1. MATRIZ BCG 2. MATRIZ GE/MCKINSEY ANLISE DE ANLISE DE PORTFOLIO Lis boa, Setembro de 2007 2 1. MATRIZ BCG AGENDA 2. MATRIZ GE/MCKINSEY 3 AGENDA 1. MATRIZ BCG 2.

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1ANLISE DE PORTFOLIOLisboa, Setembro de 2007 21. MATRIZ BCGAGENDA2. MATRIZ GE/MCKINSEY3AGENDA1. MATRIZ BCG2. MATRIZ GE/MCKINSEY4 feita em funo:Vantagens comparativas do mercado em referncia => Atractividade;Trunfos detidos em cada produtomercado => CompetitividadeVamos caracterizar a posio estratgica de cada actividade com base em duasdimenses:Atractividade dos segmentos de mercado onde so exercidas as actividades;Fora concorrencial da empresa em cada produto/mercado.A escolha uma estratgia de marketingAssim, muitas vezes necessrio desenvolver uma anlise de GAMA,O que significa afectar recursos entre os diferentes produtos que a empresa disponibiliza;5Matriz BCG Matriz de Crescimento /Quota de Mercado 2 Critrios: Tx. de crescimento do mercado=> ATRACTIVIDADE Quota de mercado relativa ao principal concorrente => COMPETITIVIDADETABELA DE DUPLA ENTRADA, QUE GERA UMA GRELHA COM QUATRO QUADRANTES6Crescimento de MercadoAs duas dimensesO ponto de referncia, que distingue as actividades com forte crescimentodas que tm fraco crescimento => medida, em relao ao ano anterior, a partir dos dados disponveisQuota de mercado relativa medida pela relao existente entre as vendas da empresa e do seu principal concorrente, ou seja, aquele que independentemente da sua posio no mercado, mais rapidamente pode substituir os produtos da empresa no mercado.A Linha limite est localizada em 1Para alm deste nvel a QM relativa forte; para baixo fraca.7HIPTESES DA MATRIZ BCG 1. Presena de Efeito Experincia QMr elevada => vantagem concorrencialQMr baixa => desvantagem concorrencialESTAMOS EM PRESENA DE DUAS HIPTESES 2. Ciclo de Vida do ProdutoMercado em Crescimento => Necessidade elevada de liquidez para financiarcrescimentoMercado em Fraco Crescimento => Necessidade de menor liquidezA empresa tem vantagem em repartir actividades em produtos-mercado emdiferentes fases do ciclo de vida.8TIPOLOGIA PRODUTOS-MERCADO EM FUNO DOS OBJECTIVOS ESTRATGICOS DILEMAS(question marks) Quadrante superior direito - Produtos com fraca QMr num sector em forte expanso So produtos recm chegados ao mercado ou produtos que perderam recentemente o estatuto de posio dominante A gesto destes produtos implica 2 requisitos: recursos financeiros paraassegurar o seu crescimento e capacidade comercial para eliminar o diferencial face ao principal concorrente. A evoluo natural ser a passagem para produtos ESTRELA (desejo) oupara PESOS MORTOS (a evitar).9TIPOLOGIA PRODUTOS-MERCADO EM FUNO DOS OBJECTIVOS ESTRATGICOS ESTRELAS (stars) Quadrante superior esquerdo - Produtos lderes de mercado que est emrpido crescimento So os domnios de actividade mais promissores para a empresa, tanto no aspecto do volume como na rendibilidade, exigindo, muitas vezes, devido ao seu rpido crescimento, investimentos elevados Simbolizam produtos com forte posio em mercados com grande dinamismo de crescimento. Pressupem a existncia de recursos financeiros para assegurar a continuidade de crescimento e combater a concorrncia O grau de atractividade destes produtos incrementado quando conseguem gerar receitas suficientes para contrabalanar os recursos financeiros afectos10TIPOLOGIA PRODUTOS-MERCADO EM FUNO DOS OBJECTIVOS ESTRATGICOS VACAS LEITEIRAS (Cash cows)) Quadrante inferior esquerdo - fraco crescimento do mercado e uma forte QMR onde se situam geralmente as actividades mais rendveis a c/p para a empresaA sua posio dominante no mercado confere-lhe uma vantagem concorrencial em termos de custo, e portanto de lucros, embora devido ao fraco crescimento do mercado, os investimentos necessrios manuteno da sua posio de lder no sejam muito elevadosEstes produtos so os que permitem empresa financiar os seus investimentos de crescimento e de diversificao, nomeadamente em proveito dos produtos com forte posio em mercados que esto a perder dinamismoSo por excelncia os grandes financiadores da empresa. Tendencialmente apresentam uma estrutura de custos suavizada, o que aumenta a sua capacidade de gerar riqueza.11TIPOLOGIA PRODUTOS-MERCADO EM FUNO DOS OBJECTIVOS ESTRATGICOS PESOS MORTOS (Dogs) Quadrante inferior direito - fraco crescimento do mercado e uma fraca QMRA tx crescimento reduzida implica uma situao muito concorrencial dos preos, e a QMR sugere uma fraca competitividade da empresa nesse mercadoA empresa tem, muitas vezes, interesse em abandon-los. Apresentam baixos nveis de atractividade dado que possuem uma posio dbil em mercados pouco atractivosOs investimentos requeridos so mnimos. A capacidade de gerarem lucro a c/p est dependente das quantidades vendidas.12Produtos dilemasOBJECTIVOS ESTRATGICOS NA MATRIZ B.C.G. Acelerar passagem para produtos ESTRELA Evitar entrada em PESOS MORTOSProdutos vacas leiteirasProdutos estrelas Aumentar quota de mercado Evitar a passagem a DILEMAS Prolongar vida til nesta tipologiaProdutos pesos mortos Preparar substituio131. INDICADOR SOBRE ESTRATGIA PRETENDIDADIAGNSTICO DA GAMA DE PRODUTOS Manuteno liderana para STARS; Abandono ou baixo perfil para PESOS MORTOS; Investimento e desenvolvimento selectivo para DILEMAS; Mxima rendibilidade para VACAS LEITEIRAS2. EQUILBRIO DA GAMA DE ACTIVIDADES O ideal dispor de produtos susceptveis de gerar recursos e produtos em fase de introduo ou de crescimento, sendo as necessidade de uns financiadas pelos outros(asseguram renovao, a prazo, da empresa).14DUAS TRAJECTRIAS DE SUCESSO E DUAS DE INSUCESSO INOVADORUtiliza recursos financeiros gerados pelas VACAS LEITEIRAS para investir em I&D e depois penetra num mercado com um novo produto que suplanta os j existentes. SEGUIDORUtiliza recursos gerados pelas VACAS LEITEIRAS e entra como crianaproblemtica num mercado dominado por um lder e que adopta uma estratgiaagressiva de desenvolvimento da QM DESASTREUm produto STAR diminui a sua quota de mercado dado o pouco investimentotornando-se num DILEMA MEDIOCRIDADEDILEMA que continua a vegetar sem conseguir aumentar a sua QM, dirigindo-se para PESOS MORTOS.15RESTRIES DA MATRIZ B.C.G. Aplica-se apenas s actividades actuais de uma empresa e no s actividades futuras, para as quais, por definio, a empresa no possui ainda QMR Uma das hipteses pressupe que a competitividade de uma empresa num mercado depende exclusivamente da QMR que ela detm, est longe de ser sempre verificada No contempla uma anlise aos recursos fsicos, humanos e financeiros, restringindo-se a uma anlise de mercados16AGENDA1. A MATRIZ BCG2. A MATRIZ GE/MCKINSEY17A MATRIZ MCKINSEY-G.E. ATRACTIVIDADE - COMPETITIVIDADE 2 critrios gerais de avaliao dos domnios de actividade A atractividade do mercado A posio competitiva da empresa Distingue-se para cada uma destes critrios, 3 nveis: forte, mdio e fraco Critrios do Modelo McKinsey: Atractividade do mercado Acessibilidade, dimenso actual do mercado, tx crescimento mercado, canais de distribuio organizados, legislao favorvel, ausncia de concorrentes fortes,18A MATRIZ MCKINSEY-G.E. ATRACTIVIDADE - COMPETITIVIDADE Critrios do Modelo McKinsey: Posio competitiva da empresa Quota de mercado, imagem de marca, organizao comercial, avanotecnolgico, Na construo da matriz, a cada um destes critrios dever ser atribuda uma ponderao, e, seguidamente classificados de 1 a 5.19A GRELHA MULTI-CRITRIOS A lista de critrios deve ser definida caso a caso => GRELHA MULTI-CRITRIOS ESPECFICA PARA CADA EMPRESA Indicadores de Competitividade As notas referentes aos pontos fortes da empresa so atribudos porcomparao com o concorrente mais forte. Podem ser introduzidas ponderaes se certos indicadores parecerem maisimportantes que outros, tendo as ponderaes que ser as mesmas paracada actividade considerada. Esta avaliao de natureza subjectiva. No entanto, o processo podeganhar em objectividade interpessoal sempre que se recorre a diversosperitos que operam de forma independente e onde se confrontam as avaliaes recolhidas.20A INTERPRETAO DA GRELHA MULTI-CRITRIOS Cada campo corresponde a uma posio estratgica especfica. As diferentes actividades da empresa podem ser representadas atravs de crculoscuja superfcie proporcional sua importncia no volume de negcios total Existem 4 posicionamentos mais claros:C Crescimento Ofensivo Os atractivos do produto-mercado e a capacidadeconcorrencial da empresa so elevados (Stars da BCG)A Manuteno sem Investimento (Desinvestimento) Os atractivos e os pontosfortes so pouco elevados (Pesos Mortos)B Desenvolvimento Selectivo Vantagem Concorrencial fraca, mas a atractividade do mercado elevada (Dilemas)D Baixo Perfil Inversa situao B. Consiste em defender a posio sem consentirem despesas elevadas.AS OUTRAS ZONAS CORRESPONDEM A POSIES ESTRATGIAS MAL DEFINIDAS E POR VEZES DIFCEIS DE INTERPRETARAS OUTRAS ZONAS CORRESPONDEM A POSIES ESTRATGIAS MAL DEFINIDAS E POR VEZES DIFCEIS DE INTERPRETAR21A ESCOLHA DE UMA ESTRATGIA AS OPES ESTRATGICAS QUE PODEM SER SEGUIDAS SO AS SEGUINTES: Investir para manter a posio actual e seguir a evoluo esperada do mercado; Investir com vista a melhorar a posio detida, colocando a actividade direita da grelha atravs do aumento da competitividade; Investir para reconstruir uma posio deteriorada ou perdida. Esta estratgia difcil de realizar se a atractividade do mercado for mdia ou baixa; Reduzir os investimentos com o objectivo de recolher; Desinvestir e abandonar o mercado ou o segmento pouco atractivo, onde a empresa no tem a possibilidade de manter uma vantagem concorrencial defensvel.22VANTAGENS EM RELAO B.C.G. Permite avaliar no somente os actuais domnios de actividade da empresa, mas tambm os potenciais Permite avaliar de uma forma mais precisa e mais vlida o interesse de um mercado e a competitividade de uma empresaDESVANTAGENS EM RELAO B.C.G. Carcter mais subjectivo de certas apreciaes sobre as quais se fundamenta Ponderaes que necessrio fazer entre os diferentes subcritrios que utiliza23A ESCOLHA DE UMA ESTRATGIA AtractividadeEXPANDIR COM CUIDADO Especializar por rea Reforar Fraquezas Sair se no crescerINVESTIR PARA CRESCER Conquistar liderana Concentrar Esforos Reforar algumas reasPROTEGER POSIO Investir para crescer o mais possvel Concentrar esforosCRESCER SELECTIVAMENTE Expandir Limitar Investimentos Sair se no crescerGERIR RETORNO Proteger negcioInvestir sem risco Reforar RetornoREFORAR POSIO Investir nos segmentos atractivos Bater CompetioDESINVESTIR No Investir Reduzir Custos Sair na altura certaRENTABILIZAR Proteger segmento Reduzir custos Reduzir InvestimentoPROTEGER RETORNO Garantir retorno Gerir bons segmentos Defender reas fortesPosio CompetitivaZONA DE GESTO DO RETORNO5,005,001,00ZONA DE GESTODO RETORNOZONA DE GESTODO RETORNOZONA DE DESINVESTIMENTOZONA DE DESINVESTIMENTOZONA DE DESINVESTIMENTOZONA DE CRESCIMENTOZONA DE CRESCIMENTOZONA DE CRESCIMENTO24ABANDONARVender, para maximizar capital, na poca apropriadaCortar custos fixos e no investirNFASE NOS LUCROSProteger a posio na maioria dos segmentos lucrativosAperfeioar a linha de produtosMinimizar o investimentoPROTEGER E REORIENTARnfase nos ganhos actuaisConcentrar em segmentos atractivosDefender a posio competitivaEXPANSO LIMITADA OU APROVEITAR O MXIMOTentar expandir sem correr grandes riscos ou minimizar investimento e racionalizar as operaesSELECO/ENFASE NOS LUCROSProteger o programa actualConcentrar o investimento nos segmentos lucrativos e de baixo riscoINICIAR SELECTIVAMENTEInvestir s nos segmentos atractivosSaber deter a concorrnciaMelhorar rendibilidade via melhor produtividadeINICIAR SELECTIVAMENTEEspecializar-se nos pontos fortesTentar superar os pontos fracosAbandonar o negcio se ele deixar de crescerINVESTIR NO NICIODesafio lideranaSeleccionar os pontos fortesReforar o lado vulnervelPROTEGER A POSIOInvestir o mximo para crescerConcentrar esforo para manter a posio

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