1. MATRIZ BCG 2. MATRIZ GE/MCKINSEY ANLISE DE ANLISE DE PORTFOLIO Lis boa, Setembro de 2007 2 1. MATRIZ BCG AGENDA 2. MATRIZ GE/MCKINSEY 3 AGENDA 1. MATRIZ BCG 2.

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    ANLISE DE PORTFOLIO

    Lisboa, Setembro de 2007 2

    1. MATRIZ BCG

    AGENDA

    2. MATRIZ GE/MCKINSEY

    3

    AGENDA

    1. MATRIZ BCG

    2. MATRIZ GE/MCKINSEY

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    feita em funo:

    Vantagens comparativas do mercado em referncia => Atractividade;

    Trunfos detidos em cada produtomercado => Competitividade

    Vamos caracterizar a posio estratgica de cada actividade com base em duasdimenses:

    Atractividade dos segmentos de mercado onde so exercidas as actividades;

    Fora concorrencial da empresa em cada produto/mercado.

    A escolha uma estratgia de marketing

    Assim, muitas vezes necessrio desenvolver uma anlise de GAMA,O que significa afectar recursos entre os diferentes produtos que a empresa disponibiliza;

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    Matriz BCG Matriz de Crescimento /Quota de Mercado

    2 Critrios: Tx. de crescimento do mercado

    => ATRACTIVIDADE Quota de mercado relativa ao principal concorrente =>

    COMPETITIVIDADE

    TABELA DE DUPLA ENTRADA, QUE GERA UMA GRELHA COM QUATRO QUADRANTES

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    Crescimento de Mercado

    As duas dimenses

    O ponto de referncia, que distingue as actividades com forte crescimentodas que tm fraco crescimento => medida, em relao ao ano anterior, a partir dos dados disponveis

    Quota de mercado relativa

    medida pela relao existente entre as vendas da empresa e do seu principal concorrente, ou seja, aquele que independentemente da sua posio no mercado, mais rapidamente pode substituir os produtos da

    empresa no mercado.

    A Linha limite est localizada em 1Para alm deste nvel a QM relativa forte; para baixo fraca.

  • 7

    HIPTESES DA MATRIZ BCG

    1. Presena de Efeito Experincia QMr elevada => vantagem concorrencial

    QMr baixa => desvantagem concorrencial

    ESTAMOS EM PRESENA DE DUAS HIPTESES

    2. Ciclo de Vida do ProdutoMercado em Crescimento => Necessidade elevada de liquidez para financiarcrescimento

    Mercado em Fraco Crescimento => Necessidade de menor liquidez

    A empresa tem vantagem em repartir actividades em produtos-mercado emdiferentes fases do ciclo de vida.

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    TIPOLOGIA PRODUTOS-MERCADO EM FUNO DOS OBJECTIVOS ESTRATGICOS

    DILEMAS(question marks) Quadrante superior direito - Produtos com fraca QMr num sector em forte

    expanso

    So produtos recm chegados ao mercado ou produtos que perderam recentemente o estatuto de posio dominante

    A gesto destes produtos implica 2 requisitos: recursos financeiros paraassegurar o seu crescimento e capacidade comercial para eliminar o diferencial face ao principal concorrente.

    A evoluo natural ser a passagem para produtos ESTRELA (desejo) oupara PESOS MORTOS (a evitar).

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    TIPOLOGIA PRODUTOS-MERCADO EM FUNO DOS OBJECTIVOS ESTRATGICOS

    ESTRELAS (stars) Quadrante superior esquerdo - Produtos lderes de mercado que est em

    rpido crescimento

    So os domnios de actividade mais promissores para a empresa, tanto no aspecto do volume como na rendibilidade, exigindo, muitas vezes, devido ao seu rpido crescimento, investimentos elevados

    Simbolizam produtos com forte posio em mercados com grande dinamismo de crescimento. Pressupem a existncia de recursos financeiros para assegurar a continuidade de crescimento e combater a concorrncia

    O grau de atractividade destes produtos incrementado quando conseguem gerar receitas suficientes para contrabalanar os recursos financeiros afectos

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    TIPOLOGIA PRODUTOS-MERCADO EM FUNO DOS OBJECTIVOS ESTRATGICOS

    VACAS LEITEIRAS (Cash cows)) Quadrante inferior esquerdo - fraco crescimento do mercado e uma forte QMR onde se situam geralmente as actividades mais rendveis a c/p para a empresaA sua posio dominante no mercado confere-lhe uma vantagem concorrencial em termos de custo, e portanto de lucros, embora devido ao fraco crescimento do mercado, os investimentos necessrios manuteno da sua posio de lder no sejam muito elevadosEstes produtos so os que permitem empresa financiar os seus investimentos de crescimento e de diversificao, nomeadamente em proveito dos produtos com forte posio em mercados que esto a perder dinamismo

    So por excelncia os grandes financiadores da empresa. Tendencialmente apresentam uma estrutura de custos suavizada, o que aumenta a sua capacidade de gerar riqueza.

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    TIPOLOGIA PRODUTOS-MERCADO EM FUNO DOS OBJECTIVOS ESTRATGICOS

    PESOS MORTOS (Dogs) Quadrante inferior direito - fraco crescimento do mercado e uma fraca QMR

    A tx crescimento reduzida implica uma situao muito concorrencial dos preos, e a QMR sugere uma fraca competitividade da empresa nesse mercado

    A empresa tem, muitas vezes, interesse em abandon-los. Apresentam baixos nveis de atractividade dado que possuem uma posio dbil em mercados pouco atractivos

    Os investimentos requeridos so mnimos. A capacidade de gerarem lucro a c/p est dependente das quantidades vendidas.

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    Produtos dilemas

    OBJECTIVOS ESTRATGICOS NA MATRIZ B.C.G.

    Acelerar passagem para produtos ESTRELA

    Evitar entrada em PESOS MORTOS

    Produtos vacas leiteiras

    Produtos estrelas Aumentar quota de mercado Evitar a passagem a DILEMAS

    Prolongar vida til nesta tipologia

    Produtos pesos mortos Preparar substituio

  • 13

    1. INDICADOR SOBRE ESTRATGIA PRETENDIDA

    DIAGNSTICO DA GAMA DE PRODUTOS

    Manuteno liderana para STARS;

    Abandono ou baixo perfil para PESOS MORTOS;

    Investimento e desenvolvimento selectivo para DILEMAS;

    Mxima rendibilidade para VACAS LEITEIRAS

    2. EQUILBRIO DA GAMA DE ACTIVIDADES

    O ideal dispor de produtos susceptveis de gerar recursos e produtos em fase de introduo ou de crescimento, sendo as necessidade de uns financiadas pelos outros(asseguram renovao, a prazo, da empresa).

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    DUAS TRAJECTRIAS DE SUCESSO E DUAS DE INSUCESSO

    INOVADORUtiliza recursos financeiros gerados pelas VACAS LEITEIRAS para investir em I&D e depois penetra num mercado com um novo produto que suplanta os j existentes.

    SEGUIDORUtiliza recursos gerados pelas VACAS LEITEIRAS e entra como crianaproblemtica num mercado dominado por um lder e que adopta uma estratgiaagressiva de desenvolvimento da QM

    DESASTREUm produto STAR diminui a sua quota de mercado dado o pouco investimentotornando-se num DILEMA

    MEDIOCRIDADEDILEMA que continua a vegetar sem conseguir aumentar a sua QM, dirigindo-se para PESOS MORTOS.

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    RESTRIES DA MATRIZ B.C.G.

    Aplica-se apenas s actividades actuais de uma empresa e no s actividades futuras, para as quais, por definio, a empresa no possui ainda QMR

    Uma das hipteses pressupe que a competitividade de uma empresa num mercado depende exclusivamente da QMR que ela detm, est longe de ser sempre verificada

    No contempla uma anlise aos recursos fsicos, humanos e financeiros, restringindo-se a uma anlise de mercados

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    AGENDA

    1. A MATRIZ BCG

    2. A MATRIZ GE/MCKINSEY

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    A MATRIZ MCKINSEY-G.E. ATRACTIVIDADE - COMPETITIVIDADE

    2 critrios gerais de avaliao dos domnios de actividade A atractividade do mercado A posio competitiva da empresa

    Distingue-se para cada uma destes critrios, 3 nveis: forte, mdio e fraco

    Critrios do Modelo McKinsey: Atractividade do mercado

    Acessibilidade, dimenso actual do mercado, tx crescimento mercado, canais de

    distribuio organizados, legislao favorvel, ausncia de concorrentes fortes,

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    A MATRIZ MCKINSEY-G.E. ATRACTIVIDADE - COMPETITIVIDADE

    Critrios do Modelo McKinsey: Posio competitiva da empresa

    Quota de mercado, imagem de marca, organizao comercial, avano

    tecnolgico,

    Na construo da matriz, a cada um destes critrios dever ser atribuda uma

    ponderao, e, seguidamente classificados de 1 a 5.

  • 19

    A GRELHA MULTI-CRITRIOS

    A lista de critrios deve ser definida caso a caso => GRELHA MULTI-CRITRIOS ESPECFICA PARA CADA EMPRESA

    Indicadores de Competitividade As notas referentes aos pontos fortes da empresa so atribudos por

    comparao com o concorrente mais forte. Podem ser introduzidas ponderaes se certos indicadores parecerem mais

    importantes que outros, tendo as ponderaes que ser as mesmas paracada actividade considerada.

    Esta avaliao de natureza subjectiva. No entanto, o processo podeganhar em objectividade interpessoal sempre que se recorre a diversosperitos que operam de forma independente e onde se confrontam as avaliaes recolhidas.

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    A INTERPRETAO DA GRELHA MULTI-CRITRIOS

    Cada campo corresponde a uma posio estratgica especfica. As diferentes actividades da empresa podem ser representadas atravs de crculos

    cuja superfcie proporcional sua importncia no volume de negcios total Existem 4 posicionamentos mais claros:

    C Crescimento Ofensivo Os atractivos do produto-mercado e a capacidadeconcorrencial da empresa so elevados (Stars da BCG)

    A Manuteno sem Investimento (Desinvestimento) Os atractivos e os pontosfortes so pouco elevados (Pesos Mortos)

    B Desenvolvimento Selectivo Vantagem Concorrencial fraca, mas a atractividade do mercado elevada (Dilemas)

    D Baixo Perfil Inversa situao B. Consiste em defender a posio sem consentirem despesas elevadas.

    AS OUTRAS ZONAS CORRESPONDEM A POSIES ESTRATGIAS MAL DEFINIDAS E POR VEZES DIFCEIS DE INTERPRETARAS OUTRAS ZONAS CORRESPONDEM A POSIES ESTRATGIAS MAL DEFINIDAS E POR VEZES DIFCEIS DE INTERPRETAR

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    A ESCOLHA DE UMA ESTRATGIA

    AS OPES ESTRATGICAS QUE PODEM SER SEGUIDAS SO AS SEGUINTES:

    Investir para manter a posio actual e seguir a evoluo esperada do mercado;

    Investir com vista a melhorar a posio detida, colocando a actividade direita da grelha atravs do aumento da competitividade;

    Investir para reconstruir uma posio deteriorada ou perdida. Esta estratgia difcil de realizar se a atractividade do mercado for mdia ou baixa;

    Reduzir os investimentos com o objectivo de recolher;

    Desinvestir e abandonar o mercado ou o segmento pouco atractivo, onde a empresa no tem a possibilidade de manter uma vantagem concorrencial defensvel.

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    VANTAGENS EM RELAO B.C.G.

    Permite avaliar no somente os actuais domnios de actividade da empresa, mas tambm os potenciais

    Permite avaliar de uma forma mais precisa e mais vlida o interesse de um mercado e a competitividade de uma empresa

    DESVANTAGENS EM RELAO B.C.G. Carcter mais subjectivo de certas apreciaes sobre as quais se fundamenta

    Ponderaes que necessrio fazer entre os diferentes subcritrios que utiliza

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    A ESCOLHA DE UMA ESTRATGIA

    AtractividadeEXPANDIR COM CUIDADO

    Especializar por rea

    Reforar Fraquezas

    Sair se no crescer

    INVESTIR PARA CRESCER

    Conquistar liderana

    Concentrar Esforos

    Reforar algumas reas

    PROTEGER POSIO

    Investir para crescer o mais possvel

    Concentrar esforos

    CRESCER SELECTIVAMENTE

    Expandir

    Limitar Investimentos

    Sair se no crescer

    GERIR RETORNO

    Proteger negcio

    Investir sem risco

    Reforar Retorno

    REFORAR POSIO

    Investir nos segmentos atractivos

    Bater Competio

    DESINVESTIR

    No Investir

    Reduzir Custos

    Sair na altura certa

    RENTABILIZAR

    Proteger segmento

    Reduzir custos

    Reduzir Investimento

    PROTEGER RETORNO

    Garantir retorno

    Gerir bons segmentos

    Defender reas fortes

    Posio Competitiva

    ZONA DE GESTO DO RETORNO

    5,00

    5,00

    1,00

    ZONA DE GESTO

    DO RETORNO

    ZONA DE GESTODO RETORNO

    ZONA DE DESINVESTIMENTO

    ZONA DE

    DESINVESTIMENTO

    ZONA DE

    DESINVESTIMENTO

    ZONA DE CRESCIMENTO

    ZONA DE CRESCIMENTO

    ZONA DE

    CRESCIMENTO

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    ABANDONAR

    Vender, para maximizar capital, na poca apropriada

    Cortar custos fixos e no investir

    NFASE NOS LUCROS

    Proteger a posio na maioria dos segmentos lucrativos

    Aperfeioar a linha de produtosMinimizar o investimento

    PROTEGER E REORIENTAR

    nfase nos ganhos actuaisConcentrar em segmentos atractivos

    Defender a posio competitiva

    EXPANSO LIMITADA OU APROVEITAR O MXIMO

    Tentar expandir sem correr grandes riscos ou minimizar investimento e racionalizar as operaes

    SELECO/ENFASE NOS LUCROS

    Proteger o programa actualConcentrar o investimento nos segmentos lucrativos e de baixo risco

    INICIAR SELECTIVAMENTE

    Investir s nos segmentos atractivos

    Saber deter a concorrnciaMelhorar rendibilidade via melhor produtividade

    INICIAR SELECTIVAMENTE

    Especializar-se nos pontos fortes

    Tentar superar os pontos fracosAbandonar o negcio se ele deixar de crescer

    INVESTIR NO NICIO

    Desafio lideranaSeleccionar os pontos fortesReforar o lado vulnervel

    PROTEGER A POSIO

    Investir o mximo para crescerConcentrar esforo para manter a posio

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