A SUCESSO FAMILIAR; UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA ? A SUCESSO FAMILIAR; UM ESTUDO DE CASO EM

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  • A SUCESSO FAMILIAR; UM ESTUDO

    DE CASO EM UMA EMPRESA DE

    CALADOS DO CEAR

    Angelica Taiana Scherer (FLS)

    andrerural89@hotmail.com

    MARIA PRISCILA GUEDES DUARTE (FLS)

    priscila_gueds@hotmail.com

    ANDRE LEITE FERNANDES (FLS)

    andrerural89@yahoo.com.br

    Angela Patricia Linard Carneiro (FLS)

    patricialinard@centec.org.br

    As empresas familiares buscam atualizar-se perpetuando seus valores,

    crenas e patrimnio por geraes. Para isso, necessrio que venam

    desafios especficos, como o processo sucessrio, principal gargalo

    desses negcios. Nesse contextoo, o objetivo deste trabalho

    apresentar como se comporta uma empresa familiar de mdio porte do

    setor caladista da cidade de Crato-CE no que se refere ao seu

    processo sucessrio. Para tanto, iniciou-se uma pesquisa bibliogrfica

    sobre o assunto, seguiu-se de uma entrevista com o gestor fundador

    que se aproxima desse momento crtico. A histria de vida desse

    empreendedor revela que ele se prepara, com muita cautela, para esse

    momento de transio, porm desconhece as teorias acerca do assunto,

    o que torna o processo sucessrio da empresa em uma incerteza

    apesar de possuir trs candidatos.

    Palavras-chaves: Empresa familiar, sucesso familiar, Famlia.

    XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentvel e Responsabilidade Social: As Contribuies da Engenharia de Produo

    Bento Gonalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.

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    Bento Gonalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.

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    1. Introduo

    Encontrou-se na literatura pesquisada que boa parte das empresas familiares acabam na

    primeira ou na segunda gerao. Porm, a expectativa que a longevidade destas cresa nos

    prximos anos em virtude do avano das novas tecnologias e do maior nmero de

    empreendedores e participantes herdeiros que vem se preparando a cada dia para enfrentar os

    perodos de transio. Outros pontos favorveis so os atuais modelos de governana

    coorporativa familiar, documentando seus conhecimentos e percepes para competir e se

    sustentar no mercado.

    A sucesso do comando nas empresas familiares um estudo detalhado, com grandes

    dificuldades a serem enfrentadas para garantir a sobrevivncia desse tipo de empresa. O

    processo de sucesso uma das grandes barreiras que impe dificuldade a serem vencidas e,

    dependendo do grau de disputa a sucesso pode ser fatal para os negcios, independente do

    tamanho da empresa.

    Muitas empresas familiares morrem por no terem uma governana e um processo de

    sucesso bem definido. Da surge a necessidade de pesquisar os motivos que levam essas

    empresas falncia, afinal envolve todo um patrimnio e uma estrutura familiar. E o que se

    percebe que alguns membros da famlia no apresentam habilidades que possam dar

    continuidade ao negcio, alm de a maioria dessas empresas no possuir um plano de

    sucesso formalizado. Alm disso, h um despreparo generalizado para a sucesso, tanto do

    sucedido quanto do seu sucessor.

    Percebe-se, portanto, uma necessidade urgente de estabelecer dentro dessas empresas um

    programa de planejamento, um plano de sucesso, evitando problemas inesperados e

    freqentes, relacionados ao processo sucessrio.

    A seguir sero mostrados conceitos de empresas familiares para melhor entendimento do

    assunto.

    2 Empresas familiares

    2.1 Conceitos, caracterizao e classificaes Uma das tarefas mais difceis tem sido definir empresa familiar, sendo um dos maiores

    desafios encontrar uma definio comum entre os autores. Existem vrios conceitos que

    definem uma empresa familiar, mas Bornholdt (2005, p.33-34) diz que "a empresa familiar

    nasce de um projeto, de um sonho ou de um desafio de vida de uma pessoa ou grupo", com

    isso refere-se aos interesses da famlia, que esto sempre frente dos negcios.

    "No se pode compreender uma empresa familiar sem antes compreender a dinmica familiar,

    assim como no se pode analisar a dinmica familiar sem antes analisar o seu relacionamento

    com sua empresa". Um faz parte do outro, tornam-se dois aspectos inseparveis que definem

    o processo como um todo para analisar uma empresa familiar (WERNER; KIGNEL, 2004 p.

    146).

    O autor acima citado caracteriza a empresa familiar pela iniciativa de um ser empreendedor o

    qual funda uma empresa. Com base em seus talentos natos ele conduz a empresa

    reconhecendo oportunidades de mercado e assim, desenvolvendo as atividades. Com toda a

    sua experincia de conhecimentos, ele passa a estabelecer as formas de conduzi-la, passa

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    ento a ter um convvio dentro dela, seja ele interno ou externo, como contatos com seus

    fornecedores, passando a conhecer profundamente e buscando obter o respeito dos clientes.

    Com isso vem surgindo o crescimento da empresa, tambm na escolha de colaboradores

    competentes que possam a vir desempenhar o papel dentro da empresa com resultados

    satisfatrios, valorizando essencialmente a lealdade e confiana. Na maioria das vezes esses

    parceiros podem ser encontrados na prpria famlia. E em torno dessa pessoa que surge a

    empresa familiar.

    A empresa familiar , assim, "o somatrio de elementos racionais e irracionais em uma

    convivncia baseada simultaneamente em emoes e na sobrevivncia da empresa". Para isso

    preciso aprender a conviver, sobreviver e se fazer respeitar. Vem ento a famlia no meio

    disso tudo, com conceitos distintos, onde esta procura preservar seus valores pessoais no

    podendo se descuidar do lado material (WERNER; KIGNEL, 2007, p. 21).

    Mergulhar nesse mundo fascinante da empresas familiares, com base na prtica e

    teoria, proporciona um desafio permanente.A complexidade das relaes afetivas e

    financeiras de ncleos familiares encanta, atrai e provoca um desejo e uma

    necessidade de buscar novos conhecimentos e novas experincias. (BORNHOLDT,

    2005, p. 19)

    A viso do que seria uma empresa familiar vem se modificando ao longo dos tempos,

    adaptando suas estratgias s oportunidades apresentadas pelo mercado global, demonstrando

    possuir caractersticas fundamentais para atuar em um ambiente altamente competitivo como

    o atual.

    Segundo Werner (2004) no se pode caracterizar uma empresa familiar por seu tamanho, pois

    seus problemas sero parecidos com as empresas de capital aberto e o que uma vai enfrentar a

    outra pode ou poder enfrentar mesmo de maneira diferente. Ele ento define empresa

    familiar como:

    Aquela empresa que nasce de uma pessoa, a qual ele fundou, desenvolveu e comps os membros da famlia para dar continuidade e;

    Existe tambm a empresa que possui o controle acionrio nas mos da famlia.

    Contudo, considerando uma empresa genuinamente familiar, Bornholdt (2005, p. 34)

    apresenta seis diferentes caractersticas, que so: "o controle acionrio pertence a uma famlia

    e/ ou a seus herdeiros; os laos familiares determinam a sucesso no poder; os parentes se

    encontram em posies estratgicas, como na diretoria ou no conselho de administrao; as

    crenas e valores da organizao identificam-se com os da famlia; os atos dos membros da

    famlia repercutem na empresa, no importando se nela atuam; ausncia de liberdade total ou

    parcial de vender suas participaes/ quotas acumuladas ou herdadas na empresa.

    Entende-se, portanto, que estes fundamentos permitem a identificao das empresas com uma

    participao acionria de uma ou mais famlias, mesmo sendo a gesto exercida por outros

    que no pertenam a uma das famlias.

    2.2 Ciclo de vida das empresas familiares O ciclo de vida desse tipo de empresa observado pelo reflexo das formas de governana

    apresentadas, e podem ser divididos em quatro estgios: fundadores; entrando na empresa

    familiar; trabalhando juntos, e o processo sucessrio. Mas, preciso notar os aspectos crticos

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    em cada uma dessas fases como, Werner (2004, p. 32-33) explica, de acordo com as idades

    dos empreendedores e dos sucessores.

    Fonte: Davis apud Werner (2004, p.32)

    Figura 1 - Fases do ciclo de vida das Empresas familiares

    Observa-se na figura 1, que no estgio 1 como sendo o perodo em que o empreendedor funda

    a sua empresa, entre uma faixa de idade de 25 aos 40 anos, durante este perodo tm filhos, os

    quais passam a ser sucessores com uma idade de 18 anos; no estgio 2, o perodo onde os

    herdeiros comeam a atuar na empresa pois os empreendedores j esto mais cansados em

    uma faixa de 40 a 50 anos; no estgio 3, os pais e filhos se unem para iniciar o preparo slido

    para o caminho da sucesso; no estgio 4, observamos que os sucessores esto se

    aproximando dos 40 anos onde significa que os empreendedores esto com a idade bem

    avanada, ou seja, mais de 60 anos de idade.

    Nesse momento ento onde perceber-se a necessidade do processo sucessrio, lembrando

    que na fase entre o terceiro e quarto estgio h uma alterao substancial a anlise a qual pode

    modificar, tratando-se da venda da empresa. Precisa ser bem elaborada, com muito preparo,

    pois pode mudar todo o percurso, traado dentro do processo, fazendo com que haja perdas e

    com isso possibilitando a venda da empresa.

    A respeito do ciclo de vida das empresas familiares, Bornholdt (2005, p. 39-40) comea

    mostrando que todas as empresas passam por diferentes fases independentes. Uma empresa

    precisa de inovaes, precisa fazer diferente para ser diferente, pois seus ciclos de vida esto

    associados aos fatores internos e externos, como estar na primeira, segunda ou terceira

    gerao. Com tudo isso preciso quebrar o paradigma que est ainda na mente de muitos,

    como: "pai rico, filho nobre e neto pobre", um provrbio popular de trs geraes a qual no

    faz sentido, pois tudo vai depender do empenho de cada gerao, da integrao e das

    mudanas a qual possa vir beneficiar com resultados satisfatrios.

    O ciclo de vida de cada empresa familiar vai depender da viso de cada gestor empreendedor,

    de como ele vai lidar com os demais membros, com as funes e cargos. Dentro da empresa

    familiar o ciclo de vida no distinto do ciclo de qualquer organizao a no ser pelo fato de

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    trazerem, junto ao desenvolvimento da empresa, o desenvolvimento das relaes familiares

    dos elementos que a compem.

    3. O processo sucessrio das empresas familiares

    Falar de processo sucessrio, para Werner e Kignel (2007, p. 107) falar do momento de

    "passar o basto" do negcio familiar para a prxima gerao, onde os pais empreendedores

    enfrentam um dos maiores desafios da empresa. A preocupao com quem ser o filho

    escolhido para assumir o cargo geral, porm estes autores afirmam que no existe nenhum

    mtodo eficaz se "os filhos no tiverem sido preparados para esse momento" de transio,

    pois os filhos devem ser preparados para enfrentar com clareza e objetividade essa questo.

    Os mesmos autores comentam como difcil preparar sucessores, sendo um desafio muito

    grande a ser enfrentado quanto construo do patrimnio familiar. Uma empresa familiar

    consolidada aquela que pode sonhar com sua perpetuao, com a continuidade tornando

    tambm, sonho da gerao seguinte. Suceder significa uma oportunidade de consolidar o

    negcio e os valores de uma famlia.

    3.1 Conceitos e caracterizao

    Passos et. al.(2006, p. 23) expe que praticamente impossvel falar de empresa familiar

    sem falar de sucesso". A sucesso , portanto, condio fundamental para a perpetuao da

    empresa, ou seja, continuidade da mesma. Dentro das empresas familiares a sucesso um

    tema de difcil abordagem, cercado de diversas barreiras, sendo um processo de longo prazo,

    onde requer muita preparao, alm de muito planejamento.

    O autor Werner (2004) deixa bem claro que "nem todos os herdeiros so sucessores",

    preciso separar os dois papis, onde o herdeiro est ligado propriedade, o fato de herdar no

    mostra que ser o sucessor, pois o sucessor ser a pessoa capaz de dar continuidade a empresa

    e ao patrimnio.

    Observa-se, contudo que, quando o fundador prepara bem seu sucessor no tem dificuldade

    em se afastar da linha de frente.

    3.2 O sucessor e o sucedido

    Passos et al. (2006, p.78) fala que fundadores ou empresrios atuais, enxergam o afastamento

    para o processo sucessrio como uma espcie de camisa de foras que impede e restringe suas

    aes. E alegam: "houve muito progresso e crescimento sem prtica". A diviso de

    responsabilidades e decises faz com que eles se sintam "abrindo mo do seu poder, e isso

    no bem vindo". Essa sensao de incapacidade acaba por gerar inquietaes de ordens

    prtica e emocional. Uma sensao de no representar mais nada, sem ter valor algum, dentro

    de tudo que foi construdo por ele mesmo. Para isso, a preparao do sucedido de tanta

    importncia quanto preparao do sucessor. necessrio que ambos se sintam bem e

    favorecidos.

    A sucesso o grande passo que o fundador-empreendedor vai dar em sua vida, como ele

    pode acertar e ter sucesso, tambm pode errar e ver o fracasso da empresa, com a perda de

    todo um patrimnio construdo. Assim, no possuindo as caractersticas dos empreendedores,

    tendo crescido sombra do pai, sem ter nenhum espao, nenhum acesso livre, pode-se dizer

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    que foi um tempo perdido, sem ter acrescentado nada que o beneficie futuramente

    (WERNER; KIGNEL, 2007).

    A sucesso determinada longo prazo pela maneira como os pais constituram e educaram a

    famlia. Vem da cultura, da tradio familiar, preparando-a para o poder e a riqueza. Ela o

    ponto chave do sucesso de transio da empresa familiar.

    3.3 Planejando a sucesso

    Todas as informaes, sobre o processo sucessrio precisam ser encaradas abertamente, sendo

    tudo planejado, pois na prtica, cada organizao tem suas especificidades, podendo assim

    observar que o sucesso depende de toda uma cultura, de todo um acompanhamento das

    relaes familiares e das tradies passadas de gerao para gerao. Fazer com que os filhos

    acompanhem seus pais desde pequenos, criando um vnculo mais afetivo entre eles e os

    negcios da famlia, imprescindvel, pois, a continuidade depende do esforo e desempenho

    de cada um deles, afinal todo um sonho de vida de um fundador depositado nas mos de um

    sucessor.

    Desde o nascimento de uma empresa familiar, ela j sabe que ter que enfrentar algum dia o

    processo sucessrio. necessrio que toda a organizao e toda a famlia comece a se

    preparar o quanto antes, no sentido de orientar os possveis sucessores, atravs de

    capacitaes e at mesmo de adquirirem experincias em outras organizaes. A competncia

    um critrio bsico na hora da deciso, "no entanto, a entrada do familiar na empresa deve

    tambm corresponder ao desejo da prpria famlia empresria", pois esse candidato escolhido

    deve combinar competncias e valores essenciais da famlia (PASSOS et al., 2006, p. 104).

    O mesmo autor fala da importncia do sucessor buscar fora da empresa novos conhecimentos

    que possam agregar valores ao negcio futuro, ou seja, trazer benefcios que possam

    fortalec-lo dentro da empresa. O outro ponto abordado por este autor a desmistificao da

    crena que o sucessor dever comear de baixo. Pois, se o objetivo final que esse familiar

    comande a empresa, ento ele precisa estar preparado para comear desde j, com uma viso

    ampla dos negcios e o conhecimento da empresa como um todo. E como ele deve estar

    capacitado, no h porque comear por cargos ou funes inferiores.

    Muitos se perguntam por que ser que as taxas de mortalidade das empresas familiares tem se

    revelado to altas, e mediante essa mortalidade o autor Werner (2004, p.44-47) cita como

    exemplo alguns motivos: como sucessores despreparados para assumir o basto, alguns deles

    foram preparados, at treinados, mas no foram capazes de aplicar tudo que aprenderam na

    prtica, pois a preparao para a liderana um ponto essencial e fundamental.

    Empreendedores de sucesso so aqueles que so capazes de perceber e considerar essencial o

    treinamento; outro motivo so profissionais despreparados dentro da organizao, que muitas

    vezes se valem de sua competncia para incentivar conflitos dentro da organizao.

    Para isso, h necessidade fundamental de, alm da profissionalizao da famlia, que ocorra

    tambm uma familiarizao entre os profissionais, uma adequao destes princpios de gesto

    familiar, assim h uma maneira de conduzir os negcios, e os valores da empresa; um outro

    motivo o dilema de compartilhar o poder, ou seja, buscar capital de terceiros, motivo o qual

    leva a um sentimento de liberdade controlada, menos independncia, mas isso no significaria

    uma diviso de poder e sim uma forma de equilibra-lo, favorecendo ambas as partes. Os

    perigos do microgerenciamento um dos motivos de administrar com uma pequena viso

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    empresarial, a qual no proporciona crescimento, nem estimativa futura para a empresa

    familiar. Muitas vezes procuram agir de forma conveniente de empreendedor e no buscam

    tcnicas apropriadas que possam trazer resultados satisfatrios.

    Werner (2004, p.56-66) chama ateno para o processo de sucesso, onde o fundador

    empreendedor a figura principal, pois vai estar em suas mos o processo de transio, ele

    quem vai passar o basto, e precisa estar consciente, estar seguro do passo que vai dar. ideal

    que o empreendedor relate famlia os passos da empresa, sempre procure apresentar os

    aspectos desejveis para o sucessor, s assim os membros podem tomar conhecimento do

    assunto que um dia se tornar realidade, o conhecimento da liderana, de como se relacionar

    com o pblico, famlia, empresas e mercados. " importante sempre lembrar que no existe

    sucessor idntico ao empreendedor", isso muitas vezes gera desmotivao, pois no geral,

    busca-se um "clone" para suceder, o que impossvel. Ento, acredita-se no ter um substituto

    a altura.

    Uma alerta feito: um sucessor no pode se basear somente na prtica, e nem na sua

    formao acadmica, alm de ser tudo necessrio. Mas, isso no tudo, exige-se um

    complemento, o sucessor precisa querer sempre mais, procurar adquirir mais conhecimentos,

    ir em busca de novas tcnicas, estar sempre em sintonia com o mercado que encontrar-se cada

    vez mais competitivo, usar seu felling de sucessor e percepo de familiar.

    A seguir so mostrados os mtodos utilizados na pesquisa.

    4. Metodologia

    O presente estudo investigou inicialmente as idias dos autores que conhecem a fundo as

    empresas familiares, com todas as suas especificidades, especialmente o que se refere ao

    processo sucessrio.

    Com a fundamentao bibliogrfica, decidiu-se por fazer uma entrevista a um gestor de uma

    empresa familiar da cidade do Crato CE, que h 18 anos atua no setor caladista, se

    preparando ento para o primeiro processo sucessrio da empresa.

    Quando se tem a entrevista como ferramenta de pesquisa, observa-se que acontece um

    processo de interao entre duas pessoas, para que o entrevistador obteno de informaes

    do entrevistado (HAGUETTE, 1997).

    Complementando essa ferramenta de pesquisa, decidiu-se por fazer uso de outra ferramenta

    que a histria de vida, no caso, do gestor da empresa familiar em questo. Pois, segundo

    Cervo e Bervian (2002, p. 135) essa tcnica obtm dados relativos experincia ntima de

    algum que tenha significado importante para o conhecimento do objeto em estudo. Estes

    autores ainda expem que por meio dessa ferramenta captam-se as reaes espontneas do

    entrevistado, em face de certos acontecimentos fundamentais de sua vida.

    O entrevistado relatou fatos de sua histria familiar e empresarial, e com isso conseguiu-se

    relatos suficientes para identificar como est o processo sucessrio desta empresa familiar.

    Todo o momento da entrevista foi gravado em fita MC-60 SONY Microcassete. As falas do

    entrevistado foram interpretadas excetuando-se algumas passagens de extrema importncia,

    que foram descritas na ntegra. Com isso, esta pesquisa classifica-se como descritiva

    qualitativa. o que se segue como resultado do presente estudo.

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    5. Resultados da pesquisa

    A entrevista se deu com o empresrio proprietrio da Indstria de plsticos da cidade de

    Crato-Ce. Ele concordou em ser entrevistado e respondeu abertamente as perguntas feitas

    sobre o presente trabalho. Falou inicialmente que uma empresa familiar nasce de um sonho a

    ser conquistado, trazendo segurana a sua famlia, e para ser mais familiar ainda preciso que

    os membros familiares estejam dentro da empresa desde pequenos, criando assim um vnculo,

    passando a ter um carinho por ela.

    Em relao aos problemas e desafios enfrentados dentro da empresa, relata que se deve

    construir a empresa de uma maneira bastante slida, para que possa dar um alicerce muito

    grande, para que essa empresa no venha a ter problemas futuros, pois conflitos existem e

    acontecem em todas as empresas todos os dias e preciso saber lidar com eles, encarar de

    uma maneira normal sem deixar interferir na sua estrutura.

    Quanto s vantagens de uma empresa familiar sobre uma empresa de capital aberto, o

    entrevistado responde que a empresa familiar passa de gerao para gerao, e isso, causa seu

    fortalecimento em relao empresa de capital aberto, pois as empresas familiares possuem

    valores de uma famlia a serem conservados, enquanto nas de capital aberto as razes de

    existir so outras.

    No que diz respeito ao processo sucessrio da empresa, o entrevistado fala que ainda no

    pensou em como fazer, at por que no est no momento propcio, ainda no tem nenhum

    sucessor definido para dar continuidade, pois o entrevistado ainda muito novo e pensa em

    trabalhar ainda muito mais. Como se percebeu grande emoo do empresrio, decidiu-se por

    deixar esse tema para o final da entrevista.

    Em relao ao ciclo de vida da empresa, o entrevistado deixa claro ser um assunto de mxima

    importncia, pois sendo bem planejado serve para dar continuidade empresa. Durante o

    estudo desse ciclo de vida, pde-se observar quem poder ser o sucessor da mesma,

    observando a inteira capacidade.

    Falando de problemas e conflitos, o que seriam os itens mais desgastantes, o entrevistado fala

    que no existe problema sem conflito, como tambm conflito sem problema. Isso faz parte

    da vida e das empresas, temos que conviver com eles.

    Chegou-se ento no ponto fundamental desse trabalho que a sucesso dessa empresa

    familiar. Na entrevista com o empresrio, nesse momento, ao perguntar ele o que seria a

    sucesso, ele se emocionou novamente, pois deixou claro que aquela empresa representa a sua

    vida, a sua histria. Ele falou que sucesso seria o sonho de todo empreendedor. Desde que

    se funda uma empresa, o que se espera que um dia ela possa ter algum que vai dar

    continuidade a todo um trabalho que se fez com tanto amor e carinho.

    Quando apresentado ao entrevistado todos os tipos de sucedidos, ele se considera, quando for

    se afastar, um mentor, pois pretende se afastar da gesto da empresa e ficar dando uma

    cobertura distncia, s quando solicitado. Deixa claro que prefere ficar mais afastado

    servindo s quando for requisitado.

    Na escolha do sucessor ele afirma que tem que ser algum que goste da empresa e do que ela

    faz, por que ningum na vida bem sucedido se no gosta daquilo que faz. Deve ser algum

    humilde, mas que nunca ficar parando. Deve ir sempre procura de coisas novas para que a

    empresa esteja sempre no meio do mercado, sendo sempre competitiva.

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    Falando de planejamento da sucesso, ainda no tem nenhum sucessor definido, por que no

    viu ningum com capacidade de exercer a liderana, pronto para desempenhar, para dar

    continuidade. Esse sucessor precisa ter boa conduta, gostar da empresa, do que ela faz, ser

    humildade, para que possa tratar bem seus talentos humanos que so os seus funcionrios para

    que eles vistam a camiseta da empresa e que possa formar uma equipe de pessoas de sua

    confiana para que a empresa possa progredir ainda mais.

    Falando no perfil do sucessor, o entrevistado diz que no adianta querer colocar um clone no

    seu lugar, nem pode achar que precisa-se de um clone dentro da empresa, seria uma maneira

    errada, no pode pensar que a gente o perfeito nem que administrou todos esses anos da

    empresa com perfeio, o sucessor pode vir administrar de uma forma diferente que possa

    dar resultados melhores do que o fundador da empresa.

    As respostas do gestor entrevistados foram claras e muito produtivas para a pesquisa.

    Percebeu-se a preocupao com o futuro da empresa e conseqentemente, com quem a

    administrar.

    A seguir, tem-se as consideraes finais do trabalho.

    6. Consideraes finais

    Observou-se, com a realizao da pesquisa que o empresrio investigado entende todas as

    especificidades de uma empresa familiar, como a caracterizao, a governana, o ciclo de

    vida. Porm, quanto ao processo sucessrio observou-se que h necessidade de um bom

    planejamento para que haja perpetuao da mesma.

    O gestor ainda se sente inseguro quanto ao seu sucessor, com qualificao adequada para

    suced-lo em todos os processos da empresa. Mas, observou-se que o processo sucessrio

    desta empresa no ser to problemtico quanto se tem relatado na literatura. A cultura de

    excelente comunicao facilitar a transio.

    Percebeu-se tambm a grande paixo que este empreendedor possui pelo seu negcio e com

    isso se sente, de certa forma, invadido na sua gesto, embora entenda que cada gestor tem sua

    forma de agir e que, mais cedo ou mais tarde esse momento chegar.

    Referncias LVARES, E. Diferenciao famlia / propriedade /empresa: base de sustentao da empresa familiar. In:

    LVARES, Elismar. (Org.). Governando a empresa familiar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

    BORNHOLDT, W. Governana na empresa familiar: implementao e prtica. Porto Alegre: Bookman, 2005.

    CERVO, A.L. & BERVIAN, P.A. Metodologia Cientfica. 5 ed. So Paulo: Pearson, 2002.

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