Apostila Lean Six Sigma para iniciantes

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    10-Aug-2015

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1. Para implantao lean six sigmaVolume nicoApostilas de treinamento lean six sigma 2. No importa se voc gosta ou no, a concorrncia uma realidade. Historicamente, se voc ti-nhaum bom emprego em uma boa empresa negcio, voc estava garantido e estabilizado.Ao longo dos ltimos vinte anos, isso tem se alterado de forma significativa, pois com os avan-osem comunicaes, computao, transporte e das tecnologias, o consumidor tem uma gran-devariedade de opes para as suas compras; as pessoas e as empresas vo buscar sempre omenor preo, melhor qualidade e a melhor relao entre custo e qualidade.Uma empresa que entende o comportamento de seus processos , capaz de gerencia-la me-lhor;por conseguinte, ela mais competitiva.No importa de que lado voc est, na batalha dessa selva, melhor trabalhar to rpido quantovoc puder se quiser sobreviver na economia de hoje.1 Apostila Conscincia Lean Six Sigma 3. Ento, o que Lean Six Sigma?Em alto nvel, Lean Six Sigma uma abordagem para a melhoria do desempenho da suaempresa atravs da prtica das disciplinas de Lean e Six Sigma.Lean:A aplicao de princpios, cujo objetivo o de eliminar os desperdcios, e ao mesmo tempomelhorar fluxo dos processos, para obter velocidade e agilidade a um custo menor.Six Sigma:A aplicao de princpios, cujo objetivo eliminar defeitos e variao (veremos mais tarde arazo pela qual variao ruim muito, muito ruim!).Estes princpios so aplicados por meio de um sistema de Gesto de Processos.Equipe de Trabalho como um processo: os membros da equipeTrabalho em EquipeA maioria dos esforos de melhoria do processo sero realizadas por equipes de pessoas.Os nveis de qualificao dos membros da equipe podem variar significativamente, ainda quetodos contribuam.Existem numerosos benefcios para a utilizao de equipes:a. Uma ampla faixa de informaes relativas aos processob. A diviso do trabalho para garantir o projeto se mantenha em seu cursoc. Envolver todos aqueles afetados, ou que afetam o projetod. Oportunidade para melhor sustentar as implementaes, com impacto no envolvimentodo pessoale. Maior satisfao dos funcionrios ,por meio da participao e posterior reconhecimento esentido de contribuiof. Oportunidade de Aprendizado para aqueles que trabalham em com pessoal treinado, pa-ranvel mais sofisticado de Lean Six Sigma2 Apostila Conscincia Lean Six Sigma 4. Gesto de processos3 Apostila Conscincia Lean Six Sigma 5. 4 Apostila Conscincia Lean Six SigmaGesto de Processos atravs dos processos que o trabalho realizado, para oferecer um produto ou servio a umcliente.A gesto destes processos, para que eles sejam eficazes, eficientes e adaptveis o objetivofinal de um projeto Lean Six Sigma.Voc pode optar por utilizar diversas ferramentas, metodologias e abordagens de gesto e tec-nologiaspara atingir este objetivo.Voc vai aprender que o Lean Six Sigma a coleta e a orquestrao de todos estes esforos,organizados em um framework, para garantir o sucesso dos negcios, abordando todos os seusaspectos, a partir de uma perspectiva que vai permitir a voc e a sua organizao melhorar, deforma significativa, o seu desempenho, produtividade, qualidade e lucro.Em primeiro lugar, voc precisa aprender um pouco do vocabulrio de gesto de processos; emseguida, ver os resultados do trabalho do dia a dia, organizados a partir de uma perspectiva deprocesso. Conhea, abaixo, uma relao de termos utilizados em gesto de processos. Vocvai precisar conhece-los: Processo. uma lgica sequencial, relacionada, (ligada) a um conjunto de atividades e ta-refasque tem uma (ou mais) entrada de um "Fornecedor. Adiciona valor a ela e produzuma sada (ou mais) que vai para a "o cliente". Processo Importante. um processo que envolve, geralmente mais de uma funo, dentroda estrutura organizacional, e o seu funcionamento tem um impacto significativo sobre aforma como a organizao funciona. Quando um processo importante complexo para seufluxo ser mapeado ao nvel da atividade, frequentemente dividido em sub-processos. Sub-Processo. uma parte de um grande processo que realiza um objetivo especfico, emapoio ao processo me Atividades. So coisas que se passam dentro de um processo ou sub-processo, que geral-menteso realizados por uma nica unidade (uma pessoa, uma equipamento ou um de-partamento).Uma atividade, normalmente, documentada atravs de uma instruo. Tarefas. So os elementos individuais e/ou subconjuntos de uma atividade. Normalmente,tarefas se relacionam com a forma como algum, ou algum equipamento, executa uma atri-buioespecfica. Fornecedor. uma entidade, pessoa ou outro processo que fornece uma entrada para oprocesso em estudo. Cliente. qualquer entidade, pessoa ou outro processo que recebe uma sada do processoem estudo Produto/Servio de Processos de Negcios Esto diretamente envolvidos na produo doproduto entregue, ou servio, tais como fabricao de um barco, ou de transformao, emum banco. Processos de Negcios Administrativos (Tambm chamados ativao de processos) sotodos os processos de apoio, tais como processamento de pedidos, contas a pagar, con- 6. tratao, etc. Processo Chave definida como um processo que importante para o sucesso do neg-cioou do cliente e/ou possui uma necessidade imediata de melhoria para aliviar um proble-made negcio.Sistema de Gerenciamento de ProcessosSistema de Gerenciamento de Processos uma abordagem utilizada pelos gestores e gruposde trabalho para assegurar que as sadas dos seus esforos de trabalho sejam:1. Previsveis (estvel).2. Satisfaam os requisitos do cliente (capacidade).3. So realizadas rapidamente e a baixo custo (eficincia).4. So alinhadas e otimizadas para oferecer resultados corretos/valor para um cliente(efetividade)5. So Capazes de rapidamente mudar, para atender mercado e s demandas dos clientes(adaptabilidade)., ainda, uma abordagem estruturada para o alinhamento e otimizao do modo como os pro-cessosde negcio funcionam conjuntamente, para fornecer, repetidamente e de forma consis-tente,os resultados/valor para um cliente.O Dono do processo uma pessoa que gere o processo, do incio ao fim, para garantir o me-lhordesempenho geral; algum que coordena o funcionamento das atividades em todos os n-veisde um processo de trabalho; uma pessoa que tem a responsabilidade de aprovar as mudan-asno processo e uma pessoa que patrocina os esforos de melhoria (equipes).Membro da equipe. umindivduo que um fator-chave,ou defensor , pa-rao sucesso da conclu-soda entrega do pro-cesso.Os processos tm umaarquitetura natural. Umprocesso importante,normalmente pertencen-tesa um executivo ougerente snior, que en-volvemais de uma fun-o, dentro da organiza-o,e o seu funciona-mentotem um impactosignificativo sobre a organizao.5 Apostila Conscincia Lean Six Sigma 7. Um processo importante poderia ser, digamos, contas a receber, incluindo sub-processos comofaturamento, emisso, controle de qualidade, reconciliao, acompanhamento, etc.O prximo nvel de detalhes so a diversas atividades que ocorrem dentro de um sub-processo,que so, logicamente agrupadas de modo a formar as etapas do processo; as vrias atividades,geralmente, so documentadas e realizadas por uma nica unidade (pessoa, equipamento oudepartamento).6 Apostila Conscincia Lean Six SigmaDefinio de um processoEm suma, os processos transformam entradas em sadas, de valor agregado, pela misturadasdas entradas em uma determinada maneira.As entradas so fornecidas para o processo pelos fornecedores. O fornecedor uma entidade,pessoa ou outro processo, que fornece uma entrada para o processo em causa. Por conseguin-te,um fornecedor pode ser interno nossa empresa ou externo a ela.Um fornecedor pode ser to prximo como a sada da etapa anterior do processo ou um forne-cedormais de mil km de distncia.As sadas de um processo sempre vo para um cliente; um cliente qualquer entidade, pessoaou outro processo que recebe uma sada do processo em estudo, como as entradas, o clientepode estar to perto como a prxima etapa do processo, ou um cliente externo de sua empresamuitas milhas de distncia.Neste curso, voc vai aprender a pensar em entradas como X e sadas como Y's. Uma vez quevoc assimilar essa abordagem, vai ficar muito mais fcil descrever o comportamento dos pro-cessose da melhoria que se procura; mais tarde, isso vai lhe fornecer uma simples frmula ma-temticapara auxiliar, ainda mais, a sua capacidade.Como voc pode ver na figura a seguir, o processo um conjunto de atividades e tarefas queso responsveis para a mistura das entradas para criar um maior valor sada. 8. Por ora, voc pode, de um modo geral, classificar entradas como materiais, informaes, pes-soas,nergia, as ferramentas e os equipamentos.Os processos tambm so suportados ou regidas por tais coisas como mtodos, procedimentos,regras do processo e requisitos do cliente.A forma aceitvel de se descrever processos a utilizao de um fluxograma de processo , tam-bmchamado de mapa de processo.Um processo sempre tem um incio e fim definidos e um determinado nmero de passos . Ma-pasde processo so realizadas em diferentes nveis de detalhe, mas so parecidos com o essemostrado aqui; mais tarde, voc vai conhecer os diferentes nveis de mapas de processoO dono do processo ou Proprietrio uma pessoa que gerencia o processo, de ponta a ponta,para garantir o melhor desempenho geral; algum que coordena as atividades funcionais, emtodos os nveis de um processo de trabalho; uma pessoa que tem a responsabilidade de aprovarmudanas no processo e que patrocina os esforos de melhoria.Um membro de equipe do processo um indivduo que um fator-chave para a concluso bem-sucedida da entrega do processo. importante que voc entenda que os processos principais so feitos de grandes processosque so, em seguida, desdobrados em sub-processos. Alguns destes, mas no todos, so aque-lescrticos para o sucesso do negcio.Gesto de processos a atividade de gerenciar melhor o comportamento e o desempenho deseus processos. Ela fornece uma abordagem sistemtica e o conhecimento sobre o verdadeirofluxo, permitindo alcanar os esforos de melhoria, Os benefcios incluem: Gesto de Indicadores Foco na necessidade do cliente Monitorizao contnua da capacidade de atender os requisitos dos clientes Gesto de prioridades Unificao da linguagem em toda a organizao7 Apostila Conscincia Lean Six Sigma 9. Custo da baixa qualidade8 Apostila Conscincia Lean Six Sigma 10. Agora, voc vai aprender o Custo da baixa qualidade ou COPQ. O COPQ um sintoma medi-dona perda do lucro que resulta de erros ( ou defeitos) e outras ineficincias nos processos.Em essncia, o custo incorrido pela sua empresa por no fazer as coisas corretamente. Maistarde, ns vamos examinar o que contribui para o COPQ. Voc vai usar o conceito de COPQpara quantificar os benefcios de um esforo de melhoria, e tambm para determinar onde vocvai investigar as oportunidades de melhoria.O COPQ um termo financeiro que j existe h algum tempo. Ele foi concebido como uma for-made determinar onde as empresas estavam gastando dinheiro, devido incapacidade dosprocessos em atender os requerimentos dos clientes.No senso comum, as sadas que no atendem aos requerimentos dos clientes so uma formade baixa qualidade. No incio, o custo da baixa qualidade se preocupava onde o dinheiro esta-vasendo gasto; ele olhava qual o percentual do custo era gasto, por um lado com falhas e,por outro, com a preveno. O objetivo era ajustar as despesas com preveno, para reduziros gastos totais.Com o passar do tempo e com Lean Six Sigma, o custo da baixa qualidade tem migrado paraum conceito de reduo de desperdcios.Desperdcio um termo melhor, porque inclui falta de qualidade e todos os outros custos queno so parte integrante do produto ou servio que a sua empresa oferece.Os desperdcios no adicionam valor aos olhos dos clientes, dos funcionrios ou os investido-res.Para ajudar na sua identificao e na sua reduo, os desperdcios foram divididos em setecategorias diferentes. Estas categorias sero discutidas na seo Lean deste curso.9 Apostila Conscincia Lean Six Sigma 11. De um modo geral, os custo da baixa qualidade pode ser classificado como tangvel ( fcilde se ver) e intangvel (difcil de ver).Para uma melhor imagem, voc pode imaginar o custo da baixa qualidade como um iceberg. Amaior parte do iceberg est abaixo da linha da gua, onde voc no pode ver.Do mesmo modo, os custos tangveis da baixa qualidade so aqueles em voc j pode to-marconscincia; ou seja, eles podem j estar sendo medidos, ou podem passar a ser medidos,com facilidade.O custo da baixa qualidade referido como um percentual da receita de vendas. Por exemplocustos tangveis como inspeo, retrabalho, garantia, etc. podem custar a uma organizaona faixa de 4 a 10 por cento do todas das vendas.Assim, para cada um milho de reais de receita, gerada pela empresa, existem desperdciosda ordem de 40 a 100 mil reais.Pior ainda so os custos intangveis da baixa qualidade, que normalmente so da ordem de20 a 35% das vendas.Se voc somar os custos intangveis aos custos tangveis, voc pode ver que, geralmente, umaempresa gasta mais de 25% de sua receita em custos da baixa qualidade ou desperdcios.10 Apostila Conscincia Lean Six Sigma 12. Princpios lean11 Apostila Conscincia Lean Six Sigma 13. Ns j falamos pra que o objetivo da metodologia lean concentrar os esforos sobre a remo-odos desperdcios, atravs de uma maior velocidade e agilidade dos fluxos de processos,que leva a um custo mais baixo no desempenho da organizaoO foco do lean o aumento do percentual do valor agregado, pelo trabalho realizado em umaempresa, ou seja, eliminar, ao mximo, aquelas atividades que no geram valor agregado; aque-lasque atividades em que cliente no est disposto a pagar por elas.O Lean se preocupa com o fato de que a maioria das empresas gastam uma parte relativamentepequena das suas energias na verdadeira entrega de valor para o cliente.Estima-se que algumas empresas empregam menos que 10% do seu tempo em atividades devalor agregado ao produto ou servio. Quer dizer, 90% do tempo gasto em atividades que nogeram valor agregado, ou so desperdcios.Existem diferentes formas de desperdcio: Desperdcio de capital (em estoques), desperdcio dematerial (as sucatas), desperdcio de tempo (em ciclos de trabalho longos), desperdcio de es-forohumano ( em ineficincia, e retrabalho) e desperdcio de energia (em ineficincia energti-ca).Lean uma metodologia prescritiva para as melhorias relativamente rpidas, atravs de umavariedade de processos administrativos,Ela permite que a sua empresa identifique os desperdcios, onde eles existem, e tambm forne-ceas ferramentas para fazer melhorias no local.12 Apostila Conscincia Lean Six Sigma 14. O lean ainda foca o que chamamos de Fluxo de Valor, ou seja, a seqncia de atividades etrabalhos necessrio para produzir um produto ou prestar um servio.Ele semelhante a um mapa de fluxo de processo , mas que contm os seus prprios smbo-lose dados.O mtodo lean baseado na compreenso de como o Fluxo de Valor organizado, como o tra-balho realizado e como o valor acrescentado, vis a vis aqueles sem valor agregado.Ele se preocupa com o que acontece com os produtos e servios, e as informaes que fluempelo fluxo de Valor. Identifica e elimina as barreiras, para um fluxo eficiente, atravs de simplese eficazes ferramentas. Este fluxo "porta a porta" pode ser composto pelas principais reas deprocesso que, juntas, permitem atingir o objetivo.A perspectiva do fluxo de Valor permite trabalhar a imagem ampliada do todo o fluxo, e no so-menteas etapas individuais, quando se busca encontrar as oportunidades individuais para oti-mizaro todo.Para um dado produto ou servio, um fluxo de valor abrange todos os processos, da entrega depeas e partes, materiais e informaes, a partir do CLIENTE, retrocedendo, ao longo do fluxo,at o primeiro fornecedorEssa anlise realizada a partir do desenho de uma representao visual, com informaesespecficas do material e do fluxo de informaes, em cada processo importante. O objetivo final alcanar um estado futuro eficiente do fluxo de processo, que integre diferentes otimizaes deprojetos Lean Six Sigma e outros mtodos adequados.O Lean remove muitas formas de desperdcios, de modo que o Six Sigma pode se concentrarna eliminao variabilidade. A variao leva a defeitos, o que uma grande fonte de desperdcio,O Six Sigma um mtodo para aumentar a capacidade dos processos, atravs da reduo davariao. Assim, a relao simbitica entre as duas metodologias.13 Apostila Conscincia Lean Six Sigma 15. As sete reas de14 Apostila Conscincia Lean Six Sigmadesperdco 16. Como j falamos anteriormente, os desperdcios, em uma organizao, foram organizados emsete fontes diferentes. Vamos passar a apresenta-los a partir daqui:1. CorreoCorrigir ou reparar um defeito de materiais ou peas acrescentacustos desnecessrios, em virtude da demanda por equipamen-tosadicionais e despesas de retrabalho.Um exemplo o custo do trabalho de programao de funcion-riospara trabalhar horas extraordinrias para retificar defeitos.15 Apostila Conscincia Lean Six Sigma2. SuperproduoProduzir mais peas do que o necessrio, para satisfa-zera quantidade demandada pelo cliente, leva ociosi-dadedo capital investido em estoque.Produzir peas a uma taxa mais rpida do que neces-srio,de modo que se cria uma fila de espera no pro-cesso;mais uma vez, capital ocioso.Esta pode ser uma das piores formas de desperdcio,uma vez que contribui para todos as outras.3. Super-operaoTrabalho de processamento que no tem ligao com oavano da linha ou com a melhoria da qualidade do pro-duto.Os exemplos incluem digitar documentos que podiam serescritos manualmente, ou pintura dos componentes ouacessrios internos ao equipamento.Isso Pode ser causado por um produto ou ferramentamal projetado, assim como no se entender, ao certo, orequerimento do cliente. 17. 4. Deslocamento16 Apostila Conscincia Lean Six SigmaO deslocamento incidental, uma ao desnecess-riaque no contribui diretamente para o produto ouservio.O tempo e as despesas incorridas com essa atividadeno produzem caractersticas ou atributos aos produ-tose servios, que vo ser percebidas pelo cliente. vital se evitar os trnsitos em uma organizao, amenos que seja para fornecer itens e suprimentos,quando e onde eles forem necessrios .As etapas de um processo devem ser localizadas per-to,uma da outras, de modo que os movimentos sejamminimizados.5. EstoqueO estoque um dreno para o overhead da organiza-o.Uma sobrecarga no estoque torna maior os cus-tosgerais da organizao.Mais, se surgirem problemas de qualidade e o esto-queno estiver minimizado, os defeitos nos tens es-tocadosficaro escondidos entre os bens acabados.Para manter a flexibilidade, em relao aos requisi-tosdo cliente e ao controle de variao do produto,devemos minimizar os estoques.O excesso de estoque ainda mascara alteraes ina-ceitveisna produo, como excesso de inatividade,ineficincia do operador e falta de sentido de urgnciaorganizacional para produzir um produto. 18. 6. MovimentaoA movimentao qualquer deslocamento de pessoas ouequipamentos que no contribua para com valor acrescen-tadopara o produto ou servio, ou seja, programao detempos de espera, distncia excessiva entre as operaes,etc.Isso inclui, procurar por coisas, como documentos ou pe-as,bem como movimento que esto sobrecarregando asatividades.17 Apostila Conscincia Lean Six Sigma7. Tempo em esperaTempo ocioso entre as operaes ou eventos, ou seja, umempregado em espera para o termino dociclo de uma equipamento, um equipamento, aguardandoo operador carregar as novas peas, ou downtime de equi-pamentos 19. Iniciativas 5Ss18 Apostila Conscincia Lean Six Sigma 20. Ns vamos, agora apresentar os princpios 5Ss. O termo " 5S" deriva da palavra japonesa paraas cinco boas prticas, que levam a uma rea de trabalho limpa e gerencivel. Os cinco "S" so:1. "Seiri", para separar ferramentas necessrias, peas einstrues daqueles que no so necessrios e, assim,eliminar os desnecessrios.2. "Seiton" significa organizar e identificar perfeitamente aspeas e ferramentas para facilitar seu uso.3. "Seizo" significa a realizao de uma campanha de lim-peza4. "Seiketsu" significa a conduta seiri, seiton e Seizo, fre-qentes,ou melhor, em intervalos para manter um ambi-entede trabalho em perfeito estado diariamente5. "Shitsuke", Institucionalizar o hbito de sempre seguiros primeiras quatro Ss.5S significa ter um local de trabalho limpo e organizado. O ob-jetivo que um local de trabalho adequado ir estimula aqualidade e alta produtividade.Alm disso, fazer do local de trabalho, um lugar mais confort-vel;um lugar de que voc possa se orgulhar. Esse mtodo foidesenvolvido no Japo, e assume que nenhum esforo de qualidade eficaz pode ser feito, semum ambiente limpo e seguro, sem regras de comportamento.Os 5Ss permitem que voc configure um ambiente de trabalho bem adaptado e funcional , pau-tadopor regras simples, mas eficaz. A implantao do 5S feita de forma lgica e progressiva;os primeiros trs S's so aes no local, enquanto que os ltimos dois so de sustentao econtinuidade das aes.Recomenda-se iniciar a execuo do 5S em uma rea piloto, bem escolhida, ou processo piloto,e que sua propagao seja realizada passo a passo.19 Apostila Conscincia Lean Six Sigma 21. 20 Apostila Conscincia Lean Six SigmaTraduo do 5Ss para o inglsAs Tradues em ingls so as seguintes:Seiri = Sorting = TriagemEliminar tudo o que no seja necessrio para o trabalho atual, mantendo apenas o essencial.Seiton = Organizao = StraighteningOrganizar os itens de uma forma que eles sejam facilmente visveis e acessveis.Seizo = Limpeza = ShiningLimpar tudo e encontrar maneiras de manter limpo; fazer da limpeza uma parte do dia a dia detrabalho.Seiketsu = Padronizao = StandardazingCriar regras para que os trs primeiros 3 S's sejam mantidos.Shitsuke = Sustentao = SustainingManter atividades dos 5S s 22. Mtodos Poka Yoke21 Apostila Conscincia Lean Six Sigma 23. O conceito de Poka-Yoke foi introduzido por Shigeo Shingo em 1961, quando ele era um enge-nheiroindustrial na Toyota Motor Corporation22 Apostila Conscincia Lean Six SigmaPoka-Yokes so mecanismos utilizados paraque produtos e processos sejam a prova deerro.Esse mtodo assegura que as condies se-jamadequadas, antes de realmente se exe-cutaruma etapa do processo, impedindo queos defeitos ocorram.Se isso no for possvel, Poka-Yokes execu-tamuma funo de deteco, eliminando odefeito, no processo, o mais cedo possvel.Muitas pessoas pensam em Poka-Yokes co-mointerruptores de limites ( tipo termostatos),sistemas de inspeo tica, pinos guia, oudesligamentos automticos que devem serimplementadas pelo departamento de enge-nharia,o que uma viso bastante restrita dePoka-Yoke .Estes mecanismos podem ser eltricos, mecnicos, de procedimento, visuais, humanos, ou dequalquer outra forma que impea a execuo incorreta de uma etapa do processo.Poka-Yokes tambm pode ser aplicado em outras reas de produo, como por exemplo, emvendas, entradas de pedidos, em compras, ou no desenvolvimento de produtosem que o custode erros no projeto muito maior do que o custo de erros no cho da fbrica.A realidade que a preveno, deteco e remoo de defeitos tem aplicaes na maioria dasorganizaes.O objetivo evitar ou, pelo menos, detectar e eliminar os defeitos, to cedo quanto possvel du-ranteo processo. Geralmente esta tcnica utilizada no processo de fabricao, mas tem usosmuito mais amplos, tais como: escritrios - ordem e processamento de formulrios; hospitais -estoque de medicamentos; manuteno de aeronaves; particularmente naqueles processos quetm o potencial de induzir falhas catastrficas em servio. 24. Para ajudar voc a compreender melhor os mecanismos Poka-Yoke, aqui esto oito exemplostodos os dias. Voc tem certeza de reconhec-los todos:1. A rea de abastecimento de combustvel do carro tem trs dispositivos a prova de erro: ogargalo do tanque maior que a bomba; existe uma fixao da tampa para no permitirque os motoristas esqueam e percam a tampa do tanque de combustvel; a tampa aindaest equipado com uma catraca para sinalizar o aperto correto e evitar o excesso de aper-to.2. Esta montado na parede, um suporte para o secador de cabelo que tem dois slots em cadalado do interruptor (um slot est parcialmente coberto por polegar) eles servem para apon-tara exata fixao do secador e evitar que caia3. O ferro desliga-se quando ele colocado no suporte da parede ou se fica sem uso por umdeterminado tempo.4. Disjuntores eltricos evitam uma sobrecarga nos circuitos eltricos de preveno contra in-cndiose outros problemas5. O Disquete de 3,5 polegadas no pode ser inserido a menos que esteja na posio correta6. A lmina sobre o cortador de grama no girar a menos que a barra seja mantida para trs,evitando erros do operador.7. Pias tm um orifcio pequeno na parte superior, para que se a torneira for esquecida aberta,, a pia no transborde.8. Gabinetes de arquivo so concebidos de forma a que s pode abrir uma gaveta de cadavez, para evitar que o gabinete tombe.23 Apostila Conscincia Lean Six Sigma 25. Metodologia six sigma24 Apostila Conscincia Lean Six Sigma 26. O Six sigma, quando combinado adequadamente com princpios Lean, representa uma podero-saferramenta para melhoria d o negcio. O Six sigma provavelmente mais conhecido por suasferramentas de anlise e a sua abordagem orientada para os dados em um negcio.A metodologia conhecida como DMAIC consiste em uma abordagem em 5 fases para melhoraro desempenho de um determinado processoA fase DEFINE , visa estabelecer um projeto bem definido para uma melhoria significativa deuma sada de um processo. Essa sada chamada de Y , ou ainda de CTQ, ou seja Critical toquality.Uma vez que o projeto de melhoria esteja definido, ele segue para a fase MEASURE. Nesta fa-se,a principal tarefa a caracterizao do processo. Isso feito atravs da realizao de ummapeamento detalhado do processo.A partir dele que vai ser determinada a sua capacidade em satisfazer os requisitos de produ-o; tambm vai ser determinado se se o sistema de medio est fornecendo dados precisose, por fim, vai determinar todas as mais provveis contribuies para o mau desempenho dasada problemtica ou CTQ.A fase seguinte a fase de ANALISE, que onde se determina a verdadeira causa, ou a causaraiz do mau desempenho do processo. Na fase IMPROVE, que o Six Sigma encontra a soluo para a causa raiz do problema, queseja capaz de satisfazer os objetivos do projeto de melhoria.A etapa final da metodologia Six Sigma a fase de controle. O objetivo desta fase o de realizarum acompanhamento das atividades de controle, no local onde o projeto foi realizado, para ga-rantirque a melhoria seja permanente e duradoura.As Funes no Six SigmaO Six Sigma funciona como qualquer time de um esporte coletivo. Nele, os diversos profissionaisocupam posies especficas ou funes e responsabilidades definidas.25 Apostila Conscincia Lean Six SigmaCada pessoa treinadapara ser capaz de com-preendere executar asresponsabilidades quelhe so atribudas.O resultado final umaequipe de negcios ven-cedora,experiente ebem realizada. Veja a aolado.A equipe executiva pos-suia a viso para os ne-gcios,eles oferecempatrocnio e definem asexpectativas para os re-sultadosdo Six Sigma.Assim viabilizam a im-plantaodos projetos e monitoram seus progressos de acordo com as expectativas. 27. O lder de implantao gerencia a implementao do Six sigma atravs do estabelecimentode um plano coordenado, de todas as atividades necessrias, e garantindo que os resultadossejam obtidos. Ele ainda tm a funo de comunicar para a organizao, o status e o progressoda implementao.Um Champion o responsvel funcional das atividades. Ele ainda o responsvel pela entregados resultados interna ou externamente.Ele capaz de reconhecer as reas problemticas do negcio, definir projetos de melhoria,atribuir os projetos para as pessoas certas, revisar e apoiar as realizaes. Ele ainda respon-svelpelo planejamento de negcios e pele plano de treinamento dos funcionrios para a conse-cuodas metas e objetivos do Six Sigma, dentro da sua rea de responsabilidade.Um Master Black Belt um especialista tcnico; aquele que implementa a metodologia SixSigma. Os Master Black Belts so os mentores dos Black Belts e de seus projetos, e aindaapoiam os Champion.Alm de aplicar a metodologia Six Sigma, os Master Black Belts transmitem os conhecimentostcnicos, prticos e o uso das ferramentas. Sua dedicao de tempo integram ao Six Sigma.Um Black Belt um lder de equipe de projeto, trabalhando em tempo integral para resolver pro-blemas;trabalha sob a direo de um Champion, e com o apoio tcnico do Master Black Belt.Eles trabalham em projetos relativamente complexos e que exigem um grande foco para seremresolvidos. A maioria dos Black Belts realiza uma mdia de 4 a 6 projetos por ano. Esses proje-tosgeralmente tm um alto retorno financeiro para a empresa.Os Green Belts so capazes de resolver problemas dentro do seu alcance de controle local. OsGreen Belts permanecem em suas posies, mas tambm aplicam os conceitos e os princpiosdo Six Sigma para o seu ambiente de trabalho.Eles normalmente lidam com problemas menos complexos que os Black Belts, e executam, pe-lomenos, dois projetos por ano. Esses projetos podem ser parte do projeto de um Black Belt ouum projeto propriamente seu.Os Yellow Belts participam no processo de gesto das atividades. Eles compreendem os princ-piosdo Six Sigma e so capazes de caracterizar processos e apontar solues de problemas,associados aos processos sob suas responsabilidades. Ainda so capazes de implementar emanter os ganhos conseguidos atravs dos projetos de melhoria.Eles aplicam os conceitos Six Sigma em seu trabalho e ainda podem participar dos projetosGreen e Black BeltDa mesma forma que as pessoas que trabalham diretamente com as implementaes Six Sig-ma,todos os outros empregados devem ter as competncias bsicas para fornecer assistnciae apoio melhoria dos processos, para que os objetivos da empresa sejam alcanados.Assim, o Six Sigma foi concebido com uma estrutura com vrios nveis de habilidade e conheci-mentopara todos os membros da organizao.Cada grupo tem funes e responsabilidades bem definidas. Quando todos os indivduos estoativamente aplicando os princpios Six Sigma , a empresa opera em um nvel superior, o queleva a um aumento da rentabilidade, uma maior colaborao dos empregados e uma maior sa-tisfaodo cliente.26 Apostila Conscincia Lean Six Sigma 28. O projeto Six SigmaO projeto de melhoria uma caracterstica importante na concepo da metodologia Six sigma.Os problemas so, em geral, enganadores e de difcil gerenciamento, a menos que eles este-jamestruturados em um determinado mtodo.Este o papel do projeto Six Sigma: trazer clareza e estrutura a um problema, de maneira queseja mais fcil gerenciar, e assim, trazer solues em um nvel mais avanado. Acompanhe afigura abaixo:O projeto sempre comea por algum querendo resolver um problema de ordem prtica que,normalmente, um problema sistmica ou crnico e que afeta o resultado de um processo, deuma funo ou de negcio. Em outras palavras, voc reconhece que existe um problema e vocquer resolv-lo.Por definio, um projeto um esforo bem-definido que apresenta o problema em termosquantitativos e descritivos, mas tambm apresenta claramente seus objetivos sobre o nvel es-peradode melhoria a ser alcanado, o tempo que vai levar e o impacto financeiro que vai provo-car.Quando um problema de ordem prtica transformado em um projeto, na verdade ele trans-formadoem um problema estatstico. O que estamos realmente dizendo que o problema serresolvido usando fatos, dados e anlises e no intuio, crenas e sentimentos.Esta uma diferena significativa entre as prticas mais tradicionais que muitas pessoas usam ea forma como voc vai ser capaz de resolver problemas, usando as prticas Six sigma.Obviamente, se algum usa dados para resolver um problema, o resultado ser uma soluoorientada por dados. Isso o que se entende por "uma soluo estatstica".27 Apostila Conscincia Lean Six Sigma 29. O Six sigma ainda confere grande importncia capacidade de se manter uma melhoria, a lon-goprazo, e por isso que um plano de controle de vital importncia em um projeto Six sigma.Um Plano de Controle assegura uma adequada monitorao e controle de entradas e sadas.Eles so feitos de tal forma que os processos no possam se afastar de seu novo nvel de de-sempenho.Com estes elementos em mente, voc ter alcanado o que conhecido como uma soluoprtica, ou seja, uma soluo que no seja complexa, dispendiosa ou ilgica e, ainda, que sejafcil de implementar .A grande maioria dos projetos Six sigma so extremamente prticos por natureza. Com a solu-oe plano de controle realizados, a sua soluo para o problema est pronta para execuo,com resultados sustentveis.Essa a definio de um projeto Six sigma bem-sucedido :resolver problemas usando prticasSix Sigma.Em resumo, o Six Sigma um sistema de melhoria, que desenvolve as habilidades e a capaci-dadede muitos indivduos. constitudo por um conjunto comprovado de ferramentas analticas, tcnicas de gesto deprojetos, mtodos de apre-sentaode relatrios emtodos de gesto, combi-nadospara formar uma po-derosasoluo de proble-mase de negcios. a metodologia de melho-ria,que resolve os proble-mas,resultando em au-mentode receita e lucro, eno crescimento dos neg-cios.A estratgia Six Sigma orientada para os dados,atravs de uma aborda-gemestruturada, para ogerenciamento dos proces-sos,removendo desperd-cios,reduzindo variao eeliminando defeitos.A tctica do Six Sigma o uso de ferramentas de anlise e explorao do processo, para resol-vera equao Y = f(X) e que isso se traduza em uma soluo prtica, mensurvel, medida econtrolada.Como um objetivo de desempenho, um processo Six Sigma produz menos de 3,4 defeitos pormilho oportunidades.Como um objetivo de negcio, SIX Sigma geralmente atinge 40% ou mais melhoria na rentabili-dadede uma empresa,28 Apostila Conscincia Lean Six Sigma 30. 29 Apostila Conscincia Lean Six SigmaFase Definir 31. A partir dessa seo do nosso curso, ns vamos apresentar cada fase da metodologiaDEMAIC.A abordagem que ns vamos utilizar, aqui, bastante compatvel com o gerenciamento de pro-cessos.Para compreender como realmente funciona o framework DEMAIC, voc vai precisarconhecer os os princpios bsicos da gesto de processos e tambm de ferramentas estatsti-cas.A fase Define ou Definir est voltada para a criao de um esforo de melhoria, ou projeto demelhoria. O entregvel dessa fase um escopo de projeto bem desenvolvido e articulado.Costuma-se dizer que 50% do sucesso de um projeto depende da forma como o esforo tenhasido definido. Daqui pra frente voc vai ter que pensar os processos como a equao que jmostramos: Y=f(X) .Viso geral da fase DEFINIRExistem dois principais resultados da fase Definir:1. Uma Declarao do Problema muito bem escrita.2. Uma declarao de Objetivo bem escrita.De modo de alcanar isso, voc ter de ser capaz de responder a estas seis perguntas.1. Que processos em que eu trabalho so chaves para o sucesso da organizao, para ocliente e/ou precisam de melhoria?2. Que problema especfico eu posso resolver, a fim de melhorar o desempenho do proces-soe/ou da minha empresa?3. Qual o atual nvel do Baseline da mtrica quantifica o problema do processo?4. Que prazo leva e quando eu quero melhorar o desempenho, e qual o meu Objetivo?5. Quanto Dinheiro eu economizo se eu melhorar o desempenho do processo ao nvel domeu objetivo?6. Se eu fizer uma melhoria quais Objetivos da empresa sero alcanados.A capacidade de transformar um problema em um projeto de melhoria um passo de primordialimportncia. Como j comentado, 50% do sucesso de um esforo de melhoria baseado na for-macomo se define o esforo.Problemas sem definio apropriada so esquivos e escorregadios, e tendem a mudar no dia-a-dia,ao sabor de como as circunstncias, opinies e atitudes sobre eles afetam o seu e o dia adiaHaver muitas idias e opinies sobre o que o problema realmente , o quo ruim ele , queprocessos esto associadas a ele, o que est envolvido, quanto deve ser melhorado, etc. Essetipo de ambiente cria ambigidades ou incertezas sobre o problema (um outro exemplo de varia-o).30 Apostila Conscincia Lean Six Sigma 32. A probabilidade de sucesso de um projeto de melhoria muito melhor quando ele corretamen-tedefinido, pois:1. Aumenta a confiana do lder e a equipe que realizar o esforo.2. Aumenta o Buy in, ou seja, aumenta o apoio quando as pessoas entendem o problema(Declarao do Problema) e podem detectar o benefcio (Objetivo Declarao).3. O problema se torna um gerencivel entidade quando ela transformada em um projeto vs.uma discusso sobre um problema4. H um comeo e um fim - voc sabe quando voc tiver terminado em vez de um intermin-velesforo incompleto ou tendo um.Etapas para definio de um projetoNs vamos agora, agora, comear a utilizar formalmente a terminologia Y=f(X);Normalmente, os processos tm mais de uma sada, mas a questo que voc deve responderao executar um esforo de melhoria - que sadas do processo eu vou melhorar como resulta-dodeste esforo?Uma vez que voc tenha verbalizado qual problema, por exemplo, " ... 32% das pizzas soentregues com atraso ... " ou ainda, " ... Mais de 30 por cento dos pedidos de emprstimo estofora do prazo para aconcluso ... " voc vaiprecisar selecionar assadas que precisamde melhoria. preciso definir, antesde mais nada, que sa-da,que define o pro-blema, importantepara o sucesso do pro-cessoou para satisfa-zero cliente.Esse vai ser o nossoY ou CTQ. Vamosficar com a notao Y,por enquanto.Uma dica: o nmero deY's , que voc esttentando melhorar aomesmo tempo umaindicao do tamanhoe complicao do esforo de melhoria .Voc deve concentrar o seu esforo em um nico Y, sempre que possvel e no mais quedois. Quando o nmero fica acima dois Y's, o escopo fica muito complexo e a probabilidade deinsucesso aumenta vertiginosamente.31 Apostila Conscincia Lean Six Sigma 33. No caso dos atrasos nos pedidos de emprstimos, descrito anteriormente, o mais provvel seriaque se tomasse como Y o tempo gasto para processar um pedido; ou ainda poderia ser o per-centualde pedidos no processados no prazo, dependendo do seu objetivo de melhoria. Comovoc v, dessa forma, voc ser capaz de medir o que quer resolverAgora que voc tem uma compreenso clara do que que voc vai melhorar e isso mensur-vel, necessrio estabelecer o que chamado de desempenho do baseline do Y que vocselecionouEm outras palavras, voc precisa de dados do passado, suficientes, para representar correta-menteo desempenho do Y que voc deseja melhorar.Ao fazer isso, voc vai descobrir que o Y tem a sua prpria variao, tal como seria de se es-perar.Se voc traar um grfico da linha do desempenho, voc vai ver a distribuio das medi-esdos dados e voc vai poder calcular a mdia desse desempenho; o desempenho dobaseline , precisamente, esta mdia de longo prazo e a quantidade de variao em torno damdia.A prxima coisa que voc precisar saber quais processos esto associados ao seu problema.A melhor maneira de se pensar nisso a seguinte: ... onde exatamente, em termos de fluxo deprocesso este processo problemtico inicia ? , ou seja, qual o nome da etapa, onde ela co-meae qual a ltima etapa do processo, associado a esse problema? preciso criar o mapa de pro-cesso(que vai ser apresentadoem uma prxima fase do curso)e desenvolver um nvel macrodo mapa de processo nesta fasede definio do projeto.Essa uma informao muitovaliosa, pois ir ajudar a encon-trarum conjunto de informaessobre o problema: como ele fisicamente, quem o dono doprocesso, como outros departa-mentosesto envolvidos, etc.No se esquea que um dosprincipais pontos que falamospra voc, aqui, que 50% dosucesso de um esforo melhoriaest relacionado forma comoele definido; assim, precisa-mosconter o nosso hbito natu-ralde procurar imediatamente uma soluo para qualquer problema que acreditamos que te-mos.Esse hbito deve ser quebrado, se voc estiver promovendo melhorias significativas esustentveis.Quando voc concluir esse curso, voc vai entender que os belts gastam cerca de 80 por centodo seu tempo, no framework DEMAIC, em definir, medir e analisar o problema e o processo as-sociadoa ele.A tendncia natural exatamente a oposta a essa . A sua capacidade de reverter ou controlaresta tendncia de buscar a soluo, de imediato, vai se provar um fator importante para o seu32 Apostila Conscincia Lean Six Sigma 34. 33 Apostila Conscincia Lean Six SigmaFase Medir 35. Nessa fase desse mdulo, ns vamos entrar no mundo da medio. Aqui voc vai encontrar afonte de poder definitiva para resolver os problemas: os dados.Um processo de melhoria , em ltima anlise, se resume em reduzir a ao negativa de algunspoucos fatores, no comportamento de um sistema ou um processo. A nica maneira de fazerisso medir e observar as caractersticas do processo e de suas sadas crticas, isso , o nossoY ou CTQ ou critical to qualityA fase Medir, em geral, a fase da metodologia DEMAIC mais trabalhosa, mais difcil e demo-rada.Se voc conseguir fazer bem e certo da primeira vez, voc vai se livrar de um monte deproblemas que iriam aparecer, mais tarde, e ainda, vai aumentar muito suas chances de suces-so.Nosso mote O que medido gerenciado!. Decidir o que medir e gerir, est relacionado emquanto o processo importante, ou seja, o quanto so importantes as sadas crticas Y e asentradas crticas X.Uma das coisas mais importante de tudo o que voc vai aprender nesse curso determinar oque deve ser medido, a fim de ter um processo executado com sucesso.Em gerenciamento de processo, como na fase de controle dos Projetos Six Sigma, voc monito-raas sadas crticas e controla as entradas crticas.Existem quatro resultados da Fase medir1. Uma slida descrio do processo e seu fluxo2. Uma avaliao quantitativa da forma como o processo est funcionando3. Uma avaliao de quaisquer sistemas de medio, utilizados para coletar dados, para atomada de decises ou para descrever o desempenho do processo4. Uma pequena lista de causas potenciais do nosso problema, esses so as entradas que,mais provavelmente, esto relacionadas com o problema.Vamos ajud-lo a desenvolver um modelo visual mental pra voc fixar esse conceito .34 Apostila Conscincia Lean Six Sigma 36. O funil de alavancagem medida que voc percorrer a aplicao do DMAIC voc vai ter como meta encontrar as cau-sasque esto na raiz do problema que voc est solucionando. Lembre-se de que um compo-nenteessencial da soluo de problemas a causa e no o efeito, ou seja, Y=f(X).Voc deve criar um modelo visual, deste objetivo, como um funil, onde na boca de entrada larga,existe um um grande nmero de entradas do processo que afetam a a sua sada crtica; o co-nedo funil representa as restries sucessivas dessas muitas entradas, ao longo do projeto, demaneira que, na sada inferior, restem apenas as poucas entradas vitais que impactam a sadado processoRepare que, na boca larga superior do funil, v-se misturado com todas as causas possveis,aquelas poucas vitais. Quando voc trabalha num esforo de melhoria, ou projeto de melhoria,voc deve comear com esse tipo de pensamento,Voc vai utilizar as diversas ferramentas e tcnicas de brainstorm para identificar as possveiscausas de problemas de desempenho, e dos problemas operacionais, com base em dados doprocesso.Em resumo, voc estar aplicando um conjunto apropriado de "mtodos analticos", sempre deacordo com o conceito "Y uma funo de X", para transformar dados em conhecimento til pa-raencontrar a soluo para o problema, um fato matemtico que, 80 por cento de um problema est relacionado a seis ou menoscausas, os X's. Na maioria dos casos, encontra-se entre uma e trs causas; ento, o objetivo encontrar de um a trs X crticos, a partir das muitas causas potenciais que supomos quandocomeamos um projeto de melhoria .Em resumo, esta a forma como a metodologia SIX Sigma funciona .35 Apostila Conscincia Lean Six Sigma 37. 36 Apostila Conscincia Lean Six SigmaFase Analisar 38. Nesta fase, os dados das poucas vitais variveis de entrada que foram identificadas, na fase Me-dir,a partir do estudo do mapeamento dos processos , vo ser analisados para determinar quaisfatores realmente esto impactando o desempenho do processo. Aqui , voc vai comear a de-terminaro que h de errado!Defeitos, defeituosos e oportunidades de defeitosImagine, se um fabricante de automveis ou um banco contasse somente defeitos produzi-dos, ao invs de de tens defeituosos, ou seja, o nmero de carros "bem" produzidos versuso nmero de carros "mal" produzidos, ou o nmero de formulrios de emprstimos bem pre-enchidosversus o nmero de formulrios de emprstimos mal produzidos.No Six Sigma, estamos, tambm, preocupados com o nmero de oportunidades para que osdefeitos ocorram.Oportunidades de defeitosUma oportunidade uma deciso ou a possibilidade de um defeito ser produzido, Como se po-dever na figura acima, o formulrio hospitala possui 8 campos para preenchimento de dados; ouseja, 8 oportunidades para se cometer um erro em cada formulrio. importante entender o conceito de oportunidades por duas razes principais:Uma das razes refere-se a probabilidade de um produto ou servio estar sendo produzido comdefeito. bvio que quanto mais possibilidades ou oportunidades existirem para que um defeito ocorra ,maior a probabilidade de um tem ser defeituoso.Por exemplo, se houver 200 requisitos que devem ser atendidos em um produto ou servio paraum cliente, e apenas 50 requisitos que devem ser atendidos para o mesmo produto, mas de umoutro cliente, qual o mais provvel de apresentar itens defeituosos ou mesmo defeitos?37 Apostila Conscincia Lean Six Sigma 39. O nmero de possibilidades tambm chamado Complexidade e este um aprendizado impor-tantepara voc. Se voc pode reduzir a complexidade de um produto ou de um servio, e aindaatender s necessidades do cliente, voc provavelmente ir melhorar a sua qualidade e a suacapacidade de produzi-lo de forma mais competitiva,Isso tambm verdade para o nmero de atividades, tarefas e etapas necessrias em proces-sos,para produzir um produto ou servio.Produtos e servios menos complexos falham menos frequentemente, so mais fceis de seremproduzidos e tero um custo menor do que um produto ou servio mais complexo .Processos Menos complexos, menos estoque, menos etapas para criar um defeito, somais rpidos e custam menos para serem operados do que um equivalente mais comple-xo38 Apostila Conscincia Lean Six Sigma .A Complexidade do produto geralmente conduzida por dois fatores, o projeto e o que clienteprecisa ou quer. O Design para SIX Sigma uma tcnica para reduzir a complexidade do produ-toou servioPor outro lado, o RUMBA utilizado para diminuir complexidade orientada para o cliente. Aanlise RUMBA se concentra nas "necessidades" do cliente em primeiro lugar , para se ter acerteza que elas so vlidas. Em seguida, ela analisa o que o cliente "quer", o que em muitoscasos, pode ser totalmente eliminado.A complexidade do processo geralmente flui da complexidade do produto, de modo que reduzir acomplexidade do produto ir melhorar a complexidade do processoA complexidade do processo tambm uma funo da forma como o processo foi desenvolvi-do;em muitos casos, os processos so mal projetados, resultando em um grande nmero depassos de valores no agregados.Lembre-se dos conceitos que voc j aprendeu, para reduzir a complexidade do processo, oque resulta em menos defeitos, fluxo mais rpido, menos estoque e menor custo.Este o local onde o casamento do Lean e Six Sigma so altamente benficos: o Lean SixSigma elimina a complexidade e remove variao. 40. A razo seguinte se refere-se possibilidades de se calcular uma mtrica Six Sigma chamadaDefeitos por milho oportunidades (DPMO).Utilizando-se o DPMO como uma mtrica de desempenho, pode-se comparar diferentes produ-tos,servios e processos, igualmente , em termos de qualidade e performance.Desempenho Interno versus Desempenho ExternoEm uma configurao normal do negcio, o desempenho externo, medido pelo cliente ( DPMOou pontuao sigma), sempre superior do seu desempenho internoO desempenho externo deve atender s expectativas do mercado. J o desempenho interno complementado por vrias inspees e atividades de retrabalho para atender os requisitos dosclientes.Lembre-se de todas os termos "re" que temos que fazer para garantir o desempenho externo.Ento, no se esquea de todas as operaes ocultas que tomam parte na produo de umproduto ou servio.Agora, imagina se voc fizesse certo da primeira; se voc pudesse resolver os problemas queimpedem que voc acerte da primeira vez mais frequentemente.Muitas empresas se concentram em garantir os requisitos de um cliente; no h dvida de queisso uma iniciativa admirvel. No entanto, geralmente, eles no conseguem lidar com todosos problemas e ineficincias que precisam superar para atingir este objetivo.Ou seja, no importa quantas vezes voc inspecione ou retrabalhe internamente, algum defeitovai escapar para seus clientes. Existe uma correlao de no fazer certo da primeira vez e o n-merode defeitos que o seu cliente vai experimentar. por isso que to importante compreender o comportamento dos seus processos, um de cadavez, e otimizar seu desempenho.39 Apostila Conscincia Lean Six Sigma 41. Fase Melhorar40 Apostila Conscincia Lean Six Sigma 42. Agora nos vamos abordar a fase Improve ou Melhorar; aqui onde as melhorias so definidas; aqui, ainda onde so realizados os diversos experimentos para testar as melhorias especula-dasOs Experimentos so esforos intencionais para compreender os efeitos que as configuraes ,propositalmente estabelecidas nas entrada(s), tero sobre uma certa(s) sada(s), tambm cha-madode respostas na relao de causa e efeitoAo executar um experimento, importante que voc tenha "restringido o " nmero de X (CrticoX's ), caso contrrio, a sua experimentao no ser eficiente e, muito provavelmente, no muitoeficaz no diagnstico da relaes de causa e efeito. Isso ainda um exemplo de por que a abor-dagemLean SIX Sigma DMAIC muito poderosa.Voc pode considerar um conjunto de possibilidades de experimentos para validar as relaesde causa e efeito entre as entradas crticas e as respostas, ou sadas criticas do processo:Temos as experincias de tentativa e erro, o experimento OFAT ( ou um fator de cada vez)e os experimentos DOE ( ou Design of Experiments) que so mais sofisticados .DOE significa "Projeto de experimentos". Eles so usados para investigar , estatisticamente, oefeito da alterao de um nmero variveis de entrada, simultaneamente, para identificar suainfluncia sobre o processo e a qualidade resultante de produtos e servios.Eles so altamente estruturados em um ambiente experimental, em primeiro lugar; depois osresultados so interpretados, para direcionar os esforos de melhoria , para aperfeioar o pro-cessoem sua utilizao real.As tcnicas DOE formam um conjunto de habilidades possudas por Black Belts.Os experimentos so atividades importantes para fazer melhorias, uma vez que permitem quevoc avalie e teste suas idias, em configuraes controladas, antes de aplicar no ambiente detrabalho.Devido sua importncia, esses experimentos devem ser feitos corretamente, de modo que ,se voc estiver realizando um experimento, muito importante que voc obtenha o mximo dosseus resultadosA Execuo de um experimento um processo em si mesmo. Voc deve seguir as seguintes di-retrizespara aumentar o seu sucesso.1. Definir o problema, ou seja, um definio adequada, em termos quantitativos, da naturezado problema que o experimento pretende esclarecer ou resolver.2. Definir os objetivos. Ter certeza de que o experimento est focado em informaes prti-case teis.3. Projeto do experimento. Projetar um experimento que ir satisfazer os objetivos.4. Desenvolver os planos: O plano experimental que vai cumprir os objetivos, no tempo e com os recursos aloca-dos. O plano de coleta de dados, para garantir os sistemas de medio que vo para captu-rartodas as informaes necessrias, O plano de anlise dos dados que garante a correta interpretao dos resultados.41 Apostila Conscincia Lean Six Sigma 43. Experimento de Tentativa e Erro Como seria de se esperar, no h muito respeito com essemtodo experimental, em uma abordagem Six Sigma. Naverdade, altamente recomendvel que voc nunca useesse mtodo.Numa abordaghem de tentativa e erro:1. A maior parte dos X's no so controlados, e muitasdeles no so conhecidos.2. Com a exceo dos Xs, geralmente escolhidos combase na experincia, todos os outros simplesmentevariam, livremente.3. O valor de X, pela abordagem de tentativa e erro, ge-ralmente selecionados com base na experincia.4. Sadas crticas so monitoradas; se os resultados de-sejadosno alcanados (erro), um outro conjunto deentradas e valores so selecionados (julgamento).5. Se os resultados esto em linha com as expectativas,o experimento considerado um sucesso.Experimento OFAT42 Apostila Conscincia Lean Six SigmaUm fator de cada vez so experimen-tosmelhores do que os de tentativa eerro, mas eles s funcionam de formamuito simples e em processos diretos.Alm disso, se existirem efeitos no-linearese interaes entre os fatores( ou seja entre as variveis de entra-das),os OFATs no sero segurosUse OFATs com cautela e s quandovoc tiver uma boa compreenso doprocesso; ou seja, se o processo esti-verdevidamente caracterizado, e comrelaes diretas e independentes entreentradas e sadas.A melhor maneira de executar um OFAT, garantir que todos os fatores perma-neamconstantes ou, pelo menos quevoc conhea suas configuraes. Emseguida, faa variar o fator que, em sua opinio, tem um efeito significativo sobre a sada quevoc est interessado em investigar.Voc pode ento variar outras entradas, de modo semelhante, e ver o impacto de sua configura-ode entrada sobre a sada. Voc, contudo, no ver os efeitos das interaes entre as entra-dasna sada. Para isso, voc vai precisar de um DOE. 44. Nesse nvel de conhecimento, voc no precisa desenvolver as habilidades para realizar essesexperimentos, mencionados aqui; voc s precisa ter uma compreenso de quais processossero acompanhados pelos Belts para se chegar a uma soluo.DOE - Design of ExperimentsA abordagem DOE ou Projeto de experimentos permite alterar, simultaneamente, as confi-guraesde todas as variveis de entrada selecionadas, executando ensaios de combinaesparticulares, para um nmero limitado dos nveis de configurao.As entradas, que voc ir controlar no experimento, so chamados de fatores ; aquelas queno so controladas no experimento so chamadas fatores de rudo. As sadas que voc vaiacompanhar, durante o experimento, so chamadass de variveis de respostaO efeito de um fator sobre uma varivel de resposta a mudana na resposta, quando ofator vai de um nvel baixo para o seu nvel elevado nas condies definidas no experimen-toQuando o efeito de um fator influenciado pelo nvel do outro fator, dizemos que h um efeitode Interao entre os dois fatores . Um DOE oferece inmeras vantagens1. Mais eficiente (menos os julgamentos) para avaliar os efeitos,2. Torna possvel avaliar as interaes entre os fatores,3. Fornece o nvel de risco na tomada de decises sobre os resultados do experimento.Eles tambm tm algumas desvantagens;1. Voc tem que trabalhar com estatsticas e vrias tcnicas experimentais para o controlar oexperimento,2. Eles exigem um planejamento e execuo cuidadosos3. Voc vai precisar de um software analtico ou voc ir gastar muito tempo interpretando osresultados.43 Apostila Conscincia Lean Six Sigma 45. Fase Controlar44 Apostila Conscincia Lean Six Sigma 46. A fase de controle do DMAIC pode ser a mais importante da metodologia Lean Six Sigma. pre-cisoque voc entenda que uma soluo de melhoria que no se sustente a longo prazo tempouco valor, ainda que voc se sinta realizado por algum tempo.Mas, se o problema no se mantiver resolvido, no longo prazo, ele acaba sendo uma experin-ciafrustrante e desmoraliza o projeto Six sigma como um todo. A fase de controle ajuda a secertificar de que o problema se manter resolvido. Ela ainda fornece dados adicionais para fa-zernovas melhorias.O Lean Six Sigma coloca grande nfase na fase de controle, uma vez que outras tentativas pa-ramelhorar a qualidade e o desempenho dos negcios tm demonstrado que, embora as melho-riassejam feitas, os ganhos acabam escapando por diversas razes.O comportamento do processo pode ser complexo e frgil, isto , se for deixado ser executadopor si mesmo, ele acaba se deteriorando para um estado de sub-otimizao. Um processo umsistema de eventos, atividades e feedback.Um processo bem concebido vai apresentar um autocontrole intrnseco, enquanto que um pro-cessomal projetado vai precisar de um controle externo, de tempos em tempos, e um ajusteaos requerimentos.Num processo com controles intrnsecos s suas atividades, como, por exemplo, em sistemasde refrigerao em um ambiente, o sistema mantm uma temperatura confortvel em todos osmomentos, via feedback do circuito do termostato.Um processo sem um controle intrnseco seria ligar o compressor do refrigerador, ; quando fi-carmuito frio, voc vai l e desliga; depois liga, novamente, para refrescar a casa.Quando ela ficar muito fria, voc novamente desliga o compressor do refrigerador e o ciclo co-meanovamente. H um monte de variaes neste tipo de processo e todos ns j sabemos odesperdcio que vem dessa variao excessiva.Interpretando grficos de controleUtilizando os conceitos de probabilidade, voc pode, rapidamente, enxergar as respostas paraas causas, conforme so assinaladas no grfico de controle. Com a utilizao de grficos decontrole, voc ser capaz de ver rapidamente quando h causas especiais impactando o pro-cesso.Lembre-se, a regra no perseguir as causas comuns de variao. Voc deve sempre olhar pa-rauma fonte especial de variao e, ento eliminar a causa. Depois de vrios ciclos de elimina-ode causas especiais de variao, seu processo vai ser executado com menor variao e vaise tornar estvel e previsvel.Diz-se que um processo est agindo sob a influncia de um motivo especial se qualquer um dospadres, apresentados a seguir, estiverem acontecendo.45 Apostila Conscincia Lean Six Sigma 47. rvore de deciso dos grficos de ControleOs grficos de controle que voc escolher usar sero sempre baseados, em primeiro lugar, notipo de dados que voc tem; em seguida, no objetivo do grfico de controle,Assim, o primeiro critrio de seleo ser saber se voc tem um dado de atributo ou contnuo .Um SPC se refere a grficos de controle de processo, para exibio de caractersticas de en-tradaou sada do processo, baseados em dados contnuos, ou seja as subdivises decimaisdos dados tm significado.Quando estes grficos de controle so utilizados para controlar as caractersticas de entrada ,ele denominado Controle Estatstico de Processo (SPC). Estes grficos podem tambmser utilizados para monitorar os CTQ's, ou as saidas crticas do processo. Quando isso feito,ele chamado de Monitoramento Estatstico do Processo (SPM).Lembre-se de que voc no controla as sadas de um processo. Elas so funo das entradasno processo; assim voc s capaz de monitorar as sadas. Para controlar as sadas voc pre-cisainterferir nas entradas.Existem duas categorias de Grficos de Controle para dados contnuos: os grficos de controleda mdia de processo e grficos para controle da variao do processoDe um modo geral, as duas categorias so combinadas. Os principais tipos de grficos de con-trolepara dados contnuos, usados no Six sigma so:1. Grficos de valores individuais e amplitudes Mveis (I-MR)2. Grficos de mdias e intervalos (os grficos Xbar e R),3. Grficos de mdias e desvios-padro (grficos Xbar-S)4. Graficos de mdia mvel Ponderada exponencialmente os grficos (EWMA).5. Grficos de soma cumulativa (cum sum)46 Apostila Conscincia Lean Six Sigma 48. Embora seja prefervel monitorar e controlar os produtos, servios e processos com suporte dedados contnuos , haver momentos em que os dados contnuos no estaro disponveis ouno h necessidade de medir e controlar processos com indicadores especficosExistem muitos exemplos onde medies de processos esto na forma de Dados de Atributo.Felizmente, existem ferramentas de controle que podem ser usadas para monitorar essas carac-tersticase controlar as entradas crticas dos processos, que so medidas atravs de dados deatributo.Dados de Atributo, convertidos em dados discretos refletem apenas uma de duas condies:conformes ou no conformes, passar ou falhar, v ou no v, presentes ouausentes, Etc.Existem 4 quatro principais tipos de grficos de controle utilizados para monitorar e controlar ascaractersticas medidas por dados de atributo:1. Grficos p (proporo de defeituosos, ou no conformes)2. Grficos np (nmero de defeituosos ou no conformes)3. Grficos c (nmero de defeitos ou no conformidades)4. Grficos u (defeitos ou noconformidades por unidade) .Um tem defeituoso (ou no conforme) definido como uma unidade inteira, quer seja um pro-dutoou servio, que no pode cumprir critrios de aceitao, independentemente do nmero dedefeitos na unidade.Um defeito (ou no conformidade) definido como a falha em atender a qualquer um dos muitoscritrios de aceitao; qualquer unidade com pelo menos um defeito (ou no conformidade) po-deser considerado como defeituosoa(ou no conforme)s vezes, mais de um defeito (uma no conformidade) tolerado, at a algum nmero mximo,antes que o produto ou servio seja considerado defeituoso ou no conforme.Os grficos abaixo so exemplos do tipo de mapeamento feito pelos belts no estudo dos da-dos,referentes a entradas ou saidas de determinado processo que est sendo analisado :47 Apostila Conscincia Lean Six Sigma 49. Veja mais alguns modelos de grficos48 Apostila Conscincia Lean Six Sigma 50. Operaes do Programa Lean Six SigmaH muitas escolas de pensamento sobre o assunto. No h um tamanho para todos. O progra-macorreto para sua empresa depender do tamanho da sua empresa, da localizaes geogrfi-ca,da mistura de habilidades de seus funcionrios, da maturidade em qualquer outro programade melhoria, da velocidade que voc deseja implementar o programa e de uma srie de outrosfatores.As seguintes organizaes no so tendenciosas, e contm uma riqueza de conhecimentos emtorno da indstria do Lean Six Sigma. Sugerimos que voc pesquise as informaes contidas emseus sites. ISixsigma - www.iSixsigma.com ISSSP - www.isssp.com Sociedade Americana de Qualidade - www.asq.orgAgora, voc tem uma compreenso das abordagens que podem ser utilizadas pela sua empresana realizao de uma melhoria dos processos de negcios.Voc no precisa ser capaz de executar tudo o que est contido neste curso, mas voc devecompreender os elementos envolvidos neste programa e a terminologia usada pelos profissio-naisLean Six Sigma para realizar as melhorias no processo.Desejamos que voc faa bom uso dos conhecimentos que adquiriu.Boa sorte!49 Apostila Conscincia Lean Six Sigma