[BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrs) - Lean BPM

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    07-Dec-2014

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[BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrs) - Lean BPM. Palestra ministrada por Alberto Wajzenberg (Eletrobrs) no evento BPM Global Trends 2014, realizado entre os dias 15 e 16 de setembro, em Braslia.

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  • 1. LEAN BPMAlberto Wajzenbergalberto.wajzenberg@eletrobras.comBPM GLOBAL TRENDS 2014Brasilia15 e 16 de setembro de 2014

2. LEAN BPMAGENDA A gesto de processos na Eletrobras LEAN BPM Concluso 3. As Empresas Eletrobras Empresa de economia mista e de capitalaberto. Acionista majoritrio: Governo Federal. Atuam de forma integrada. Produzem cerca de 34% da energia eltricaconsumida no pas. Capacidade instalada: 42.987 MW. Linhas de transmisso: 57.290 km (50% do totalnacional). 4. Framework de Gesto Orientada por Processos dasComitsEscritrio deProcessos EmpresasEletrobrasEmpresas EletrobrasGOVERNANA DE PROCESSOSGESTO DE MELHORIA E INOVAO DE PROCESSOSPADROOBJETIVO DAGesto orientadapor ProcessosMETODOLGICOPriorizao eSeleo deProjetos deProcessosOBJETIVO DAGOVERNANAGESTO DOS PROCESSOS NO DIA A DIAFonte: Equipe Eletrobras , Grupo de Governana, trabalho da Capacitao GIP 2010-11Alinhamento daCadeia de Valor EstratgiaESTRUTURARELACIONA-MENTOPOLTICAS EDIRETRIZESMECANISMOSAVALIAO ECONTROLEPAPEIS EREPONSABILI-DADESFERRAMENTAARQUITETURA DEPROCESSOSINDICADORES DOCUMENTOSNORMATIVOSMelhoriacontnuaInduo de MelhoriaFormulao EstratgicaDesenho Melhoria ImplantaoAprendizagem Aprendizagem AprendizagemEscritrio deProcessosGerente FuncionalLder de ProcessoCADEIA DEVALOR 5. Viso Transversal x Viso FuncionalViso funcional necessriaMas a realidade transversalOnde voc se v ? Qual o seu papele a sua responsabilidade ?Qual a mtrica de desempenho ?DE .............................. AT ? 6. Viso TransversalImplicaesConhecer, documentar, padronizarMedir, monitorar, avaliarPromover aprendizado, melhorar123 7. Gesto Orientada por Processosna Eletrobras- precisa de mudana de comportamento e cultural- foco no cliente e resultado- padronizar e medir- melhorar sempre- mudana gera resistncia- precisa conscientizar, engajar, comprometer, capacitar- precisa de patrocnio- precisa de liderana- essencial ajustar a gesto de pessoas- desenvolvimento da liderana- valorizao das pessoas- esquemas de reconhecimento / recompensa- ajustes na cultura 8. Gesto Orientada por Processosna Eletrobras- acomodao e foco em apagar incndios atrapalham- dificuldades na identificao e anlise dos problemas por parte dosenvolvidos- muitas opes de tcnicas e metodologias- dificuldades na implantao do plano de ao ( incluindo TI )- dificuldades na sustentao- ganhos rpidos ajudam a implantao 9. Gesto Pblica... uma entidade pblica cria valor quando capaz de produzirservios para a sociedade de valor superior aos custos dosrecursos consumidos na produo. A entidade ou projetocontribui positivamente para o desempenho do governo medida que o valor total agregado pelos servios por elaproduzidos supere as despesas estruturais necessrias parasua atuao.Fonte : Catelli, Armando & Santos, EdileneMensurando a criao de valor na gesto pblica. RAP. Rio de Janeiro 38(3):423-449,Mai/Jun, 2004. 10. LEAN tem como base o Sistema Toyota de Produo termo cunhado em 1990, no livro The Machine ThatChanged The World voltado inicialmente para a manufatura ( LEANMANUFACTURING ) muito bem sucedido e largamente utilizado na indstria posteriormente passa a ser usado em processosadministrativos com sucesso 11. LEAN PILARES melhoria contnua respeito pelas pessoas PRINCPIOS filosofia de longo prazo processo certo produz os resultados certos adicione valor desenvolvendo pessoas e processos soluo contnua de problemas levando aoaprendizado 12. LEANMelhoria contnua Respeito pelas pessoasDesafio : ns formamos uma visode longo prazo, enfrentando osdesafios com coragem ecriatividade para realizar nossossonhosRespeito : Ns respeitamos osoutros, fazemos todo esforo paracompreender o outro, assumirresponsabilidade, e fazer o melhorpara construir confiana mtuaNs vamos fonte para achar osfatos e tomar as decises corretas,construir consenso e alcanarobjetivosTrabalho em equipe : Nsestimulamos o crescimento pessoale profissional, compartilhamos asoportunidades dedesenvolvimento e maximizamos aexperincia individual e do timeKaizen : ns melhoramos nossasoperaes contnuamente, semprebuscando inovao e evoluoFonte : The Toyota Way ( 2001 ) 13. LEANResoluo de ProblemasPessoasLiderana, time, indivduoProcessoPadronizao, gesto visualFilosofia de gestoLongo prazo4 Ps. Analise e resolva problemasna fonte, quando surgirem. Envolva e d poder aosempregados. Senso de propsito. Perspectiva de longo prazo. Responsabilidade. Foco no clienteFonte : The Toyota Way ( 2001 ) 14. LEANResoluo de ProblemasPessoasLiderana, time, indivduoProcessoPadronizao, gesto visualFilosofia de gestoLongo prazo4 PsLIDERANA Suporta a cultura Conhece profundamenteo trabalho Suporta as pessoas quefazem o trabalho Suporta os valores daorganizaoFonte : The Toyota Way ( 2001 ) 15. LEANResoluo de Problemas4 Ps PessoasTIME E INDIVDUOLiderana, time, indivduoProcessoPadronizao, gesto visualFilosofia de gestoLongo prazoTIME MULTIFUNCIONALDESENVOLVIMENTO DO INDIVDUOConhecimento+Habilidade+AtitudeFonte : The Toyota Way ( 2001 ) 16. LEANPerfil do Indivduo Conhece seu trabalho Altamente capacitado Flexvel Comprometido Com autonomia Inovador Com nfase no time Quer aprender para trabalhar melhor 17. Pensamento LEANProcura (1) definir valor a partir da tica docliente, alinhar na (2) melhor sequncia asatividades que criam valor, realizar essas atividades(3) sem interrupo sempre que (4) algum as solicitade forma (5) cada vez mais eficiente e eficaz. 18. Melhorias LEANQualquer melhoria a ser implementada em operaes deve buscarprincipalmente, tornar essa operao capaz de ser executada deforma:+ Simples: eliminao da complexidade;Melhor: eliminao dos riscos de falhas;+ Rpida: eliminao das perdas;- Custo : eliminao dos desperdcios. 19. Gesto Orientada por Processosna EletrobrasEstratgia de Implantao arquitetura de processos como referncia baseada em LEAN ( pensamento + tcnica ) melhoria contnua incremental (KAIZEN ) perdas e desperdcios 5 por qus ?, A3, Gemba, gesto visual preparao ( 1,5 dias ) + Kaizen ( 5 dias ) + sustentao 20. Gesto Orientada por Processosna EletrobrasEstratgia de Implantao uso da rvore de Realidade Atual ( ARA )( Teoria das Restries ) Action Learning, para ajudar a resolver o problema,desenvolver pessoas e aprender 21. Action LearningO que ? Tcnica desenvolvida na Inglaterra na dcada de 80 para resolverproblemas Baseada em perguntas ( abertas x fechadas ) Sesses ( 1,5 horas a 2 horas ) envolvendo de 4 a 8 participantes,facilitadas por um Coach equipe multidisciplinar entregador de pizzaQuais os benefcios ? Estimula reflexo e aprendizado Desenvolve pessoas Facilita mudanas de comportamento Facilita pensamento sistmico 22. Melhoria Contnua - KAIZENSAC DSAC DPAC DSAC DP Padronizar A Estabilizar MedirC D KAIZEN (MelhoriaContnua)MELHORIAMANUTENO / MATURIDADE 23. O que podemos eliminar?1. Excesso de produo ... Antecipao de relatrios, pedidos etc.2. Espera ... Transaes esperando para serem processadas, espera damanuteno pelo retorno do equipamento.3. Transporte ... Viagem fsica de documentao; busca de material noalmoxarifado.4. Processamento ... Formulrios incompletos, excessivas aprovaes eassinaturas, Relatrios que ningum l, relatrios que no geram ao,mltiplas cpias;5. Inventrio ... Excesso de checagens de documentos; excesso decontroles.6. Movimento ... Entrada de dados desnecessria, passos adicionais,excesso de templates.7. Retrabalho ... Entrada de dados incorretas, relatrios incorretos. 24. Pensamento A3O que um A3 e qual sua proposta? A3 apenas o tamanho do papel (297mm x 420mm); O objetivo do A3 contar uma histria de forma estruturada; Na Toyota se tornou um padro para estruturao, registro eapresentao de solues de problemas, propostas, planos eacompanhamento; Como qualquer narrativa, um A3 compartilha uma histriacompleta. H um incio, meio e fim. Essa a razo pela qual oA3 traa uma jornada desde o contexto e a definio doproblema at sua resoluo. 25. Reestruturao do Processo de Recebimento Fsico e Fiscal de Materiais (RFF)Histrico:Estado atual:O RFF de materiais realizado de maneira descentralizada por diversas reas da empresa, onde qualquer funcionrio realiza talrecebimento, bem como o de sua respectiva documentao.No h procedimento para realizar o processo, no existem diretrizes mnimas que garantam a padronizao na realizao dasatividades e definio clara das responsabilidades, dificultando sua operacionalizao, pois as reas que realizam o recebimento fazemda maneira que consideram mais conveniente para si, no atendendo assim as questes legais associadas ao processo.Objetivo e Metas:Objetivo: Reduzir o tempo do processo de recebimento de materiais na Eletrobras, sem retrabalho em suas etapas;Beneficio: Reduo do Custo Operacional para realizar o Recebimento Fsico e Fiscal (PMSO)Estado Futuro / Recomendaes:Acompanhamento / Indicadores:Acompanhamento ser realizado por uma planilha de Controle e ter trs vertentes de anlise:1. Tempo de Processamento de cada Subprocesso: - Recebimento Fsico, Recebimento Fiscal, Liberao para Pagamento e Pagamento;2. Qualidade das Atividades Realizadas (Trabalho correto da primeira vez)3. Capacidade de Processamento do ProcessoIndicadores: Tempo de Processamento = Data de Pagamento - Data de Entrada de MaterialQuantidade de Recebimentos com Problemas:- Motivo da Recusa - Lista de Verificao- Ocorrncias tratadas pelo ResolvedorPlano de Ao:Anlise:RFFViso de TIAtualizao do SAP e Implementao do PW-Nfe.Viso LegalNecessidade de se adequarplenamente a exigncia legal denota fiscal eletrnica.Viso EstratgicaOportunidade de otimizar os processos e reduzir custos PMSOViso ContbilRecebimento fiscal realizado de forma inadequada, em algunscasos com valores relevantes, gerando probabilidade significativade descumprimento dos prazos legais e de apurao inadequadade tributos.Viso de ProcessosViso funcional do processo afetando seudesempenhoExistem 7 formas distintas deexecuo do recebimento fsico,sendo identificados 211 problemas.Estes problemas interferem em pelomenos 14 unidades organizacionais,fazendo com que o tempo doprocesso varie entre 15 e 45 diaspara ser realizado com a medianade processamento sendo de 18 dias.AO DESCRIO BENEFICIO RESP1. Implantar as funes:Rfisico: Agendador, RecebedorRfiscal: Resolvedor e Controller.Recebedor - Realizar o recebimento do materialResolvedor - Atuar junto ao Recebimento fiscal para resolver osproblemas relativos a NF sem interromper o processo.Controller - Atuar no controle dos tempos e dos Indicadores dedesempenho do processo de Recebimento fiscal. Eliminar a interrupo no fluxo do processo, Provocar a melhoria contnua; Iniciar a cultura de gesto baseada emindicadores; Criao de um banco de dados consistente do RFF.CarlosMoninhas2. Anexar os documentosexigidos para compra erecebimento no pedido decompra do SAP.Anexar todos os documentos necessrios para a realizao dasatividades sem interrupo nas etapas do processo desde a compraat o pagamento. Facilitar o acesso s informaes, documentosatualizados e a rastreabilidade dos documentos. Ao das auditorias. Aumentar a confiabilidade no processo.AngelicaLucio3.Gesto Visual do RFF.Realizar a gesto Visual do RFF comparando o processo novo e antigode maneira que os tcnicos vejam com facilidade atravs de indicadoresmacros do processo. Iniciar cultura de Indicadores de desempenho; Verificar em tempo real o desempenho doprocesso; Disseminar as informaes e buscar a melhoriaoperacional;CarlosMoninhas4. Alterar os Pedidos de Compra. Alterar os Contratos e Pedidos de Compra para contemplarem o novoProcesso de Recebimento. Instruo rpida, direta e de amplo alcance dasnovas regras de recebimento.Lucio5. Realizar o treinamento daEquipe de RFF para aquisiodas novas competncias doprocesso.A equipe ser treinada no processo novo, nas ferramentas de anlise econtrole e no SAP. Disseminao do conhecimento do processotransversal consolidado Padronizao das atividades da equipe.Renata6. Realizar os Agendamentos dasentregas no Escritrio Virtual.Dever inserir no Escritrio Virtual, aps negociar com o fornecedor, adata e o horrio da entrega do material e o responsvel pelorecebimento Previsibilidade no recebimento do Material Reserva de local para receber e alocao de mode obra para os gargalos com maior facilidade.Recebedores7. Criar e Distribuir a cartilha deFornecedores.Informar aos fornecedores da Eletrobras o procedimento que deve seradotado para o fornecimento de materiais e servios. Capacitar e orientar os fornecedores sobre asprticas operacionais do RFF Eletrobras.SamantaRenata8. Lista de Verificao doProcesso de RFF.Necessidades mnimas para o recebimento do material, estruturadasnas etapas que vo desde o recebimento do material at a liberaopara pagamento. Padronizao do Recebimento, Confiabilidade nos dados Parmetros para futura certificao ISO.Angelica9.Definir uma metodologia paraa distribuio do xml para ostcnicos do RFF.Distribuio eficiente do xml para a verificao dos tcnicos antes dosmaterial chegar. Rapidez na anlise do xml e na disponibilizaopara o recebimento.CarlosMoninhas10. Realizar o Projeto Piloto por30 dias.Realizar o processo de maneira nova com um grupo pequeno paraverificar a aderncia com as atividades do dia-a-dia e realizarmelhorias. Processo mais aderente a realidade; Indicadores de desempenho bem definidos Pessoas mais motivadas em realizar a atividade.LucioRenataEspecialistasdo Negcio1.RecebimentoFsicodeMateriais2.RecebimentoFiscal3.PagamentoDesde a chegada domaterial EmpresaAt recebimento fsicono sistema realizadoDesde o recebimentofsico no sistemarealizadoAt a liberao dopagamentobloqueadoDesde o recebimentofsico no sistemarealizadoAt a liberao dopagamento bloqueadoBruno M Araujo 15/10/2013 26. DETALHAMENTO DO PROBLEMACHEGANDO A CAUSA RAIZ -5 POR QUS?Por que o computador no est funcionando?Porque o cabo est desconectado da tomada.Por que o cabo est desconectado da tomada?Por que o cabo foi puxado da tomada.Por que o cabo foi puxado da tomada?Porque algum tropeou no cabo.Por que as pessoas tropeam no cabo?Porque o cabo fica solto no meio do caminho.Por que o cabo fica solto no meio do caminho?Porque o cabo muito longo.Por que o cabo muito longo?Uh?... Eu no sei...SOLUO A: Diminuir o comprimento do cabo.SOLUO B: Prender o cabo com canaleta na parede.SOLUO C: Deslocar o computador mais prximo da tomada. 27. LEAN BPME a Gesto PblicaNveis da Eficincia OperacionalApagarincndiosIdentificar,analisar eresolverproblemasDesenvolverhabilidadese mudarmodelomental paramelhoriacontnua 28. Problema uma ocorrncia que nos faz aprender algo novo sobre Ns Os outros O trabalho A empresa etc 29. A representao em rvoreEFEITOPROBLEMACAUSADepoisComo resultado...Antes Por que ...Devemos focarna identificaodas causas raizdos problemas ena eliminaodestas causas 30. Desafios em relao aos problemas Resistncia em expor o problema;Entender o contexto;Definio incorreta do problema;- Confuso entre efeito, problema e causa.Pressa em dar solues e concluir;Perda do foco no problema;Falha em identificar as causas-raiz; Pouca viso sistmica. 31. Problemas No ter problema um problema, porque significaque as pessoas no esto atentas. Todo processo detrabalho tem e ir continuar tendo problemas. Esconder problemas ruim. Encontrar e resolverproblemas bom. Voc precisa dar s pessoas as ferramentas e aliberdade de expor e resolver problemas. Desenvolver pessoas ajuda a resolver problemas, amelhorar e aprender. 32. Resoluo de Problemas Perceber o problema ( conscientizao ) Priorizar Entender a situao ( ir e ver ) O que est acontecendo O que deveria estar acontecendo Se necessrio, dividir em problemasmenores Se necessrio, usar medidas temporrias Definir o objetivo Definir as mtricas Definir as metas Onde se quer chegar Identificar o patrocinador e aspartes interessadas Identificar os influenciadores Investigar as causas Elaborar e testar contramedida Acompanhar e refletir para sustentar 33. LEANE a Gesto PblicaDificuldades Entender as particularidades da gesto pblica Falta de clareza e de firmeza quanto ao propsito Presso por apagar incndios do dia a dia Deficincias no alinhamento estratgia, operao e poltica Com consequente falta de apoio, patrocnio Mudanas polticas Perspectiva burocrtica da administrao Viso funcional, hierrquica, avessa a mudana, pouco flexvel Dificuldade de ir ao Gemba Gesto do dia a dia difcil Accountability deficiente 34. LEANE a Gesto Pblica preciso MUDAR 35. Mudana um processoConscientizaoPreocupaopessoalComprometimentocom os objetivosCompreensoCompromissoO quemudar?O que iracontecer comigo?O que eu ganhocom isso ?? Movimento deescuta eaprendizado.Aceitao damudanaExperinciastangveis.TEMPOETAPA 36. Por onde comeara mudana nas Pessoasvalores comportamentosmedossentimentosnecessidadesaspiraesinterpretaesexpectativasmotivaesatitude 37. Alguns dilemas das pessoas Eu sei o que se espera do meu trabalho ? Eu tenho oportunidade de expressar minhas melhorescapacidades no trabalho ? Eu recebi algum reconhecimento ? Eu sou importante como ser humano para meu lder ? As minhas opinies so levadas em conta ? O meu trabalho importante como parte da misso e propsitoda empresa ? Os meus colegas esto comprometidos com a realizao detrabalhos de alta qualidade ? Eu tive oportunidades de aprender e crescer ? 38. Por onde comeara mudana na Liderana D o exemplo Sabe ouvir Transmite confiana e credibilidade Assume e resolve problemas Disposta a mudar Disposta a ajudar Estimula novas idias 39. A LideranaOs lderes conseguem o comportamento quemostram e toleram abertamente. 40. A MudanaPara mudar, preciso Entender a situao individual e coletiva Entender as resistncias Diminuir a incerteza Gerar confiana e credibilidade Administrar as expectativas Engajar, envolver, promover a participao Comprometer Comunicar ( e ouvir ) Criar as condies para a mudana 41. Lean BPME a Gesto PblicaExerccio O que mudar ? Para onde mudar ? Como mudar ? 42. ConclusoO que mudarGestoA busca sistemtica dascondies almejadas pelautilizao das capacidadeshumanas de modoorquestrado.Mike Rother , Toyota Kata 43. ConclusoPara onde mudarExecuoInformao eConhecimentoEstratgia MUDANA/ADAPTAOResultadoLiderana e PessoasAprendizadoProcessosCultura 44. ConclusoComo mudar ? Com patrocnio Com liderana empenhada e consciente de seu papel Com melhoria contnua incremental Com equipe capacitada Com pessoas valorizadas Com foco no cliente Com ganhos rpidos

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