Sucesso familiar nas empresas rurais

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    07-Jul-2015

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  • 1. PGP CONSULTORIA E ASSESSORIA LIMITADA A Sucesso Familiar nas Empresas Rurais Uma anlise do papel das Cooperativas Luis Filipe Sousa Dias Reis Curitiba, 2012

2. A Sucesso Familiar nas Empresas Rurais Por: Luis Filipe Sousa Dias Reis NDICE pgina A SUCESSO FAMILIAR NAS EMPRESAS RURAIS ................. ...... I INTRODUO ..................................................................................... O QUE RESPONSABILIDADE SOCIAL ...................................... . II OBJETIVO .......................................................................................... III ANTECEDENTES ........................................................................... IV - RECURSOS ....................................................................................... V - PBLICOS DE INTERESSE............................................................. VI ESTRATGIA ................................................................................. A questo da tica familiar ............................................... Os Envolvidos no Processo de Sucesso Gerencial da Empresa Rural ........................................................................ Como conduzir o processo de Conscientizao para a Sucesso gerencial ................................................................... 1 Fase: Os primeiros 5 a 10 anos (Sociedade de pais).......... 2 Fase: Aps a maioridade dos filhos ou filhas. (Sociedade de pais e filhos) ...................................................... VII CONCLUSO ................................................................................. 3. A SUCESSO FAMILIAR NAS EMPRESAS RURAIS I - INTRODUO O QUE RESPONSABILIDADE SOCIAL (1) O pai da RSE, segundo Carroll (1999, p. 270), Howard Bowen, que colocou a questo Que responsabilidades para com a sociedade espera-se que o homem de negcios assuma? e para quem, o homem de negcios tinha a responsabilidade social de prosseguir politicas, tomar decises ou seguir linhas de aco que fossem desejveis no mbito dos objectivos e valores da nossa sociedade (Bowen, 1953). Na dcada de sessenta, Davis (1960, p. 70) defendeu que algumas decises nos negcios, ditas socialmente responsveis, podem ser justificadas atravs da argumentao de que h grandes probabilidades de originar ganhos econmicos no longo prazo para a empresa, reembolsando assim os seus comportamentos socialmente responsveis. Mais tarde, Davis (1967) reanalisou o conceito e afirmou que a substncia da responsabilidade social advm das preocupaes com as consequncias ticas dos nossos actos, uma vez que estes podem afectar os interesses dos outros (p.46). McGuire (1963), citado por Carroll (1999, p.217), defendeu a ideia de que a responsabilidade social supe que a empresa no tem apenas obrigaes legais e econmicas mas tambm algumas responsabilidades para com a sociedade. Na dcada de setenta proliferaram as definies de RSE. Destaca-se nesta dcada trs autores: Primeiro, Sethi (1975) que introduziu as dimenses de corporate social performance1 e explica a distino dos comportamentos sociais que podem ser designados de obrigao social, responsabilidade social e social responsiveness2. Segundo, Davis (1973, p.312) que definiu RSE por: considerao e resposta das empresas a questes que ultrapassam os seus aspectos econmicos, tcnicos e legais. Terceiro, Carroll (1979, p.500), o qual defendeu que a responsabilidade social de uma empresa envolve as expectativas econmicas, legais, ticas e discricionrias que a sociedade tem em determinado perodo de tempo. (1) No desenvolvimento desta INTRODUO utilizamos como Fonte o trabalho desenvolvido por JORGE FARIA, Doutor em Gesto de Empresas Professor Coordenador da Escola Superior de Gesto e Tecnologia de Santarm Instituto Politcnico de Santarm e por SUSANA LEAL Doutoranda em Gesto de Empresas, Mestre em Estatstica e Gesto de Informao Equiparada a Professora Adjunta Escola Superior de Gesto e Tecnologia de Santarm Instituto Politcnico de Santarm, Portugal, sobre AS PERCEPES DE RESPONSABILIDADE SOCIAL E O EMPENHAMENTO ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO APLICADO A COOPERATIVAS EM PORTUGAL. Optamos por deixar referenciado no texto as referncias bibliogrficas referenciadas pelos autores, uma vez que optamos por no desvirtuar a idia dos autores e, muito menos retirar o seu mrito. 4. Esta ltima definio apresenta quatro componentes: espera-se que a empresa (i) produza bens e servios e que os venda com lucro (componente econmica), (ii) que respeite a lei (componente legal), (iii) que tenha comportamentos ticos e respeite as normas (componente tica) e (iv) que de forma voluntria desempenhe papis que beneficie a sociedade (componente discricionria ou filantrpica). Na dcada de oitenta surgiram menos definies originais de RSE e mais aplicaes e estudos empricos sobre o tema. Em 1984, Drucker defendeu as ideias de que a rentabilidade e a responsabilidade so noes complementares e que desejvel para os negcios a converso das responsabilidades sociais em oportunidades de negcio. Como referido por Drucker (1984, p.59) To do good in order to do well, isto , converter as necessidades e problemas sociais em oportunidades de negcio rentveis, era na poca raramente considerado pelos que advogavam a responsabilidade social. Assim, a primeira responsabilidade social de qualquer negcio dever ser ter proveitos suficientes para cobrir os custos do futuro (Drucker, 1984, p.62). Quanto s aplicaes e estudos empricos, podem-se destacar, por exemplo: (i) o estudo de Cochran & Wood (1984) que visou verificar se existia alguma relao entre a RSE e o desempenho financeiro; e (ii) o estudo de Aupperle, Carroll & Hatfield (1985) que foi o primeiro estudo a desenvolver uma escala para o conceito de RSE de acordo com o modelo de Carroll com quatro dimenses. Nos anos oitenta cresceu a aceitao de que a noo de Corporate Social Performance (CSP) trata-se de uma teoria mais abrangente ao abrigo da qual a RSE pode ser includa (Carroll, 1999, p.287). Na dcada de noventa poucos contributos adicionais para a definio de RSE so produzidos; agora a RSE funciona como base a partir da qual conceitos complementares como os de teoria dos stakeholders, teoria da tica nos negcios, cidadania corporativa e CSP se desenvolvem, sendo estes os principais temas desta dcada. Por outro lado, um dos contributos mais relevantes desta dcada deve-se a Wood (1991), que reformulou o modelo CSP em trs partes: primeiro, definiu os princpios de RSE, legitimidade princpio institucional), responsabilidade pblica (princpio organizacional) e discernimento da gesto3 (princpio individual); segundo, identificou os processos de Corporate Social Responsiveness anlise do meio envolvente, gesto dos stakeholders e gesto de assuntos sociais; e, terceiro, resultados do comportamento empresarial impactos sociais, programas sociais e polticas sociais. Tambm nesta dcada, Carroll (1991) reviu a sua definio de RSE de quatro dimenses: primeiro, ele passou a designar a componente discricionria por filantrpica e sugeriu que esta dimenso englobasse a cidadania corporativa; segundo, props que as quatro componentes do modelo pudessem ser dispostas numa pirmide (ver figura 1 e tabela 1). Ele tambm deixou claro que apesar de existir uma configurao piramidal, as empresas no devem olhar para as componentes de um modo sequencial mas sim, tentar abraar todas em simultneo. 5. Figura 1 A Pirmede da RSE Fonte Carroll, 1991, citado por FARIA, Jorge e LEAL, Santana TABELA 1 - Nveis de Responsabilidade Social Fonte Carroll, 1991, citado por FARIA, Jorge e LEAL, Santana 6. Para concluir a Introduo a este trabalho queremos, apenas, referenciar que a sua incluso se deve, em grande parte, viso que temos de que a Responsabilidade Social na Agricultura tem, ou deve, de comear primeiramente no seio da prpria Famlia e o caso da Sucesso Familiar um aspecto emblemtico que pode ilustrar este assunto, O comportamento ou as atitudes empresariais acabam, sempre, sendo reflexo do modo e da forma como os executivos de uma empresa (neste caso Fundador e Sucessor) vislumbram o Futuro e se posicionam perante a Vida e perante a prpria Sociedade. II - OBJETIVO O objetivo bsico deste trabalho o de apresentarmos um case sobre a questo da Sucesso Familiar nas Empresas Rurais, na medida em que acreditamos que a sua clara definio ser um dos primeiros passos que o Fundador ter de dar como forma de tornar a sua empresa perene, isto , garantir a sua continuidade para as geraes futuras. Segundo nossa percepo impossvel qualquer empresa, seja ela rural ou no, pensar em Responsabilidade Social sem que tenha equacionado e resolvido internamente os seus problemas de hierarquia, direcionamento e da sucesso gerencial. Apenas aps ter obtido o equlibrio interno, ela poder ou ter as condies ideais para pensar em termos de sustentabilidade e dos princpios que a regem. Cremos que o exposto na INTRODUO d a justificativa suficiente abordagem deste assunto. Este trabalho pretende fornecer subsdios aos diregentes das Cooperativas Agrcolas e agroindustriais para que promovam internamente, entre seus cooperados, o incio desta discusso, sem que ela represente, necessariamente, a discusso da questo heriditria. Sabemos que esta uma situao que, mais tarde ou mais cedo, se colocar aos donos / proprietrios legais da empresa rural, mas que uma Sucesso gerencial bem conduzida e implantada resolver uma srie de situaes e problemas que se podem colocar no momento da herana, ou seja no momento do falecimento do proprietrio. Desta forma, consideramos este assunto uma questo de Responsabilidade Social das Cooperativas, uma vez que entre seus stakeholders esto os seus cooperados, duplamente envolvidos, pois tanto so clientes como scios, e deles depender, em grande parte a continuidade da Cooperativa e a Sustentabilidade do negcio. Assim, o modelo de RSE com trs domnios inclui os trs tipos de responsabilidade: econmica, legal e tica. O modelo sugere que nenhum dos trs domnios mais importante do que os restantes. De seguida explicita-se o significado destes domnios de acordo com Schwartz & Carroll (2003). O domnio econmico capta as actividades que tm um impacto econmico positivo na empresa, seja ele directo ou indirecto. Como exemplos tem-se as aces que visam o aumento das vendas (actividades directas), ou as aces que visam melhorar a moral dos trabalhadores ou a imagem pblica da empresa (actividades indirectas). 7. O domnio legal tem que ver com a receptividade da empresa s expectativas da sociedade expressas na jurisdio federal, estatal e local, ou atravs dos princpios legais presentes na lei. Este domnio vem agora mais detalhado. Neste contexto, considera-se que a legalidade pode ser vista no mbito de trs categorias: (1) cumprimento da lei (seja, passivo, restritivo ou oportunista), (2) evitar da litigncia civil, e (3) antecipao das mudanas da lei. O domnio tico refere-se s responsabilidades ticas das organizaes, tal como esperado pela populao em geral e pelos stakeholders relevantes, seja em ambiente domstico ou global. Este domnio inclui trs padres gerais: (1) convencional, (2) consequencialista (ou teleolgico), e (3) deontolgico. III - ANTECEDENTES Em pases como o Brasil, e em toda a Amca do Sul, o desenvolvimento do agronegcio relativamente recente e a grande maioria dos empresrios rurais esto na faixa dos 45 a 60 anos (estimamos cerca de 60%). Portanto para estes a questo da sucesso ou passagem do basto nunca se colocou. Por outro lado, a grande maioria das Cooperativas brasileiras tm, aproximadamente, entre 40 e 60 anos, pelo que, tambm, esta situao nunca requereu uma ateno especial por parte de seus dirigentes. As restantes 40% das empres/proporiedades rurais (tambm estimamos) ou pertencem a joveis empresrios para quem o problema ainda no se pe ou no tm expresso oi Figura 2: Modelo de trs domnios de RSE Fonte: Schwartz & Carroll 8. viabilidade econmica, pelo que, tambm, esta questo no se coloca. Em muitos casos elas so mantidas apenas como reserva de valor para serem negociadas pelo proprietrio no momento da sua aposentadoria. As Cooperativas, principalmente as rurais e agroindustriais, deparam-se hoje com um grave problema, resultado de uma falta de viso passada sobre a questo da sucesso futura, quer nas empresas rurais de seus stakeholders, quer dos quadros dirigentes da prpria cooperativa. Quando olhamos para os princpios cooperativistas, vide caixa de texto a seguir, nossa ateno despertado pelo 5 e 7 Princpio que, a nosso ver, tem tudo a ver com a questo da Responsabilidade Social das Cooperativas e, diretamente com a questo da Sucesso Familiar de seus cooperados.(1) (1) Os sete princpios do cooperativismo so as linhas orientadoras por meio das quais as cooperativas levam os seus valores prtica. Foram aprovados e utilizados na poca em que foi fundada a primeira cooperativa do mundo, na Inglaterra, em 1844 Princpios do Cooperativismo Basicamente, so 7 Princpios Fundamentais: Adeso livre e voluntria; Controle democrtico pelos scios; Participao econmica dos scios; Autonomia e independncia; Educao, treinamento e informao; Cooperao entre cooperativas; Preocupao com a comunidade. 1 Princpio - Adeso livre e voluntria - Cooperativas so organizaes voluntrias abertas s pessoas aptas que queiram seus servios e esto dispostas a aceitar suas responsabilidades de scio, sem discriminao de gnero, classe social, raa, opo poltica ou religiosa; 2 Princpio - Controle democrtico pelos scios - As cooperativas so organizaes democrticas controladas por seus scios, os quais participam ativamente no estabelecimento de suas polticas e na tomada de decises. Homens e mulheres que servem como representantes eleitos so responsveis perante os demais scios. Nas cooperativas primrias os scios tm igualdade na votao ( mantida a proporo um scio-um voto). Nas cooperativas de outros nveis tambm mantida a organizao democrtica; 9. Como pode uma Cooperativa atender o 7 Princpio se ela no tiver esse mesmo problema resolvido internamente, isto , entre os seus cooperados que, ao mesmo tempo, fazem parte da sociedade, so clientes e scios do negcio? Segundo VIVES (1), a maioria dos conceitos e instrues relacionada com a RSE foram (1) Adaptado de VIVES, Antonio; CORRAL, Antonio;ISUSI, Iigo; Responsabilidad Social de la Empresa en las PyMEs de Latinoamrica. Edio Banco Interamericano de Desarrollo, Washington, DC, USA; Instituto Vasco de Estudios e Investigacin, Donostia-San Sebastin, Espaa. 3 Principio - Participao econmica do scio - Os scios contribuem eqitativamente e controlam democraticamente o capital de sua cooperativa. Pelo menos parte desse capital deve ser propriedade comum da cooperativa. Os scios, usualmente, recebem uma compensao limitada, se houver alguma, sobre o capital subscrito, como uma condio da sociedade. As provveis sobras so alocadas para os seguintes propsitos: desenvolvimento da cooperativa possibilitando o estabelecimento de reservas (parte dessas podendo ser indivisveis), benefcios aos scios na proporo de suas transaes com as cooperativas e apoio a outras atividades aprovadas pelos scios; 4 Princpio - Autonomia e independncia - As cooperativas so organizaes autnomas de auto-ajuda controladas por seus membros. Se elas entram em acordo com outras organizaes - inclusive governamentais - ou recebem capital de origens externas, elas devem faz-lo de modo que assegure o controle democrtico de seus scios e mantenha sua autonomia; 5 Princpio - Educao e informao - As cooperativas oferecem educao e treinamento para seus scios, representantes eleitos, administradores e funcionrios Assim, todos podem contribuir efetivamente para o seu desenvolvimento. O pblico em geral, particulamente os jovens e os lderes formadores de opinio, so informados pelos scios j melhor instrudos, sobre a natureza e os benefcios da cooperao; 6 Princpio - Cooperao entre cooperativas - As cooperativas atendem a seus scios mais efetivamente e fortalecem seu movimento cooperativo trabalhando juntas em eventos, atravs de parcerias locais, regionais, nacionais e internacionais; 7 Princpio - Preocupao com a comunidade - As cooperativas trabalham pelo desenvolvimento sustentvel de suas comunidades submetendo-se a polticas aprovadas por seus membros. 10. desenvolvidas por e para grandes empresas multinacionais. Assim, fcil de entender a grande dificuldade de encontrar trabalhos ou estudos relacionados com a RSE e dedicados ao tema ou assunto agrcola e, sobretudo, ao da Sucesso de Cooperados dentro do contexto definido pela abrangncia do termo RSE. As cooperativas tm presente a absoluta necessidade de adotar um comportamento tico e poltico e assumem um compromisso maior com a sociedade, ajudando na diminuio das desigualdades, dando apoio a projetos sociais ou ambientais, tornando-se parceiras e co-responsveis pelo desenvolvimento social. A propria sustentabilidade das cooperativas, quer a curto, mdio ou longo prazo, passa pela criao de condies de sustentabilidade e de responsabilidade dos seus associados ou cooperados que, como j referimos, tm uma dupla funo, ou seja so scios e clientes. Por outro lado, ao implementarem condies para uma Sucesso Empresarial de seus cooperados, as Cooperativas esto desempenhando um papel social e empresarial de extrema relevncia: mantm os jovens no campo, preparam futuros lderes para a prpria cooperativa e garantem a sua sobrevivncia econmica como empresa. IV - RECURSOS No apenas por ser um assunto muito novo, mas tambm por haver uma carncia grande de conhecimento a este respeito, principalmente no campo agrcola, um processo de Sucesso Empresarial pode ser um processo longo e que demande alguns recursos, principalmente tempo e dinheiro. Tempo, porque tanto o Fundador como o Sucessor se devem dispr a participar de reunies, palestras ou cursos onde iro aprender e conhecer as tcnicas para a realizao de um processo deste tipo, de forma menos traumtica possvel. Um processo de Sucesso Empresarial um processo de carter Psicolgico, onde uma das partes, o Fundador, se deve conscientizar e entender que para o bem da famlia e da prpria empresa rural, ele precisa de passar o basto, sem que isso implique, necessariamente, na sua excluso ou morte. A outra parte, o Sucessor, tem que entender que ao assumir a posio de liderana, assume, tambm, responsabilidades morais e ticas, quer perante os pais e irmos, que tornam a funo bem mais difcil, principalmente a partir do momento do momento em que haja constituio de famlias e a empresa passe de uma sociedade de irmos, para uma sociedade de tios e sobrinhos. Dinheiro, porque, e principalmente, a partir do momento em que todas as regras do jogo estrejam claramente estabelecidas no seio da famlia, h a necessidade de contratao de assessoria jurdica para a construo do Plano de Sucesso quer se opte por uma Empresa Familiar, quer pela constituio de uma Holding Familiar. Nas 2 primeiras fases, como veremos mais na frente, o cooperado no necessitar de aportar grande quantidade de recursos financeiros, pois estas podem ser subsidiadas pela prpria Cooperativa (1). Cabe ressaltar que a participao da mulher e me durante todo 11. este processo fundamental, na medida em que ela pode representar o ponto de equilbrio nas relaes entre o Fundador e os filhos. O maior aporte de recursos financeiros deve ocorrer no momento da contratao da assessoria jurdica, uma vez que o assunto Sucesso Empresarial passa a ser um tema eminentemente de carter familiar e s famlia diz respeito. Nesta fase, os recursos necessrios para a realizao das reunies de conscientizao, palestras (honorrios de consultores) e outras atividades podem ser fornecidos pelas Cooperativas e/ou por Programas de apoio subsidiados pela Entidade Representativa, no caso brasileiro a OCB Organizao das Cooperativas Brasileiras ou pelo prprio Ministrio da Agricultura, atravs de Programas especficos. Temos plena conscincia que a implementao de um Projeto de Sucesso Familiar na Agricultura no um desafio fcil de ser vencido, principalmente pela sua prpria natureza (falta de recursos, de conhecimiento, de incentivos, mbito de actuao reduzido, etc.). Por outro lado a Sucesso Familiar implicar, necessariamente, em maior ou menor grau, num choque de percepes ou geraes entre o Fundador e o Sucdessor, pelo que o apoio psicolgico pode, tambm, ser um recurso a ser considerado como necessrio. Surge, novamente, a questo: Como implantar um modelo de RSE numa empresa agrcola, se no se iniciar pela clara definio da Sucesso Familiar e dos papis a serem desempenhados por cada um dos membros da famlia? recomendvel que o Fundador comece a pensar nesta aspecto e d incio ao processo de definio e preparao de seu sucessor uns 10 a 15 anos antes do prazo que ele tenha estabelecido para a sua aposentadoria. Para isso, ela dever comear a preparar a sua sucesso e o sucessor, o qual, neste momento, pode ainda no estar claramente definido. Porm, uma das necessidades mais prementes a de dotar a empresa rural das capacidades tcnicas e gerenciais que permitam aumentar a sua produtuvidade e a sua competitividade (melhorias no processo de gesto e administrao, definio e implantao de padres de qualidade, estabelecimento de atividades de planejamento e controle, entre outras). Ao iniciar este processo, o Fundador nada mais est fazendo do que lanar a pedra fundamental dos pilares da Empresa no futuro. Sem estas capacidades tcnicas e gerenciais, as empresas rurais no tero condies de iniciar qualquer processo de RSE, mesmo que seja, de incio, internamente ou em seu prprio meio envolvente. Voltamos a salientar que a principal premissa para que um projeto deste tipo resulte, a clara compreenso, principalmente por parte do Fundador, de que um processo deste tipo visa, sobretudo, garantir a perpetuao da empresa rural para as geraes futuras e que as opes de seus filhos continuarem a sua obra sero mnimas ou nulas se um processo deste tipo no for planejado, preparado e implantado adequadamente, considderando a realidade e perspectivas da agricultura brasileira. (1) Temos conhecimento de que algumas empresas multinacionais, principalmente as produtoras de agrotxicos / produtos qumicos para a agricultura, esto subsidiando as Cooperativas Agrcolas e Agroindustriais na implementao deste tipo de Programa junto a seus cooperados. Referimo.nos ao caso especfico da Bayer Cropscience. 12. V - PBLICOS DE INTERESSE So vrios os pblicos de interesse num Programa deste tipo, podendo variar um pouco de acordo com o financiador ou aportador de recursos para a realizao das primeiras 2 fases. Assim, e conforme j referimos, este tipo de Programa pode ser implantado: (1) Pela Cooperativa, com o apoio das Entidades de Classe (OCB Organizao das Cooperativas Brasileiras) e Ministrio da Agricultura; (2) Pela Cooperativa, com o apoio de entidades privadas; (3) Pela prpria Famlia, isoladamente. 1. Pela Cooperativa com o apoio das Entidades de Classe e Ministrio da Agricultura. Cabe destacar que alm da prpria Cooperativa que ir detectar jovens lderes e futuros diregentes que iro garantir ou assegurar a sua continuidade nos negcios, existem outros pblicos envolvidos, tais como: a) A(s) Entidades de Classe (OCB) que assim cumpre o seu papel de apoio ao rejuveniscimento da Cooperativa e atualizao das tcnicas gerenciais e modelos de gesto atualizados, de acordo com as tendncias emergentes. A OCB, atravs dos seus braos / representantes estaduais promove o desenvolvimento de Jovens lderes rurais, treinamentos tcnicos e gerenciais, alm de um forte apoio mulher (esposa e me) atravs de capacitaes diversas e que lhes permite entender o sdeu verdadeiro papel na sociedade rural e participar conjuntamente com o Pai (marido) e filhos no desenvolvimento da empresa rural. b) O Ministrio da Agricultura que atravs dos seus orgos especficos (ex: SENAR) promove a qualificao tcnica e gerencial dos empresrios rurais, famlias e de seus funcionrios, permitindo-lhes a estruturao adequada da propriedade visando a sua converso para empresa rural. 2. Pela Cooperativa com o apoio de entidades privadas Neste caso, os parceiros so, geralmente, empresas multinacionais que destinam um percentual do lucro da venda de produtos qumicos / agrotxicos para Programas de Capacitao das Cooperativas. Como a questo da Sucesso Familiar dos Cooperados um assunto que impacta diretamente nas Cooperativas, no s nas questes de reteno de clientes/cooperados, como da sua prpria sustentabilidade. Assim, as empresas multinacionais esto subsidiando as Cooperativas na implantao deste tipo de Programas, fornecendo: a) Consultoria especializada; b) Custeio de eventos direcionados aos Fundadores, aos Filhos e s Mulheres, em conjunto ou separadamente; 13. c) Contratao de consultores para a realizao de palestras e/ou outras aes , como relacionadas, como, por exemplo, assessoria jurdica ou psicolgica, onde necessrio e/ou aplicvel.. 3. Pela prpria Famlia envolvida Neste caso a prpria famlia envolvida ou interessada busca apoio especializado, nomeadamente de um advogado especialista para a definio do Contrato Familiar e implantao da Empresa ou Holding Familiar. Nalguns casos pode ser necessrio recorrer contratao de um consultor especializado, principalmente para a resoluo de casos / litgios mais relacionados ao lado psicolgico dos envolvidos e para o entendimento e aceitao do que ser o novo modus operandi da empresa familiar. Ao trabalhar o assunto sucesso devemos sempre ter em mente a percepo diferenciada entre o pblico em geral e a nossa viso mais completa. As pessoas ligam a sucesso morte de algum importante na famlia e a um evento distante da atual realidade. Deste modo, a viso mais formal e envolve pensamentos sobre valores da herana e ocupao do poder de comando num determinado dia. A percepo dinmica considera como base ou eixo central o processo de modernizao do negcio e do amadurecimento dos familiares, e o evento do falecimento apenas deve ser considedrado como elemento perifrico. VI ESTRATGIA 1. A questo da tica familiar Vamos, primeiramente, definir o conceito de tica. No podemos falar de tica sem retroagirmos Antiguidade Grega e a Aristteles (filsofo grego) ou nos lembrarmos de Ren Descartes (sc XVI), este ltimo filsofo francs considerado como o primeiro pensador moderno. Quando nos referimos questo tica familiar, queremos expressar a forma ou o modus operandi como o Fundador decidir sobre quem e de que forma a empresa ter a sua continuidade garantida para as geraes futuras (1). O Fundador no pode fazer como a avestruz, enfiando sua cabea na terra e esperar que o problema se resolva por si prprio ou aguardar a hora de sua morte na esperana de que, ento, haja um acordo familiar. Isso pode, (1) Est provado que no Brasil e acreditamos que na grande maioria dos pases, 90% das empresas morram at chegarem 3 gerao. Sabemos que na rea rural estes nmeros podem ser um pouco diferentes, isto , inferiores, mas isso no significa que o problema no exista e que no deva ser tratado na fase da primeira transmisso de basto. Dadas as caractersticas especiais das empresas rurais, onde, muitas vezes, se confunde as relaes familiares entre irmos ou primos com as relaes profissionais empresariais, a questo tica pode apresentar a maior relevncia para o futuro, para a continuidade dos negcios e para a manuteno da harmonia familiar. 14. at, acontecer, dependendo do tamanho da propriedade e do nmero de familiares diretamente envolvidos, mas, o mais provvel, que no acontea e haja um desmebramento da empresa com prejuizos para os herdeiros. A questo da Responsabilidade Social na Agricultura no existir se no houver tica na constituio da empresa rural e na clara definio e aceitao dos papis a serem desempenhados pelos irmos. Da que nossa recomendao v no sentido de se construir um Contrato ou Acordo de Familia documentado e registrado em cartrio onde se estabelea claramente Quem Quem na conduo dos negcios e nas operaes dirias. Claro, que isto depois de um processo de conscientizao dos envolvidos bem conduzido e no traumtivo. importante separar as relaes familiares das relaes profissionais e empresariais, uma vez que corao e razo, por vezes, no funcionam muito bem em conjunto. O ator principal o fundador ou atual dono da empresa, a quem caber, preferencialmente com a participao de sua esposa, a escolha ou definio de quais filhos devem ou tm o perfil necessrio para continuar frente da empresa na sua gesto diria. Lembramos que no estamos abordando o assunto de sucesso hereditria mas, sim, o da sucesso gerencial. Portanto, iniciar o processo de sucesso antecipadamente, enquanto os filhos so suficientemente jovens, dando-lhes exemplos dos valores e princpios familiares, permite que eles venham a expressar os seus interesses e tendncias profissionais, facilitando ao Fundador a seleo e opo final. De qualquer forma, o consenso familiar no pode ser descartado, na medida em que ele ser a base para a continuao da empresa. Por outro lado, a conduo tica da empresa por parte do Sucessor outro aspecto que tem de ficar claramente definido no Contrato ou Acordo de Famlia. Um dos aspectos diretamente ligados conduo tica da empresa rural e ao Sucessor e Sucedido o de saber se a empresa deve sentir alguma responsabilidade pelos problemas exteriores a si mesma e que se desenrolam no quadro social. Lembramos que alguns desses aspectos so resultantes da sua prpria atuao, tais como desmatamento ilegal, poluio, descumprimento de normas e regulamentos ambientais e sociais, problemas de tratamento e gerenciamento de efluentes, principalmente em exploraes intensivas, perda de biodiversidade, deficiente manejo e utilizao de produtos qumicos, etc. Cabe, ento, a pergunta: Como separar a responsabilidade da social da empresa da responsabilidade pessoal? No Brasil, a grande maioria dos empreendimentos rurais esto classificados como empresa pessoa fsica o que compromete diretamente seus proprietrios. Se as pessoas no tm tica nem responsabilidade social, o que dizer das empresas que elas administram? Vivemos, hoje, um perodo de transio ou de mudana, onde conceitos tais como tica, valores empresariais e pessoais, responsabilidade social empresarial, etc, ganham expresso e uma fora cada vez maior para a conduo dos negcios 15. e das atividades empresariais. Aqueles que, como Milton Friedman, Prmio Nobel, defendem que a a responsabilidade social dos negcios aumentar os lucros, sem mais preconceitos (Friedman, 1970) tm vindo a perder fora devido ao papel / presso exercida pela opinio pblica. Acreditamos, firmemente, que na agricultura e no agronegcio em geral, as coisas no sero diferentes e o grande indicador dessa mudana o surgimento de diversos Selos de Certificao de Produo Responsvel / Sustentvel, Selos de Qualidade, Selos Ambientais, de Segurana do Alimento, etc. A sociedade j comeou se posicionando. Resta aos empresrios rurais entenderem e se adequarem a esta grande tendncia que no pode ser ignorada na fase da Sucesso Empresarial / gerencial das empresas rurais. De qualquert forma, e antes de terminarmos este assunto, queremos deixar claro, mais uma vez, que a questo da tica, seja ela familiar, empresarial ou pessoal, no se compra no supermercado, nem quem tem mais dinheiro tem mais tica. Neste caso especfico, a tica est relacionada com os valores e princpios familiares, com formas de atuao, etc. Por ltimo, e para terminarmos este assunto, ressaltamos um aspecto que consideramos importante: A tica, como a nossa vida e a gesto de empresas, sempre comunitria. No se tico szinho, mas com os outros, na relao corrente do nosso quaotidiano........(1) 2. Os Envolvidos no Processo de Sucesso Gerencial da Empresa Rural Antes de comearmos a analisar este aspecto, h que deixar bem definido alguns conceitos relacionados com a gesto da empresa, embora, necesariamente, no seja necessrio a transformar numa empresa jurdica com CNPJ e Inscrio Estadual. Isto s ser necessrio se a opo for pela constituio de uma Holding familiar, a que faremos referncia mais frente. Caso contrrio, a elaborao de um Contrato registrado notarialmente, onde fiquem expressos os direitos e deveres dos membros da famlia e os critrios de como a Sociedade Familiar se reger sero, a nosso ver, suficientes (2). 3. Como conduzir o processo de Conscientizao para a Sucesso gerencial Mais uma vez vamos referir, para que no restem dvidas, que este nosso trabalho est voltado, essencialmente, para a questo da Sucesso Gerencial Familiar. No iremos abordar a questo da Sucesso Heriditria pois no s um assunto doloroso, como tambm, e partida, pode ser um assunto que a Famlia no esteja preparada para discuti-lo no momento. A questo heriditria, sem dvida necessria de ser discutida, pode s-lo numa segunda fase e aps a questo gerencial estar consolidada na empresa. (1) .NEVES, Joo Csar das; Introduo tica Empresarial; Editora Princpia Editora Ltda, Cascais, Portugal, 2008. (2) De qualquer forma, sempre ser conveniente ter a opinio ou o parecer jurdico de um especialista. 16. De acordo com a nossa percepo, o processo de transmiso de poder ou de passagem do basto, um processo delicado e que convm haver a comunho deviso entre o Fundador e a esposa e que deve ser iniciado uns 10 a 15 anos antes que o Fundador tenha o desejo de se aposentar ou de diminuir a sua interferncia no papel de condutor das atividades empresariais (1). Tambm, e de acordo com a nossa percepo de todo o processo, no momento em que o Fundador se dispe a iniciar esta caminhada, ele est iniciando um processo a que vamos chamar de Responsabilidade Social Familiar, essencial manuteno posterior da coeso familiar e da perenidade da empresa. Fica, ento, fcil de compreender a importncia do papel do Fundador e a necessidade dele entender e compreender o alcance das medidas e aes que tero de ser tomadas e implantadas, deste momento em diante (2). Fica, ento, claro que o primeiro e grande ator de todo este processo ser o Fundador (pai) e que, para isso, necesitar de ser preparado ou ter a sua ateno despertada para o assunto (3). aqui que a Cooperativa pode exercer um papel importante, pois a partir do momento em que ela desperta ou pe o assunto em discusso entre os seus cooperados, ela est, tambm, iniciando o desenvolvimento de um processo com um forte impacto Social e Familiar, no apenas no meio dos seus prprios associados, como tambm nas famlias (sociedade envolvida) (4). Se, ainda quisermos justificar a importncia do envolvimento das Cooperativas neste assunto, podemos faz-lo atravs da definio dde VIVES (2011) (5) que diz: (1) Sabemos, ou pelo menos imaginamos que a tomada de deciso de entregar o poder a algum, inclusive a um filho, no uma deciso fcil e que, por isso, tem de ser tomada em plena conscincia, de forma a que no futuro possa haver uma convivncia harmnica entre Fundador e Sucessor. (2) No se pode descartar o papel a ser exercido pela mulher e me, que acaba sendo a grande articuladora e influenciadora de muitas das decises que sero tomadas. Por isso ela deve estar e ser envolvida em todo este processo. O seu grande papel ser o de facilitadora, quer influenciando o Fundador (marido), quer agindo junto dos filhos buscando a manutenao da harmonia e coeso familiar. A Cooperativa tem, tambm aqui, um papel importante a desempenhar, sobretudo no fornecimento de informaes, o que pode ser feito atravs de reunies e palestras dedicadas ao assunto. (3) Dada a complexidade do tema, sabemos que a resposta que se obter no ser linear, ou seja, nem todos os pais / fundadores, respondero de forma idntica, razo porque os resultados a serem obtivos iro variar na mesma proporo. Alguns, inclusive, se podem negar a discutir ou encarar essa possibilidade, deixando o caso para o momento da Sucesso Hereiditria. (4) Iremos a partir de agora designar esta sociedade como sociedade envolvida. Cham-mo-la assim, por considerarmos que existe um outro tipo de sociedade que, apesar de poder sofrer, tambm, algum impacto, a sua intensidade muito menos e sem expresso na questo da Suceso Familiar. a sociedade envolvente, isto , toda a sociedade, tambm, de certa forma, impactada pela Cooperativa e seus associados mas para a qual a questo da sucesso familiar no to importante. (5) VIVES; Antonio; RSE No, no es semntica, es en serio. Artigo publicado em LUNES 25 DE JULIO DE 2011.; DIARIO RESPONSABLE, EDIO ELETRNICA, ADESSO EM 30/07/2011 17. La Responsabilidad Social de la Empresa es la parte de la gestin de la empresa que comprende el conjunto de prcticas responsables, adaptadas al contexto empresarial y econmico, que respaldan el logro de la Sostenibilidad financiera, social y ambiental de la empresa, para cuya evaluacin se usan Criterios ASG (ambientales, sociales y de gobierno corporativo. Voltando ao tema principal deste asunto, e de acordo com a viso que temos do mesmo, poddemos dizer que as grandes fases de um projeto de Sucesso Familiar Gerencial sero: 1 Fase: Os primeiros 5 a 10 anos (Sociedade de pais) O despertar do Fundador para a importncia do assunto para a sua empresa e famlia e para a prpria Cooperativa, considerando o desenvolvimento de lderes para o futuro; Achamos ser importante, antes de iniciar o processo, que a Cooperativa defina um grupo piloto de cooperados que sero convidados a participarem, devendo, entre estes, ser realizada uma pesquisa para que se possa entender como o assunto encarado pelos envolvidos e que permita elaborar ou ajustar uma estratgia prpria para a abordagem (1). Se estima que nos EUA, apenas 3% da populao vive no campo e produz o alimento necessrio ao restante da populao graas ao nvel tecnolgico alcanado e apoio do governo (subsdios, barreiras de mercado) aos produtores norte-americanos. As mesmas pesquisas nos indicam que h um crescente desinteresse por parte dos sucessores desses atuais produtores, o que est evidenciado atravs da idade mdia desses produtores que de 50 anos ou mais, enquanto no Brasil se situa entre os 30 e 40 anos de idade. Se analisarmos este fato ou tendncia, constataremos que existe em todas as sociedades um processo de transferncia do peso relativo do 1o setor em direo ao 3o setor (servios). O mesmo j est acontecendo e se intensificar no Brasil. A velocidade depende (a) da existncia de oportunidades profissionais na indstria e nos servcos e (b) o nvel de atratividade da agricultura e pecuria (c) do nvel de escolaridade e tcnico dos sucessores (quanto menor, maior a tendncia a continuarem no campo e vice versa). Nesta breve anlise est contemplada a questo da Responsabilidade Social Familiar, na medida em que se o Fundador no visualizar corretamente o problema, a grande tendncia ser a da desmobilizao familiar e o fim da empresa rural aps o seu falecimento. (1) A pesquisa a ser implantada deve considderar gtrs aspectos distintos: A viso ou entendimento do fundador; a viso ou entendimento da esposa e me e a viso ou entendimento dos filhos ou filhas. Os dados obtidos permitiro direcionar a estratgia a ser implantada. O envolvimento da Cooperativa nesta fase de absolutamente fundamental. 18. Nesta fase podemos, ainda, considerar: O despertar da mulher e me para o assunto e o seu envolvimento no mesmo; O dilogo aberto entre pais e filhos, a definio clara dos grandes objetivos familiares e a prpria definio de algumas diretrizes estratgicas, tais como Viso de Futuro, Misso Empresarial e Valores Empresariais, pode ajudar no envolvimento e comprometimento de todos com o Sucesso e a Perenidade da Empresa para as Geraes Futuras. Nota: O dilogo entre pais e filhos algo que jamais deve ser fechado ou interrompido. A participao conjunta da famlia na definio dos Valores Empresariais, na Viso de Futuro e na criao da Misso Empresarial so aspectos altamente envolventes e criadores de condies para a continuidade do negcio. A realizao de palestras e encontros de conscientizao para o Fundador e esposa; A clara explicao do assunto e a sua desvinculao da questo da sucesso hereditria, nos parecer ser fundamental. Nota: Nos casos de famlias com mais de 1 filho ou com filhos e filhas, quanto mais cedo se iniciar este processo, melhor. Caber, aqui, ao Fundador um importante papel no s de escolha, mas tambm como articulador e explicador de como o processo de sucesso gerencial ser conduzido. A constante manuteno de dilogo entre pais e filhos fundamental para que a transio possa ser realizada harmonicamente e sem traumas familiares. A preparao dos jovens para que entendam o que sucesso familiar gerencial e como eles podem participar ou se envolverem, sem que isso possa significar excluso da sucesso hereditria. Nota: Entre os filhos ou filhas (pelo menos o que demonstram as pesquisas), nem todos querem ou pretendem continuar a sua vida futura na propriededa agrcola, querendo ir para a cidade estudar e trabalhar. A questo de direitos e deveres de cada um dos envolvidos deve ficar muito bem esclarecida, bem como ficar claro que o desejo de assumir um outro tipo de vida em nada prejudicar no momento da sucesso hereditria A atribuio de responsabilidades aos filhos na conduo de algumas das atividades empresariais, nomeadamente a sua participao na definio do planejamento agrcola anual da empresa, entre outras. So aspectos que consideramos da maior importncia para o sucesso de um processo deste tipo. Saber ouvir os filhos algo que o Fundador deve fazer. Principalmente a partir do momento em que os filhos se envolvam com as atividades da empresa, saber negociar no uma questo de perda de poder ou de influncia. Antes pelo contrrio, uma questo de 19. inteligngia visando a consecuo dos objetivos futuros. A imposio, principalmente quando existe algum tipo de discrdia junto, nunca boa! Nesta fase os recursos necessrios, se classificados monetariamente e financeiramente, so de pequena monta, principalmente se houver a participao e envolvimento das Cooperativas e/ou outras entidades oficias e particulares. O principal recurso necessrio , a noso ver, BOM SENSO e BOA VONTADE, principalmente por parte do Fundador. E certo que palestras e reunies no so grtis, mas as Cooperativas e/ou as Entidades oficiais possuem e disponibilizam recursos financeiros para a sua realizao. 2 Fase: Aps a maioridade dos filhos ou filhas. (Sociedade de pais e filhos) Anlise e reviso consensual (se necesrio) das diretrizes estratgicas da empresa. A criao de um Conselho de Famlia nos parece ser um fato importante, onde possam ser discutidos os aspectos do negcio que so importantes para a sua continuidade e que, de algum modo, possam ter impacto sobre a famlia e sua coeso. Nota: Esta ao importante, pois as mudanas conjunturais, quer polticas, sociais ou econmicas ocoridas, podem ter alterado as percepes dos envolvidos com o negcio ou, simplesmente, no ter o mesmo significado que tinham no momento em que foram criadas. Portanto, e caso isso no tenha vindo a acontecer, importante que o Conselho de Famlia, pelo menos a cada 2 anos, valide, ou no, as diretrizes estabelecidas para o negcio, Estruturao organizacional da empresa com atribuio de responsabilidades e autoridade. Criao de organograma. Implementao de prticas de planejamento estratgico com o pleno envolvimento dos filhos que esto na empresa. Nota: Caso o Fundador tenha outros filhos, mas, que devido de estarem estudando ou trabalhando fora em outras atividades, no estejam diretamente envolvidos com as operaes dirias da empresa, nossa recomendao de que no sejam envolvidos diretamente na realizao do planejamento, embora possam ser ouvidos e consideradas as suas recomendaes. Afinal uma outra viso e experincia que pode, muitas vezes, agregar valor ao negcio. Definio de rendimentos mensais (salrios) e do percentual dos lucros a que cada um dos filhos ter direito ou a forma de como os lucros sero repartidos entre a famlia. Nota: No caso de haver membros da famlia (filhos) que no residam e/ou trabalhem na empresa, esta questo deve ficar muito bem negociada 20. e documentada, pois no tendo, em princpio, direito a usufruto de salrios, tm, no entanto, direito repartio dos lucros. Elaborao do Contrato de Famlia. Esta talvez seja a parte mais delicada do processo, na medida em que esto em jogo os interesses particulares dos envolvidos.Nalguns casos pode ser interessantes a participao de um consultor jurdico que ajudar na redao e estruturao das regras contratuais. So diversos os temas que podem constar de um Contrato deste tipo, indo desde as questes de relacionamento / casamento com terceiros, clusulas de casamento, envolvimento de terceiros com a gesto da empresa, s questes gerenciais da empresa e at ao momento em que se poder dar a questo da suceso hereditria ou de, simplesmente afastamento do Fundador. Questes de retirada financeira, uso e usufruto de bens da empresa, condies de aposentadoria do Fundador e de manuteno posterior de sua esposa, aps sua morte, entre outros, so pormenores que devem estar contemplados no Contrato de Famlia. O Contrato de Famlia deve, tambm, prever o estilo de governana, podendo contemplar a criao de um Conselho Consultivo, ou de algo no gnero, onde sero analisadas, discutidas e aprovadas as grandes decises estratgicas familiares relacionadas com a empresa. Desta forma, o Fundador continuar podendo interferir, de uma forma proativa, no funcionamento da estrutura empresarial. CONCLUSO Pretendemos expr e discutir os principais passos de uma proposta metodolgica a ser seguida pelas Cooperativas Agrcolas e Rurais para a implantao de um Programa de Suceso Gerencial nas empresas rurais. Escolhemos este assunto, principalmente pelos seguintes motivos: a) Primeiro, porque segundo nosso entendimento, ele um processo de Responsabilidade Social das Cooperativas, relativamente a seus associados e que tem um forte impacto nas questes da Sustentabilidade das empresas rurais e das prprias cooperativas; b) Segundo, porque vislumbramos, tambm, neste tema um forte aspecto do que podemos chamar de Responsabiliade Social Familiar, diretamente relacionado com a questo da perpetuao da empresa para as geraes futuras, quer olhemos sob o ponto de vista da sustentabilidade da empresa rural, quer sob o ponto de vista da sustentabiloidade da prpria cooperativa. c) Terceiro, porque ele um processo de crescimento e evoluo, permitindo que novos conceitos e tecnologias sejam incorporados gesto das empresas. d) Quarto, porque ele um processo com que estamos envolvidos e sobre o qual temos tido alguma dificuldade em encontrar obras e trabalhos 21. publicados. De certa forma estamos construindo nossa prpria metodologia. Poderamos, encontrar, ainda, muitos outros motivos para justificar o tema abordado. No entanto, cremos que os acima mencionados so suficientes. Esperamos, sinceramente, ter conseguido atingir o nosso objetivo. O AUTOR: Luis Filipe Sousa Dias Reis Bacharel em Cincias Agrrias e ps graduado em Agronegcios e especialista em implantao de modelos de gesto empresarial, certificao empresarial, treinamento, etc. O autor diretor de consultoria da PGP Consultoria e Assessoria Ltda (www.pgpconsultoria.com.br) tendo j prestado servios de consultoria e assessoria para mais de 100 empresas.

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