A QUINTA DISCIPLINA Peter Senge A QUINTA DISCIPLINA Peter Senge INTRODUO Desde cedo aprendemos a separar e dividir os problemas para facilitar a execuo de tarefas e o ...

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    06-Feb-2018

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1 A QUINTA DISCIPLINA Peter Senge INTRODUO Desde cedo aprendemos a separar e dividir os problemas para facilitar a execuo de tarefas e o tratamento de assuntos complexos. Com isso, freqentemente deixamos de ver as conseqncias dos nossos atos e perdemos, tambm, o sentido de conexo com o todo maior. Precisamos resgatar a nossa capacidade de ver o mundo como um sistema de foras entrelaadas e relacionadas entre si. Ao fazermos isso estaremos em condies de formar as organizaes de aprendizagem, nas quais as pessoas se colocaro objetivos mais altos, aprendero a criar os resultados desejados e a usar novos e elevados padres de raciocnio, enfim, onde as pessoas aprendero continuamente a aprender em grupo. DISCIPLINAS DA ORGANIZAO DE APRENDIZAGEM Se uma organizao de aprendizagem fosse uma inovao no campo da engenharia, os seus componentes seriam chamados de tecnologias, mas como uma inovao no campo do comportamento humano, seus componentes devem ser vistos como disciplinas. Disciplina, nesse contexto, significa um conjunto de tcnicas que devem ser estudadas e dominadas para serem postas em prtica. E voc s se torna competente numa disciplina mediante a prtica. So cinco as disciplinas que vm convergindo para facilitar a inovao nas organizaes que aprendem. Embora desenvolvidas separadamente, cada uma delas crucial para o sucesso das outras quatro. So elas: Domnio pessoal Modelos mentais Objetivo comum (viso compartilhada) Aprendizado em grupo Raciocnio sistmico (a quinta disciplina) A quinta disciplina - raciocnio sistmico - o alicerce da organizao que aprende. fundamental que as cinco disciplinas funcionem em conjunto. Este um grande desafio, pois muito mais difcil integrar novos instrumentos do que aplic-los separadamente. Mas o esforo traz recompensas que valem a pena. 2 PRIMEIRA DISCIPLINA: DOMNIO PESSOAL O Domnio Pessoal a base espiritual da organizao de aprendizagem. Ele implica um alto grau de proficincia e capacidade de produzir os resultados desejados. Atravs dessa disciplina aprendemos a esclarecer e a aprofundar continuamente nosso objetivo pessoal, a concentrar nossas energias, a desenvolver a pacincia e, em geral, a abordar a vida como o artista aborda o trabalho de criao. Significa fazer da vida um trabalho criativo, viver a vida de um ponto de vista criativo, em contraposio a um reativo. Para que o domnio pessoal se torne uma disciplina, ele deve incorporar dois movimentos subjacentes. Primeiro: Devemos esclarecer continuamente o que importante para ns. Em geral, despendemos tanto tempo lidando com os problemas que encontramos ao longo do caminho, que acabamos por esquecer PORQUE estamos naquele caminho. Segundo: Devemos aprender continuamente a enxergar com mais clareza a realidade do momento. Ao tomarmos uma direo desejada, fundamental sabermos onde estamos no momento. A justaposio do nosso objetivo (o que desejamos) com uma imagem clara da realidade (onde estamos em relao ao que desejamos) gera o que chamamos de "tenso criativa": uma fora para uni-los, resultante da tendncia natural que a tenso tem de buscar resoluo. A essncia do domnio pessoal est em aprender a gerar e manter tenso criativa em nossas vidas. Pessoas com alto nvel de domnio pessoal possuem vrias caractersticas em comum: elas tm um sentido especial de vida que vai alm dos objetivos e metas ocasionais; para elas, a realidade do momento um aliado, e no um inimigo; elas aprenderam a identificar e trabalhar com as foras de mudana ao invs de resistir a elas; so profundamente inquisitivas, procurando sempre ver a realidade com maior clareza; sentem-se ligadas ao prximo e vida em si; todavia, no abrem mo da sua individualidade; sentem-se parte de um processo criativo maior, no qual podem influir mas que no podem controlar unilateralmente. O princpio da tenso criativa o princpio central do domnio pessoal, integrando todos os elementos da disciplina. Devido ao termo "tenso", que sugere ansiedade ou estresse, seu conceito geralmente mal entendido, mas a tenso criativa no provoca nenhum sintoma. Ela a fora que entra em ao no momento em que identificamos um objetivo em desacordo com a realidade atual. Contudo, a tenso criativa gera sentimentos ou emoes associadas com a ansiedade, tais como tristeza, desnimo ou preocupao, e as pessoas confundem essas emoes com a tenso criativa. Mas importante compreender que essas emoes "negativas" no so a tenso criativa propriamente dita e, sim, o que chamamos de tenso emocional. 3 A dinmica para aliviar a tenso emocional traioeira porque pode agir sem ser notada. A tenso emocional sempre pode ser aliviada ajustando-se o plo da tenso criativa que est sempre sob nosso absoluto controle - o objetivo. Os sentimentos que nos incomodavam desaparecem porque sua fonte (a tenso criativa) foi reduzida. Nosso objetivo fica mais prximo da realidade atual. Escapar da tenso emocional fcil - s que o preo abrir mo do que realmente queremos: nosso objetivo. Muita gente, mesmo pessoas bem-sucedidas na vida, tem profundas dvidas quanto a seu domnio pessoal, dvidas essas que geralmente esto num nvel abaixo do consciente. Para entender o que eu quero dizer, faa a seguinte experincia - diga em voz alta a seguinte frase: "Eu posso criar minha vida exatamente como quero, em todas as dimenses - trabalho, famlia, amigos, comunidade e o mundo em geral". Note sua reao interna diante dessa afirmao, a "vozinha" no fundo da sua cabea. "Quem ele pensa que est enganando?" "Ele no pode estar falando a srio." "A nvel pessoal e de trabalho, tudo bem - mas no na "comunidade" e no mundo em geral." Todas essas reaes so evidncias de idias profundamente arraigadas. A maioria de ns acredita em duas coisas contraditrias que limitam nossa capacidade de criar o que realmente queremos. Uma delas a nossa impotncia - ou incapacidade de realizar o que realmente queremos - e a outra nosso desmerecimento, ou seja, a idia de que no merecemos o que realmente desejamos. Instala-se, ento, um conflito estrutural. Onde est, ento, a alavancagem para se lidar com o conflito estrutural? Se ele gerado por idias profundamente arraigadas, s pode ser resolvido mudando-se as idias, o que leva tempo. Existe uma estratgia simples, porm profunda, para se lidar com o conflito estrutural: falar a verdade. O compromisso com a verdade no significa sair por a a busc-la, mas sim em buscar incansavelmente eliminar os mecanismos pelos quais limitamos ou enganamos a ns mesmos, impedindo-nos de ver como as coisas realmente so. Significa tambm expandir nosso consciente e aprofundar nosso conhecimento das estruturas que esto por trs dos eventos. Na prtica do Domnio Pessoal est implcita uma outra dimenso da mente, o subconsciente, e atravs dele que ns lidamos com a complexidade. O que distingue as pessoas com alto grau de domnio pessoal que elas desenvolveram um grau maior de comunicao entre o consciente e o subconsciente. O que todos exploramos casualmente, elas encaram como uma disciplina. As pessoas com alto Domnio Pessoal tm uma tcnica especial para se concentrar, focando sua ateno no resultado desejado, e no nos processo ou meios que supem necessrios para alcanar esse resultado. Para a maioria de ns, isso no fcil a princpio. Geralmente, quando pensamos num objetivo pessoal importante, logo em seguida pensamos em todos os desafios e obstculos que encontraremos pela frente. Ainda que seja prtico pensar em estratgias alternativas para atingir nosso objetivo, tambm um sinal de falta de disciplina permitir que nossos pensamentos 4 sobre o processo para atingi-lo perturbem nossa concentrao no resultado que buscamos. Precisamos aprender a separar o que realmente desejamos daquilo que achamos que precisamos para obt-lo. Existem alguns aspectos sutis do Domnio Pessoal que precisam ser destacados, tais como: Interao entre razo e intuio; Uma viso melhor da nossa ligao com o mundo; Compaixo; Compromisso com o todo. Depois de passar dcadas sendo ignorada, recentemente a intuio comeou a ter grande aceitao no campo administrativo. A bilateralidade um princpio que faz parte dos organismos mais desenvolvidos. A natureza aprendeu a projetar aos pares: duas pernas so fundamentais para uma locomoo gil; dois braos e duas mos so vitais para escalar, levantar e manipular objetos; dois olhos nos proporcionam uma viso estereoscpica e dois ouvidos, uma audio apurada. Assim sendo, no possvel que, seguindo o mesmo princpio, a razo e a intuio foram criadas para serem usadas em conjunto a fim de explorarmos todo o potencial da nossa inteligncia? O raciocnio sistmico pode ser a chance para integrar razo e intuio. A intuio foge ao raciocnio linear, com sua nfase exclusiva em causa e efeito que esto prximos no tempo e no espao. O resultado que a maioria das nossas instituies no fazem sentido, ou seja, no podem ser explicadas em termos de lgica linear. Einstein certa vez declarou: Nunca descobri nada com minha mente racional. No entanto, pegava instituies brilhantes e transformava-as em proposies sucintas, racionalmente testveis. Uma dimenso negligenciada do crescimento pessoal est em fechar os crculos, ou seja, em estar sempre descobrindo como as aparentes foras externas esto na verdade inter-relacionadas com nossas aes. Desenvolver uma viso melhor da nossa ligao com o mundo o processo de expandir continuamente nossa conscincia e compreenso de ver cada vez mais as interdependncias entre nossos atos e a realidade. Provavelmente nunca teremos uma viso completa das mltiplas maneiras pelas quais influenciamos nessa realidade, mas o simples fato de estarmos abertos possibilidade, j suficiente para libertar nosso raciocnio. medida que as pessoas percebem melhor os sistemas em que operam e vem com mais clareza as presses que influenciam seu comportamento, elas desenvolvem um sentimento mais profundo de compaixo e empatia. Estamos acostumados a pensar em compaixo como um estado emocional, baseado na preocupao que temos pelo prximo, mas ela , tambm, um nvel de conscincia. Essa conscincia nos faz perceber que todos ns estamos presos a 5 estruturas, estruturas essas entranhadas em nosso modo de pensar e no meio social em que vivemos. Nossa tendncia de culparmos uns aos outros vai desaparecendo, dando lugar a uma viso melhor das foras dentro das quais operamos. O esprito de unio e compaixo que caracteriza os indivduos com alto grau de Domnio Pessoal gera naturalmente um objetivo mais amplo, ou seja um compromisso com o todo. No creio que haja uma nica pessoa que tenha feito uma descoberta ou inveno significativa que no tenha experimentado a sensao de poder espiritual, afirma Inamori. Ele descreve a determinao de uma pessoa comprometida com um propsito maior como sendo um grito vindo do fundo da alma que foi sacudida e acordou. No se deve esquecer que a busca do crescimento pessoal sempre uma questo de opo. Ningum pode ser forado a desenvolver o seu Domnio Pessoal. O que os gerentes determinados a promover o Domnio Pessoal podem fazer trabalhar incansavelmente para criar na organizao um clima em que os princpios do Domnio Pessoal sejam aplicados no dia-a-dia. SEGUNDA DISCIPLINA: MODELOS MENTAIS Modelos Mentais so idias profundamente arraigadas, generalizaes ou mesmo imagens que influenciam nosso modo de encarar o mundo e nossas atitudes. Muitas vezes no temos conscincia de nossos modelos mentais ou das influncias que eles exercem sobre nosso comportamento. comum julgarmos pessoas e situaes luz dos nossos preconceitos, dos pressupostos que residem na profundidade do nosso ser. importante saber que os modelos mentais so ativos - eles modelam nosso modo de agir, em parte porque influenciam o que vemos. Duas pessoas com diferentes modelos mentais podem observar o mesmo acontecimento e descrev-lo de maneira diferente, porque olharam para detalhes diferentes. Como dizem os psiclogos, nossa observao seletiva. Para se institucionalizar a reflexo e trazer os modelos mentais tona so necessrios mecanismos que tornem essas prticas possveis. A Hanover criou um conjunto de princpios operacionais para se trabalhar com modelos mentais. Esses princpios tm por objetivo estabelecer prioridade na investigao, promover uma diversidade de opinies em lugar de consenso e destacar a importncia de melhorar os modelos mentais em todos os nveis da organizao. Eis o credo da Hanover: 1 - A eficincia de um lder est relacionada ao contnuo aperfeioamento de seus modelos mentais. 6 2 - Jamais imponha um modelo mental de sua preferncia s pessoas. A fim de surtirem efeito, os modelos mentais devem gerar decises espontneas. 3 - Decises espontneas resultam em convices mais profundas e implementao mais eficaz. 4 - Modelos mentais melhores capacitam as pessoas a se ajustarem s mudanas ambientais ou circunstanciais. 5 - Membros dos conselhos internos raramente tomam decises diretas. Sua funo ajudar o gerente-geral testando ou aperfeioando seu modelo mental. 6 - Modelos mentais mltiplos proporcionam mltiplas perspectivas. 7 - Grupos desenvolvem mais dinmica e conhecimento do que uma pessoa desenvolveria sozinha. 8 - A meta no haver consenso dentro do grupo. 9 - Quando o processo funciona, leva ao consenso. 10 - O valor do lder medido por sua contribuio aos modelos mentais dos outros. importante notar que a meta no o consenso. Podem existir vrios modelos mentais ao mesmo tempo, e alguns deles podem ser incompatveis entre si. Todos eles devem ser analisados e testados em situaes que possam surgir. Isso requer um "compromisso com a verdade" dentro da organizao, o que um fruto do domnio pessoal. Mesmo depois de analisar os modelos mentais, possvel que as pessoas continuem divergindo. A meta escolher o melhor modelo mental para a pessoa que estiver encarregada do problema em questo - todos devem concentrar esforos para ajud-la a tomar a melhor deciso possvel, ajudando-a a criar o melhor modelo mental possvel. O interessante que, embora a meta no seja o consenso, quando o processo funciona, ele leva ao consenso. A administrao de modelos mentais ao nvel pessoal e interpessoal supe o uso de tcnicas de duas classes: tcnicas de reflexo e tcnicas de investigao. As tcnicas de reflexo comeam por reconhecer os saltos de abstrao. Os saltos de abstrao ocorrem quando passamos da observao direta (dados concretos) para a generalizao sem fazer testes, e impedem o aprendizado por se tornarem axiomticas. O que antes era uma suposio passa a ser tratado como um fato. Como identificar os saltos de abstrao? Perguntando-se: Em que dados essas generalizaes esto baseadas? Estou disposto a considerar que essas generalizaes possam ser incorretas ou enganosas? Se a resposta for no, no faz sentido prosseguir. 7 Outra tcnica de reflexo a coluna da esquerda. Esta uma tcnica usada para comear a ver como nossos modelos mentais atuam em determinadas situaes. Ele revela a maneira pela qual manipulamos situaes a fim de no enfrentarmos o que realmente pensamos e sentimos. O exerccio iniciado com a escolha de uma situao especfica na qual estou debatendo com outras pessoas de uma maneira improdutiva. No lado direito da folha escrevo uma amostra da conversa que est ocorrendo, em forma de script. Do lado esquerdo escrevo o que estou pensando e no dizendo em cada fase da conversa. Isso me ajuda a tornar mais claros meus pensamentos e sentimentos no momento e, assim, mudar o rumo da conversa para que se torne mais produtiva. Uma tcnica de investigao importante o que Argyris chama de equilbrio entre inquirio e defesa. A fim de que haja um aprendizado cooperativo, preciso balancear inquirio e defesa. Quando dois defensores se defrontam, o encontro geralmente produz pouco aprendizado. Defesa sem averiguao gera mais defesa, resultando num acirramento de posies que no levam a nada. O aprendizado mais produtivo ocorre quando os administradores combinam defesa e inquirio, fazendo um questionamento recproco. A aprendizagem resulta em mudanas de atitude, e no simplesmente a assimilao de novas informaes e formao de novas idias, e por isso fundamental que se reconhea a diferena entre teoria defendida e teoria adotada (praticada). Por exemplo, eu posso professar a opinio de que todas as pessoas so confiveis (teoria defendida), mas nunca empresto dinheiro a amigos e guardo possessivamente tudo que me pertence (teoria adotada). Obviamente, minha teoria adotada, meu modelo mental mais profundo, difere da teoria que eu defendo. Uma expresso popular ilustra isso muito bem: faa o que eu mando mas no olhe o que eu fao. TERCEIRA DISCIPLINA: OBJETIVO COMUM (ou VISO COMPARTILHADA) Nenhuma organizao se torna grande se no tiver objetivos, valores e misso que se tornem compartilhados atravs de toda a organizao. Uma declarao de viso ou o carisma do lder no so suficientes. Uma viso genuna gera excelncia e aprendizagem porque as pessoas da organizao querem se empenhar por suas metas. No seu nvel mais simples, um objetivo comum a resposta para a pergunta O que queremos criar?. Assim como os objetivos pessoais so quadros ou imagens que as pessoas carregam nas suas mentes e coraes, o mesmo acontece com as imagens do objetivo comum que as pessoas de uma mesma empresa carregam. Elas criam um sentimento de coletividade que permeia a organizao e d coerncia s diversas atividades. Objetivo comum (viso compartilhada) vital para a organizao em contnuo aprendizado, porque proporciona o foco e a energia para a aprendizagem. 8 Numa empresa, um objetivo comum muda a relao das pessoas com a companhia. No mais a empresa deles e passa a ser a nossa empresa. Os objetivos comuns nascem sempre dos objetivos pessoais. desta forma que tiram sua energia alavancando o comprometimento. Organizaes que pretendem construir objetivos comuns encorajam seus membros a desenvolver seus objetivos pessoais. Quando as pessoas sabem exatamente o que querem podem se reunir para criar uma forte sinergia do que eu/ns realmente queremos. Objetivos verdadeiramente comuns levam tempo para emergir. Eles surgem como subproduto das interaes dos objetivos pessoais. A experincia mostra que os objetivos comuns demandam conversas constantes nas quais os indivduos no s se sentem livres para expressar seus sonhos, como tambm aprendem a ouvir o sonho dos outros. Deste aprendizado surgem novos pontos de vista possveis. Poucos assuntos so to importantes para a administrao contempornea quanto o comprometimento. Muitas vezes o que considerado comprometimento na verdade obedincia. Existem muitas atitudes possveis em relao a um objetivo. Comprometimento - A pessoa quer. Far com que se realize. Criar quaisquer "leis" que se fizerem necessrias. Participao - A pessoa quer. Far tudo o que for necessrio ser feito dentro do "esprito da lei". Obedincia genuna - Enxerga os benefcios do objetivo. Faz tudo que esperado. Segue a lei ao p da letra. "Bom soldado". Obedincia formal - De maneira geral, enxerga os benefcios do objetivo. Faz o que esperado e nada mais. "Soldado razovel". Obedincia relutante - No enxerga os benefcios do objetivo. Mas tambm no quer perder o emprego. Faz o que lhe compete porque obrigado, mas no esconde a sua falta de interesse. Desobedincia - No enxerga os benefcios do objetivo e no faz o que dele esperado. "No fao. Vocs no podem me obrigar". Apatia - Nem contra nem a favor do objetivo. Sem interesse. Sem energia. "J so cinco horas?". 9 Existe uma enorme diferena entre obedincia e comprometimento. O comprometimento traz uma energia, paixo e empolgao que no podem ser gerados se a pessoa for apenas obediente mesmo que genuinamente obediente. O comprometido no age de acordo com as "regras do jogo". Ele responsvel pelo jogo. Se as "regras do jogo" forem um estorvo para se atingir o objetivo, ele encontrar um meio de mud-las. Um grupo de pessoas realmente comprometido com um objetivo comum uma fora terrvel, capaz de fazer o que parece impossvel. QUARTA DISCIPLINA: APRENDIZAGEM EM GRUPO comum que equipes compostas por indivduos com QI acima de 120 tenham um QI coletivo abaixo de 100. Por qu? Eles, na verdade, no aprenderam a trabalhar juntos. A caracterstica fundamental das equipes pouco alinhadas a perda de energia. Aprendizado em grupo o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os resultados que seus membros realmente desejam. Ele se desenvolve a partir da criao de um objetivo comum e tambm do domnio pessoal, pois equipes talentosas so formadas por indivduos talentosos. Mas objetivo e talento no so suficientes. O mundo est cheio de equipes formadas por indivduos talentosos que compartilham de um objetivo por algum tempo, e no entanto, no conseguem aprender. Dentro das organizaes, o aprendizado em grupo tem trs dimenses fundamentais. Primeiro, necessrio analisar com discernimento as questes complexas. Neste caso, o grupo deve aprender a canalizar o potencial de muitas mentes de maneira que a inteligncia em conjunto seja maior que a individual. Embora seja fcil falar, existem foras poderosas em ao que tentam fazer com que a inteligncia do grupo nunca supere a inteligncia dos membros que o compem, e muitas dessas foras esto sob controle direto dos membros do grupo. Segundo, existe a necessidade de se tomar aes inovadoras, coordenadas. Equipes esportivas e bandas de jazz so um bom exemplo de como agir de maneira espontnea, porm coordenada. Dentro das organizaes, as equipes de sucesso desenvolvem o mesmo tipo de relao, onde cada membro tem conscincia de que faz parte de uma equipe e age de modo a complementar as aes dos outros integrantes. Terceiro, existe a influncia dos membros de um grupo sobre outros grupos. Por exemplo, a maioria das decises tomadas por equipes de nvel mais alto so executadas por outras equipes. Dessa maneira, uma equipe ajuda outras equipes difundindo as tcnicas do aprendizado em grupo. Apesar de envolver habilidades individuais e reas de conhecimento, o aprendizado em grupo uma disciplina coletiva. Assim sendo, no faria sentido dizer que "eu", 10 como indivduo, domino a disciplina do aprendizado em grupo, assim como no faria sentido dizer que "eu domino a tcnica de ser uma tima banda de jazz". A disciplina do Aprendizado em Grupo requer a prtica do dilogo e da discusso. Existem dois tipos fundamentais de discurso: dilogo e discusso. Ambos so importantes para uma equipe capaz de desenvolver um aprendizado generativo contnuo, mas seu poder est em sua sinergia, que no est presente quando as diferenas entre eles no so reconhecidas. A palavra "discusso", cuja raiz a mesma de percusso e concusso, sugere algo como um jogo de pingue-pongue onde ficamos rebatendo a bola de um para o outro. Neste tipo de jogo o assunto de interesse comum pode ser analisado e dissecado sob os diferentes pontos de vista daqueles que dele participam. Este um fator positivo, mas normalmente o objetivo do jogo "vencer", o que neste caso significa fazer com que sua idia seja aceita pelo grupo. Entretanto, a fixao em vencer no compatvel com a necessidade de se dar prioridade coerncia e verdade. Para que ocorra essa mudana de prioridades, preciso que haja "dilogo", que um modo diferente de comunicao. No dilogo, o grupo analisa questes complexas sob diferentes pontos de vista, comunicando suas idias livremente. O resultado uma anlise livre que traz tona a experincia e o modo de pensar das pessoas, sem precisar se ater a nenhuma opinio individual. No dilogo, as pessoas tambm comeam a notar a natureza coletiva do raciocnio. Grande parte do raciocnio de origem coletiva - a linguagem, por exemplo, inteiramente coletiva, e sem ela, o raciocnio como o conhecemos no poderia existir. A maioria das idias que carregamos na mente foram adquiridas de um banco de idias culturalmente aceitveis. Poucos de ns aprendem a "pensar por si mesmos", e quem o faz, segundo Emerson, na certa mal interpretado. As pessoas tambm comeam a notar a diferena entre o "raciocnio", que um processo em andamento, e os "pensamentos", que so os resultados desse processo. O reconhecimento dessa diferena de suma importncia para se comear a corrigir a incoerncia do nosso raciocnio. Bohm identifica trs condies bsicas necessrias para o dilogo: 1 - Todos os participantes devem "levantar" suas suposies, mantendo-as literalmente "suspensas diante de ns"; 2 - Todos os participantes devem se considerar colegas entre si; 3 - Deve haver um "orientador" que "mantenha o contexto" do dilogo. 11 O orientador de um dilogo tem muitas das funes bsicas de um bom "orientador do processo". Uma dessas funes ajudar as pessoas a manterem o domnio do processo e dos resultados. Equilbrio entre dilogo e discusso. No aprendizado em grupo, a discusso a contraparte necessria do dilogo. Numa discusso, diferentes idias so apresentadas e defendidas, o que pode resultar numa boa anlise da situao como um todo. No dilogo, diferentes idias so apresentadas como um meio para se chegar a uma nova idia. Na discusso, decises so tomadas. No dilogo, questes complexas so analisadas. Quando um grupo precisa chegar a um acordo e tomar algumas decises, necessrio que haja discusso - idias alternativas so avaliadas e a de maior preferncia selecionada (que pode ser uma das alternativas iniciais ou uma nova idia que emergiu da discusso). Quando produtiva, a discusso converge para uma concluso ou um curso de ao. Por outro lado, o dilogo divergente; ele no busca o acordo, mas um controle maior das questes complexas. Uma equipe de aprendizagem sabe se movimentar entre o dilogo e a discusso, passando de um para outro sempre que necessrio. As regras do jogo so diferentes. Os objetivos so diferentes. No sabendo distingui-los, no se tem dilogo nem discusses produtivas. A QUINTA DISCIPLINA: RACIOCNIO SISTMICO A essncia do raciocnio sistmico est na mudana de mentalidade, o que significa: ver inter-relaes, ao invs de cadeias lineares de causa-efeito, e ver processos de mudana ao invs de instantneos. A realidade feita de crculos, mas ns s vemos linhas retas, e a que comeam nossas limitaes ao raciocnio sistmico. Uma da razes dessa fragmentao do raciocnio a linguagem que utilizamos, com sua estrutura sujeito-verbo-objeto, que leva a uma viso linear. A linguagem modela a percepo, e o que vemos depende do que estamos preparados para ver. Ao analisar um evento qualquer, verificamos que nele esto presentes muitas variveis atuando simultaneamente. Essas variveis esto organizadas num crculo de relaes de causa-efeito chamadas processo de feedback. As pessoas ficam confusas com a palavra feedback porque ela geralmente usada num sentido diferente - para colher opinies sobre um ato que realizamos, por exemplo. No raciocnio sistmico, o feedback um conceito mais amplo, significando qualquer fluxo de influncia recproca, uma vez que toda e qualquer influncia , ao mesmo tempo, causa e efeito - a influncia jamais tem um nico sentido. 12 O conceito de feedback complica tambm a questo tica da responsabilidade. Do ponto de vista linear, ns sempre procuramos um culpado quando alguma coisa sai errado, idia essa que deve ser abandonada no Raciocnio Sistmico, pois todos so responsveis pelos problemas gerados por um sistema. Isso no significa que todos possuam o mesmo poder de alavancagem para mudar o sistema, mas significa que a procura de bodes expiatrios - uma prtica comum na nossa cultura - no leva a lugar nenhum. Imersos numa linguagem linear, achamos fcil fazer afirmaes simples sobre causalidade e responsabilidade. Isso no significa que devamos abandon-las. Em muitas situaes, as descries lineares so suficientes e seria perda de tempo procurar processos de feedback, mas no ao tratar de problemas de complexidade dinmica. O raciocnio sistmico a quinta disciplina, pois a disciplina que integra as outras quatro, fundindo-as num conjunto coerente de teoria e prtica, evitando que elas sejam vistas isoladamente como simples macetes ou o ltimo modismo para efetuar mudanas na organizao. Reforando cada uma delas, o raciocnio sistmico est sempre nos mostrando que o todo pode ser maior que a soma das partes. Todavia, para realizar seu potencial, o raciocnio sistmico precisa das outras quatro disciplinas: objetivo comum para conseguir um engajamento a longo prazo; modelos mentais para detectar as falhas na nossa maneira atual de ver o mundo; aprendizado em grupo para que as pessoas possam enxergar alm dos limites das suas perspectivas pessoais; e domnio pessoal para nos motivar a pesquisar continuamente como as nossas aes afetam o mundo em que vivemos. Finalmente, o raciocnio sistmico torna compreensvel o aspecto mais sutil da organizao de aprendizagem - a nova maneira pela qual os indivduos vem a si mesmos e ao mundo. No mago da organizao de aprendizagem est a mudana de mentalidade, a qual implica deixarmos de nos ver separados do mundo para passarmos a nos considerar parte integrante dele, deixarmos de ver nossos problemas como sendo causados por algum ou alguma coisa "l de fora" para compreendermos que eles so causados pelos nossos prprios atos. A organizao de aprendizagem um lugar onde as pessoas aprendem a criar sua prpria realidade. E a mud-la. Como disse Arquimedes: "D-me uma alavanca e um ponto de apoio... e moverei o mundo". DEFICINCIAS DE APRENDIZAGEM NAS ORGANIZAES So poucas as grandes empresas que chegam at metade do tempo mdio de vida de uma pessoa. Em 1983, uma pesquisa da Royal Dutch/Shell revelou que um tero das empresas relacionadas entre as "500" pela revista Fortune haviam desaparecido do mapa, e que a estimativa de vida mdia de uma grande empresa de menos de quarenta anos. 13 Na maioria das empresas que "quebram", antes de isso acontecer h muitas evidncias de que a empresa est com problemas. Entretanto, essas evidncias so negligenciadas, mesmo que os dirigentes estejam cientes delas. A organizao como um todo no tem condies de reconhecer os perigos que a ameaam, entender suas implicaes, ou apresentar alternativas. No por acidente que a maioria das organizaes no conseguem aprender. A maneira como elas so estruturadas e administradas, como os cargos so definidos e, o mais importante, como todos ns fomos ensinados a raciocinar e interagir criam graves deficincias de aprendizagem, deficincias estas que atuam apesar de todos os esforos de pessoas inteligentes e empenhadas. Geralmente, quanto mais elas se esforam para resolver os problemas, piores os resultados. O primeiro passo para san-las comear a identificar as deficincias de aprendizagem: 1 - "EU SOU MEU CARGO" Todos somos treinados a sermos leais ao cargo que ocupamos - tanto que o confundimos com nossa identidade. Quando se pergunta a uma pessoa em que ela trabalha, ela geralmente descreve a tarefa que executa no seu dia-a-dia ("Eu sou um torneiro mecnico"), e no o objetivo maior da empresa em que ela trabalha. A maioria das pessoas se v dentro de um "sistema" sobre o qual elas tm pouca ou nenhuma influncia e, conseqentemente, consideram sua responsabilidade limitada rea de sua funo. Quando os membros de uma organizao concentram-se apenas em sua funo, eles no se sentem responsveis pelos resultados quando todas as funes atuam em conjunto. Alm do mais, quando os resultados so decepcionantes, muito difcil saber a razo. Tudo que se pode fazer presumir que algum "fez uma besteira". 2 - "O INIMIGO EST L FORA" Existe em cada um de ns uma propenso a procurar algum ou alguma coisa para culpar quando as coisas no do certo. Algumas organizaes elevam essa propenso a nvel de mandamento: "Encontrars sempre um agente externo para culpar". O marketing culpa a engenharia. E a engenharia culpa o marketing: "Se eles parassem de mexer nos nossos projetos e nos deixassem mostrar do que somos capazes, seramos uma indstria lder no mercado". A sndrome "o inimigo est l fora" no se restringe a distribuir culpas dentro da organizao. Para muitas empresas americanas, o "inimigo" passou a ser a concorrncia dos japoneses, os sindicatos, medidas do governo, ou clientes que "nos traram" comprando produtos de um concorrente. "O inimigo est l fora", entretanto, quase sempre uma histria incompleta. "L fora" e "aqui dentro" fazem parte de um nico sistema. Esta deficincia de aprendizagem torna quase impossvel 14 detectar a alavanca que podemos usar "aqui dentro" para solucionar problemas que extrapolam os limites que nos separam do "l fora". 3 - A ILUSO DE ASSUMIR O COMANDO A moda ser "proativo". Ao invs de esperar que uma situao saia fora de controle para ento tomar uma atitude (o que seria ser "reativo"), a ordem enfrentar as dificuldades, no esperar que eles se transformem numa crise. Mas ser que tomar uma atitude agressiva contra um inimigo externo realmente ser proativo? Na maioria das vezes, "proatividade" "reatividade" disfarada. Ao nos tornarmos mais agressivos combatendo o "inimigo l fora", estamos sendo reativos. A produtividade consiste em ver como contribumos para nossos prprios problemas. um produto do nosso modo de pensar, no do nosso estado emocional. 4 - A FIXAO EM EVENTOS Estamos condicionados a ver a vida como uma srie de eventos, e para cada evento, achamos que existe uma causa bvia. As conversas nas organizaes giram sempre em torno de eventos: as vendas do ms passado, cortes no oramento, faturamento do trimestre, quem foi promovido e quem foi demitido, o novo produto que nosso concorrente acaba de lanar e assim por diante. E para todos eles encontramos explicaes imediatas, ligadas diretamente aos fatos, o que nos impede de ver as mudanas a longo prazo que esto por trs desses eventos e compreender suas verdadeiras causas. O fato que as ameaas sobrevivncia das organizaes e das sociedades no provm de eventos sbitos, repentinos, mas de processos lentos e graduais; a corrida armamentista, a degenerao do meio-ambiente, a decadncia do sistema educacional pblico, a obsolescncia do capital fsico e o declnio da qualidade dos produtos so todos processos lentos e graduais. 5 - A PARBOLA DO SAPO ESCALDADO A inadaptao s crescentes ameaas sobrevivncia aparece com tanta constncia nos estudos sobre fracassos empresariais, que deu origem parbola do "sapo escaldado". Se voc colocar um sapo dentro de uma panela de gua fervendo, ele tentar sair imediatamente. Mas se voc o colocar em gua a temperatura ambiente, e no o assustar, ele ficar quieto. Se voc aumentar gradativamente a temperatura da gua, acontecer uma coisa muito interessante: quando a temperatura subir de 20 para 30 graus, o sapo no far nada - na verdade, at se mostrar satisfeito. medida que a temperatura for aumentando, o sapo ficar cada vez mais grogue, at no ter mais condies de sair da panela. Embora no haja nada que o prenda, o sapo ficar na panela, sendo escaldado. Por que? Porque o mecanismo interno do sapo para detectar perigos regulado para mudanas sbitas em seu meio-ambiente, e no lentas e graduais. 15 Algo semelhante ocorreu com a indstria automobilstica americana. Na dcada de 60 imperava a produo americana, mas aos poucos esta situao comeou a mudar. Com certeza as Trs Grandes de Detroit no viam o Japo como uma ameaa sua sobrevivncia em 1962, quando a participao japonesa no mercado americano era de 4 por cento. Tampouco em 1967, quando era inferior a 10 por cento. Nem em 1974, quando beirava os 15 por cento. Quando as Trs Grandes comearam a ter uma viso crtica de sua situao, j era o incio da dcada de 80, e a participao japonesa no mercado chegara a 21,3 por cento. Em 1989 os japoneses detinham 30 por cento do mercado, e a indstria automobilstica americana era responsvel por apenas 60 por cento dos carros vendidos nos Estados Unidos. Ainda no se sabe ao certo se esse sapo ter foras para sair da gua quente. Para aprender a identificar processos lentos e graduais precisamos reduzir nosso ritmo frentico e prestar ateno tambm nas sutilezas. O problema que nossas mentes esto to travadas numa nica freqncia, que como se s pudssemos perceber em 78 rotaes; no percebemos nada em 33. S escaparemos do destino do sapo quando aprendermos a reduzir o ritmo e a enxergar os processos graduais que geralmente constituem os maiores perigos. Fonte: SENGE, Peter. The fifth discipline. New York, Doubleday, 1990.

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