Template Canvas - Business Model Generation

  • Published on
    07-Jan-2017

  • View
    202

  • Download
    1

Transcript

  • Quadro de Modelo de Negcios

    Business Model Canvas

    PROJETO: VERSO: CRIADO POR:

    Lado da Eficincia | Lado do Valor

    PP (Parcerias Principais) AC (Atividades Chave) PV (Proposta de Valor) RC (Relacionamento Clientes) SC (Segmento de Clientes)

    Nossos Principais Parceiros Que atividades chaves nossa Que valores entregaremos? Que tipo de relacionamento temos Para quem criamos valor?

    Nossos Principais Fornecedores Proposta de Valor exige Quais problemas ajudamos a resolver? com nossos clientes e que tipo eles Quem estamos atendendo e

    Recursos Adquiridos de Parceiros Quais necessidades satisfazemos? querem queremos atender?

    Atividades que Parceiros Realizam Produo Quais os clientes mais importantes

    Resoluo de Problemas Novidade Assistncia pessoal, Dedicada,

    Motivaes para Parcerias Plataforma / Rede Execuo Comunidades, self-service Mercado de Massa

    Otimizao e economia RP (Recursos Principais) Personalizao CN (Canais) Nichos de Mercado

    Reduo de riscos e incertezas Projeto Segmentado

    Aquisio de recursos especiais Que recursos principais nossa Preo Por quais Canais chegaremos Diversificado

    Proposta de Valor requer Reduo de Risco a nossos clientes? Plataformas Multifacetadas

    Reduo de Custos

    Fsico Acessibilidade Como permitiremos eles

    Intelectual Convenincia Avaliarem nossa proposta de

    Humano valor, como entregaremos,

    Financeiro como eles iro comprar e etc.

    C$ (Estrutura de Custo) R$ (Fontes de Receitas)

    Quais os custos mais importantes inerentes ao negcio? Quais valores nossos clientes esto dispostos a pagar?

    Quais as Atividades chaves mais caras? Por quais eles pagam atualmente?

    Quais os Recursos Principais mais caros? Como eles gostariam de pagar?

    Custos Fixos, Variveis, Econominas (escala e escopo) Taxas de utilizao, licenciamento, Mensalidade, Comisses, Publicidade,

    Negcio guiado por custo ou por valor (servios premium) Aluguel, Emprstimos, Arrendamentos e Outros

    Data: ___ / ___ / ___

  • Anlise SWOT (Foras, Fraquezas, Oportunidades, Ameaas)

    Business Model Canvas

    PROJETO:

    Foras Fraquezas

    AmeaasOportunidades

  • Anlise SWOT (Ameaas)

    Business Model Canvas

    Ameaas a Proposta de ValorMenor --------------------- Maior

    H substitutos disponveis para nossos produtos e servios? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    A concorrncia ameaa oferecer melhor preo ou valor? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Ameaas ao Custo / Receita

    Nossas margens esto ameaadas por concorrentes? Pela tecnologia? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Dependemos excessivamente de um ou mais Fontes de Receitas? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Fontes de Receitas podem desaparecer no futuro? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Custos ameaam se tornar imprevisveis ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Custos ameaam crescer mais que as receitas a eles associadas? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Ameaas Infraestrutura

    Podemos enfrentar uma interrupo no fornecimento de certos recursos? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    A qualidade de nossos recursos est ameaada de alguma forma? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Atividades-Chave podem ser interrompidas? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    A qualidade de nossas atividades est ameaada de alguma forma? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Corremos o risco de perder algum parceiro? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Nossos parceiros podem acabar ajudando a concorrncia? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Estamos muito dependentes de certos parceiros? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Ameaas Interface com o Cliente

    Nosso mercado pode ficar saturado? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Os concorrentes esto ameaando nossa participao no mercado? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Qual a probabilidade de perdemos nossos clientes? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    A concorrncia se intensificar muito rapidamente? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Os concorrentes ameaam nossos canais? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Nossos canais correm risco de se tornar irrelevantes para os clientes? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Nosso relacionamento com os clientes corre o risco de deteriorar? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

  • Anlise SWOT (Oportunidades)

    Business Model Canvas

    Oportunidades para a Proposta de Valor

    Podemos gerar receitas recorrentes transformando produtos em servios? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Podemos integrar melhor nossos produtos e servios? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    H necessidades adicionais dos clientes que podemos satisfazer? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    H complementos ou extenses a nossa proposta de valor que so possveis? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    H outros trabalhos que podemos fazer em prol de nossos clientes? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Oportunidades de Custo/Receita

    Podemos substituir nossas receitas de transaes nicas por receitas

    recorrentes? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    H outros elementos que os clientes estariam dispostos a pagar? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Temos oportunidades de venda cruzada internamente ou com parceiros? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    H outras Fontes de Receita que podemos adicionar? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Podemos aumentar preos? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Podemos reduzir custos? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Oportunidades em Infraestrutura

    Podemos utilizar recursos de menor custo com os mesmos resultados? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    H Recursos Principais que podem funcionar melhor se terceirizados? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Existem Recursos Principais sub-aproveitados? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Temos propriedade intelectual no utilizada que possa ter valor para outros? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Podemos padronizar alguma Atividade-Chave? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Podemos aprimorar a eficincia geral? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    A TI suportaria essa eficincia aprimorada? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    H oportunidades de terceirizao? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )Uma colaborao maior com parceiros poderia nos ajudar a focar nosso negcio

    principal? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    H oportunidades de venda cruzada? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Os parceiros de canais podem nos ajudar a atender melhor os clientes? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Os parceiros podem complementar nossa Proposta de Valor? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Oportunidades de Interface com Clientes

    Podemos nos beneficiar de um mercado crescente? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Podemos atender novos segmentos de clientes? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Podemos atender melhor nossos clientes segmentando ainda mais? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Podemos aprimorar a eficincia ou eficcia dos canais? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Podemos integrar melhor nossos canais? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Podemos encontrar novos canais parceiros complementares? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Podemos aumentar as margens atendendo diretamente aos clientes? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Podemos alinhar melhor os canais com os segmentos de clientes? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    H potencial para aprimorar o acompanhamento do cliente? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Podemos firmar nossas relaes com os clientes? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Podemos aprimorar a personalizao? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Podemos aumentar os custos de mudana? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Identificamos e nos livramos de clientes no lucrativos? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Precisamos automatizar alguma relao? ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

  • Anlise SWOT (Foras e Fraquezas)

    Business Model Canvas

    Anlise da Proposta de Valor (PV)

    Nossas Propostas de Valor esto bem alinhadas com

    as necessidades dos clientes?( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Nossas Propostas de Valor e as necessidades dos

    clientes esto desalinhadas

    Nossas Propostas de Valor tm forte efeito de rede ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Nossas Propostas de Valor no tm efeito de rede

    H fortes sinergias entre nossos produtos e servios? ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) No h sinergia entre nossos produtos e servios

    Nossos Clientes esto bem satisfeitos? ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Temos reclamaes freqentes

    Anlise Custo/Receita (C$ e R$)

    Nos beneficiamos de grandes margens? ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Nossas margens so baixas

    Nossa receita previsvel? ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Nossas receitas so imprevisveis

    Temos Fontes de Receita recorrentes e compras

    repetidas freqentes?( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Nossas receitas so transacionais com poucas

    repeties de compras

    Nossas Fontes de Receita so diversificadas? ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Dependemos de uma nica Fonte de Receita

    Nossas Fontes de Receita so sustentveis? ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) A sustentabilidade de nossa receita questionvel

    Obtemos as receitas antes de incorrer nos custos? ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Lidamos com altos custos antes de ter qualquer lucro

    Cobramos por aquilo que os clientes esto realmente

    dispostos a pagar?( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Deixamos de cobrar por servios pelos quais os

    clientes realmente esto dispostos a pagarNossos mecanismos de preo capturam a disposio

    total de pagar?( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Nossos mecanismos de preos deixam dinheiro na

    mesa

    Nossos custos so previsveis? ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Nossos custos so imprevisveis

    Nossa Estrutura de Custos est corretamente

    adequada ao nosso Modelo de Negcios?( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Nossa Estrutura de Custos e Modelo de Negcios no

    se combinam bem

    Nossas operaes so eficientes em custos? ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Nossas operaes no so eficientes em custos

    Tiramos proveito da economia de escala? ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) No tiramos proveito das economias de escala

  • Anlise SWOT (Foras e Fraquezas)

    Business Model Canvas

    Nossos Recursos Principais so difceis para a

    concorrncia replicar?( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Nossos Recursos Principais so facilmente

    replicveis?

    As necessidades de recursos so previsveis? ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) As necessidades de recursos so imprevisveis

    Disponibilizamos os recursos principais na

    quantidade certa na hora certa?( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Temos problemas para disponibilizarmos os recursos

    certos nos momentos certos

    Executamos eficientemente as Atividades-Chave ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) A execuo das Atividades-Chave ineficiente

    Nossas Atividades-Chave so difceis de copiar ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Nossas Atividades-Chave so facilmente copiveis

    A qualidade da execuo alta? ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) A qualidade da execuo baixa

    O equilbrio entre execuo interna e terceirizada so

    ideais?( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Executamos muitas ou poucas atividades ns

    mesmosEstamos focados e trabalhamos com parceiros

    quando necessrio?( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    No estamos focados e perdemos oportunidades de

    parceriaAproveitamos boas relaes de trabalho com

    Parceiros Principais?( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Nossa relao com Parceiros Principais repleta de

    conflitos

    A taxa de evaso de clientes baixa? ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) A taxa de evaso de clientes alta

    A base de clientes est bem segmentada? ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) A base de clientes no est segmentada

    Estamos continuamente conseguindo novos clientes ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Estamos falhando em conseguir novos clientes

    Nossos canais so muito eficientes? ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Nossos canais so ineficientes

    Nossos canais so muitos eficazes ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Nossos canais so ineficazes

    A abrangncia do Canal forte entre nossos

    clientes?( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) A abrangncia do Canal entre nossos clientes fraca

    Os clientes encontram nossos Canais com facilidade? ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Os clientes no encontram nossos Canais

    Os Canais esto fortemente integrados ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Os Canais esto pouco integrados

    Os Canais proporcionam economias de escopo? ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Os Canais no proporcionam economias de escopo

    Os Canais esto bem adequados aos Segmentos de

    Clientes( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    Os Canais esto mal adequados aos Segmentos de

    Clientes

    Fortes Relacionamentos com os clientes ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Fracas relaes com os clientes

    A qualidade da relao se adequa corretamente aos

    Segmentos de Clientes?( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )

    A qualidade das relaes est mal adequada aos

    Segmentos de ClientesAs relaes laam os clientes atravs de altos custos

    de alternncia( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Os custos de alternncia para o cliente so baixos

    Nossa marca forte? ( 5 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) Nossa marca fraca

    Anlis

    e d

    a Infr

    aestr

    utu

    ra (

    RP

    , A

    C, P

    P)

    Anlis

    e d

    e Inte

    rface c

    om

    Clie

    nte

    s (

    SC

    , C

    N, R

    C)

  • Em busca do Oceano Azul

    Business Model Canvas

    PROJETO:

    Eliminar Aumentar

    Reduzir Criar

  • Padro de Modelo de Negcios

    Business Model Canvas

    PROJETO:

    Algumas Observaes Importantes:

    Padro de Negcios Desagregados

    Padro de Cauda Longa

    Padro de Plataformas Multilaterais

    Padro Grtis como Modelo de Negcios

    Padro de Negcios Abertos

    Descreva um pouco sobre o porque da escolha no modelo de padro de negcios:

  • Padro de Modelo de Negcios

    Business Model Canvas

    Texto Orientativo

    Modelos de Negcios

    Desagregados

    A Cauda Longa Plataformas

    Multilaterais

    Grtis como Modelo de

    Negcios

    Modelos de Negcios

    AbertosRecursos de P&D e Atividades-

    chave so concentrados dentro

    da empresa:- Idias so inventadas apenas

    internamente; - Resultados

    so explorados apenas

    internamente.Desafio Os custos so muitos altos.

    Diversas culturas

    organizacionais conflitantes

    esto combinada sem uma

    nica entidade, resultando em

    compensaes desnecessrias.

    Direcionar o segmento menos

    lucrativos com Proposta de

    Valor especfica muito caro.

    A empresa no consegue

    adquirir novos clientes

    potenciais que estejam

    interessados em acessar a

    base de clientes existente (ex.

    Desenvolvedores que queiram

    chegar aos usurios de

    consoles).

    O alto preo afasta os clientes. O P&D caro e/ou a

    produtividade est caindo.

    Soluo

    (depois)

    O negcio est desagregado

    em 3 modelos separados,

    porm complementares,

    lidando com: - Gerenciamento

    de infraestrutura; - inovao

    de produto; - relacionamento

    com o cliente.

    A Proposta de Valor nova ou

    adicional visa um nmero

    maior de Segmentos de

    Clientes historicamente menos

    lucrativos e de nicho que,

    quando agregados, so

    lucrativos.

    Uma Proposta de Valor que d

    acesso a um Segmento de

    clientes existente da

    companhia adicionada (ex.

    um fabricante de consoles para

    jogos fornece aos

    desenvolvedores de software

    acesso aos seus usurios).

    Diversas Propostas de Valor

    so oferecidas a diferentes

    segmentos de clientes com

    diferentes fontes de receita,

    um deles livre de custo (ou

    custando muito pouco).

    Recursos e atividades de P&D

    internas so alavancas pela

    utilizao de parceiros

    externos. Resultados de P&D

    so transformados em

    Proposta de Valor e oferecidos

    para Segmentos de Clientes

    interessados.Lgica Melhorias nas ferramentas de

    gerenciamento e TI permitem

    separar e coordenar diferentes

    modelos de negcios com

    custo mais baixo, eliminando

    assim as compensaes

    indesejadas.

    Melhorias em TI e no

    gerenciamento de operaes

    permitem fornecer Propostas

    de Valor adequadas a um

    grande nmero de novos

    clientes com custo baixo.

    Um intermedirio operando

    uma plataforma entre dois ou

    mais Segmentos de Clientes

    adiciona fontes de Receita ao

    modelo inicial.

    Segmentos de Clientes no

    pagantes so subsidiados pelos

    clientes pagantes, para atrair o

    maior nmero possvel de

    usurios.

    Obter P&D de fontes externas

    pode ser menos dispendioso,

    resultando em prazos mais

    curtos para entrar no mercado.

    Inovaes no exploradas tem

    potencial para gerar mais

    Receita quando Bancos Privados Indstria Editorial (lulu.com) Google Anunciantes de Jornais Procter & Gamble

    Telefonia Celular Lego Consoles de jogos da Nintendo,

    Sony e Microsoft

    Metro GlaxoSmithKline

    Apple, iPod, iTunes, iPhone Flickr Innocentive

    Skype

    Gillette

    Uma Proposta de valor de alto

    Valor e alto custo oferecida

    apenas a clientes pagos.

    Exemplos

    Contexto

    (antes)

    Um modelo integrado combina

    gerenciamento de

    infraestrutura, inovao de

    produto e relacionamento com

    o cliente sob um mesmo teto.

    A Proposta de Valor visa

    apenas os clientes mais

    lucrativos.

    Uma proposta de valor se

    direciona a um Segmento de

    Clientes.

  • O Ambiente do Modelo de Negcios

    Business Model Canvas

    PROJETO:

    Fatores de Mercado Concorrentes

    Segmento de Mercado Novos Entrantes

    Necessidades de Demanda Produtos e Servios substitutos

    Custo de Mudana Fornecedores e Outros

    Atratividade de Receita Pblicos de Interesse

    Foras do Mercado Foras da Indstria

    Tendncias Principais Foras Macroeconmicas

    Tendncias Tecnolgicas Situao do Mercado Atual

    Tendncias Regulatrias Mercado de Capitais

    Tendncias Sociais e Culturais Commodities e Outros

    Tendncias Socioeconmicas Infraestrutura Econmica

  • O Mapa da Empatia

    Business Model Canvas

    PROJETO:

    SENTE E PENSA

    ESCUTA

    V

    DIZ E FAZ

    DOR GANHOS

    V?AmbienteAmigosO que o mercado oferece

    Escuta?O que os amigos dizemO que o chefe dizO que dizem os influenciadores

    Diz e Faz?Atitude em pblicoAparncia comportamento em relao aos outros

    Sente e Pensa?O que realmente importaMaiores preocupaesMedos e aspiraes

    GANHOSDesejos / necessidadesMedidas de sucessoobstculos

    DORMedosFrustraesobstculos

  • Ideao (definio dos epicentos de INOVAO)

    Business Model Canvas

    PROJETO:

    R E C U R S O S O F E R T A

    F I N A N A SC L I E N T E

  • Prottipo de Modelo de Negcios

    Business Model Canvas

    PROJETO:

    Observao Importante

    Mltiplos Modelos de Negcios

    Modelos Transformando as Indstrias

    Pensamento Oportunista

    Busca Exploratria

    Foco no Design

    Foco no Valor e na Eficincia

    Descreva seu Prottipo com as informaes que julgar importante

    O prottipo de um Modelo de Negcios um raciocnio que chamamos de atitude de desing. uma dedicao sem concesses a descobrir novos e melhores modelos, fazendo o rascunho de muitos prottipos tanto brutos quanto mais detalhados representando muitas opes estratgicas. No se trata de contornar apenas idias que voc realmente planeja implementar. Trata-se de explorar idias novas, talvez absurdas ou at mesmo impossveis. Voc pode experimentar com prottipos em diferentes nveis.

  • Cenrio Futuro - Modelo de Negcio

    Business Model Canvas

    PROJETO:

    Qual o Cenrio Futuro que pretende explorar?

    Pode um modelo servir a todos os segmentos de clientes? Cada segmento precisa de uma Proposta de Valor especfica e separada? Podemos criar sinergias de recursos, atividades ou canais servindo simultaneamente todos os segmentos de clientes? Devemos atender um ou mais nichos com baixo custo, ou sem custos, para atrair outros clientes de maior valor?

    Os cenrios dos clientes nos guiam durante o design do Modelo de Negcios. Eles nos ajudam a lidar com questes tais como a escolha dos canais mais apropriados, que relao ser melhor estabelecer e por quais solues os clientes estaro dispostos a pagar.

    Uma vez gerados os cenrios para diferentes segmentos, podemos nos perguntar se um nico Modelo de Negcios suficiente para servir a todos ou se precisaremos adapt-los para cada nicho.