Apostila Lean Six Sigma para iniciantes

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    10-Aug-2015

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1. Para implantação lean six sigmaVolume únicoApostilas de treinamento lean six sigma 2. Não importa se você gosta ou não, a concorrência é uma realidade. Historicamente,…

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1. Para implantação lean six sigmaVolume únicoApostilas de treinamento lean six sigma 2. Não importa se você gosta ou não, a concorrência é uma realidade. Historicamente, se você ti-nhaum bom emprego em uma boa empresa negócio, você estava garantido e estabilizado.Ao longo dos últimos vinte anos, isso tem se alterado de forma significativa, pois com os avan-çosem comunicações, computação, transporte e das tecnologias, o consumidor tem uma gran-devariedade de opções para as suas compras; as pessoas e as empresas vão buscar sempre omenor preço, melhor qualidade e a melhor relação entre custo e qualidade.Uma empresa que entende o comportamento de seus processos , é capaz de gerencia-la me-lhor;por conseguinte, ela é mais competitiva.Não importa de que lado você está, na batalha dessa selva, é melhor trabalhar tão rápido quantovocê puder se quiser sobreviver na economia de hoje.1 Apostila Consciência Lean Six Sigma 3. Então, o que é Lean Six Sigma?Em alto nível, Lean Six Sigma é uma abordagem para a melhoria do desempenho da suaempresa através da prática das disciplinas de Lean e Six Sigma.Lean:A aplicação de princípios, cujo objetivo é o de eliminar os desperdícios, e ao mesmo tempomelhorar fluxo dos processos, para obter velocidade e agilidade a um custo menor.Six Sigma:A aplicação de princípios, cujo objetivo é eliminar defeitos e variação (veremos mais tarde arazão pela qual variação é ruim… muito, muito ruim!).Estes princípios são aplicados por meio de um sistema de Gestão de Processos.Equipe de Trabalho como um processo: os membros da equipeTrabalho em EquipeA maioria dos esforços de melhoria do processo serão realizadas por equipes de pessoas.Os níveis de qualificação dos membros da equipe podem variar significativamente, ainda quetodos contribuam.Existem numerosos benefícios para a utilização de equipes:a. Uma ampla faixa de informações relativas aos processob. A divisão do trabalho para garantir o projeto se mantenha em seu cursoc. Envolver todos aqueles afetados, ou que afetam o projetod. Oportunidade para melhor sustentar as implementações, com impacto no envolvimentodo pessoale. Maior satisfação dos funcionários ,por meio da participação e posterior reconhecimento esentido de contribuiçãof. Oportunidade de Aprendizado para aqueles que trabalham em com pessoal treinado, pa-ranível mais sofisticado de Lean Six Sigma2 Apostila Consciência Lean Six Sigma 4. Gestão de processos3 Apostila Consciência Lean Six Sigma 5. 4 Apostila Consciência Lean Six SigmaGestão de ProcessosÉ através dos processos que o trabalho é realizado, para oferecer um produto ou serviço a umcliente.A gestão destes processos, para que eles sejam eficazes, eficientes e adaptáveis é o objetivofinal de um projeto Lean Six Sigma.Você pode optar por utilizar diversas ferramentas, metodologias e abordagens de gestão e tec-nologiaspara atingir este objetivo.Você vai aprender que o Lean Six Sigma é a coleta e a orquestração de todos estes esforços,organizados em um framework, para garantir o sucesso dos negócios, abordando todos os seusaspectos, a partir de uma perspectiva que vai permitir a você e a sua organização melhorar, deforma significativa, o seu desempenho, produtividade, qualidade e lucro.Em primeiro lugar, você precisa aprender um pouco do vocabulário de gestão de processos; emseguida, ver os resultados do trabalho do dia a dia, organizados a partir de uma perspectiva deprocesso. Conheça, abaixo, uma relação de termos utilizados em gestão de processos. Vocêvai precisar conhece-los: Processo. É uma lógica sequencial, relacionada, (ligada) a um conjunto de atividades e ta-refasque tem uma (ou mais) entrada de um "Fornecedor“. Adiciona valor a ela e produzuma saída (ou mais) que vai para a "o cliente". Processo Importante. É um processo que envolve, geralmente mais de uma função, dentroda estrutura organizacional, e o seu funcionamento tem um impacto significativo sobre aforma como a organização funciona. Quando um processo importante é complexo para seufluxo ser mapeado ao nível da atividade, é frequentemente dividido em sub-processos. Sub-Processo. É uma parte de um grande processo que realiza um objetivo específico, emapoio ao processo mãe Atividades. São coisas que se passam dentro de um processo ou sub-processo, que geral-mentesão realizados por uma única unidade (uma pessoa, uma equipamento ou um de-partamento).Uma atividade, normalmente, é documentada através de uma instrução. Tarefas. São os elementos individuais e/ou subconjuntos de uma atividade. Normalmente,tarefas se relacionam com a forma como alguém, ou algum equipamento, executa uma atri-buiçãoespecífica. Fornecedor. É uma entidade, pessoa ou outro processo que fornece uma entrada para oprocesso em estudo. Cliente. É qualquer entidade, pessoa ou outro processo que recebe uma saída do processoem estudo Produto/Serviço de Processos de Negócios Estão diretamente envolvidos na produção doproduto entregue, ou serviço, tais como fabricação de um barco, ou de transformação, emum banco. Processos de Negócios Administrativos (Também chamados ativação de processos) sãotodos os processos de apoio, tais como processamento de pedidos, contas a pagar, con- 6. tratação, etc. Processo Chave É definida como um processo que é importante para o sucesso do negó-cioou do cliente e/ou possui uma necessidade imediata de melhoria para aliviar um proble-made negócio.Sistema de Gerenciamento de ProcessosSistema de Gerenciamento de Processos é uma abordagem utilizada pelos gestores e gruposde trabalho para assegurar que as saídas dos seus esforços de trabalho sejam:1. Previsíveis (estável).2. Satisfaçam os requisitos do cliente (capacidade).3. São realizadas rapidamente e a baixo custo (eficiência).4. São alinhadas e otimizadas para oferecer resultados corretos/valor para um cliente(efetividade)5. São Capazes de rapidamente mudar, para atender mercado e às demandas dos clientes(adaptabilidade).É, ainda, uma abordagem estruturada para o alinhamento e otimização do modo como os pro-cessosde negócio funcionam conjuntamente, para fornecer, repetidamente e de forma consis-tente,os resultados/valor para um cliente.O “Dono do processo” é uma pessoa que gere o processo, do início ao fim, para garantir o me-lhordesempenho geral; alguém que coordena o funcionamento das atividades em todos os ní-veisde um processo de trabalho; uma pessoa que tem a responsabilidade de aprovar as mudan-çasno processo e uma pessoa que patrocina os esforços de melhoria (equipes).Membro da equipe. É umindivíduo que é um fator-chave,ou defensor , pa-rao sucesso da conclu-sãoda entrega do pro-cesso.Os processos têm umaarquitetura natural. Umprocesso importante,normalmente pertencen-tesa um executivo ougerente sênior, que en-volvemais de uma fun-ção, dentro da organiza-ção,e o seu funciona-mentotem um impactosignificativo sobre a organização.5 Apostila Consciência Lean Six Sigma 7. Um processo importante poderia ser, digamos, contas a receber, incluindo sub-processos comofaturamento, emissão, controle de qualidade, reconciliação, acompanhamento, etc.O próximo nível de detalhes são a diversas atividades que ocorrem dentro de um sub-processo,que são, logicamente agrupadas de modo a formar as etapas do processo; as várias atividades,geralmente, são documentadas e realizadas por uma única unidade (pessoa, equipamento oudepartamento).6 Apostila Consciência Lean Six SigmaDefinição de um processoEm suma, os processos transformam entradas em saídas, de valor agregado, pela misturadasdas entradas em uma determinada maneira.As entradas são fornecidas para o processo pelos fornecedores. O fornecedor é uma entidade,pessoa ou outro processo, que fornece uma entrada para o processo em causa. Por conseguin-te,um fornecedor pode ser interno à nossa empresa ou externo a ela.Um fornecedor pode ser tão próximo como a saída da etapa anterior do processo ou um forne-cedormais de mil km de distância.As saídas de um processo sempre vão para um cliente; um cliente é qualquer entidade, pessoaou outro processo que recebe uma saída do processo em estudo, como as entradas, o clientepode estar tão perto como a próxima etapa do processo, ou um cliente externo de sua empresamuitas milhas de distância.Neste curso, você vai aprender a pensar em entradas como X e saídas como Y's. Uma vez quevocê assimilar essa abordagem, vai ficar muito mais fácil descrever o comportamento dos pro-cessose da melhoria que se procura; mais tarde, isso vai lhe fornecer uma simples fórmula ma-temáticapara auxiliar, ainda mais, a sua capacidade.Como você pode ver na figura a seguir, o processo é um conjunto de atividades e tarefas quesão responsáveis para a mistura das entradas para criar um maior valor saída. 8. Por ora, você pode, de um modo geral, classificar entradas como materiais, informações, pes-soas,nergia, as ferramentas e os equipamentos.Os processos também são suportados ou regidas por tais coisas como métodos, procedimentos,regras do processo e requisitos do cliente.A forma aceitável de se descrever processos é a utilização de um fluxograma de processo , tam-bémchamado de mapa de processo.Um processo sempre tem um início e fim definidos e um determinado número de passos . Ma-pasde processo são realizadas em diferentes níveis de detalhe, mas são parecidos com o essemostrado aqui; mais tarde, você vai conhecer os diferentes níveis de mapas de processoO dono do processo ou “Proprietário” é uma pessoa que gerencia o processo, de ponta a ponta,para garantir o melhor desempenho geral; alguém que coordena as atividades funcionais, emtodos os níveis de um processo de trabalho; uma pessoa que tem a responsabilidade de aprovarmudanças no processo e que patrocina os esforços de melhoria.Um membro de equipe do processo é um indivíduo que é um fator-chave para a conclusão bem-sucedida da entrega do processo.É importante que você entenda que os processos principais são feitos de grandes processosque são, em seguida, desdobrados em sub-processos. Alguns destes, mas não todos, são aque-lescríticos para o sucesso do negócio.Gestão de processos é a atividade de gerenciar melhor o comportamento e o desempenho deseus processos. Ela fornece uma abordagem sistemática e o conhecimento sobre o verdadeirofluxo, permitindo alcançar os esforços de melhoria, Os benefícios incluem: Gestão de Indicadores Foco na necessidade do cliente Monitorização contínua da capacidade de atender os requisitos dos clientes Gestão de prioridades Unificação da linguagem em toda a organização7 Apostila Consciência Lean Six Sigma 9. Custo da baixa qualidade8 Apostila Consciência Lean Six Sigma 10. Agora, você vai aprender o Custo da baixa qualidade ou COPQ. O COPQ é um sintoma medi-dona perda do lucro que resulta de erros ( ou defeitos) e outras ineficiências nos processos.Em essência, é o custo incorrido pela sua empresa por não fazer as coisas corretamente. Maistarde, nós vamos examinar o que contribui para o COPQ. Você vai usar o conceito de COPQpara quantificar os benefícios de um esforço de melhoria, e também para determinar onde vocêvai investigar as oportunidades de melhoria.O COPQ é um termo financeiro que já existe há algum tempo. Ele foi concebido como uma for-made determinar onde as empresas estavam gastando dinheiro, devido à incapacidade dosprocessos em atender os requerimentos dos clientes.No senso comum, as saídas que não atendem aos requerimentos dos clientes são uma formade baixa qualidade. No início, o custo da baixa qualidade se preocupava onde o dinheiro esta-vasendo gasto; ele olhava qual o percentual do custo era gasto, por um lado com falhas e,por outro, com a prevenção. O objetivo era ajustar as despesas com prevenção, para reduziros gastos totais.Com o passar do tempo e com Lean Six Sigma, o custo da baixa qualidade tem migrado paraum conceito de redução de desperdícios.Desperdício é um termo melhor, porque inclui falta de qualidade e todos os outros custos quenão são parte integrante do produto ou serviço que a sua empresa oferece.Os desperdícios não adicionam valor aos olhos dos clientes, dos funcionários ou os investido-res.Para ajudar na sua identificação e na sua redução, os desperdícios foram divididos em setecategorias diferentes. Estas categorias serão discutidas na seção “Lean” deste curso.9 Apostila Consciência Lean Six Sigma 11. De um modo geral, os custo da baixa qualidade pode ser classificado como “tangível” (é fácilde se ver) e “intangível” (difícil de ver).Para uma melhor imagem, você pode imaginar o custo da baixa qualidade como um iceberg. Amaior parte do iceberg está abaixo da linha da água, onde você não pode ver.Do mesmo modo, os custos “tangíveis” da baixa qualidade são aqueles em você já pode to-marconsciência; ou seja, eles podem já estar sendo medidos, ou podem passar a ser medidos,com facilidade.O custo da baixa qualidade é referido como um percentual da receita de vendas. Por exemplocustos “tangíveis” como inspeção, retrabalho, garantia, etc. podem custar a uma organizaçãona faixa de 4 a 10 por cento do todas das vendas.Assim, para cada um milhão de reais de receita, gerada pela empresa, existem desperdíciosda ordem de 40 a 100 mil reais.Pior ainda são os custos “intangíveis” da baixa qualidade, que normalmente são da ordem de20 a 35% das vendas.Se você somar os custos intangíveis aos custos tangíveis, você pode ver que, geralmente, umaempresa gasta mais de 25% de sua receita em custos da baixa qualidade ou desperdícios.10 Apostila Consciência Lean Six Sigma 12. Princípios lean11 Apostila Consciência Lean Six Sigma 13. Nós já falamos pra que o objetivo da metodologia lean é concentrar os esforços sobre a remo-çãodos desperdícios, através de uma maior velocidade e agilidade dos fluxos de processos,que leva a um custo mais baixo no desempenho da organizaçãoO foco do lean é o aumento do percentual do valor agregado, pelo trabalho realizado em umaempresa, ou seja, eliminar, ao máximo, aquelas atividades que não geram valor agregado; aque-lasque atividades em que cliente não está disposto a pagar por elas.O Lean se preocupa com o fato de que a maioria das empresas gastam uma parte relativamentepequena das suas energias na verdadeira entrega de valor para o cliente.Estima-se que algumas empresas empregam menos que 10% do seu tempo em atividades devalor agregado ao produto ou serviço. Quer dizer, 90% do tempo é gasto em atividades que nãogeram valor agregado, ou são desperdícios.Existem diferentes formas de desperdício: Desperdício de capital (em estoques), desperdício dematerial (as sucatas), desperdício de tempo (em ciclos de trabalho longos), desperdício de es-forçohumano ( em ineficiência, e retrabalho) e desperdício de energia (em ineficiência energéti-ca).Lean é uma metodologia prescritiva para as melhorias relativamente rápidas, através de umavariedade de processos administrativos,Ela permite que a sua empresa identifique os desperdícios, onde eles existem, e também forne-ceas ferramentas para fazer melhorias no local.12 Apostila Consciência Lean Six Sigma 14. O lean ainda foca o que chamamos de “Fluxo de Valor”, ou seja, a seqüência de atividades etrabalhos necessário para produzir um produto ou prestar um serviço.Ele é semelhante a um mapa de fluxo de processo , mas que contém os seus próprios símbo-lose dados.O método lean é baseado na compreensão de como o Fluxo de Valor é organizado, como o tra-balhoé realizado e como o é valor acrescentado, vis a vis aqueles sem valor agregado.Ele se preocupa com o que acontece com os produtos e serviços, e as informações que fluempelo fluxo de Valor. Identifica e elimina as barreiras, para um fluxo eficiente, através de simplese eficazes ferramentas. Este fluxo "porta a porta" pode ser composto pelas principais áreas deprocesso que, juntas, permitem atingir o objetivo.A perspectiva do fluxo de Valor permite trabalhar a imagem ampliada do todo o fluxo, e não so-menteas etapas individuais, quando se busca encontrar as oportunidades individuais para oti-mizaro todo.Para um dado produto ou serviço, um fluxo de valor abrange todos os processos, da entrega depeças e partes, materiais e informações, a partir do CLIENTE, retrocedendo, ao longo do fluxo,até o primeiro fornecedorEssa análise é realizada a partir do desenho de uma representação visual, com informaçõesespecíficas do material e do fluxo de informações, em cada processo importante. O objetivo finalé alcançar um estado futuro eficiente do fluxo de processo, que integre diferentes otimizações deprojetos Lean Six Sigma e outros métodos adequados.O Lean remove muitas formas de desperdícios, de modo que o Six Sigma pode se concentrarna eliminação variabilidade. A variação leva a defeitos, o que é uma grande fonte de desperdício,O Six Sigma é um método para aumentar a capacidade dos processos, através da redução davariação. Assim, a relação simbiótica entre as duas metodologias.13 Apostila Consciência Lean Six Sigma 15. As sete áreas de14 Apostila Consciência Lean Six Sigmadesperdíco 16. Como já falamos anteriormente, os desperdícios, em uma organização, foram organizados emsete fontes diferentes. Vamos passar a apresenta-los a partir daqui:1. CorreçãoCorrigir ou reparar um defeito de materiais ou peças acrescentacustos desnecessários, em virtude da demanda por equipamen-tosadicionais e despesas de retrabalho.Um exemplo é o custo do trabalho de programação de funcioná-riospara trabalhar horas extraordinárias para retificar defeitos.15 Apostila Consciência Lean Six Sigma2. SuperproduçãoProduzir mais peças do que o necessário, para satisfa-zera quantidade demandada pelo cliente, leva à ociosi-dadedo capital investido em estoque.Produzir peças a uma taxa mais rápida do que neces-sário,de modo que se cria uma fila de espera no pro-cesso;mais uma vez, capital ocioso.Esta pode ser uma das piores formas de desperdício,uma vez que contribui para todos as outras.3. Super-operaçãoTrabalho de processamento que não tem ligação com oavanço da linha ou com a melhoria da qualidade do pro-duto.Os exemplos incluem digitar documentos que podiam serescritos manualmente, ou pintura dos componentes ouacessórios internos ao equipamento.Isso Pode ser causado por um produto ou ferramentamal projetado, assim como não se entender, ao certo, orequerimento do cliente. 17. 4. Deslocamento16 Apostila Consciência Lean Six SigmaO deslocamento é incidental, é uma ação desnecessá-riaque não contribui diretamente para o produto ouserviço.O tempo e as despesas incorridas com essa atividadenão produzem características ou atributos aos produ-tose serviços, que vão ser percebidas pelo cliente.É vital se evitar os trânsitos em uma organização, amenos que seja para fornecer itens e suprimentos,quando e onde eles forem necessários .As etapas de um processo devem ser localizadas per-to,uma da outras, de modo que os movimentos sejamminimizados.5. EstoqueO estoque é um dreno para o overhead da organiza-ção.Uma sobrecarga no estoque torna maior os cus-tosgerais da organização.Mais, se surgirem problemas de qualidade e o esto-quenão estiver minimizado, os defeitos nos ítens es-tocadosficarão escondidos entre os bens acabados.Para manter a flexibilidade, em relação aos requisi-tosdo cliente e ao controle de variação do produto,devemos minimizar os estoques.O excesso de estoque ainda mascara alterações ina-ceitáveisna produção, como excesso de inatividade,ineficiência do operador e falta de sentido de urgênciaorganizacional para produzir um produto. 18. 6. MovimentaçãoA movimentação é qualquer deslocamento de pessoas ouequipamentos que não contribua para com valor acrescen-tadopara o produto ou serviço, ou seja, programação detempos de espera, distância excessiva entre as operações,etc.Isso inclui, procurar por coisas, como documentos ou pe-ças,bem como movimento que estão sobrecarregando asatividades.17 Apostila Consciência Lean Six Sigma7. Tempo em esperaTempo ocioso entre as operações ou eventos, ou seja, umempregado em espera para o termino dociclo de uma equipamento, um equipamento, aguardandoo operador carregar as novas peças, ou downtime de equi-pamentos 19. Iniciativas 5S’s18 Apostila Consciência Lean Six Sigma 20. Nós vamos, agora apresentar os princípios 5S’s. O termo " 5S" deriva da palavra japonesa paraas cinco boas práticas, que levam a uma área de trabalho limpa e gerenciável. Os cinco "S" são:1. "Seiri", para separar ferramentas necessárias, peças einstruções daqueles que não são necessários e, assim,eliminar os desnecessários.2. "Seiton" significa organizar e identificar perfeitamente aspeças e ferramentas para facilitar seu uso.3. "Seizo" significa a realização de uma campanha de lim-peza4. "Seiketsu" significa a conduta seiri, seiton e Seizo, fre-qüentes,ou melhor, em intervalos para manter um ambi-entede trabalho em perfeito estado diariamente5. "Shitsuke", Institucionalizar o hábito de sempre seguiros primeiras quatro Ss.5S significa ter um local de trabalho limpo e organizado. O ob-jetivoé que um local de trabalho adequado irá estimula aqualidade e alta produtividade.Além disso, fazer do local de trabalho, um lugar mais confortá-vel;um lugar de que você possa se orgulhar. Esse método foidesenvolvido no Japão, e assume que nenhum esforço de qualidade eficaz pode ser feito, semum ambiente limpo e seguro, sem regras de comportamento.Os 5S’s permitem que você configure um ambiente de trabalho bem adaptado e funcional , pau-tadopor regras simples, mas eficaz. A implantação do 5S é feita de forma lógica e progressiva;os primeiros três S's são ações no local, enquanto que os últimos dois são de sustentação econtinuidade das ações.Recomenda-se iniciar a execução do 5S em uma área piloto, bem escolhida, ou processo piloto,e que sua propagação seja realizada passo a passo.19 Apostila Consciência Lean Six Sigma 21. 20 Apostila Consciência Lean Six SigmaTradução do 5S’s para o inglêsAs Traduções em inglês são as seguintes:Seiri = Sorting = TriagemEliminar tudo o que não seja necessário para o trabalho atual, mantendo apenas o essencial.Seiton = Organização = StraighteningOrganizar os itens de uma forma que eles sejam facilmente visíveis e acessíveis.Seizo = Limpeza = ShiningLimpar tudo e encontrar maneiras de manter limpo; fazer da limpeza uma parte do dia a dia detrabalho.Seiketsu = Padronização = StandardazingCriar regras para que os três primeiros 3 S's sejam mantidos.Shitsuke = Sustentação = SustainingManter atividades dos 5S ‘s 22. Métodos Poka Yoke21 Apostila Consciência Lean Six Sigma 23. O conceito de Poka-Yoke foi introduzido por Shigeo Shingo em 1961, quando ele era um enge-nheiroindustrial na Toyota Motor Corporation22 Apostila Consciência Lean Six SigmaPoka-Yokes são mecanismos utilizados paraque produtos e processos sejam a prova deerro.Esse método assegura que as condições se-jamadequadas, antes de realmente se exe-cutaruma etapa do processo, impedindo queos defeitos ocorram.Se isso não for possível, Poka-Yokes execu-tamuma função de detecção, eliminando odefeito, no processo, o mais cedo possível.Muitas pessoas pensam em Poka-Yokes co-mointerruptores de limites ( tipo termostatos),sistemas de inspeção ótica, pinos guia, oudesligamentos automáticos que devem serimplementadas pelo departamento de enge-nharia,o que é uma visão bastante restrita dePoka-Yoke .Estes mecanismos podem ser elétricos, mecânicos, de procedimento, visuais, humanos, ou dequalquer outra forma que impeça a execução incorreta de uma etapa do processo.Poka-Yokes também pode ser aplicado em outras áreas de produção, como por exemplo, emvendas, entradas de pedidos, em compras, ou no desenvolvimento de produtosem que o custode erros no projeto é muito maior do que o custo de erros no chão da fábrica.A realidade é que a prevenção, detecção e remoção de defeitos tem aplicações na maioria dasorganizações.O objetivo é evitar ou, pelo menos, detectar e eliminar os defeitos, tão cedo quanto possível du-ranteo processo. Geralmente esta técnica é utilizada no processo de fabricação, mas tem usosmuito mais amplos, tais como: escritórios - ordem e processamento de formulários; hospitais -estoque de medicamentos; manutenção de aeronaves; particularmente naqueles processos quetêm o potencial de induzir falhas catastróficas em serviço. 24. Para ajudar você a compreender melhor os mecanismos Poka-Yoke, aqui estão oito exemplostodos os dias. Você tem certeza de reconhecê-los todos:1. A área de abastecimento de combustível do carro tem três dispositivos a prova de erro: ogargalo do tanque é maior que a bomba; existe uma fixação da tampa para não permitirque os motoristas esqueçam e percam a tampa do tanque de combustível; a tampa aindaestá equipado com uma catraca para sinalizar o aperto correto e evitar o excesso de aper-to.2. Esta montado na parede, um suporte para o secador de cabelo que tem dois slots em cadalado do interruptor (um slot está parcialmente coberto por polegar) eles servem para apon-tara exata fixação do secador e evitar que caia3. O ferro desliga-se quando ele é colocado no suporte da parede ou se fica sem uso por umdeterminado tempo.4. Disjuntores elétricos evitam uma sobrecarga nos circuitos elétricos de prevenção contra in-cêndiose outros problemas5. O Disquete de 3,5 polegadas não pode ser inserido a menos que esteja na posição correta6. A lâmina sobre o cortador de grama não girará a menos que a barra seja mantida para trás,evitando erros do operador.7. Pias têm um orifício pequeno na parte superior, para que se a torneira for esquecida aberta,, a pia não transborde.8. Gabinetes de arquivo são concebidos de forma a que só pode abrir uma gaveta de cadavez, para evitar que o gabinete tombe.23 Apostila Consciência Lean Six Sigma 25. Metodologia six sigma24 Apostila Consciência Lean Six Sigma 26. O Six sigma, quando combinado adequadamente com princípios Lean, representa uma podero-saferramenta para melhoria d o negócio. O Six sigma é provavelmente mais conhecido por suasferramentas de análise e a sua abordagem orientada para os dados em um negócio.A metodologia conhecida como DMAIC consiste em uma abordagem em 5 fases para melhoraro desempenho de um determinado processoA fase DEFINE , visa estabelecer um projeto bem definido para uma melhoria significativa deuma saída de um processo. Essa saída é chamada de Y , ou ainda de CTQ, ou seja Critical toquality.Uma vez que o projeto de melhoria esteja definido, ele segue para a fase MEASURE. Nesta fa-se,a principal tarefa é a caracterização do processo. Isso é feito através da realização de ummapeamento detalhado do processo.A partir dele é que vai ser determinada a sua capacidade em satisfazer os requisitos de produ-ção; também vai ser determinado se se o sistema de medição está fornecendo dados precisose, por fim, vai determinar todas as mais prováveis contribuições para o mau desempenho dasaída problemática ou CTQ.A fase seguinte é a fase de ANALISE, que é onde se determina a verdadeira causa, ou a causaraiz do mau desempenho do processo.É Na fase IMPROVE, que o Six Sigma encontra a solução para a causa raiz do problema, queseja capaz de satisfazer os objetivos do projeto de melhoria.A etapa final da metodologia Six Sigma é a fase de controle. O objetivo desta fase é o de realizarum acompanhamento das atividades de controle, no local onde o projeto foi realizado, para ga-rantirque a melhoria seja permanente e duradoura.As Funções no Six SigmaO Six Sigma funciona como qualquer time de um esporte coletivo. Nele, os diversos profissionaisocupam posições específicas ou funções e responsabilidades definidas.25 Apostila Consciência Lean Six SigmaCada pessoa é treinadapara ser capaz de com-preendere executar asresponsabilidades quelhe são atribuídas.O resultado final é umaequipe de negócios ven-cedora,experiente ebem realizada. Veja a aolado.A equipe executiva pos-suia a visão para os ne-gócios,eles oferecempatrocínio e definem asexpectativas para os re-sultadosdo Six Sigma.Assim viabilizam a im-plantaçãodos projetos e monitoram seus progressos de acordo com as expectativas. 27. O líder de implantação gerencia a implementação do Six sigma através do estabelecimentode um plano coordenado, de todas as atividades necessárias, e garantindo que os resultadossejam obtidos. Ele ainda têm a função de comunicar para a organização, o status e o progressoda implementação.Um Champion é o responsável funcional das atividades. Ele ainda é o responsável pela entregados resultados interna ou externamente.Ele é capaz de reconhecer as áreas problemáticas do negócio, definir projetos de melhoria,atribuir os projetos para as pessoas certas, revisar e apoiar as realizações. Ele ainda é respon-sávelpelo planejamento de negócios e pele plano de treinamento dos funcionários para a conse-cuçãodas metas e objetivos do Six Sigma, dentro da sua área de responsabilidade.Um Master Black Belt é um especialista técnico; aquele que implementa a metodologia SixSigma. Os Master Black Belts são os mentores dos Black Belts e de seus projetos, e aindaapoiam os Champion.Além de aplicar a metodologia Six Sigma, os Master Black Belts transmitem os conhecimentostécnicos, práticos e o uso das ferramentas. Sua dedicação é de tempo integram ao Six Sigma.Um Black Belt é um líder de equipe de projeto, trabalhando em tempo integral para resolver pro-blemas;trabalha sob a direção de um Champion, e com o apoio técnico do Master Black Belt.Eles trabalham em projetos relativamente complexos e que exigem um grande foco para seremresolvidos. A maioria dos Black Belts realiza uma média de 4 a 6 projetos por ano. Esses proje-tosgeralmente têm um alto retorno financeiro para a empresa.Os Green Belts são capazes de resolver problemas dentro do seu alcance de controle local. OsGreen Belts permanecem em suas posições, mas também aplicam os conceitos e os princípiosdo Six Sigma para o seu ambiente de trabalho.Eles normalmente lidam com problemas menos complexos que os Black Belts, e executam, pe-lomenos, dois projetos por ano. Esses projetos podem ser parte do projeto de um Black Belt ouum projeto propriamente seu.Os Yellow Belts participam no processo de gestão das atividades. Eles compreendem os princí-piosdo Six Sigma e são capazes de caracterizar processos e apontar soluções de problemas,associados aos processos sob suas responsabilidades. Ainda são capazes de implementar emanter os ganhos conseguidos através dos projetos de melhoria.Eles aplicam os conceitos Six Sigma em seu trabalho e ainda podem participar dos projetosGreen e Black BeltDa mesma forma que as pessoas que trabalham diretamente com as implementações Six Sig-ma,todos os outros empregados devem ter as competências básicas para fornecer assistênciae apoio à melhoria dos processos, para que os objetivos da empresa sejam alcançados.Assim, o Six Sigma foi concebido com uma estrutura com vários níveis de habilidade e conheci-mentopara todos os membros da organização.Cada grupo tem funções e responsabilidades bem definidas. Quando todos os indivíduos estãoativamente aplicando os princípios Six Sigma , a empresa opera em um nível superior, o queleva a um aumento da rentabilidade, uma maior colaboração dos empregados e uma maior sa-tisfaçãodo cliente.26 Apostila Consciência Lean Six Sigma 28. O projeto Six SigmaO projeto de melhoria é uma característica importante na concepção da metodologia Six sigma.Os problemas são, em geral, enganadores e de difícil gerenciamento, a menos que eles este-jamestruturados em um determinado método.Este é o papel do projeto Six Sigma: trazer clareza e estrutura a um problema, de maneira queseja mais fácil gerenciar, e assim, trazer soluções em um nível mais avançado. Acompanhe afigura abaixo:O projeto sempre começa por alguém querendo resolver um problema de ordem prática que,normalmente, é um problema sistêmica ou crônico e que afeta o resultado de um processo, deuma função ou de negócio. Em outras palavras, você reconhece que existe um problema e vocêquer resolvê-lo.Por definição, um projeto é um esforço bem-definido que apresenta o problema em termosquantitativos e descritivos, mas também apresenta claramente seus objetivos sobre o nível es-peradode melhoria a ser alcançado, o tempo que vai levar e o impacto financeiro que vai provo-car.Quando um problema de ordem prática é transformado em um projeto, na verdade ele é trans-formadoem um problema estatístico. O que estamos realmente dizendo é que o problema seráresolvido usando fatos, dados e análises e não intuição, crenças e sentimentos.Esta é uma diferença significativa entre as práticas mais tradicionais que muitas pessoas usam ea forma como você vai ser capaz de resolver problemas, usando as práticas Six sigma.Obviamente, se alguém usa dados para resolver um problema, o resultado será uma soluçãoorientada por dados. Isso é o que se entende por "uma solução estatística".27 Apostila Consciência Lean Six Sigma 29. O Six sigma ainda confere grande importância à capacidade de se manter uma melhoria, a lon-goprazo, e é por isso que um plano de controle é de vital importância em um projeto Six sigma.Um Plano de Controle assegura uma adequada monitoração e controle de entradas e saídas.Eles são feitos de tal forma que os processos não possam se afastar de seu novo nível de de-sempenho.Com estes elementos em mente, você terá alcançado o que é conhecido como uma “soluçãoprática”, ou seja, uma solução que não seja complexa, dispendiosa ou ilógica e, ainda, que sejafácil de implementar .A grande maioria dos projetos Six sigma são extremamente práticos por natureza. Com a solu-çãoe plano de controle realizados, a sua solução para o problema está pronta para execução,com resultados sustentáveis.Essa é a definição de um projeto Six sigma bem-sucedido :resolver problemas usando práticasSix Sigma.Em resumo, o Six Sigma é um sistema de melhoria, que desenvolve as habilidades e a capaci-dadede muitos indivíduos.É constituído por um conjunto comprovado de ferramentas analíticas, técnicas de gestão deprojetos, métodos de apre-sentaçãode relatórios emétodos de gestão, combi-nadospara formar uma po-derosasolução de proble-mase de negócios.É a metodologia de melho-ria,que resolve os proble-mas,resultando em au-mentode receita e lucro, eno crescimento dos negó-cios.A estratégia Six Sigma éorientada para os dados,através de uma aborda-gemestruturada, para ogerenciamento dos proces-sos,removendo desperdí-cios,reduzindo variação eeliminando defeitos.A táctica do Six Sigma é o uso de ferramentas de análise e exploração do processo, para resol-vera equação Y = f(X) e que isso se traduza em uma solução prática, mensurável, medida econtrolada.Como um objetivo de desempenho, um processo Six Sigma produz menos de 3,4 defeitos pormilhão oportunidades.Como um objetivo de negócio, SIX Sigma geralmente atinge 40% ou mais melhoria na rentabili-dadede uma empresa,28 Apostila Consciência Lean Six Sigma 30. 29 Apostila Consciência Lean Six SigmaFase Definir 31. A partir dessa seção do nosso curso, nós vamos apresentar cada fase da metodologia“DEMAIC”.A abordagem que nós vamos utilizar, aqui, é bastante compatível com o gerenciamento de pro-cessos.Para compreender como realmente funciona o framework DEMAIC, você vai precisarconhecer os os princípios básicos da gestão de processos e também de ferramentas estatísti-cas.A fase Define ou Definir está voltada para a criação de um esforço de melhoria, ou projeto demelhoria. O “entregável” dessa fase é um escopo de projeto bem desenvolvido e articulado.Costuma-se dizer que 50% do sucesso de um projeto depende da forma como o esforço tenhasido definido. Daqui pra frente você vai ter que pensar os processos como a equação que jámostramos: Y=f(X) .Visão geral da fase DEFINIRExistem dois principais resultados da fase Definir:1. Uma Declaração do Problema muito bem escrita.2. Uma declaração de Objetivo bem escrita.De modo de alcançar isso, você terá de ser capaz de responder a estas seis perguntas.1. Que processos em que eu trabalho são chaves para o sucesso da organização, para ocliente e/ou precisam de melhoria?2. Que problema específico eu posso resolver, a fim de melhorar o desempenho do proces-soe/ou da minha empresa?3. Qual é o atual nível do “Baseline” da métrica quantifica o problema do processo?4. Que prazo leva e quando eu quero melhorar o desempenho, e qual é o meu Objetivo?5. Quanto Dinheiro eu economizo se eu melhorar o desempenho do processo ao nível domeu objetivo?6. Se eu fizer uma melhoria quais Objetivos da empresa serão alcançados.A capacidade de transformar um problema em um projeto de melhoria é um passo de primordialimportância. Como já comentado, 50% do sucesso de um esforço de melhoria é baseado na for-macomo se define o esforço.Problemas sem definição apropriada são esquivos e escorregadios, e tendem a mudar no dia-a-dia,ao sabor de como as circunstâncias, opiniões e atitudes sobre eles afetam o seu e o dia adiaHaverá muitas idéias e opiniões sobre o que o problema realmente é, o quão ruim ele é, queprocessos estão associadas a ele, o que está envolvido, quanto deve ser melhorado, etc. Essetipo de ambiente cria ambigüidades ou incertezas sobre o problema (um outro exemplo de varia-ção).30 Apostila Consciência Lean Six Sigma 32. A probabilidade de sucesso de um projeto de melhoria é muito melhor quando ele é corretamen-tedefinido, pois:1. Aumenta a confiança do líder e a equipe que realizar o esforço.2. Aumenta o “Buy in”, ou seja, aumenta o apoio quando as pessoas entendem o problema(Declaração do Problema) e podem detectar o benefício (Objetivo Declaração).3. O problema se torna um gerenciável entidade quando ela é transformada em um projeto vs.uma discussão sobre um problema4. Há um começo e um fim - você sabe quando você tiver terminado em vez de um interminá-velesforço incompleto ou tendo um.Etapas para definição de um projetoNós vamos agora, agora, começar a utilizar formalmente a terminologia Y=f(X);Normalmente, os processos têm mais de uma saída, mas a questão que você deve responderao executar um esforço de melhoria é - que saídas do processo eu vou melhorar como resulta-dodeste esforço?Uma vez que você tenha verbalizado qual é problema, por exemplo, " ... 32% das pizzas sãoentregues com atraso ... " ou ainda, " ... Mais de 30 por cento dos pedidos de empréstimo estãofora do prazo para aconclusão ... " você vaiprecisar selecionar assaídas que precisamde melhoria.É preciso definir, antesde mais nada, que saí-da,que define o pro-blema,é importantepara o sucesso do pro-cessoou para satisfa-zero cliente.Esse vai ser o nosso“Y” ou “CTQ”. Vamosficar com a notação Y,por enquanto.Uma dica: o número de“Y's” , que você estátentando melhorar aomesmo tempo é umaindicação do tamanhoe complicação do esforço de melhoria .Você deve concentrar o seu esforço em um único “Y”, sempre que possível e não mais quedois. Quando o número fica acima dois “Y's”, o escopo fica muito complexo e a probabilidade deinsucesso aumenta vertiginosamente.31 Apostila Consciência Lean Six Sigma 33. No caso dos atrasos nos pedidos de empréstimos, descrito anteriormente, o mais provável seriaque se tomasse como “Y” o tempo gasto para processar um pedido; ou ainda poderia ser o per-centualde pedidos não processados no prazo, dependendo do seu objetivo de melhoria. Comovocê vê, dessa forma, você será capaz de medir o que quer resolverAgora que você tem uma compreensão clara do que é que você vai melhorar e isso é mensurá-vel,é necessário estabelecer o que é chamado de “desempenho do baseline do Y” que vocêselecionouEm outras palavras, você precisa de dados do passado, suficientes, para representar correta-menteo desempenho do “Y” que você deseja melhorar.Ao fazer isso, você vai descobrir que o “Y” tem a sua própria variação, tal como seria de se es-perar.Se você traçar um gráfico da linha do desempenho, você vai ver a distribuição das medi-çõesdos dados e você vai poder calcular a média desse desempenho; o desempenho do“baseline” é, precisamente, esta média de longo prazo e a quantidade de variação em torno damédia.A próxima coisa que você precisará saber é quais processos estão associados ao seu problema.A melhor maneira de se pensar nisso é a seguinte: “ ... onde exatamente, em termos de fluxo deprocesso este processo problemático inicia ? “, ou seja, qual é o nome da etapa, onde ela co-meçae qual é a última etapa do processo, associado a esse problema?É preciso criar o mapa de pro-cesso(que vai ser apresentadoem uma próxima fase do curso)e desenvolver um nível macrodo mapa de processo nesta fasede definição do projeto.Essa é uma informação muitovaliosa, pois irá ajudar a encon-trarum conjunto de informaçõessobre o problema: como ele éfisicamente, quem é o dono doprocesso, como outros departa-mentosestão envolvidos, etc.Não se esqueça que um dosprincipais pontos que falamospra você, aqui, é que 50% dosucesso de um esforço melhoriaestá relacionado à forma comoele é definido; assim, precisa-mosconter o nosso hábito natu-ralde procurar imediatamente uma solução para qualquer problema que acreditamos que te-mos.Esse hábito deve ser quebrado, se você estiver promovendo melhorias significativas esustentáveis.Quando você concluir esse curso, você vai entender que os belts gastam cerca de 80 por centodo seu tempo, no framework DEMAIC, em definir, medir e analisar o problema e o processo as-sociadoa ele.A tendência natural é exatamente a oposta a essa . A sua capacidade de reverter ou controlaresta tendência de buscar a solução, de imediato, vai se provar um fator importante para o seu32 Apostila Consciência Lean Six Sigma 34. 33 Apostila Consciência Lean Six SigmaFase Medir 35. Nessa fase desse módulo, nós vamos entrar no mundo da medição. Aqui você vai encontrar afonte de poder definitiva para resolver os problemas: os dados.Um processo de melhoria , em última análise, se resume em reduzir a ação negativa de algunspoucos fatores, no comportamento de um sistema ou um processo. A única maneira de fazerisso é medir e observar as características do processo e de suas saídas críticas, isso é, o nosso“Y” ou CTQ ou critical to qualityA fase Medir, em geral, é a fase da metodologia DEMAIC mais trabalhosa, mais difícil e demo-rada.Se você conseguir fazer bem e certo da primeira vez, você vai se livrar de um monte deproblemas que iriam aparecer, mais tarde, e ainda, vai aumentar muito suas chances de suces-so.Nosso mote é “O que é medido é gerenciado!”. Decidir o que medir e gerir, está relacionado emquanto o processo é importante, ou seja, o quanto são importantes as saídas críticas “Y” e asentradas críticas “X”.Uma das coisas mais importante de tudo o que você vai aprender nesse curso é determinar oque deve ser medido, a fim de ter um processo executado com sucesso.Em gerenciamento de processo, como na fase de controle dos Projetos Six Sigma, você monito-raas saídas críticas e controla as entradas críticas.Existem quatro resultados da Fase medir1. Uma sólida descrição do processo e seu fluxo2. Uma avaliação quantitativa da forma como o processo está funcionando3. Uma avaliação de quaisquer sistemas de medição, utilizados para coletar dados, para atomada de decisões ou para descrever o desempenho do processo4. Uma pequena lista de causas potenciais do nosso problema, esses são as entradas que,mais provavelmente, estão relacionadas com o problema.Vamos ajudá-lo a desenvolver um modelo visual mental pra você fixar esse conceito .34 Apostila Consciência Lean Six Sigma 36. O funil de alavancagemÀ medida que você percorrer a aplicação do DMAIC você vai ter como meta encontrar as cau-sasque estão na raiz do problema que você está solucionando. Lembre-se de que um compo-nenteessencial da solução de problemas é a causa e não o efeito, ou seja, Y=f(X).Você deve criar um modelo visual, deste objetivo, como um funil, onde na boca de entrada larga,existe um um grande número de entradas do processo que afetam a a sua saída crítica; o co-nedo funil representa as restrições sucessivas dessas muitas entradas, ao longo do projeto, demaneira que, na saída inferior, restem apenas as poucas entradas vitais que impactam a saídado processoRepare que, na boca larga superior do funil, vê-se misturado com todas as causas possíveis,aquelas poucas vitais. Quando você trabalha num esforço de melhoria, ou projeto de melhoria,você deve começar com esse tipo de pensamento,Você vai utilizar as diversas ferramentas e técnicas de “brainstorm” para identificar as possíveiscausas de problemas de desempenho, e dos problemas operacionais, com base em dados doprocesso.Em resumo, você estará aplicando um conjunto apropriado de "métodos analíticos", sempre deacordo com o conceito "Y é uma função de X", para transformar dados em conhecimento útil pa-raencontrar a solução para o problema,É um fato matemático que, 80 por cento de um problema está relacionado a seis ou menoscausas, os X's. Na maioria dos casos, encontra-se entre uma e três causas; então, o objetivo éencontrar de um a três “X ‘críticos“, a partir das muitas causas potenciais que supomos quandocomeçamos um projeto de melhoria .Em resumo, esta é a forma como a metodologia SIX Sigma funciona .35 Apostila Consciência Lean Six Sigma 37. 36 Apostila Consciência Lean Six SigmaFase Analisar 38. Nesta fase, os dados das poucas vitais variáveis de entrada que foram identificadas, na fase Me-dir,a partir do estudo do mapeamento dos processos , vão ser analisados para determinar quaisfatores realmente estão impactando o desempenho do processo. Aqui , você vai começar a de-terminaro que há de errado!Defeitos, defeituosos e oportunidades de defeitosImagine, se um fabricante de automóveis ou um banco contasse somente defeitos produzi-dos, ao invés de de ítens defeituosos, ou seja, o número de carros "bem" produzidos versuso número de carros "mal" produzidos, ou o número de formulários de empréstimos “bem” pre-enchidosversus o número de formulários de empréstimos “mal” produzidos.No Six Sigma, estamos, também, preocupados com o número de oportunidades para que osdefeitos ocorram.Oportunidades de defeitosUma oportunidade é uma decisão ou a possibilidade de um defeito ser produzido, Como se po-dever na figura acima, o formulário hospitala possui 8 campos para preenchimento de dados; ouseja, 8 oportunidades para se cometer um erro em cada formulário.É importante entender o conceito de oportunidades por duas razões principais:Uma das razões refere-se a probabilidade de um produto ou serviço estar sendo produzido comdefeito.É óbvio que quanto mais possibilidades ou oportunidades existirem para que um defeito ocorra ,maior é a probabilidade de um ítem ser defeituoso.Por exemplo, se houver 200 requisitos que devem ser atendidos em um produto ou serviço paraum cliente, e apenas 50 requisitos que devem ser atendidos para o mesmo produto, mas de umoutro cliente, qual é o mais provável de apresentar itens defeituosos ou mesmo defeitos?37 Apostila Consciência Lean Six Sigma 39. O número de possibilidades é também chamado Complexidade e este é um aprendizado impor-tantepara você. Se você pode reduzir a complexidade de um produto ou de um serviço, e aindaatender às necessidades do cliente, você provavelmente irá melhorar a sua qualidade e a suacapacidade de produzi-lo de forma mais competitiva,Isso também é verdade para o número de atividades, tarefas e etapas necessárias em proces-sos,para produzir um produto ou serviço.Produtos e serviços menos complexos falham menos frequentemente, são mais fáceis de seremproduzidos e terão um custo menor do que um produto ou serviço mais complexo .“Processos Menos complexos, menos estoque, menos etapas para criar um defeito, sãomais rápidos e custam menos para serem operados do que um equivalente mais comple-xo38 Apostila Consciência Lean Six Sigma“ .A Complexidade do produto é geralmente conduzida por dois fatores, o projeto e o que clienteprecisa ou quer. O Design para SIX Sigma é uma técnica para reduzir a complexidade do produ-toou serviçoPor outro lado, o RUMBA é utilizado para diminuir complexidade orientada para o cliente. Aanálise RUMBA se concentra nas "necessidades" do cliente em primeiro lugar , para se ter acerteza que elas são válidas. Em seguida, ela analisa o que o cliente "quer", o que em muitoscasos, pode ser totalmente eliminado.A complexidade do processo geralmente flui da complexidade do produto, de modo que reduzir acomplexidade do produto irá melhorar a complexidade do processoA complexidade do processo também é uma função da forma como o processo foi desenvolvi-do;em muitos casos, os processos são mal projetados, resultando em um grande número depassos de valores não agregados.Lembre-se dos conceitos que você já aprendeu, para reduzir a complexidade do processo, oque resulta em menos defeitos, fluxo mais rápido, menos estoque e menor custo.Este é o local onde o casamento do Lean e Six Sigma são altamente benéficos: o Lean SixSigma elimina a complexidade e remove variação. 40. A razão seguinte se refere-se à possibilidades de se calcular uma métrica Six Sigma chamada“Defeitos por milhão oportunidades “ (DPMO).Utilizando-se o DPMO como uma métrica de desempenho, pode-se comparar diferentes produ-tos,serviços e processos, igualmente , em termos de qualidade e performance.Desempenho Interno versus Desempenho ExternoEm uma configuração normal do negócio, o desempenho externo, medido pelo cliente ( DPMOou pontuação sigma), é sempre superior à do seu desempenho internoO desempenho externo deve atender às expectativas do mercado. Já o desempenho interno écomplementado por várias inspeções e atividades de retrabalho para atender os requisitos dosclientes.Lembre-se de todas os termos "re" que temos que fazer para garantir o desempenho externo.Então, não se esqueça de todas as operações ocultas que tomam parte na produção de umproduto ou serviço.Agora, imagina se você fizesse certo da primeira; se você pudesse resolver os problemas queimpedem que você acerte da primeira vez mais frequentemente.Muitas empresas se concentram em garantir os requisitos de um cliente; não há dúvida de queisso é uma iniciativa admirável. No entanto, geralmente, eles não conseguem lidar com todosos problemas e ineficiências que precisam superar para atingir este objetivo.Ou seja, não importa quantas vezes você inspecione ou retrabalhe internamente, algum defeitovai escapar para seus clientes. Existe uma correlação de não fazer certo da primeira vez e o nú-merode defeitos que o seu cliente vai experimentar.É por isso que é tão importante compreender o comportamento dos seus processos, um de cadavez, e otimizar seu desempenho.39 Apostila Consciência Lean Six Sigma 41. Fase Melhorar40 Apostila Consciência Lean Six Sigma 42. Agora nos vamos abordar a fase Improve ou Melhorar; é aqui onde as melhorias são definidas;é aqui, ainda onde são realizados os diversos experimentos para testar as melhorias especula-dasOs Experimentos são esforços intencionais para compreender os efeitos que as configurações ,propositalmente estabelecidas nas entrada(s), terão sobre uma certa(s) saída(s), também cha-madode respostas na relação de causa e efeitoAo executar um experimento, é importante que você tenha "restringido o " número de X (CríticoX's ), caso contrário, a sua experimentação não será eficiente e, muito provavelmente, não muitoeficaz no diagnóstico da relações de causa e efeito. Isso ainda é um exemplo de por que a abor-dagemLean SIX Sigma DMAIC é muito poderosa.Você pode considerar um conjunto de possibilidades de experimentos para validar as relaçõesde causa e efeito entre as entradas críticas e as respostas, ou saídas criticas do processo:Temos as experiências de “tentativa e erro”, o experimento OFAT ( ou um fator de cada vez)e os experimentos DOE ( ou Design of Experiments) que são mais sofisticados .DOE significa "Projeto de experimentos". Eles são usados para investigar , estatisticamente, oefeito da alteração de um número variáveis de entrada, simultaneamente, para identificar suainfluência sobre o processo e a qualidade resultante de produtos e serviços.Eles são altamente estruturados em um ambiente experimental, em primeiro lugar; depois osresultados são interpretados, para direcionar os esforços de melhoria , para aperfeiçoar o pro-cessoem sua utilização real.As técnicas DOE formam um conjunto de habilidades possuídas por Black Belts.Os experimentos são atividades importantes para fazer melhorias, uma vez que permitem quevocê avalie e teste suas idéias, em configurações controladas, antes de aplicar no ambiente detrabalho.Devido à sua importância, esses experimentos devem ser feitos corretamente, de modo que ,se você estiver realizando um experimento, é muito importante que você obtenha o máximo dosseus resultadosA Execução de um experimento é um processo em si mesmo. Você deve seguir as seguintes di-retrizespara aumentar o seu sucesso.1. Definir o problema, ou seja, um definição adequada, em termos quantitativos, da naturezado problema que o experimento pretende esclarecer ou resolver.2. Definir os objetivos. Ter certeza de que o experimento está focado em informações práti-case úteis.3. Projeto do experimento. Projetar um experimento que irá satisfazer os objetivos.4. Desenvolver os planos: O plano experimental que vai cumprir os objetivos, no tempo e com os recursos aloca-dos. O plano de coleta de dados, para garantir os sistemas de medição que vão para captu-rartodas as informações necessárias, O plano de análise dos dados que garante a correta interpretação dos resultados.41 Apostila Consciência Lean Six Sigma 43. Experimento de “Tentativa e Erro ”Como seria de se esperar, não há muito respeito com essemétodo experimental, em uma abordagem Six Sigma. Naverdade, é altamente recomendável que você nunca useesse método.Numa abordaghem de tentativa e erro:1. A maior parte dos X's não são controlados, e muitasdeles não são conhecidos.2. Com a exceção dos “X’s, geralmente escolhidos combase na experiência, todos os outros simplesmentevariam, livremente.3. O valor de X, pela abordagem de tentativa e erro, ge-ralmenteé selecionados com base na experiência.4. Saídas críticas são monitoradas; se os resultados de-sejadosnão é alcançados (erro), um outro conjunto deentradas e valores são selecionados (julgamento).5. Se os resultados estão em linha com as expectativas,o experimento é considerado um sucesso.Experimento OFAT42 Apostila Consciência Lean Six Sigma“Um fator de cada vez” são experimen-tosmelhores do que os de tentativa eerro, mas eles só funcionam de formamuito simples e em processos diretos.Além disso, se existirem efeitos não-linearese interações entre os fatores( ou seja entre as variáveis de entra-das),os OFATs não serão segurosUse OFATs com cautela e só quandovocê tiver uma boa compreensão doprocesso; ou seja, se o processo esti-verdevidamente caracterizado, e comrelações diretas e independentes entreentradas e saídas.A melhor maneira de executar um OFAT,é garantir que todos os fatores perma-neçamconstantes ou, pelo menos quevocê conheça suas configurações. Emseguida, faça variar o fator que, em sua opinião, tem um efeito significativo sobre a saída quevocê está interessado em investigar.Você pode então variar outras entradas, de modo semelhante, e ver o impacto de sua configura-çãode entrada sobre a saída. Você, contudo, não verá os efeitos das interações entre as entra-dasna saída. Para isso, você vai precisar de um DOE. 44. Nesse nível de conhecimento, você não precisa desenvolver as habilidades para realizar essesexperimentos, mencionados aqui; você só precisa ter uma compreensão de quais processosserão acompanhados pelos Belts para se chegar a uma solução.DOE - Design of ExperimentsA abordagem DOE ou “Projeto de experimentos” permite alterar, simultaneamente, as confi-guraçõesde todas as variáveis de entrada selecionadas, executando ensaios de combinaçõesparticulares, para um número limitado dos níveis de configuração.As entradas, que você irá controlar no experimento, são chamados de “fatores” ; aquelas quenão são controladas no experimento são chamadas “fatores de ruído”. As saídas que você vaiacompanhar, durante o experimento, são chamadass de “variáveis de resposta”O efeito de um “fator” sobre uma “variável de resposta“ é a mudança na resposta, quando ofator vai de um “nível baixo” para o seu “nível elevado” nas condições definidas no experimen-toQuando o efeito de um fator é influenciado pelo nível do outro fator, dizemos que há um “efeitode Interação” entre os dois fatores . Um DOE oferece inúmeras vantagens1. Mais eficiente (menos os julgamentos) para avaliar os efeitos,2. Torna possível avaliar as interações entre os fatores,3. Fornece o nível de risco na tomada de decisões sobre os resultados do experimento.Eles também têm algumas desvantagens;1. Você tem que trabalhar com estatísticas e várias técnicas experimentais para o controlar oexperimento,2. Eles exigem um planejamento e execução cuidadosos3. Você vai precisar de um software analítico ou você irá gastar muito tempo interpretando osresultados.43 Apostila Consciência Lean Six Sigma 45. Fase Controlar44 Apostila Consciência Lean Six Sigma 46. A fase de controle do DMAIC pode ser a mais importante da metodologia Lean Six Sigma. É pre-cisoque você entenda que uma solução de melhoria que não se sustente a longo prazo tempouco valor, ainda que você se sinta realizado por algum tempo.Mas, se o problema não se mantiver resolvido, no longo prazo, ele acaba sendo uma experiên-ciafrustrante e desmoraliza o projeto Six sigma como um todo. A fase de controle ajuda a secertificar de que o problema se manterá resolvido. Ela ainda fornece dados adicionais para fa-zernovas melhorias.O Lean Six Sigma coloca grande ênfase na fase de controle, uma vez que outras tentativas pa-ramelhorar a qualidade e o desempenho dos negócios têm demonstrado que, embora as melho-riassejam feitas, os ganhos acabam escapando por diversas razões.O comportamento do processo pode ser complexo e frágil, isto é, se for deixado ser executadopor si mesmo, ele acaba se deteriorando para um estado de sub-otimização. Um processo é umsistema de eventos, atividades e feedback.Um processo bem concebido vai apresentar um autocontrole intrínseco, enquanto que um pro-cessomal projetado vai precisar de um controle externo, de tempos em tempos, e um ajusteaos requerimentos.Num processo com controles intrínsecos às suas atividades, como, por exemplo, em sistemasde refrigeração em um ambiente, o sistema mantém uma temperatura confortável em todos osmomentos, via feedback do circuito do termostato.Um processo sem um controle intrínseco seria ligar o compressor do refrigerador, ; quando fi-carmuito frio, você vai lá e desliga; depois liga, novamente, para refrescar a casa.Quando ela ficar muito fria, você novamente desliga o compressor do refrigerador e o ciclo co-meçanovamente. Há um monte de variações neste tipo de processo e todos nós já sabemos odesperdício que vem dessa variação excessiva.Interpretando gráficos de controleUtilizando os conceitos de probabilidade, você pode, rapidamente, enxergar as respostas paraas causas, conforme são assinaladas no gráfico de controle. Com a utilização de gráficos decontrole, você será capaz de ver rapidamente quando há causas especiais impactando o pro-cesso.Lembre-se, a regra não é perseguir as causas comuns de variação. Você deve sempre olhar pa-rauma fonte especial de variação e, então eliminar a causa. Depois de vários ciclos de elimina-çãode causas especiais de variação, seu processo vai ser executado com menor variação e vaise tornar estável e previsível.Diz-se que um processo está agindo sob a influência de um motivo especial se qualquer um dospadrões, apresentados a seguir, estiverem acontecendo.45 Apostila Consciência Lean Six Sigma 47. Árvore de decisão dos gráficos de ControleOs gráficos de controle que você escolher usar serão sempre baseados, em primeiro lugar, notipo de dados que você tem; em seguida, no objetivo do gráfico de controle,Assim, o primeiro critério de seleção será saber se você tem um dado de atributo ou contínuo .Um SPC se refere a gráficos de controle de processo, para exibição de características de en-tradaou saída do processo, baseados em dados contínuos, ou seja as subdivisões decimaisdos dados têm significado.Quando estes gráficos de controle são utilizados para controlar as características de entrada ,ele é denominado “Controle Estatístico de Processo (SPC)”. Estes gráficos podem tambémser utilizados para monitorar os CTQ's, ou as saidas críticas do processo. Quando isso é feito,ele é chamado de “Monitoramento Estatístico do Processo (SPM)”.Lembre-se de que você não controla as saídas de um processo. Elas são função das entradasno processo; assim você só é capaz de monitorar as saídas. Para controlar as saídas você pre-cisainterferir nas entradas.Existem duas categorias de Gráficos de Controle para dados contínuos: os gráficos de controleda média de processo e gráficos para controle da variação do processoDe um modo geral, as duas categorias são combinadas. Os principais tipos de gráficos de con-trolepara dados contínuos, usados no Six sigma são:1. Gráficos de valores individuais e amplitudes Móveis (I-MR)2. Gráficos de médias e intervalos (os gráficos Xbar e R),3. Gráficos de médias e desvios-padrão (gráficos Xbar-S)4. Graficos de média móvel Ponderada exponencialmente os gráficos (EWMA).5. Gráficos de soma cumulativa (cum sum)46 Apostila Consciência Lean Six Sigma 48. Embora seja preferível monitorar e controlar os produtos, serviços e processos com suporte dedados contínuos , haverá momentos em que os dados contínuos não estarão disponíveis ounão há necessidade de medir e controlar processos com indicadores específicosExistem muitos exemplos onde medições de processos estão na forma de Dados de Atributo.Felizmente, existem ferramentas de controle que podem ser usadas para monitorar essas carac-terísticase controlar as entradas críticas dos processos, que são medidas através de dados deatributo.Dados de Atributo, convertidos em “dados discretos” refletem apenas uma de duas condições:“conformes” ou “não conformes”, “passar” ou “falhar”, “vá” ou “não vá”, “presentes” ou“ausentes”, Etc.Existem 4 quatro principais tipos de gráficos de controle utilizados para monitorar e controlar ascaracterísticas medidas por dados de atributo:1. Gráficos “p” (proporção de defeituosos, ou “não conformes”)2. Gráficos “np” (número de defeituosos ou “não conformes”)3. Gráficos “c” (número de defeitos ou “não conformidades”)4. Gráficos “u” (defeitos ou “nãoconformidades” por unidade) .Um ítem defeituoso (ou não conforme) é definido como uma unidade inteira, quer seja um pro-dutoou serviço, que não pode cumprir critérios de aceitação, independentemente do número dedefeitos na unidade.Um defeito (ou não conformidade) é definido como a falha em atender a qualquer um dos muitoscritérios de aceitação; qualquer unidade com pelo menos um defeito (ou não conformidade) po-deser considerado como defeituosoa(ou não conforme)Às vezes, mais de um defeito (uma não conformidade) é tolerado, até a algum número máximo,antes que o produto ou serviço seja considerado defeituoso ou não conforme.Os gráficos abaixo são exemplos do tipo de mapeamento feito pelos “belts” no estudo dos da-dos,referentes a entradas ou saidas de determinado processo que está sendo analisado :47 Apostila Consciência Lean Six Sigma 49. Veja mais alguns modelos de gráficos48 Apostila Consciência Lean Six Sigma 50. Operações do Programa Lean Six SigmaHá muitas escolas de pensamento sobre o assunto. Não há um tamanho para todos. O progra-macorreto para sua empresa dependerá do tamanho da sua empresa, da localizações geográfi-ca,da mistura de habilidades de seus funcionários, da maturidade em qualquer outro programade melhoria, da velocidade que você deseja implementar o programa e de uma série de outrosfatores.As seguintes organizações não são tendenciosas, e contêm uma riqueza de conhecimentos emtorno da indústria do Lean Six Sigma. Sugerimos que você pesquise as informações contidas emseus sites. ISixsigma - www.iSixsigma.com ISSSP - www.isssp.com Sociedade Americana de Qualidade - www.asq.orgAgora, você tem uma compreensão das abordagens que podem ser utilizadas pela sua empresana realização de uma melhoria dos processos de negócios.Você não precisa ser capaz de executar tudo o que está contido neste curso, mas você devecompreender os elementos envolvidos neste programa e a terminologia usada pelos profissio-naisLean Six Sigma para realizar as melhorias no processo.Desejamos que você faça bom uso dos conhecimentos que adquiriu.Boa sorte!49 Apostila Consciência Lean Six Sigma

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