[BPM Global Trends 2014] Leandro Jesus - Sculo 21 e impactos para a disciplina de BPM

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    14-Jun-2015

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[BPM Global Trends 2014] Leandro Jesus - Sculo 21 e impactos para a disciplina de BPM. Palestra ministrada por Leandro Jesus (Vice-Presidente da ABPMP Brasil) no evento BPM GLobal Trends, realizado em BRaslia, entre 15 e 16 de setembro.

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  • 1. www.abpmp.org/br Sculo 21 e impactos para a disciplina de BPM Leandro Jesus

2. No podemos resolver os problemas do Sculo 21 com pensamento do Sculo 20! 3. As tcnicas tradicionais de BPM foram pensadas para o trabalho do Sculo 20. Elas precisam ser repensadas para o trabalho do Sculo 21! 4. 4 REPENSAR a GESTO! 5. www.abpmp.org/br 5 DE PARA Produtos e Servios Experincias Padronizao Escolhas Controle Autonomia, empowerment Confidencialidade Transparncia e acesso Produtividade Produtividade com personalizao Pensamento do sculo XXI 6. Premium Valorde mercado Precificao Tangvel IntangvelNatureza do valor gerado Adaptado de Pine e Gilmore (1999) - The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage Commodities Produtos Servios Experincias Criao de valor O movimento em direo ao cliente 7. Enquanto as ofertas econmicas anteriores comodities, bens e servios so externos ao cliente, as experincias so naturalmente pessoais, existindo apenas na mente de um indivduo que foi engajado em nvel emocional, fsico, intelectual, ou at mesmo espiritual. Desta forma, duas pessoas no podem ter a mesma experincia, uma vez que estas so derivadas da interao entre os estimulos planejados e a mente do indivduo. 8. Quais as implicaes disso para a disciplina de BPM? 9. www.abpmp.org/br Impactos 1 Processos na Jornada do Cliente 2 Casos: experincias individualizadas para o cliente 3 Padronizao do trabalho de conhecimento 4 Automao de processos inteligentes 5 Abordagem gil para Projetos 6 De Processos para Transformao 10. www.abpmp.org/br Impactos 1 Processos na Jornada do Cliente 2 Casos: experincias individualizadas para o cliente 3 Padronizao do trabalho de conhecimento 4 Automao de processos inteligentes 5 Abordagem gil para Projetos 6 De Processos para Transformao 11. PROCESSOS INTERNOS (PERSPECTIVA DA ORGANIZAO) JORNADA DO CLIENTE (PERSPECTIVA EXTERNA) 12. Ator2 COMO MODELAMOS PROCESSOS TRADICIONALMENTE? Ator3Ator3 Processo 13. Cliente Ator2 BPMN - MODELANDO INTERAES COM O CLIENTE Ator3Ator3 Processo 14. PROCESSO DE ATENDIMENTO A UM SINISTRO 15. PROCESSO INTERNO DISPARADO PELO CLIENTE Cliente Ator2Ator3Ator3 Processo 16. MAS QUANDO COMEOU A JORNADA DO CLIENTE? 17. Cliente Ator2Ator3Ator3 Processo JORNADA DO CLIENTE COM INCIO PRVIO AO PROCESSO INTERNO 18. COMO PODEMOS SER PR-ATIVOS? 19. ATUANDO NA JORNADA DO CLIENTE PROATIVAMENTE Cliente Ator2Ator3Ator3 Processo 20. E QUANDO O PROCESSO TERMINA MAS A JORNADA DO CLIENTE NO? 21. JORNADA DO CLIENTE COM FINAL POSTERIOR AO PROCESSO INTERNO Cliente Ator2Ator3Ator3 Processo 22. O que estamos enxergando? 23. www.abpmp.org/br Processos desestruturados Processos funcionais Processos ponta-a-ponta Jornada do cliente O que ns enxergamos hoje? 24. Repense os limites do que voc est enxergando!Cliente Ator2Ator3Ator3 Processo 25. Etapas da Jornada Faz Pensa e sente Percepo da necessidade Pesquisa e comparao Avaliar adequao da soluo para o caso Recebimento e negociao da proposta Utilizao e suporte ao uso do produto Experincia As informaes que recebi por telefone esto inconsistentes com as que pesquisei no site! O meu caso diferente! Ser que isto realmente resolve o meu problema? Alguns questionamentos o atendente no soube responder vai me responder posteriormente J fiz todo o dever de casa me informando nos canais de internet da empresa Esses sites so muito confusos, no consigo achar as informaes que preciso para comparar os produtos Mudou o atendente e tive que explicar diversas coisas novamente, at mesmo uma verso de documento com comentrios fora perdida Algumas mudanas nas regras tributrias mudam a atratividade deste produto e isso no estava claro para o atendente No consigo entender qual o problema, preciso resolve-lo agora e o atendente me deu um prazo de 48 horas para entrar em contato com a rea especialista Entender o produto Comparar com as alternativas Tira dvidas Expe o problema Recebe uma proposta Acesso Qualidade Acurcia Timing Tira dvidas e refina Negocia Utiliza o produto Tira duvidas sobre uso Exemplo Jornada do Cliente na compra de um produto 26. Mapeando as emoes durante a jornada do cliente 27 27. Cliente Repense os limites do que voc est enxergando! 28. JORNADA DO CLIENTE PARA ATUALIZAO DE ENDEREO CADASTRAL DE: Mudana para novo endereo AT: Vida regularizada Dataprev Receita Federal FGTS Detran Bancos Concessionrias Plano de Sade Outros? 29. www.abpmp.org/br Processos desintegrados Cliente o integrador! Processos integrados Ponto nico de contato! Bons processos devem facilitar a jornada do cliente! 30. Das Cadeias de Valor tradicionais para Ecossistemas centrados no cliente VISO CENTRADA NA ORGANIZAO VISO CENTRADA NOS CLIENTES 31. Aplicando o conceito na educao 32. Aplicando o conceito na sade 33. Aplicando o conceito em instituies financeiras 34. www.abpmp.org/br Impactos 1 Processos na Jornada do Cliente 2 Casos: experincias individualizadas para o cliente 3 Padronizao do trabalho de conhecimento 4 Automao de processos inteligentes 5 Abordagem gil para Projetos 6 De Processos para Transformao 35. ... experincias so individuais, portanto cada jornada especfica! Para piorar... 36. PROCESSOS INTERNOS 37. Caso de inscrio no BPM Global Trends: participante 1 Processar ficha de inscrio Emitir nota fiscal Confirmar pagamento Encaminhar confirmao de inscrio Preencher ficha de inscrio Encaminhar empenho Encaminhar documentao Assistir ao seminrio Pagar Emitir diploma de participao 38. Caso de inscrio no BPM Global Trends: participante 2 Processar ficha de inscrio Emitir nota fiscal Confirmar pagamento Encaminhar confirmao de inscrio Preencher ficha de inscrio Encaminhar empenho Encaminhar documentao Assistir ao seminrio Pagar Emitir diploma de participao 39. Caso de inscrio no BPM Global Trends: participante 3 Processar ficha de inscrio Emitir nota fiscal Confirmar pagamento Encaminhar confirmao de inscrio Preencher ficha de inscrio Assistir ao seminrio Pagar Emitir diploma de participao 40. MLTIPLOS CASOS... MESMO PROCESSO? Processo de inscrio caso A Processo de inscrio caso B Processo de inscrio caso C 41. COMO TRATAR ISSO? 42. www.abpmp.org/br Impactos 1 Processos na Jornada do Cliente 2 Casos: experincias individualizadas para o cliente 3 Padronizao do trabalho de conhecimento 4 Automao de processos inteligentes 5 Abordagem gil para Projetos 6 De Processos para Transformao 43. AT ONDE PRECISO DE PADRES? 44. Trabalho sistemtico e repetvel Dependente de padres e treinamento Facilidade de automao Trabalho flexvel e subjetivo Dependente de expertise e experincia Maior resistncia a padres e sistemas engessados Trabalho de Rotina Trabalho de Conhecimento Trabalho de Rotina vs de Conhecimento 45. Processos e regras devem ser concebidos para reforar o trabalho do conhecimento, ao invs de engess-lo! 46. www.abpmp.org/br Padronizao sob demanda Processo (definio e escopo) Processo (definio e escopo) Processo (definio e escopo) Macroprocesso Macroprocesso Processo (definio e escopo) Processo (definio e escopo) Processo (definio e escopo) Arquitetura de Processos Padronizaosob necessidade Gestodescentralizada Padronizaomnima Gestocentralizada Procedimentos e instrues de trabalho Fluxograma Procedimentos e instrues de trabalho FluxogramaFluxograma Fluxograma Sem Fluxograma Sem Fluxograma Sem Procedimentos e Instrues de Trabalho Sem Procedimentos e Instrues de Trabalho 47. www.abpmp.org/br Impactos 1 Processos na Jornada do Cliente 2 Casos: experincias individualizadas para o cliente 3 Padronizao do trabalho de conhecimento 4 Automao de processos inteligentes 5 Abordagem gil para Projetos 6 De Processos para Transformao 48. Que ferramentas o colaborador do sculo 21 precisa para executar trabalho semi-estruturado de forma produtiva? 49. Peter Drucker A contribuio mais importante que a gesto precisa trazer no sculo 21 similar ao aumento de produtividade do trabalho do conhecimento e do trabalhador do conhecimento. A contribuio mais importante, e de fato a nica verdadeiramente , da gesto no sculo 20 foi o aumento de cinquenta vezes na produtividade do trabalhador manual em fabricao. (...) 50. www.abpmp.org/br TRILHO Mas como os sistemas tradicionais so concebidos? PADRONIZAO ESTABILIDADE ROTINA CONSEQUNCIA: SISTEMAS ENGESSADOS 51. SISTEMAS tambm devem ser concebidos para reforar o trabalho do conhecimento, ao invs de engess-lo! 52. www.abpmp.org/br TESTE: Quantos casos voc tratou hoje durante o evento pelo celular? Quantos eram previsveis? 53. www.abpmp.org/br Tempo mdio gasto por semana com trabalho no estruturado Fonte: McKinsey 54. 58 Sistemas flexveis: orientao caso a caso! 55. 59 Mudanas no processo durante a execuo 56. www.abpmp.org/br Impactos 1 Processos na Jornada do Cliente 2 Casos: experincias individualizadas para o cliente 3 Padronizao do trabalho de conhecimento 4 Automao de processos inteligentes 5 Abordagem gil para Projetos 6 De Processos para Transformao 57. www.abpmp.org/br QUANTO TEMPO O CLIENTE PODE ESPERAR POR UMA MUDANA? 58. www.abpmp.org/br Quanto tempo voc leva para conduzir um projeto hoje? No mapeamento e anlise dos processos atuais? No desenho dos processos futuros? Na implementao de melhorias associadas a pessoas/organizao? No desenvolvimento e implementao de sistemas? Quanto retrabalho existe nesse ciclo hoje? 59. www.abpmp.org/br custo Conhecimento vem na integrao final, ou nos relatrios de uso do sistema Pouco aprendizado durante o projeto Aprendizado Tardio tempo O ciclo tradicional: aprendizado tardio 60. Precisamos ser mais rpidos! 61. ABORDAGEM GIL Ao invs de apenas Pensar/Planejar o que construir, teste um pouco o conceito de construir para poder pensar/planejar... 62. www.abpmp.org/br TCNICAS ANALTICAS TCNICAS CRIATIVAS Fluxogramas de Processo Diagrama de Ishikawa Grficos de Pareto Histogramas Anlise de Perdas (Lean) Anlises estatsticas rvore de realidade atual (Teoria das Restries) Simulao Custeio ABC FMEA Brainstorming (eventual) Jornada do Cliente Mapeamento de Emoes Pensar com as mos Implementao com base em prototipagem Fonte: adaptado de The Design of Business (Martin, 2009) X Transformando com uso de tcnicas criativas 63. www.abpmp.org/br Entrega Conhecimento (reduo de riscos) Crescimento do conhecimento com integrao contnua e antecipada Sequencia de desenvolvimento Indiferente (com respeito ao conhecimento) tempo Podemos aprender desde cedo 64. 69 65. www.abpmp.org/br 70 Ciclos enxutos de transformao tempo Nvel de Desempenho Desempenho atual (AS IS) Desempenho ideal (TO BE) 66. www.abpmp.org/br Mnimo Processo Vivel (MPV) possvel comear a transformao pelo MPV. Nessa perspectiva, o processo inicial refinado sucessivamente at que alcance a viso de futuro desejada. Viso de Futuro do ProcessoMPV MPV Situao Atual do Processo 21 3 4 67. www.abpmp.org/br Impactos 1 Processos na Jornada do Cliente 2 Casos: experincias individualizadas para o cliente 3 Padronizao do trabalho de conhecimento 4 Automao de processos inteligentes 5 Abordagem gil para Projetos 6 De Processos para Transformao 68. www.abpmp.org/br Processos Cliente TIPessoas Transformao conseguida atravs do alinhamento de processos, pessoas e tecnologias para o alcance de resultados significativos para os clientes. Transformao Organizacional 69. www.abpmp.org/br Quem transforma as organizaes? PMO TI Processos RH / DO Lean SixSigma reas de Negcioreas de Apoio Tenho um problema de desempenho. Quem pode ajudar? Finanas 70. www.abpmp.org/br PMO TI Processos RH / DO Lean SixSigma reas de Apoio Finanas reas de Negcio Tenho um problema de desempenho. Quem pode ajudar? Quem transforma as organizaes? 71. www.abpmp.org/br Profissional da Transformao (T-Shaped) 72. www.abpmp.org/br Quer saber mais? Leandro Jesus

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