados chineses.

21 japoneses, enfrentando competio domstica intensa e um mercado domstico maduro, escolheram eliminar o fator trabalho atravs da automao. Isto levou a menores custo de montagem, a produtos com menos componentes e a uma qualidade e confiabilidade melhoradas. Logo as companhias japonesas estavam construindo fbricas para montagem nos Estados Unidos o local que as companhias americanas haviam abandonado. CONDIES DA DEMANDA [ou procura] Pode parecer que a globalizao da competio diminuiria a importncia da demanda domstica. Na prtica, entretanto, este simplesmente no o caso. De fato, a composio e a natureza do mercado domstico geralmente possui um efeito desproporcional no modo como as empresas percebem, interpretam e respondem s necessidades dos compradores. As naes adquirem vantagem competitiva em setores de negcios aonde a demanda domstica fornece s empresas uma imagem mais clara e antecipada das necessidades emergentes dos compradores, e aonde compradores exigentes exercem presses para que as empresas inovem mais depressa e conquistem vantagens competitivas mais sofisticadas do que seus rivais estrangeiros. O tamanho do mercado domstico mostra-se muito menos significativo do que a natureza da demanda domstica. As condies da demanda domstica ajudam a construir vantagem competitiva quando um segmento de negcio especfico maior ou mais visvel no mercado domstico do que em mercados externos. O maior segmento de negcio em uma nao recebe mais ateno das companhias nacionais; e elas atribuem uma menor prioridade aos segmentos menores ou menos desejveis. Um bom exemplo so as escavadoras hidrulicas, que representam o tipo de equipamento de construo mais utilizado no mercado domstico japons mas que representa uma parcela bem menor do mercado em outros pases avanados. Este segmento um dos poucos aonde existem competidores internacionais japoneses vigorosos e aonde a Caterpillar no possui uma parcela substancial do mercado mundial. Mais importante do que o mix de segmentos em si a natureza dos compradores domsticos. As empresas de uma nao ganham vantagem competitiva se os compradores domsticos forem mundialmente os mais sofisticados e exigentes pelo produto ou servio fornecido. Compradores sofisticados e exigentes abrem uma janela para necessidades avanadas dos compradores; eles pressionam as empresas a atingirem padres mais altos; eles empurram-nas ao melhoramento, inovao, e atualizao em segmentos mais avanados. Do mesmo modo que com as condies dos fatores [de produo], as condies da demanda provm vantagens ao forar as empresas a responderem a desafios mais rduos.

22 Necessidades particularmente constringentes surgem devido a valores e circunstncias locais. Por exemplo, os consumidores japoneses, que vivem em casas pequenas, e estreitamente agrupadas, devem se conformar com veres midos e quentes e com altos custos da energia eltrica uma assustadora combinao de circunstncias. Em resposta, empresas japonesas foram pioneiras no desenvolvimento de aparelhos de ar condicionado compactos, silenciosos e acionados por compressores rotativos que poupam energia. Em certos setores de negcios, os muito constrangedores requisitos do mercado japons tm forado as companhias a inovar, gerando produtos que so kei-kaku-tan-sho isto , leves, finos, curtos, pequenos e que acabam sendo aceitos internacionalmente. Os compradores locais podem auxiliar as empresas de uma nao a adquirirem vantagem se as suas necessidades antecipam ou mesmo conformam as necessidades dos compradores de outras naes se as suas necessidades provm indicadores de avisos antecipados das tendncias do mercado global. Algumas vezes estas necessidades antecipadas surgem porque os valores polticos da nao antecipam necessidades que crescero em outros pases. A preocupao sueca, de h muito, por pessoas deficientes deu origem a um setor de negcios crescentemente competitivo focado em necessidades especiais. O ambientalismo dinamarqus conduziu empresas ao sucesso em equipamentos para controle da poluio e geradores de eletricidade elicos. De um modo mais abrangente, as empresas de uma nao podem antecipar as tendncias globais se os valores da nao esto se espalhando isto , se o pas estiver exportando seus valores e gostos bem como seus produtos. O sucesso internacional das companhias norte-americanas de refeies rpidas e cartes de crdito, por exemplo, refletem no s o desejo norte-americano por comodidades, mas tambm a difuso destas preferncias pelo resto do mundo. As naes exportam seus valores e preferncias atravs da mdia, pelo treinamento de estrangeiros, atravs de influncia poltica, e atravs das atividades no exterior de seus cidados e empresas. SETORES DE NEGCIOS CORRELATOS E DE APOIO O terceiro determinante amplo da vantagem nacional [ internacional] a presena na nao de setores de negcios correlatos e de apoio que so competitivos internacionalmente. Fornecedores baseados domesticamente e competitivos internacionalmente criam vantagens nos setores de negcio jusante de vrios modos. Primeiro, eles entregam insumos custo-efetivos de um modo eficiente, antecipado, rpido e algumas vezes preferencial. As empresas italianas de jias de ouro e prata lideram o mundo

23 neste negcio, em parte porque outras empresas italianas fornecem mundialmente dois teros das mquinas utilizadas na fabricao de jias e na reciclagem de metais preciosos. Todavia, bem mais importante que o acesso a componentes e maquinaria a vantagem que as empresas em negcios correlatos e de apoio provm em inovao e atualizao uma vantagem baseada em relacionamentos de trabalhos que se beneficiam da proximidade. Fornecedores e usurios finais localizados prximos uns dos outros podem valer-se de menores linhas de comunicao, fluxo de informaes rpido e constante, e na contnua troca de idias e inovaes. As empresas tm a oportunidade de influenciar os esforos tcnicos de seus fornecedores e podem servir como local de ensaios para o trabalho de PeD [R&D], acelerando o ritmo da inovao. A figura a seguir, O agrupamento [cluster] do calado italiano, oferece um exemplo grfico de como um grupo de negcios de apoio, prximos geograficamente, cria vantagem competitiva em um conjunto de negcios inter-relacionados que so todos competitivos internacionalmente. Os produtores de calados, por exemplo, interagem regularmente com os fabricantes de couros sobre novos estilos e tcnicas de manufatura, e aprendem sobre novas texturas e cores do couro quando eles ainda esto ainda nas pranchetas de desenho [ou nos fules de desenvolvimento experimental]. Os produtores de couro ganham vises antecipadas sobre tendncias da moda, ajudando-os a planejar novos produtos. A interao mutuamente vantajosa e auto-alimentada, mas ela no ocorre automaticamente: ela auxiliada pela proximidade, mas ocorre apenas porque empresas e fornecedores trabalham por ela. As empresas da nao beneficiam-se mais quando os fornecedores so, eles mesmos, competidores globais. Em ltima instncia, prejudicial para uma empresa ou pas a criao de fornecedores cativos, que so totalmente dependentes do setor de negcios domstico e impedidos de servir competidores estrangeiros. Do mesmo modo, uma nao no precisa ser competitiva em todos os negcios de suprimento para suas empresas conquistarem vantagem competitiva. As empresas podem rapidamente abastecer-se de materiais, componentes e tecnologia no exterior sem maiores efeitos na inovao ou desempenho de seus produtos. O mesmo verdade sobre outras tecnologias gerais como eletrnica e software aonde o setor de negcios representa uma rea estreita de aplicao. A competitividade domstica em negcios correlatos prov benefcios semelhantes: fluxo de informaes e trocas tcnicas aceleram o ritmo da inovao e atualizao. Um negcio correlato domstico tambm aumenta a possibilidade de empresas adotarem as novas tcnicas, e ele tambm prov uma fonte de entrantes que traro um novo enfoque no ato de competir. O sucesso suo em produtos farmacuticos surgiu do sucesso internacional prvio

24 no negcio de corantes, por exemplo; o domnio japons em teclados musicais eletrnicos cresceu a partir do sucesso em instrumentos acsticos combinado com uma posio forte em aparelhos eletrnicos de consumo.

Mquinas injetoras de plstico

Botas para esquiar

Mquinas ferramentas especializadas Mquinas para madeira

Moldes Botas para aps esquiar

Modelos

Calados esportivos

Componentes de calados

Calados de couro

Couro processado

Bolsas e luvas de couro

Servios de design

Mquinas para processar couro

Roupas de couro

O cluster [agrupamento] italiano de calados

25 ESTRATGIA E ESTRUTURA DAS FIRMAS E RIVALIDADE ENTRE ELAS Contextos e circunstncias nacionais criam fortes tendncias em como as empresas so criadas, organizadas e gerenciadas, bem como sobre como a rivalidade domstica entre elas ser. Na Itlia, por exemplo, competidores bem sucedidos internacionalmente so geralmente empresas pequenas ou mdias de propriedade privada e operadas como famlias estendidas; na Alemanha, diferentemente da Itlia, as empresas tendem a serem organizadas com hierarquias e prticas gerenciais rgidas, e a gesto superior possui formao tcnica. Nenhum sistema gerencial universalmente adequado a despeito da atual fascinao com a gesto estilo japons. A competitividade num setor especfico de negcios resulta de uma convergncia das praticas gerenciais e dos estilos organizacionais preferidos no pas e das fontes de vantagem competitiva no negcio. Em negcios nos quais as companhias italianas so lderes mundiais tais como iluminao, mveis, calados, tecidos de l, e mquinas de embalar a estratgica de uma empresa que enfatiza focalizao, produtos sob medida, marketing de nichos, mudana rpida, e flexibilidade de tirar o flego ajusta-se a ambos, dinmica do negcio e s caractersticas do sistema de gesto italiano. O sistema de gesto alemo, por outro lado, funciona bem em negcios com orientao tcnica ou de engenharia ptica, produtos qumicos, mquinas complicadas aonde produtos complexos exigem manufatura de preciso, um processo de desenvolvimento cuidadoso, servios de ps-vendas e, assim, um estrutura de gesto altamente disciplinada. O sucesso alemo bem mais raro em bens de consumo e servios aonde o marketing de imagem e a rapidez das novas caractersticas dos produtos e a substituio (turnover) de modelos so importantes para a competio. Os pases tambm diferem significativamente nos objetivos que as empresas e indivduos procuram atingir. Os objetivos das empresas refletem as caractersticas do mercado de capital nacional e dos procedimentos para compensao dos gestores. Por exemplo, na Alemanha e na Sua, aonde os bancos representam uma parte substancial dos acionistas da nao, muitas aes so mantidas visando valorizaes de longo-prazo e so raramente comercializadas. As empresas do-se bem em negcios maduros, aonde investimentos correntes em PeD [R&D] e em novas instalaes so essenciais, mas os retornos destes investimentos podem ser apenas moderados. Os Estados Unidos [da Amrica] est no extremo oposto, com uma grande oferta de capital de risco, mas comrcio difuso de companhias pblicas [Soc. Anon. de capital aberto] e uma forte nfase pelos investidores nas valorizaes do preo das aes numa base quadrimestral ou anual. A compensao dos gestores fortemente baseada em bnus anuais ligados aos resultados individuais. Os EUA

26 vo bem em negcios relativamente novos, como software e biotecnologia, ou naqueles em que o financiamento via aes de novas companhias alimenta uma ativa rivalidade domstica, como eletrnica especializada e servios. Fortes presses que conduzem a desinvestimento, entretanto, ameaam negcios mais maduros [e.g., siderurgia]. A motivao individual para trabalhar e expandir habilidades tambm importante para a vantagem competitiva. Talentos excepcionais constituem um recurso escasso em qualquer nao1. O sucesso de uma nao depende em larga medida do tipo de educao que sua populao de talento escolhe, aonde ela escolhe trabalhar, e nos seu comprometimento e esforo. Os objetivos das instituies e valores que uma nao estabelece para indivduos e empresas, e o prestigio que ela atribui para certos negcios, guia o fluxo de recursos humanos e de capital o que, por sua vez, afeta diretamente o desempenho competitivo de certos setores de negcios. As naes tendem a serem competitivas em atividades que as pessoas admiram ou das quais elas dependem as atividades das quais emergem os heris de uma nao. Na Sua, trata-se dos setores bancrios e farmacuticos. E Israel, os setores mais cotados tm sido agricultura e campos correlacionados defesa. Algumas vezes difcil distinguir entre causa e efeito. Atingir sucesso internacional pode prestigiar um setor de negcios, reforando sua vantagem competitiva [por exemplo, a Embraer no Brasil]. A presena de fortes rivais locais um estmulo final e poderoso para a criao e a persistncia de vantagem competitiva. Isto verdade para pequenos pases como a Sua, aonde a rivalidade entre as suas empresas farmacuticas, Hoffmann-La Roche, Ciba-Geigy, e Sandoz, contribui para uma posio de liderana mundial. Isto verdade nos EUA, nos negcios de computadores e de software. Em nenhum lugar o papel da rivalidade intensa mais aparente do que no Japo, aonde existem 112 empresas competindo em mquinasferramenta, trinta e quatro em semicondutores, vinte e cinco em equipamentos de udio, quinze em cmeras de fato, existem geralmente nmeros de dois dgitos nos negcios em que o Japo apresenta domnio global (Ver a tabela a seguir). Estimativa do nmero de rivais japoneses em negcios selecionados Aparelhos de ar condicionado Equipamentos de udio Automveis Cmeras1

13 25 9 15

Nota do tradutor: por exemplo, os criadores da Hyundai coreana ou da Sony japonesa, ou o recriador da GE norte-americana.

27 udio para automveis Fibras de carbono Equipamentos para construo civil1 Copiadoras Mquinas de fac-smile Computadores de grande porte Empilhadeiras Mquinas-ferramenta Equipamentos de micro-ondas Motocicletas Instrumentos musicais Computadores pessoais Semicondutores Mquinas de costura Construo naval2 Ao3 Fibras sintticas Aparelhos de televiso Pneus de nibus e caminhes Caminhes Mquinas de escrever Aparelhos de videocassette 12 7 15 14 10 6 8 112 5 4 4 16 34 20 33 5 8 15 5 11 14 10

Entre todos os pontos do diamante, a rivalidade domstica o mais importante devido ao potente efeito estimulante que possui em todos os outros. A sabedoria convencional argumenta que a competio domstica provoca desperdcios: ela conduz duplicao de esforos e impede que as companhias atinjam economias de escala [de produo]. A soluo correta seria adotar-se um ou dois campees nacionais, companhias com escala e fora para enfrentar os competidores estrangeiros, e1

O nmero de companhias variou por reas de produtos. O menor nmero, dez, produzia bulldozers [tratores de esteira]. Quinze companhias produziam dragas e escavadeiras, caminhes guindaste, e equipamento para pavimentao. Havia vinte companhias em escavadeiras hidrulicas, uma rea de produto aonde o Japo particularmente forte. 2 Seis companhias exportavam anualmente mais de 10.000 toneladas. 3 Siderricas integradas.

28 garantir a eles os recursos necessrios, com as bnos do governo. De fato, contudo, muitos campees nacionais so no competitivos, embora pesadamente subsidiados e protegidos pelos seus governos. Em muitos dos negcios proeminentes em que existe apenas um rival nacional, tais como setor aeroespacial e telecomunicaes, o governo tem representado um grande papel na distoro da competio. A efetividade esttica muito menos importante do que o aprimoramento dinmico, o qual a rivalidade domstica estimula com exclusividade. A rivalidade domstica, como qualquer rivalidade, cria presses nas empresas para inovar e melhorar. Os rivais locais empurram-se mutuamente para menores custos, melhoria da qualidade e do servio, e cria novos produtos e novos processos. Mas, diferentemente da rivalidade com competidores externos, que tende a ser analtica e distante, a rivalidade local comumente vai alm da competio puramente econmica e de negcio e torna-se intensamente pessoal [o caso italiano sendo um bom exemplo]. Os rivais domsticos envolvem-se em feudos ativos, eles competem no s por participao no mercado [market share] mas tambm por pessoas, por excelncia tcnica e, talvez mais importante, pelo direito de contar vantagem. O sucesso de um rival domstico prova aos outros que o avano possvel e geralmente atrai novos rivais para o negcio. As empresas geralmente atribuem o sucesso de rivais estrangeiros a vantagens injustas. Com os rivais domsticos, no existem desculpas. A concentrao geogrfica amplifica o poder da rivalidade domstica. Este padro bastante comum ao redor do mundo: as empresas joalheiras italianas localizada no entorno de duas cidades, Arezzo e Valenza P; empresas de cutelaria em Solingen, Alemanha e Seki, Japo; companhias farmacuticas em Basel, Sua; motocicletas e instrumentos musicais em Hamamatsu, Japo. Quanto mais localizada for a rivalidade, mais intensa ela ser. E quanto mais intensa, melhor. Outro benefcio da rivalidade domstica a presso que ela cria por constante atualizao das fontes de vantagem competitiva. A presena de competidores domsticos automaticamente cancela os tipos de vantagem que provm de simplesmente estar-se numa nao especfica custos de fatores [de produo], acesso a ou preferncia no mercado domstico, ou custos para os competidores estrangeiros que exportam para o mercado nacional. As empresas so foradas a moverem-se alm delas e, como um resultado, conquistam vantagens competitivas mais sustentveis. Alm disto, os competidores domsticos se mantero honestos na obteno de apoio governamental. As empresas menos provavelmente se deixaro fisgar pelo efeito narctico dos contratos governamentais ou pelo

29 protecionismo rastejante de um dado negcio. Em lugar disto, o negcio procurar e se beneficiar de formas mais construtivas de apoio governamental, tal como assistncia na abertura de mercados externos, bem como de investimentos em instituies educacionais focalizadas ou outros fatores especializados. Ironicamente, tambm uma competio domstica vigorosa que em ultima instncia pressiona as empresas domsticas a olhar para o mercado global e enrijecem-nas para serem bem sucedidas l fora. Particularmente quando existem economias de escala, os competidores locais foram-se mutuamente a olhar para mercados externos para capturar maior eficincia e maior lucratividade. E, tendo sido testadas pela rdua competio domstica, as empresas mais fortes esto bem equipadas para vencer no exterior. Se a Digital Equipment pode sustentar-se contra a IBM, a General Data, a Prime, e a Hewlett-Packard, enfrentar a Siemens ou a Bull Machines no parece ser uma perspectiva to arriscada.

O Diamante Como um SistemaCada um destes quatro atributos define um ponto no diamante da vantagem nacional [ internacional]; o efeito de um ponto geralmente depende do estado dos outros. Compradores sofisticados no significaro produtos avanados, por exemplo, a no ser que a qualidade dos recursos humanos permita que as empresas atendam as necessidades dos compradores. Desvantagens seletivas em fatores de produo no motivaro inovaes a no ser que a rivalidade seja vigorosa e os objetivos das empresas suportem investimentos sustentados. No nvel mais amplo, fraquezas em qualquer um dos determinantes constrangero o potencial de um negcio para avanos e atualizaes. Mas os pontos do diamante so tambm auto-reforadores; eles constituem um sistema. Dois elementos, rivalidade domstica e concentrao geogrfica, possuem poderes especialmente fortes para transformar o diamante num sistema a rivalidade domstica porque ela promove melhorias em todos os outros determinantes e a concentrao geogrfica porque ela eleva e magnfica a interao das quatro influncias separadas. O papel da rivalidade domstica ilustra como o diamante opera como um sistema autoreforador. Uma rivalidade domstica vigorosa estimula o desenvolvimento de um pool de fatores [de produo] especializados, particularmente se os rivais estiverem localizados em uma cidade ou regio; A Universidade da Califrnia em Davis tornou-se o centro lder mundial de pesquisas em fabricao de vinho, trabalhando bem de perto com o negcio de vinho da Califrnia. Rivais locais ativos tambm aprimoram a demanda domstica no

30 negcio. Em mveis e sapatos, por exemplo, os consumidores italianos aprenderam esperar mais e melhores produtos devido ao rpido ritmo do desenvolvimento de novos produtos, propelido pela intensa rivalidade domstica entre centenas de empresas italianas. A rivalidade domstica tambm promove a formao de negcios correlatos e de apoio. O grupo japons de produtores de semicondutores, lder mundial, por exemplo, auxiliou a expanso da liderana mundial dos fabricantes japoneses de equipamentos com semicondutores. Os efeitos podem trabalhar em todas as direes: algumas vezes fornecedores de classe mundial podem tornar-se novos entrantes no negcio que eles tm abastecido. Ou compradores altamente sofisticados podem eles mesmos entrar num negcio de suprimento, particularmente quando eles possuem as habilidades necessrias e enxergam o novo negcio como estratgico. No caso do negcio japons de robtica, por exemplo, a Matsushita e a Kawasaki originalmente projetavam robs para uso interno antes de comear a vender robs para outros. Hoje eles so fortes competidores no negcio de robtica. Na Sucia, a Sandvik moveu-se de aos especiais para brocas para perfurao de rochas, e a SKF de aos especiais para rolamentos de esferas. Um outro efeito da natureza sistmica do diamante que as naes so raramente sede para apenas um negcio competitivo; uma vez que o diamante cria um ambiente que promove clusters de negcios competitivos. Negcios competitivos no esto espalhados desordenadamente na economia mas esto geralmente ligados entre si atravs de relacionamentos verticais (comprador-vendedor) ou horizontais (clientes comuns, tecnologia, canais). Nem so os clusters geralmente espalhados fisicamente; eles tendem a se concentrar geograficamente. Um negcio competitivo ajuda a criar outro em um processo mutuamente reforador. A fora japonesa em eletrnicos de consumo, por exemplo, conduziu seu sucesso em semicondutores rumo chips de memria e circuitos integrados que estes produtos utilizam. A fora japonesa em computadores de colo (laptop), que contrasta com o sucesso limitado em outros segmentos, reflete a base de fora em outros produtos compactos e portteis e a competncia de lder em visores de cristal lquido, conquistada nos negcios de calculadoras e relgios. Uma vez formado um cluster, todo o grupo de negcios do mesmo apia-se mutuamente. Os benefcios fluem para frente, para trs, e horizontalmente. A rivalidade agressiva em um negcio espalha-se para outros negcios do cluster, atravs de spin-offs, atravs do exerccio do poder de negociao, e atravs da diversificao das companhias j estabelecidas. Entradas de outros negcios no cluster estimula a atualizao ao promover uma diversidade de enfoques em PeD (R&D) e facilitando a introduo de novas estratgias

31 e habilidades. Atravs dos condutos dos fornecedores e clientes que contatam diversos competidores, a informao flui livremente e as inovaes so difundidas rapidamente. Interconexes dentro do cluster, geralmente no previstas, conduzem a percepes de novos modos de competir e novas oportunidades. O cluster torna-se o veculo para manuteno da diversidade e superao do foco voltado para dentro, para a inrcia, a inflexibilidade, e a acomodao entre rivais que torna mais lenta ou bloqueia as atualizaes e as novas entradas [de competidores].

O Papel do GovernoNo continuado debate sobre a competitividade das naes, nenhum tpico gera mais discusso e cria menos entendimento do que o papel do governo. Muitos enxergam o governo como um ajudante essencial ou apoiador dos negcios, empregando um conjunto de polticas para contribuir diretamente para o desempenho competitivo de negcios estratgicos ou de negcios alvo. Outros aceitam a viso do mercado livre de que a operao da economia deve ficar por conta da mo invisvel. Ambas as vises so incorretas. Tanto uma como a outra, seguidas at as suas concluses lgicas, conduziro a uma eroso permanente das capacitaes competitivas de uma nao. De um lado, os defensores de ajuda governamental para o negcio freqentemente propem polticas que de fato feriro as empresas no longo prazo e apenas criaro necessidade de mais ajuda. De outro lado, os defensores de uma presena diminuda do governo ignoram o papel legtimo que o governo tem na formao do contexto e na estrutura institucional que cercam as empresas, e na criao de um ambiente que estimule as empresas a ganharem vantagem competitiva. O papel apropriado para o governo de catalisador e desafiador; de encorajar e mesmo empurrar as empresas para que elas aumentem suas aspiraes e subam para nveis mais elevados de desempenho competitivo, mesmo que este processo possa ser inerentemente desagradvel e difcil. O governo no pode criar negcios competitivos, apenas empresas podem faz-lo. O governo desempenha um papel que inerentemente parcial, que bem sucedido apenas quando trabalha em paralelo com condies favorveis subjacentes do diamante. Contudo, o papel do governo de transmitir e amplificar as foras do diamante poderoso. As polticas governamentais bem sucedidas so aquelas que criam um ambiente no qual as empresas podem conquistar vantagem competitiva, em lugar daqueles que envolvem o

32 governo diretamente no processo, exceto em naes nos primeiros estgios do processo de desenvolvimento. Trata-se de um papel indireto em lugar de um papel direto. O governo japons, no seu melhor desempenho, entende este papel melhor do que ningum incluindo o ponto que as naes passam atravs dos vrios estgios de desenvolvimento competitivo e que o papel apropriado ao governo muda na medida que a economia progride. Ao estimular demandas prematuras para produtos avanados, desafiando as empresas com a necessidade de serem pioneiras em tecnologias de fronteira atravs de projetos cooperativos simblicos, estabelecendo prmios que recompensam a qualidade, e perseguindo outras polticas que amplificam as foras do diamante, o governo japons acelerou o ritmo da inovao. Mas, como todos os outros executivos governamentais em todas as partes, no seu pior desempenho, os burocratas japoneses podem cometer os mesmos erros: tentando administrar a estrutura setorial dos negcios, protegendo o mercado durante muito tempo, e cedendo a presses polticas para isolar da competio varejistas, fazendeiros e atacadistas ineficientes. No difcil entender porque tantos governos incorrem to freqentemente nos mesmos erros na busca da competitividade nacional: o tempo competitivo para as empresas e o tempo poltico para os governos so fundamentalmente desencontrados. Geralmente leva-se mais de uma dcada para um setor de negcios criar vantagem competitiva; o processo compreende o demorado aprimoramento de habilidades humanas, do investimento em produtos e processos, da construo de aglomerados, e de penetrar-se mercados externos. No caso da indstria automobilstica japonesa, por exemplo, as empresas deram seus primeiros passos hesitantes nos anos 50 mas no adquiriram posies internacionais fortes at os anos 70. Mas, em poltica, uma dcada uma eternidade. Conseqentemente, muitos governos adotam polticas que oferecem benefcios de curto prazo e so facilmente percebidos, tais como subsdios, proteo e incentivam fuses exatamente as polticas que retardam a inovao. Muitas das polticas que fariam uma diferena real ou so muito lentas e exigem muita pacincia para os polticos ou, ainda pior, carregam consigo a ferroada da dor do curto prazo. Desregular um setor protegido, por exemplo, conduzir a falncias mais cedo, e apenas mais tarde, a companhias mais competitivas. Polticas que fornecem vantagens de custo de curto prazo e estticas, mas que sem querer solapam a inovao e o dinamismo representam o erro mais comum e profundo nas polticas industriais governamentais. Com o desejo de ajudar, muito fcil para os governos adotarem polticas tais como projetos conjuntos para evitar desperdcios em PeD, que

33 solapam o dinamismo e a competio. Embora uma economia de custos de 10% atravs de economias de escala seja facilmente anulada atravs da melhoria de produtos e processos e a busca de volume nos mercados globais algo que estas polticas solapam. Existem alguns princpios simples, bsicos, que os governos devem adotar para atuarem num papel de suporte competitividade nacional: encorajar a mudana, promover a rivalidade domstica, estimular a inovao. Algumas dos enfoques especficos de polticas capazes de guiarem as naes que procuram conquistar vantagem competitiva incluem os seguintes: FOCALIZAO NA CRIAO DE FATORES [de produo] ESPECIALIZADOS O governo possui responsabilidade crtica em coisas fundamentais como o sistema educacional primrio e secundrio, infra-estrutura nacional bsica, e pesquisa em reas de interesse nacional amplo tais como assistncia sade. Contudo, estes tipos de esforos genricos na criao de fatores raramente produzem vantagem competitiva. Por outro lado, os fatores que se transformam em vantagem competitiva so avanados, especializados, e ligados a setores de negcios especficos ou grupos de negcios. Mecanismos como programas de aprendizagem especializados, esforos de pesquisas nas universidades ligados a um setor de negcios, atividades das associaes comerciais, e, mais importante, o investimento privado das empresas, que em ltima instncia criam fatores que fornecero vantagem competitiva. EVITAR INTERVENES NOS MERCADOS DE FATORES E NO CMBIO Ao intervir no mercado de fatores e de cmbio, os governos esperam criar menores custos de fatores e uma taxa de cmbio favorvel que ajudar as companhias a competir mais efetivamente nos mercados internacionais tal como a desvalorizao do dlar realizada na administrao Reagan so geralmente contraproducentes. Elas trabalham contra a atualizao do setor de negcio e da busca por vantagem competitiva mais sustentvel. O caso contrrio do Japo particularmente instrutivo, embora ambos a Alemanha e a Sua tenham tido experincias semelhantes. Nos ltimos 20 anos, os japoneses tem sido afetados pelo repentino choque de desvalorizao monetria do governo Nixon, dois choques do petrleo, e, mais recentemente, o choque do yen sendo que todos eles foraram as empresas japonesas a aprimorar suas vantagens competitivas. O ponto no que o governo deva adotar intencionalmente polticas que aumente o custo dos fatores ou a taxa de cmbio.

34 Em lugar disto, quando as foras do mercado criam custos de fatores crescentes ou uma taxa de cmbio mais alta, o governo deve resistir tentao de empurr-los de novo para baixo. IMPLANTAR NORMAS RGIDAS PARA PRODUTOS, SEGURANA E AMBIENTAIS Regulamentaes governamentais rgidas podem promover vantagem competitiva ao estimular e atualizar a demanda domstica. Padres apertados para desempenho de produtos, segurana de produtos, e ambiental pressionam as empresas a melhorar a qualidade, atualizar a tecnologia, e fornecer atributos que respondem s demandas sociais e dos consumidores. Aliviar os padres, por mais tentador que possa parecer, contraproducente. Quando regulamentaes rgidas antecipam padres que se espalharo internacionalmente, elas fornecem s empresas de uma nao uma dianteira no desenvolvimento de produtos e servios que sero valiosos em outras partes. A Atlas Copco, por exemplo, produz compressores silenciosos que podem ser utilizados em reas urbanas densamente povoadas com o mnimo de perturbao para os residentes. Normas rgidas, entretanto, devem ser combinadas com um processo de regulao rpido e ajustado que no absorva recursos e provoque atrasos. LIMITAR RIGIDAMENTE A COOPERAO ENTRE RIVAIS EM UM NEGCIO A poltica global mais disseminada sobre a arena competitiva, hoje em dia, clama por mais pesquisa cooperativa e consrcios de firmas. Assentada na crena de que pesquisa independente por rivais duplicao e desperdcio, de que esforos cooperativos atingem economias de escala, e de que as empresas individuais devem desinvestir em PeD porque elas no podem apropriar-se de todos os benefcios, os governos gostam da idia de mais cooperao direta. Nos Estados Unidos, leis antitruste tm sido modificadas para permitir mais esforo cooperativo em PeD; na Europa, megaprojetos como o ESPRIT, um projeto de tecnologia da informao, aproxima companhias de vrios pases. Brilhando atrs deste tipo de pensamento est a fascinao dos governos ocidentais com e o engano fundamental dos os incontveis projetos de pesquisa cooperativa patrocinados pelo Ministrio do Comrcio Internacional e Indstria (MITI) japons, projetos que parecem ter contribudo para o crescimento competitivo do Japo. Mas um olhar mais de perto nos projetos cooperativos japoneses sugere uma histria diferente. As empresas japonesas participam dos projetos do MITI para manter boas relaes com o MITI, para preservar suas imagens corporativas, e para prevenir-se contra o risco dos competidores ganharem com o projeto principalmente razes defensivas. As empresas

35 raramente contribuem com seus melhores cientistas e engenheiros para os projetos cooperativos e geralmente aplicam muito mais no seu prprio esforo de pesquisa no mesmo campo. Tipicamente, o governo aplica apenas uma contribuio financeira modesta ao projeto. O valor real da pesquisa cooperativa japonesa sinalizar a importncia de reas tcnicas emergentes e estimular a pesquisa proprietria das empresas. Os projetos cooperativos estimulam as empresas a explorar novos campos e impulsionam os dispndios em PeD interna, porque as empresas sabem que seus rivais domsticos os esto investigando. Sob certas condies limitadas, a pesquisa cooperativa pode mostrar-se benfica. Os projetos devem ser em reas de pesquisa bsica de produtos e processos, no em assuntos ligados de perto s fontes proprietrias de vantagem competitiva. Elas devem ser apenas uma parte modesta do programa geral de pesquisa de uma empresa em qualquer campo especfico. A pesquisa cooperativa deve ser apenas indireta, canalizada atravs de organizaes independentes, s quais a maioria dos participantes de um negcio tem acesso. Estruturas organizacionais como laboratrios universitrios e centros de excelncia diminuem os problemas de administrao e minimizam os riscos da rivalidade. Finalmente, os projetos de pesquisa cooperativos geralmente envolvem campos que englobam uma certa quantidade de negcios e que exigem investimentos substanciais em PeD. PROMOVER OBJETIVOS QUE CONDUZAM A INVESTIMENTO SUSTENTADO O governo possui um papel vital na conformao dos objetivos dos investidores, gerentes e empregados atravs de polticas em vrias reas. O modo como o mercado de capitais regulado, por exemplo, d forma aos incentivos aos investidores e, por conseqncia, ao comportamento das empresas. O governo deve visar o encorajamento de investimento sustentado em habilidades humanas, em inovao e em ativos fsicos. Talvez a ferramenta mais poderosa para aumentar a taxa de investimento sustentado nos negcios seja um incentivo fiscal para ganhos de capital de longo prazo (cinco anos ou mais), restrito a novos investimentos em ativos corporativos. Os incentivos sobre ganhos de capital de longo prazo devem ser aplicados tambm a fundos de penso e outros investidores atualmente livres de taxao, que hoje em dia possuem poucas razes para no se envolver em comercializao rpida [especulao]. DESREGULAMENTAR A COMPETIO

36 A regulao da competio atravs de polticas tais como manuteno de monoplio estatal, controle da entrada em um dado negcio, ou fixao de preos possuem duas fortes conseqncias negativas: ela sufoca a rivalidade e a inovao na medida em que as empresas ficam preocupadas em negociar com os reguladores e proteger o que elas j possuem; e ela torna o negcio menos dinmico o supridor. A desregulamentao ou privatizao, por sua vez, no ser bem sucedida sem uma rivalidade domstica vigorosa e isto requer, como corolrio, uma forte e consistente poltica antitruste.

IMPOR FORTES POLTICAS DOMSTICAS ANTITRUSTE Uma forte poltica antitruste especialmente para fuses horizontais, alianas, e comportamento de conluio fundamental para a inovao. Embora atualmente esteja na moda apelar para fuses e alianas em nome da globalizao e da criao de campees nacionais, isto geralmente solapa a criao de vantagem competitiva. A competitividade nacional real requer que os governos desautorizem fuses, aquisies e alianas que envolvam os lderes de um dado setor de negcios. Alm disto, os mesmos padres para fuses e alianas devem ser aplicados para empresas domsticas e do exterior. Finalmente, a poltica governamental deve favorecer a entrada interna, tanto domstica como internacional, em lugar da aquisio [como mecanismo de entrada num dado negcio]. Deve-se permitir s empresas, contudo, que elas adquiram pequenas empresas em indstrias correlatas quando tal movimento promove a transferncia de habilidades que pode criar vantagem competitiva. REJEITAR O COMRCIO ADMINISTRADO O comrcio administrado representa uma tendncia crescente e perigosa para enfrentar a queda da competitividade nacional. Acordos negociados de marketing, acordos de restries voluntrias, e outros dispositivos que estabelecem metas quantitativas para dividir mercados so perigosas, no efetivas, e geralmente extremamente custosas para os consumidores. Em lugar de promover a inovao nos negcios de uma nao, o comrcio administrado garante um mercado para companhias ineficientes. A poltica comercial do governo deve perseguir acesso aberto ao mercado em todas as naes estrangeiras. Para ser efetiva, a poltica comercial no deve ser um instrumento passivo; ela no pode responder apenas a reclamaes ou trabalhar apenas para aqueles negcios que conseguem juntar suficiente fora poltica; ela no deve exigir uma histria longa de danos ou servir apenas negcios em dificuldades. A poltica comercial deve procurar

37 abrir mercados sempre que uma nao possui vantagem competitiva e deve ativamente voltarse para negcios emergentes. Sempre que o governo encontra uma barreira comercial em outra nao, ele deve concentrar seu remdio no desmantelamento de barreiras, no na regulao de importaes e exportaes. No caso do Japo, por exemplo, presses para acelerar o j rpido crescimento da importao de bens manufaturados um enfoque mais efetivo do que uma mudana para o comrcio administrado. Tarifas compensatrias que punem empresas por prticas desleais de comrcio so melhores do que quotas de mercado. Outra crescentemente importante ferramenta para abrir mercados so restries que impedem que empresas ofendam naes investindo em aquisies ou instalaes produtivas no pas anfitrio deste modo bloqueando as companhias do pas desleal de usar sua vantagem para estabelecer uma nova cabea de ponte que est imune de outras sanes. Qualquer um deste remdios pode, contudo, provocar efeito contrrio ao desejado originalmente. virtualmente impossvel criar remdios s prticas desleais de comrcio que evitem ambos: reduo de incentivos para que empresas domsticas inovem e exportem e prejudiquem compradores domsticos. Os objetivos dos remdios devem ser ajustamentos que permitam ao remdio desaparecer.

A Agenda da EmpresaNo final, apenas as empresas elas mesmas podem conquistar e sustentar vantagem competitiva. Para faz-lo, elas devem atuar nos fundamentos descritos acima. Em particular, elas devem reconhecer o papel central da inovao e a desconfortvel verdade de que a inovao cresce de presses e desafios. necessrio liderana para se criar um ambiente dinmico e desafiador. E necessria liderana para se reconhecer as sempre muito fceis rotas de escape que parecem oferecer um caminho para a vantagem competitiva, mas que so, de fato, atalhos para o fracasso. Por exemplo, tentador depender-se de projetos de pesquisa e desenvolvimento cooperativos para se diminuir os custos e riscos da pesquisa. Mas eles podem desviar a ateno e os recursos de uma empresa dos esforos de pesquisa proprietrios e eliminaro as perspectivas de inovaes reais. A vantagem competitiva surge da liderana que domestica e amplifica as foras do diamante para promover inovao e atualizao. Aqui esto alguns dos tipos de polticas que apoiam este esforo:

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CRIANDO PRESSES PARA A INOVAO Uma empresa deve procurar a presso e o desafio, no evit-los. Parte da estratgia aproveitar-se da nao sede para criar o mpeto para a inovao. Para faz-lo, as empresas podem vender para os mais sofisticados e exigentes compradores e canais; procurar aqueles compradores com as necessidades mais difceis; estabelecer padres que excedem os mais rgidos padres de regulao ou de produtos; abastecer-se nas mais avanadas fontes de suprimentos; tratar os empregados como permanentes de modo a estimular a atualizao de habilidades e produtividade.

LOCALIZAR OS COMPETIDORES MAIS CAPAZES COMO MOTIVADORES Para motivar a mudana organizacional, competidores capazes e rivais respeitados podem ser um inimigo comum. Os melhores gestores esto sempre um pouco assustados; eles respeitam e estudam os concorrentes. Para permanecer dinmica, a empresa deve fazer com que aceitar desafios seja uma parte das normas da organizao. Por exemplo, fazer lobby contra padres de produtos muito estritos sinaliza que a liderana de uma empresa diminuiu suas aspiraes. Empresas que valorizam a estabilidade, clientes obedientes, fornecedores dependentes, e concorrentes dorminhocos esto convidando a inrcia para dentro de casa e, finalmente, falharo. ESTABELEER SISTEMAS DE AVISOS PRECOCES Sinais de aviso precoces transformam-se em vantagens do primeiro a se movimentar. As empresas podem adotar aes que as auxiliem a ver os sinais da mudana e agir sobre eles, deste modo saltando frente da concorrncia. Por exemplo, elas podem encontrar e servir aqueles compradores com necessidades mais antecipatrias; investigar todos os novos compradores e canais; encontrar local aonde a regulamentao antecipa a regulao que emergir em outros lugares; trazer pessoas de fora para a equipe administrativa; manter relaes correntes com centros de pesquisas e pessoas talentosas. APRIMORAR O DIAMANTE NACIONAL As empresas possuem um interesse vital em tornar seus ambientes domsticos numa melhor plataforma para o sucesso internacional. Uma parte da responsabilidade de uma

39 empresa atuar ativamente na formao de agrupamentos (clusters) e trabalhar com seus compradores domsticos, fornecedores e canais para ajud-los a se atualizarem e ampliarem as suas prprias vantagens competitivas. Para atualizar a demanda domstica, por exemplo, os fabricantes japoneses de instrumentos musicais, liderados pela Yamaha, Kawai e Suzuki, criaram escolas de msica. Analogamente, as empresas podem estimular e apoiar fornecedores locais de insumos especializados importantes inclusive encorajando-os a competir globalmente. A sade e a fora do cluster nacional aprimorar a taxa de inovao e atualizao da empresa. Em quase todo negcio bem sucedido em termos de competitividade, as empresas lderes tambm adotam medidas explcitas para criar fatores especializados como recursos humanos, conhecimento cientfico, ou infra-estrutura. Em negcios como tecidos de l, azulejos cermicos e equipamento de iluminao as associaes industriais italianas investem em informaes sobre o mercado, tecnologia de processo e infra-estrutura compartilhada. As empresas tambm podem acelerar a inovao localizando suas sedes e outras operaes chave aonde existem concentraes de compradores sofisticados, fornecedores importantes, ou mecanismos de formao de fatores especializados, tais como universidades e laboratrios. ACEITAR A RIVALIDADE DOMSTICA COMO BEMVINDA Para competir globalmente, uma empresa precisa de rivais domsticos capazes e de vigorosa rivalidade interna. Especialmente nos Estados Unidos e na Europa, atualmente existem gestores que lamentam a excessiva competio e que argumentam a favor de fuses e aquisies que produziriam as esperadas economias de escala e massa crtica. A reclamao natural mas o argumento est simplesmente errado. Uma rivalidade domstica vigorosa cria vantagem competitiva sustentvel. Mais que isto, melhor crescer internacionalmente do que dominar o mercado domstico. Se uma companhia quer uma aquisio, uma aquisio no exterior que pode acelerar a globalizao e suplementar vantagens baseadas no pas-sede ou superar desvantagens do pas-sede geralmente muito melhor do que unir-se com os competidores domsticos lderes. GLOBALIZAR PARA DESFRUTAR VANTAGENS SELETIVAS EM OUTRAS NAES Na busca de estratgias globais, muitas empresas hoje em dia abandonam seu diamante domstico. A bem da verdade, a adoo de uma perspectiva global importante para criar vantagem competitiva. Mas depender de atividades externas que suplantam as capacitaes domsticas sempre a segunda melhor soluo. Inovar para superar

40 desvantagens de fatores locais melhor do que suprimentos externos; o desenvolvimento de fornecedores e compradores domsticos melhor do que depender apenas de estrangeiros. A no ser que as fundaes da competitividade estejam presentes em casa, as empresas no sustentaro vantagens competitivas no longo prazo. O objetivo deve ser atualizar capacitaes domsticas de modo que as atividades externas sejam seletivas e suplementares, apenas para a vantagem competitiva geral. O enfoque correto para a globalizao aproveitar seletivamente das fontes de vantagem nos diamantes de outras naes. Por exemplo, identificar compradores sofisticados em outros pases ajuda as empresas a entenderem diferentes necessidades e cria presses que estimularo uma taxa mais acelerada de inovao. No importando o quo favorvel o diamante domstico , apesar disto, pesquisas importantes esto acontecendo em outras naes. Para beneficiar-se de pesquisa estrangeira, as empresas devem alocar pessoal de alta qualidade em bases no exterior e montar um nvel crvel de esforo cientfico. Para conseguir de volta algo dos empreendimentos em pesquisas estrangeiros, as empresas tambm devem permitir acesso s suas prprias idias reconhecendo que a vantagem competitiva advm da melhoria contnua, no da proteo dos segredos atuais. UTILIZAR ALIANAS APENAS SELETIVAMENTE Alianas com empresas estrangeiras tornaram-se outra moda gerencial tipo panacia; elas representam uma soluo tentadora aos problemas de uma empresa que deseja as vantagens de empreendimentos estrangeiros ou proteo contra riscos, sem abrir mo de sua independncia. De fato, entretanto, enquanto as alianas podem atingir benefcios seletivos, elas sempre implicam em custos significativos: elas envolvem a coordenao de duas operaes distintas, a reconciliao de objetivos com uma entidade independente, a criao de um concorrente, e abrir mo de lucros. Estes custos, em ltima instncia, tornam muitas alianas dispositivos de transio de curto prazo, em lugar de relacionamentos estveis e de longo prazo. Ainda mais importante, as alianas como uma estratgia de base ampla apenas garantiro a mediocridade da empresa, no a sua liderana internacional. Nenhuma empresa pode depender de outra empresa de fora, independente, para habilidades e ativos que so centrais sua vantagem competitiva. As alianas so melhor utilizadas como uma ferramenta seletiva, empregada numa base temporria ou envolvendo atividades que no sejam nucleares. LOCALIZAR A SEDE VISANDO APOIO VANTAGEM COMPETITIVA

41 Entre as decises mais importantes das companhias multinacionais est a nao na qual deve ser localizada a base de cada negcio especfico em que ela atua. Uma companhia pode ter diferentes bases domsticas para negcios ou segmentos distintos. Em ltima instncia, a vantagem competitiva criada na base: l que a estratgia estabelecida, que os produtos nucleares e a tecnologia de fabricao criada e uma massa crtica de produo ocorre. As circunstncias na nao base ou sede devem apoiar a inovao; se for diferente, a empresa no tem outra sada seno mudar sua base domstica para um pas que estimula a inovao e que prov o melhor ambiente para a competitividade global. No existem meias medidas: a equipe administrativa tambm deve mudar.

O Papel da LideranaMuitas empresas e seus altos executivos percebem mal a natureza da competio e a tarefa que se lhes apresenta ao melhorar o desempenho financeiro, ao solicitar apoio governamental, ao buscar estabilidade, e ao reduzir o risco atravs de alianas e fuses. As atuais realidades competitivas exigem liderana. Lderes acreditam em mudanas; eles estimulam suas organizaes a inovar continuamente; eles reconhecem a importncia de seu pas natal como fundamental para seu sucesso competitivo e trabalham para atualiz-lo. Ainda mais importante, lderes reconhecem a necessidade de presso e desafio. Porque eles esto dispostos a encorajar polticas governamentais apropriadas e dolorosas e regulamentaes, eles geralmente fazem jus ao ttulo de estadistas, embora poucos se enxerguem deste modo. Eles esto preparados para sacrificar a vida fcil pela dificuldade e, em ltima instncia, por vantagem competitiva sustentada. Este deve ser o objetivo para ambos, naes e empresas: no apenas sobreviver, mas atingir competitividade internacional. E no apenas uma vez, mas continuamente.

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