Toyota motor corporation traducao

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    15-Apr-2017

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Toyota Motor Corporation: Prius

"Devemos acelerar o cronograma de lanamento do Prius?", Pensou Hiroshi Okuda, presidente da Toyota Motor Corporation (TMC), quando o trem bala deixou a estao de Tquio e comeou a ganhar velocidade. O trem foi para Nagoya. Em Toyota City (cerca de 30 km de Nagoya), uma reunio para discutir o plano para o primeiro veculo hbrido da Toyota foi agendada para o dia seguinte. Seus engenheiros propuseram um plano para introduzir o carro no final de 1998, com produo esperada de 1000 unidades por ms, pelo menos, nos trs primeiros ciclos anuais. Os engenheiros viram este alvo como agressivo desde que eles ainda tinham problemas tcnicos significativos com o powertrain hbrido e viram a produo em massa como um desafio ainda maior. O primeiro prottipo desenvolvido em novembro no tinha sequer movido por 40 dias.Okuda, nomeado para a presidncia alguns meses antes, em agosto de 1995, acreditava que a empresa precisava mudar. Ele sentiu que este carro tinha o potencial de alterar radicalmente a imagem da TMC, mas estava preocupado que outro fabricante de automveis poderia trazer um veculo hbrido para o mercado de massa em primeiro lugar. Deve ele empurrar para um momento mais agressivo de lanamento ou, tendo em conta os problemas tcnicos, talvez atrasar o programa para garantir um lanamento mais suave? E como esse programa poderia permitir que ele fizesse progressos em sua viso mais geral de TMC?

Indstria automobilstica

Em 1994, a produo mundial de veculos automotores foi de 49 milhes de unidades. Os Estados Unidos foram o maior mercado nacional com cerca de 9 milhes de novos registos, seguidos pelo Japo, com mais de 4 milhes de registos. O nmero total de veculos a motor em circulao no mundo foi de 644 milhes de unidades.1 Trinta e cinco milhes de automveis de passageiros foram produzidos, um aumento de 4,1% em relao ao ano anterior, mas uma queda de 2,6% em relao a 1990. As vendas de automveis foram cclicas, Durante perodos de forte desempenho econmico.Antes de 1970, a competio na indstria era pela maior parte regional com os fabricantes que desenvolvem os projetos apropriados para sua regio. Por exemplo, consumidores norte-americanos que enfrentaram preos mais baixos da gasolina e dirigiram em ruas mais largas compraram veculos maiores e mais poderosos do que seus equivalentes europeus e japoneses (ver Anexo 1).A dcada de 1970 foi um perodo difcil, mas definidor para a indstria, especialmente nos Estados Unidos. Devido aos aumentos dos preos da gasolina seguindo o embargo rabe em 1973 ea revoluo iraniana em 1979, a demanda dos EUA por carros menores e mais eficientes em termos de consumo de combustvel cresceu e as montadoras se apressaram a oferecer tais modelos.Os produtores japoneses expandiram suas aes nos Estados Unidos, enquanto os Trs Grandes sofreram com a falta de experincia em carros pequenos.Uma srie de novas tecnologias foi introduzida em automveis de passageiros na dcada de 1980. Estes incluem novas tecnologias de motores, controles eletrnicos sofisticados e recursos de segurana mais abrangentes. Houve tambm aumento do uso de novos materiais, como plsticos e cermicas. Robtica e computadores foram introduzidos para auxiliar projetos e processos de fabricao. Essas mudanas aumentaram o requisito de investimento de capital para os fabricantes de automveis.Ao longo do tempo, as montadoras tornaram-se cada vez mais boas na identificao de novos segmentos de demanda (por exemplo, minivan, SUV, perto de carros de luxo) e respondendo s mudanas nas preferncias dos consumidores. Por exemplo, de 1980 a meados da dcada de 1990, a participao de vans, SUVs e pick-up dos EUA aumentou de menos de 20% para cerca de 40%. Modelos e tipos de conceito de veculo proliferaram, levando a uma maior segmentao e um declnio no nmero de unidades anuais vendidas para cada modelo: no final da dcada de 1980, o modelo lder poderia vender 400 mil unidades contra 1,5 milho no final da dcada de 1950.2 Embora o nmero de modelos Consideraes de escala e fabricao levaram as montadoras a aumentarem o uso de componentes comuns (por exemplo, motores) em todos os modelos e reduzir o nmero de plataformas (conjunto compartilhado de componentes ou arquitetura do veculo) em suas ofertas de produtos. O ciclo de produto tpico de um modelo de automvel em 1995 foi de quatro a seis anos, com algumas mudanas de estilo ocorrendo durante o ciclo. O ciclo do produto de um powertrain variou de seis a dez anos.Para muitas pessoas, os automveis oferecidos valor de aspirao, alm de um modo bsico de transporte. Os consumidores tomaram decises de compra com base no estilo, cor e conceito dos carros, alm de funes e preos. medida que a tecnologia do produto avanava e a funcionalidade dos carros se tornava mais uniforme, a importncia desse valor de aspirao aumentava.Os fabricantes de automveis foram rpidos em imitar as idias de produtos do outro e a maioria das inovaes no proporcionou vantagem a longo prazo. Entretanto, a qualidade do projeto e da produo assim como o projeto ea eficincia produtiva variaram extensamente atravs dos fabricantes de automveis. Tradicionalmente, os fabricantes europeus de alta qualidade produziam os melhores desenhos, enquanto as principais empresas japonesas tinham vantagens na qualidade da produo, bem como no design e na eficincia produtiva.3 A lacuna produtiva entre as montadoras permaneceu surpreendente. O relatrio de porto relatou que as horas de trabalho por o veculo entre as plantas de assemblia dos EU de Ford e as plantas de montagem dos EU de Nissan era 38 e 27, respetivamente. As horas por veculo para GM e Chrysler foram piores em 46 e 43, respectivamente, enquanto as horas para Toyota e Honda foram 29-31 horas.4 Alm disso, havia tambm uma lacuna substancial na eficincia de projeto: mesmo ajustando para a complexidade de um Clark e Fujimoto descobriram que as principais empresas japonesas demoraram menos tempo (45 meses em comparao com 60 meses em meados dos anos 80) e usaram menos recursos no desenvolvimento de produtos do que os seus homlogos na Europa e nos Estados Unidos.ConcorrnciaComo resultado da intensificao da concorrncia e da consolidao da indstria, os 12 maiores fabricantes de automveis responderam por cerca de 80% do mercado global em 1994 (ver Anexos 2, 3 e 4).Os Estados Unidos "Trs Grandes"Os Trs Grandes dos EUA consistiam em General Motors (GM), Ford, e Chrysler, que teve 1994 EU carro de passageiro partes de mercado de 34.0%, 21.6%, e 9.0%, respectivamente. Cada grande empresa 3 recuperou de perdas enormes no incio dos anos 90 para fazer lucros recordes em 1994.A General Motors (GM) foi a maior produtora mundial, vendendo 8,3 milhes de veculos a nvel mundial em 1994. A quota de mercado da GM caiu de 43,4% em 1975 para 40,3% em 1985 e 32,3% em 1994. A sua estratgia era oferecer uma gama completa de modelos, Mas concentrou-se em carros de tamanho mdio e completo, enfatizando Desempenho e aparncia. No segmento SUV, GM ficou atrs de Ford e Chrysler. Em 1990, a GM estabeleceu uma nova empresa dentro de si para construir carros pequenos chamado "Saturn", que ganhou prmios de qualidade, servio ao cliente e prticas de gesto inovadoras. No incio dos anos 90, a GM reduziu sua fora de trabalho, racionalizou as operaes e alienou ativos no estratgicos. Enquanto a GM se concentrou em marcas como Buick, Cadillac, Chevrolet e Saturn nos Estados Unidos, na Europa enfatizou marcas como Opel, Vauxhall e Saab. Na Europa Ocidental, a GM foi a segunda maior montadora e sua fbrica Eisenach, construda em 1990 na Alemanha Oriental, ostentava a maior produtividade na Alemanha. Mas a empresa foi menos eficiente no desenvolvimento de produtos, e seu tempo de mercado foi de cerca de 48 meses.Ford era em segundo a GM em vendas e rendas dos veculos, mas seus lucros lquidos excederam GM para oito dos ltimos nove anos. Em 1994, o Ford Taurus continuou a ser o veculo mais vendido pelo terceiro ano consecutivo. Explorer definiu o mercado de SUV dos EUA. Em 1979, a Ford adquiriu 25% da Mazda, a quinta maior montadora do Japo, 8 transaes recentes incluram compras da Aston Martin e da Hertz Corporation em 1987 e carros de Jaguar em 1989. Comparado a GM, Ford teve uma aproximao mais centralizada na gerncia e no mercado, ea marca de Ford foi introduzida no mercado global. Ford teve dificuldade em unificar as operaes dos EUA e da Europa e demonstrou inconsistncia na gesto. Em abril de 1994, diante da necessidade de melhorar a qualidade, reduzir os tempos de ciclo e reduzir os custos, a Ford anunciou um ambicioso plano de reestruturao denominado "Ford 2000", que exigia redues drsticas de custos atravs da reengenharia e globalizao de organizaes e processos corporativos.Chrysler foi salvo em 1980 da falncia por um salvamento do governo que assumiu a forma de uma garantia de emprstimo de US $ 1,5 bilhes. Ao longo dos anos, a Chrysler perdeu significativa participao no mercado domstico e entre 1986 e 1991 caiu de ser o # 6 fabricante de automveis para o # 10 mundial. Chrysler apreciou lucros fortes dos caminhes (aproximadamente 60% de suas vendas do veculo), mas sofreu dos problemas da imagem da qualidade. A empresa foi forte no desenvolvimento de produtos e seu tempo de mercado foi em meados dos 30 meses, em mdia, mais curto do que seus rivais dos EUA. 9 Ao contrrio da GM e da Ford, a Chrysler dependia fortemente do mercado norte-americano.Volkswagen (VW) foi o maior fabricante de automveis na Europa. Ao contrrio de outros fabricantes europeus que se concentraram em certos segmentos, VW ostentava uma distribuio uniforme de vendas entre diferentes classes com as suas quatro marcas de automveis. Os carros de menor porte e o segmento de massa para os compactos (Golfe) e os veculos mdios de gama baixa (Vento) representaram, cada um, cerca de um tero das vendas, respectivamente. O restante das vendas foi gerado nos segmentos de mdio e executivo mais rentveis (Audi e Passat) e minivans. As vendas fora da Alemanha representaram cerca de 60% da receita.Bayerische Motren Werke (BMW) Group foi o quinto maior fabricante de automveis na Europa. A empresa obteve cerca de 30% das suas vendas de mercados no europeus. A BMW tinha deslocado com sucesso a nfase de seus produtos downmarket sem afetar seu status como um premier produtor de carros executivos desportivos.11 BMW, sua marca principal que compreende 55% de suas vendas, tinha construdo uma imagem muito forte em todos os mercados. As outras marcas incluem Rover (34% das vendas da empresa), Land Rover (9%), Mini (2%) e MG.A Nissan, fundada em 1933, foi a segunda maior montadora do Japo com 21,2% (excluindo mini12) em 1994. Em 1994, incorreu em uma perda lquida de 87 bilhes em relao s vendas de 5,8 trilhes devido ao iene mais forte e ao excesso de capacidade Construdo em 1980 atrasado. Historicamente, a Nissan tinha sido conhecida por sua excelncia tecnolgica e possua 33% de participao no mercado japons durante a dcada de 1970.13 Mas sua participao no mercado diminuiu gradualmente porque a empresa era fraca no mercado e espalhou seus recursos por demais: E registou perdas em 1993 e 1994. Nissan mudou suas instalaes de fabricao no exterior mais cedo do que seus rivais japoneses, e sua capacidade de produo foi Mais geograficamente equilibrada do que a da Toyota, que dependia fortemente de suas instalaes domsticas, e a Honda, que se baseava no mercado norte-americano mais pesadamente do que outras empresas japonesas.A Honda foi a terceira maior montadora do Japo e a maior fabricante mundial de motocicletas. Em 1972, a Honda desenvolveu motores CVCC e tornou-se a primeira empresa do mundo a cumprir as estritas regulamentaes ambientais da Lei Muskie, promulgadas em 1970.14 De 1974 a 1978, seu sedan Cvico registrou a maior eficincia de combustvel no teste conduzido pela Agncia de Proteo Ambiental nos carros US15 Honda, como o Accord e Civic tornou-se popular entre a gerao mais jovem tanto nos EUA e Japo. Em outubro 1994, Honda introduziu Odyssey, uma minivan bem sucedida que criasse seu prprio mercado. A Odyssey foi seguida por outra minivan bem sucedida chamada CR-V lanada no outono de 1995. A empresa tambm era conhecida pelo seu investimento e eficincia de produo, que foi em parte devido aos seus esforos para minimizar as mudanas da planta e custos de retooling.Desafios para a indstria automobilsticaDesafios do mercadoCerca de 80% dos automveis do mundo foram conduzidos em pases da OCDE, que representavam menos de 20% da populao mundial. Os fabricantes esperavam que a maior parte do crescimento futuro da demanda automvel viesse de fora da OCDE. Vender a consumidores menos ricos nessas economias emergentes pode exigir diferentes projetos de produto, configuraes de produo e estratgias de marketing. Alm disso, a demanda incremental decorrente desses novos mercados apresentou desafios ambientais significativos.Alguns observadores previram que a produo de automveis poderia aumentar at 50% at 2010. Como a gasolina representava cerca de 30% da demanda global de petrleo, esse crescimento poderia exercer presso substancial sobre os preos do petrleo.16 A oferta de petrleo tambm poderia flutuar dramaticamente, As condies polticas no Mdio Oriente (onde cerca de 70% das reservas mundiais de petrleo estavam concentradas17) ea capacidade da OPEP de controlar a produo dos seus membros.Desafios Governamentais e RegulatriosOs automveis estavam sujeitos a muitas regulamentaes governamentais devido preocupao pblica com a segurana, congestionamento de trfego, poluio do ar e escassez de combustvel. Os legisladores americanos comearam a regulamentar a segurana dos automveis com seriedade depois da publicao, em 1965, do inseguro de Ralph Nader em Qualquer Velocidade.Os governos tambm encorajaram os fabricantes a aumentarem a eficincia do combustvel de seus veculos, em parte para controlar as emisses e, em parte, para retardar o esgotamento dos suprimentos de petrleo e mitigar as preocupaes sobre a dependncia das importaes de petrleo. Em 1975, em resposta primeira crise do petrleo, o Congresso norte-americano imps padres corporativos de Economia de Combustvel Mdia (CAFE) a todos os fabricantes de automveis nos Estados Unidos. A lei exigia que a mdia de milhas por galo (mpg) da produo de carro de cada fabricante em um ano fosse 18 mpg em 1978 e melhorasse a 27.5 mpg em 1985. No momento da promulgao, as frotas domsticas tinham uma mdia de 12-13 mpg. importante ressaltar que os veculos utilitrios esportivos (SUVs) foram classificados para fins regulatrios como caminhes leves e, portanto, no foram includos nos clculos CAFE.18Na rea ambiental, a preocupao pblica historicamente se concentrou nas emisses de poluentes perigosos no tubo de escape. No Japo, por exemplo, estimou-se que os automveis representam 40% a 50% das emisses de xidos nitrosos (que reagiram com hidrocarbonetos, tambm emitidos pelos carros, para formar smog). Nos Estados Unidos, os veculos rodovirios responderam por mais de 60% das emisses de monxido de carbono.Os governos responderam com regulamentaes de emisses de veculos que foram atendidas por uma srie de meios, incluindo retorno do motor, melhor concepo do motor e tecnologias como conversores catalticos. No incio dos anos 90, esta preocupao histrica foi aumentada por preocupaes sobre a mudana climtica global, causada pelo dixido de carbono que resultou da combusto de combustveis. (O setor de transporte representou quase um tero das emisses de dixido de carbono nos Estados Unidos). Reunies internacionais de lderes mundiais para discutir as mudanas climticas foram programadas para Genebra em 1996 e Kyoto em 1997.O Estado da Califrnia havia iniciado consistentemente regulamentos ambientais agressivos antes daqueles do governo federal dos EUA. Essas regulamentaes de foramento de tecnologia muitas vezes influenciaram outros estados e leis federais, bem como regulamentaes em outros pases.19 Em 1990, a California Air Resources Board (CARB) adotou um programa de Zero Emission Vehicle (ZEV). Entre outras coisas, o programa de 1990 determinava que 2% de todos os carros vendidos na Califrnia emitem emisses zero de escape e emisses evaporativas zero em 1998, e que esta frao deve aumentar para 10% at 2003. Em 1995, no entanto, o CARB estava sob presso para Revisitar esses requisitos por causa do lento progresso nas tecnologias de clulas eltricas e de combustvel para veculos que permitiriam aos fabricantes cumprir.Desafios da Liderana GlobalNo incio dos anos 80, os principais pases produtores de automveis exportaram quase 40% de sua produo, contra 17% em 1965. A entrada nos mercados externos exigia, entre outras coisas, o estabelecimento de uma rede de revendedores e gastos com publicidade pesada (por exemplo, A publicidade nos Estados Unidos poderia exceder algumas centenas de dlares em uma base vendida por carro 21). Devido importncia das indstrias automobilsticas nacionais, muitas naes adotaram barreiras comerciais para diminuir as importaes de automveis, especialmente de produtores japoneses eficientes que, por exemplo, obtiveram uma participao de mercado de 34,5% no mercado de carros pequenos dos EUA em 1982. Para contornar parcialmente tais barreiras E os efeitos de um iene em ascenso, os fabricantes japoneses comearam a construir plantas de montagem "transplantadas" nos Estados Unidos e na Europa. Essas plantas podem envolver investimentos superiores a US $ 2 bilhes para plantas com capacidade de at 400.000 unidades por ano. 22O aumento da globalizao da indstria intensificou a concorrncia e muitas empresas buscaram aquisies e alianas transfronteirias para alcanar economias de escala e escopo. Na dcada de 1990, a indstria tinha se tornado verdadeiramente global, com uma dzia de jogadores lderes disputando aes em todos os principais mercados. Automotive PowertrainsUma srie de diferentes tecnologias powertrain promissor para reduzir as emisses e aumentar a economia de combustvel.Motores de gasolina melhorados. O motor convencional de gasolina de combusto interna leva em uma mistura de gs e ar, comprime-lo, e acende a mistura com uma fasca. Os motores Lean-Burn melhoram a eficincia de combustvel 2% -15% em relao aos motores convencionais de gasolina, aumentando a relao ar-combustvel (por exemplo de 14,5: 1 at 22: 1) sob condies de carga leve. A produo acumulada de motores de queima magra ultrapassou 300.000 em meados da dcada de 1990. A maioria desses motores foram vendidos na Europa e no Japo, embora no mercado japons os consumidores demonstraram pouco interesse nesses motores (Toyota, Honda e Mitsubishi estavam vendendo apenas 1.500 veculos equipados com motores de queima magra por ms em 199423). A Injeo Direta, que permitia que o motor funcionasse com uma relao de ultra-magreza, teria o potencial de alcanar uma melhora de 30% na eficincia energtica.24 Em maio de 1995, a Mitsubishi Motor anunciou que desenvolveu essa tecnologia, o que chocou muitos Empresas (incluindo a Toyota) que estava correndo para ser a primeira.Motores a diesel. Motores diesel compresso de ar em uma proporo muito maior do que os motores a gasolina, o que permite que o calor do ar comprimido para inflamar espontaneamente o combustvel diesel. Os motores diesel produzem Menos CO e CO2, mas muito mais partculas do que motores de gasolina de potncia similar. Excelente economia de combustvel - cerca de 25% de melhora em relao aos motores a gasolina - motores diesel para ganhar popularidade na Europa na dcada de 1990, onde os motores diesel representaram 23% das matrculas de automveis de passageiros em 1994.26 Mas os dieseis tinham pouca participao de mercado nos Estados Unidos e Japo por causa de Seu pior desempenho e maiores emisses de partculas em relao aos motores convencionais. A tecnologia diesel Common Rail mostrou-se promissora para reduzir significativamente as emisses de gases de escape e reduzir o rudo do motor, ao mesmo tempo que melhora a economia de combustvel em mais 20%. A Denso, principal fornecedora de autopeas da Toyota, desenvolveu o primeiro motor diesel common rail do mundo em outubro de 1995, que foi instalado nos caminhes Hino.27Veculos eltricos. Veculos eltricos funcionam em baterias e no tm emisses de escape. Em meados da dcada de 90, entre 2000 e 2000 veculos eltricos estavam em uso em cada pas, incluindo Estados Unidos, Japo, Frana e Alemanha.28 Mas a falta de energia, os tempos de carga e o alto custo das baterias limitavam as vendas e muitas empresas, Sendo ctico sobre seu potencial futuro, descontinuado desenvolvimento. Acreditava-se que os veculos eltricos poderiam custar cinco vezes mais que os veculos a gasolina e tinham menos potencial para se beneficiar das economias de escala.29Veculos de clulas de combustvel. As clulas de combustvel so dispositivos de converso eletroqumicos que convertem hidrognio e oxignio em gua, produzindo eletricidade e calor. Eles funcionam como baterias e so considerados os mais ecolgicos powertrain. Em 1994, a DaimlerChrysler revelou o primeiro veculo prottipo do mundo com base nessa tecnologia, a NECAR 1. Mas os problemas de infraestrutura (a necessidade de construir estaes para fornecer hidrognio) eo alto custo das baterias apresentaram barreiras significativas produo comercial. O momento associado ao desenvolvimento e difuso de veculos de clula de combustvel de produo em massa tambm foi muito incerto. Por exemplo, o governo japons estimou uma taxa de difuso para esta tecnologia em veculos a motor de cerca de 1,7% -3,0% em 2010.Toyota Motor CorporationTMC rastreou suas razes para Sakichi Toyoda, que nasceu em 1867 na regio de Mikawa, Prefeitura de Aichi, onde a indstria de algodo japonesa moderna tinha desenvolvido. De 1890 a 1924, desenvolveu vrios teares e fundou Toyoda Automatic Loom Works. O tipo G tear de ferro automtico com movimento de shuttle-change sem parar foi especialmente bem sucedido."Abra a porta de papel. O mundo est bem aberto ", Sakichi aconselhou seu filho, Kiichiro Toyoda.31 Em 1930 Kiichiro comeou a desenvolver um pequeno motor e em 1937, este negcio foi fundido, formando a fundao da TMC. A empresa desenvolveu diversos mtodos, como a produo "just-in-time", para superar a ineficincia associada ao seu pequeno volume de produo. A poltica monetria apertada e a depresso aps a Segunda Guerra Mundial levaram a Toyota bancarrota em 1950; Mais de 2.000 funcionrios foram despedidos e Kiichiro Toyoda, que se ops demisso de funcionrios, renunciou presidncia. Essa experincia contribuiu para a cultura corporativa conservadora da Toyota.Toyota cresceu rapidamente durante os anos 60, montando o crescimento econmico forte de Japo. A Corolla, seu modelo mais popular, foi lanada em 1966. At meados da dcada de 1970, a participao de mercado da TMC no era muito diferente da da Nissan, mas a TMC consolidou sua posio de liderana em 1980. A Toyota tornou-se conhecida Por sua proeza em marketing e vendas, bem como sua eficincia de produo. Entretanto, as suas exportaes atingiram um total acumulado de 10 milhes de veculos em 1979. Em 1994, a Toyota orgulhava-se de uma quota de mercado de 7% na Amrica do Norte, superior a qualquer outro fabricante de automveis estrangeiro32 e tinha o menor nmero de problemas por 100 veculos de acordo com JD Power.33Uma parte crtica do sucesso da Toyota foi o Toyota Production System (TPS). O sistema TPS enfatizou a importncia de tornar os problemas visveis para que todos problemas. Andon era um bom exemplo; Quando um trabalhador de linha encontrou um problema, o trabalhador puxou o cabo andon para parar a linha inteira. Todos os trabalhadores se reuniram para identificar a causa subjacente e resolver o problema.Durante a dcada de 1980, os fabricantes norte-americanos, alarmados com o aumento das aes das montadoras japonesas em seu territrio, examinaram o Sistema Toyota de Produo. Os Trs Grandes dos EUA, seguindo seus prprios esforos internos para avaliar as melhores prticas, criaram independentemente grandes iniciativas para desenvolver sistemas similares a Toyota, mas no conseguiram replicar o desempenho da Toyota.34 O segredo da fora da Toyota residia no compromisso com a aprendizagem. Sua administrao acreditava firmemente que as pessoas eram o ativo corporativo mais importante e que investimentos em seus conhecimentos e habilidades eram necessrios para construir competitividade.35 Cada funcionrio foi treinado para resolver problemas cientificamente e se comprometer com kaizen ou melhoria incessante. Inculcao do mtodo cientfico em todos os nveis da fora de trabalho permitiu a empresa para reduzir o custo continuamente.A TMC tambm tinha uma preocupao de longa data com questes ambientais. Em 1992, a empresa adotou "A Carta da Terra" para ressaltar seu compromisso com a proteo ambiental e seus "Princpios Orientadores", incluindo tambm o compromisso de "fornecer produtos limpos e seguros".Desafios e RespostasAs montadoras japonesas perderam o vapor em 1990 devido a um iene mais forte e demanda domstica fraca. A moeda japonesa, que negociava em 140- 160 / $ range em 1990, rapidamente se valorizou para cerca de 100 / $ at 1994, aumentando muito a competitividade relativa dos fabricantes dos EUA. Entretanto, alguns observadores argumentaram que os fabricantes norte-americanos tinham reduzido o hiato de qualidade e tornaram-se muito competitivos.36As vendas domsticas japonesas (excluindo mini-veculos) atingiram o pico de 6,0 milhes de unidades em 1990 e caram cerca de 18% para 4,9 milhes de unidades em 1993. As vendas internas da Toyota diminuram mais rapidamente do que o mercado japons em geral; Sua participao caiu do pico de 42,7% em 1988 para abaixo de 40%, e sua parcela para o ms de dezembro de 1994 foi de 36,5% (excluindo mini). Os lucros lquidos caram de 441 bilhes de ienes em 1990 para 126 bilhes de ienes em 1994, enquanto as receitas diminuram 17% (ver Anexo 5).A Toyota resistiu ao ambiente adverso cortando custos e estes esforos de reduo de custos foram alm do cho de fbrica. Em setembro de 1992, a Toyota reorganizou sua diviso de I & D de 12.000 engenheiros para criar quatro centros e consolidar funes administrativas. Esta reorganizao reduziu o tempo de coordenao, reduzindo assim o tempo de desenvolvimento do produto.Durante este tempo, Toyota foi criticado para sua proliferao de carros parecidos. Sua clientela tendia a ser mais velha, e seus produtos eram menos atraentes para a gerao mais jovem. Os produtos da Toyota foram percebidos como seguidores, em vez de definir a tendncia. Corolla era o carro bestselling de Japo, mas os clientes escolheram o carro por causa de seu valor. Em contraste, os carros de Honda eram populares entre a gerao mais nova, e seus clientes mantiveram-se comprar carros de Honda enquanto cresceram mais velhos. Em outubro de 1994, a Honda introduziu uma minivan multiuso chamada Odyssey no mercado japons de veculos recreativos, um mercado no qual a Toyota tinha uma grande participao de mercado. Odyssey ganhou o carro do prmio ano e vendeu mais de 10.000 unidades por ms, muito superior a sua meta inicial de 3.000 unidades. Este "motor criativo", combinado um desempenho motriz equivalente ao de um carro de passageiros com um interior espaoso e um grande espao de armazenamento.As ofertas de produtos no inovadores no foram a nica causa de queda da participao no mercado. A Toyota tambm se viu mais vulnervel s flutuaes de cmbio e ao sentimento protecionista porque no havia mudado agressivamente a produo para o exterior como tinha a Nissan ea Honda Tinha apenas duas plantas nos Estados Unidos). Finalmente, a grave doena de Tatsuro Toyoda, presidente da TMC, deixou uma lacuna de liderana.Adeso de OkudaEm 10 de agosto de 1995, a Toyota anunciou a nomeao de Hiroshi Okuda, vice-presidente, como presidente. A nomeao de Okuda pegou muitas pessoas de surpresa. Como o primeiro presidente vindo fora da famlia Toyoda em 28 anos, alguns pensaram que a nomeao era apenas temporria.Okuda, nascido em 1932, ingressou na Toyota Motor Sales em 1955 depois de estudar negcios e jogar jud (ele tem um faixa-preta) na Universidade Hitotsubashi de Tquio. A imprensa descreveu Okuda como astuto, franco, socivel, rpido e impaciente. Okuda apareceu nas fileiras da diviso de contabilidade, supervisionou as operaes das Filipinas de 1972 a 1979 e foi nomeado diretor em 1982.Como diretor, Okuda foi instrumental no lanamento da marca de luxo de sucesso da Toyota, a Lexus.Eu joguei um papel importante como o lder fazendo uma proposta, construindo o consenso entre a gerncia, e terminando o projeto. Entre a alta gerncia da Toyota, havia alguns que estavam contra esse projeto desde que a Toyota j tinha Crown como uma marca de luxo. Levou muito tempo e esforo para convenc-los, e eu senti muita presso, como eu era apenas um diretor, no um executivo snior, na poca.Indo pelo princpio de Toyota, genchi genbutsu (v e veja por si mesmo), Okuda trabalhou incansavelmente para trazer o projeto de Lexus a uma concluso bem sucedida, inclusive fazer exame de passeios numerosos do teste meia-noite durante o inoperante do inverno. Era importante para ele exercer a liderana, persuadindo outros de seu compromisso e vontade de assumir a "responsabilidade final do projeto." Ele disse: "Acredito que a fora da Toyota reside na estreita relao entre a administrao e os funcionrios".Como presidente, Okuda identificou trs desafios crticos: planejamento de produto fraco, declnio na participao no mercado domstico e atraso na transferncia da produo no exterior. Ele queria mudar a Toyota em uma empresa jovem e agressiva. Muitas pessoas disseram que a empresa estava em uma encruzilhada e uma reforma completa era necessria.38 Alguns estavam preocupados, no entanto, que seria difcil para algum fora da famlia Toyoda implementar uma grande mudana.Em antecipao introduo de quatro novos modelos, Okuda declarou no final de agosto que a Toyota deve recuperar 40% de market share e vender 700.000 unidades em trs meses. Ele tambm se comprometeu a aumentar os gastos com incentivos e publicidade dos concessionrios. Mas o ambiente de negcios permaneceu duro. O plano de produo para 1995 foi posteriormente cortado39 ea participao de mercado da Toyota no recuperou para o nvel de 40%.O carro para o sculo XXIDurante a economia "bolha" do Japo nos anos 80, as variedades de automveis e as caractersticas excessivas proliferaram. Eiji Toyoda, ento presidente, questionou: "Devemos continuar construindo carros como temos feito? Podemos realmente sobreviver no sculo 21 com o tipo de P & D como estamos fazendo agora? "40 Agindo sobre tais preocupaes Yoshiro Kimbara, vice-presidente executivo encarregado de P & D, fundou um comit de projeto em setembro de 1993 para conceber o carro para o 21 sculo.Takeshi Uchiyamada foi apontado como o lder desta equipe G21. A tarefa foi uma grande surpresa para ele. "Por que eu?" Na Toyota, os lderes de produtos eram geralmente extrados de pessoal que tinha ampla experincia como parte de uma equipe de desenvolvimento de produtos. Uchiyamada no tinha essa experincia, mas Este projeto foi diferente porque foi para desenvolver um carro para o sculo 21 e desenvolver novos mtodos de desenvolvimento de carro. Ele se lembra de ter sido contado por Kimbara "Para essa inovao, voc a melhor pessoa porque voc no o especialista do mtodo atual!"Uchiyamada explicou como a equipe foi desenvolvendo o projeto do pacote:Nossa equipe foi autorizada a desenvolver todos os componentes que precisvamos do zero, o que era sem precedentes na Toyota. Mas colocou um obstculo mais alto para ns, uma vez que tivemos de estabelecer boas razes pelas quais no poderamos usar os componentes existentes. Ns no podamos confiar em convenes estabelecidas em modelos existentes. Por isso, decidimos eliminar todos os pressupostos. Por exemplo, ns pensamos a partir do zero sobre a postura sentada ideal para um motorista e passageiros.A organizao do G21 foi bastante incomum para a Toyota. O desenvolvimento normal do produto envolveu interaes que foram moderadas por relacionamentos de relatrios fortes para os departamentos funcionais dos quais os membros da equipe foram desenhados. Aqui os dez engenheiros, a maioria assistentes de vrias divises de engenharia da Toyota, trabalhavam em uma "grande sala com tapetes vermelhos", o que reduzia a mentalidade do silo e facilitava discusses diretas e menos formais entre os membros da equipe. "Este nvel de interao na fase inicial do planejamento do produto era novo, e mais tarde se tornou um modelo para o desenvolvimento de carros novos", disse Toshiharu Ishida, membro da equipe do G21. Muitas pessoas da Toyota fora da equipe G21 achavam que a organizao do G21 era um tanto catica.Aps uma srie de brainstorming, a equipe do G21 concluiu que "recursos" e "ambiente" deveriam ser os conceitos-chave do carro para o prximo sculo.41 "Nossa misso era desenvolver o carro para o sculo 21, um sed que era amigvel para O meio ambiente e amigvel para as pessoas ", explicou G21-membro da equipe Satoshi Ogiso.Em setembro, a equipe havia desenvolvido uma proposta baseada em um projeto de pacote que oferecia corona de nvel mdio (tamanho mdio) espao interior em um Corolla-como (compacto) tamanho exterior. A proposta no incluiu uma recomendao do grupo motopropulsor. Naquela poca, o hbrido no era proposto porque o desempenho da bateria parecia irremediavelmente fraco e os custos provavelmente seriam bastante altos.No final de 1994, a equipe do G21 fez uma proposta baseada em um motor de injeo direta com uma eficincia de combustvel 50% maior que os motores convencionais. Em seguida, Wada, que havia substitudo Kimbara como vice-presidente executivo encarregado de P & D, exigiu uma melhoria de 100% na economia de combustvel (para cerca de 28 km / litro ou 66 mpg usando o ciclo de teste japons 10-15) versus um carro convencional equivalente. (Para comparao, as eficincias de combustvel de uma transmisso automtica Corolla e Corona foram 16,0 km / litro e 9,8 km / litro, respectivamente) .42 De acordo com Wada, "As pessoas tendem a tornar-se preguiosas se estiverem trabalhando no mesmo projeto para um poucos anos. Alvos maiores so melhores. "A nica tecnologia que poderia atingir 100% de melhoria no curto prazo era a tecnologia hbrida. A tecnologia avanada de gasolina ou diesel no traria a melhoria necessria ea tecnologia de clula de combustvel ainda estava em sua infncia (veja a Figura 6). Mas Uchiyamada ainda estava ctico sobre a adoo da tecnologia hbrida. Wada deu-lhe um ultimato. "Se voc no adotar a tecnologia hbrida, a equipe do G21 precisa ser dissolvida." Uchiyamada no teve escolha a no ser ir adiante com a tecnologia incerta.Como lder, eu mantive trs coisas em mente. Primeiro, eu tive que acreditar na minha capacidade de sucesso na comercializao de carros hbridos. No posso pedir aos meus membros da equipe que trabalhem em algo em que no acredito. Em segundo lugar, tentei tomar decises rapidamente, pois o tempo de desenvolvimento era limitado e tnhamos que resolver muitos problemas tecnolgicos. Terceiro, eu estava determinado a assumir a responsabilidade se houvesse falhas causadas pelos membros da equipe.Toshihiro Oi, na diviso de planejamento de produtos, apontou este aspecto nico do processo de desenvolvimento, dizendo: "No processo de desenvolvimento de produto tpico, o desenvolvimento do motor vem em primeiro lugar, seguido pelo desenvolvimento de veculos. Em seguida, engenheiros de produo se envolver para se preparar para a produo em massa. Mas no caso do Prius, uma vez que estvamos desenvolvendo uma tecnologia inteiramente nova, era necessrio desenvolver novas tecnologias de produo e fazer os trs processos ao mesmo tempo ".Tecnologia HbridaUm sistema hbrido combinou diferentes fontes de energia que foram agrupadas de forma que cada uma compensou as deficincias do outro. Um sistema hbrido gasolina-eltrico combinou a potncia de alta velocidade de um motor de combusto interna com a eficincia limpa e o torque de baixa velocidade de um motor eltrico. Um carro hbrido economizou combustvel armazenando energia (recarregando a bateria) enquanto o carro estava cruzando ou desacelerando e depois aplicando a energia armazenada para iniciar ou para suplementar a potncia do motor durante a acelerao. (Ver Anexo 7).A Diviso de Veculos Eltricos da Toyota comeou a estudar a tecnologia hbrida em 199343 A TMC acreditava que tinha capacidade interna para desenvolver e fabricar todos os componentes-chave para o sistema hbrido, exceto para as baterias. Em janeiro de 1995, uma equipe de projeto para desenvolver um sistema hbrido foi criada, e Yuichi Fujii foi nomeado como lder. Fujii, um matemtico aplicado que se juntou a Toyota em 1966, tinha sido gerente geral da Diviso de Veculos Eltricos da TMC desde 1993. A equipe de Fujii comeou a trabalhar em estreita colaborao com a equipe G21 de Uchiyamada em direo a um objetivo de desenvolver um veculo hbrido comercial. Takehisa Yaegashi, que tinha trabalhado na diviso de engenharia de motores desde que se juntou empresa em 1969, explicou o fundo:No incio da dcada de 1990, as principais montadoras comearam a P & D na tecnologia hbrida devido ao seu potencial para atender aos regulamentos do CARB [California Air Resources Board] Zero Emission Vehicle. Quando o CARB disse em 1992-3 que o hbrido no ser considerado como uma alternativa para o ZEV, a maioria das empresas perdeu o interesse e parou o desenvolvimento de carros hbridos. Eu propus que a Toyota deve continuar R & D no hbrido, a fim de desenvolver carros com eficincia de combustvel dramaticamente melhor.Uchiyamada insistiu em uma investigao completa de todas as tecnologias hbridas disponveis. Ele instruiu a equipe para estudar cerca de 80 tecnologias existentes e selecionar os melhores com base na eficincia de combustvel, em vez de dificuldade tecnolgica ou custo. Explicando seu raciocnio, Uchiyamada disse, "Eu pensei que ns tivemos que escolher a tecnologia a mais eficiente a fim se transformar um lder em carros hybrid. Como engenheiro, eu no queria escolher uma tecnologia fcil que nos permitisse introduzir carros hbridos no mercado primeiro, mas poderia ser substitudo por tecnologia superior mais tarde. Alm disso, eu pensei que o custo iria cair como Toyota foi muito bom em reduzir custos. "Fujii lembrou," Meu chefe disse: "Fabricantes de automveis sempre desenvolver produtos aps a regulamentao foram promulgadas. Devemos reverter o relacionamento, antecipar o que vir no futuro e desenvolver produtos para criar novos mercados. "Em junho de 1995, quando o G21 selecionou a melhor tecnologia, a empresa tomou a deciso formal de desenvolver um carro hbrido comercial Ser introduzido no final de 1998, o que seria uma data normal de introduo de automveis novos para o mercado japons.Os fabricantes de automveis geralmente preparavam planos de backup quando empreendiam um desenvolvimento tecnolgico de produtos difcil. Uchiyamada, no entanto, insistiu que nenhum plano de backup deve ser desenvolvido, o que foi considerado louco por muitos engenheiros-chefe experientes. Ele queria dedicar 100% dos recursos de engenharia ao desenvolvimento de carros hbridos.Na indstria automobilstica, o trabalho de desenvolvimento para se preparar para a produo em massa era extremamente importante, pois era fundamental para determinar a rentabilidade global do novo grupo motopropulsor ou veculo Programas. Uchiyamada observou que "atender a confiabilidade da produo em massa e metas de qualidade representaram 85% -90% do trabalho de desenvolvimento para o Prius". Assim, mesmo se os engenheiros da Toyota construram com sucesso prottipos para um novo veculo hbrido, isso no significa necessariamente que a empresa Poderia produzir 1.000 unidades de boa qualidade na linha de montagem. Ford experimentou um tal problema no final dos anos 1970 com o seu PROCO (Programmed Combustion Process) do motor, que foi considerado o precursor do motor de gasolina de injeo direta. A tecnologia trabalhou em prottipos, no entanto, o desenvolvimento do motor PROCO parou no incio dos anos 80 porque o PROCO no podia ser produzido em massa.44Desafio TecnolgicoNos veculos hbridos, as baterias eo software de controle eram duas tecnologias-chave. As baterias eram especialmente crticas para o desempenho dos veculos. As baterias disponveis em 1994 poderiam produzir 400-500 wpk (watts por quilograma), mas 600-700 wpk era necessrio para os veculos hbridos. Na primavera de 1994, a Toyota comeou a trabalhar com a Matsushita Electric. As duas empresas desenvolveram em conjunto a bateria de hidreto de nquel-metal para RAV4-EV, um veculo eltrico introduzido em 1994. Apenas algumas outras empresas estavam trabalhando na bateria de hidreto de nquel-metal que a TMC pensava ter as melhores perspectivas a curto prazo.O desenvolvimento das baterias progrediu muito lentamente durante o primeiro semestre de 1995. Enquanto os prottipos dos outros componentes do motor hbrido tinham sido desenvolvidos, a bateria ainda representava grandes problemas tcnicos. Um problema era que a bateria estava propensa a superaquecimento. O calor poderia reduzir o desempenho da bateria tanto que o motor s vezes no funcionaria. O sobreaquecimento tambm foi um problema de segurana. Durante algum tempo, os engenheiros disseram aos executivos que no podiam dirigir o prottipo, pois poderia pegar fogo durante a unidade45.Havia tambm desafios de fabricao e custo. A bateria para o veculo hbrido consistiu em 240 baterias cilndricas de 1.2 volts conectadas em srie. Fujii disse: "Como a bateria exigia tantos componentes, o processo de produo se tornou complexo. Como resultado, tornou-se muito caro. "Inicialmente, pensava-se que a bateria seria responsvel por cerca de um tero do custo total do sistema hbrido. A tecnologia nova e incerta tambm teve ramificaes srias para problemas de suporte de garantia e servio.O desenvolvimento de outros componentes tambm envolveu dificuldades tecnolgicas significativas. Uma tecnologia problemtica era o sistema de freamento regenerativo no qual a inrcia das rodas mveis durante a desacelerao e travagem girava o motor, que atuava como um gerador. A eletricidade recuperada foi ento armazenada na bateria. Este sistema de travagem melhorou ainda mais a eficincia de combustvel, mas colocou questes de custo e confiabilidade. Tambm houve debates sobre o desenvolvimento de transistores bipolares de porto isolado (IGBTs), semicondutores que controlam as baterias e se o IGBT deve ser desenvolvido internamente ou terceirizado. Esses engenheiros que acreditavam que os IGBTs eram to crticos quanto os motores ou as transmisses insistiam que deveriam ser desenvolvidos por empresas de eletrnicos ao invs da diviso de semicondutores de 10 anos da Toyota.A Toyota tinha pouca informao sobre os esforos hbridos dos concorrentes. Muitas montadoras e alguns grupos governamentais estavam envolvidos em modestos esforos de pesquisa em sistemas hbridos. Alguns fabricantes demonstraram carros conceito pequenos envolvendo sistemas hbridos enquanto um casal experimentou com prottipos de caminho e nibus usando tais sistemas. Mas so dois passos longos de um conceito a um prottipo que mostrou a viabilidade tcnica e de tal prottipo a um carro de produo negocivel que possa ser construdo a um custo razovel.Prius como uma proposta de negcioDecidiu-se que o carro hbrido deveria ser chamado Prius, uma palavra latina connotando um antecedente a uma nova poca. Os executivos da Toyota enfrentaram dificuldades em estimar a demanda por este novo veculo. Como era uma categoria inteiramente nova, eles no tinham certeza de como os consumidores perceberiam seu valor.Quanto de um preo premium sobre carros convencionais os consumidores estariam dispostos a pagar por um carro hbrido? Parte do prmio pode ser justificada pelas economias de gasolina devido melhor economia de combustvel. O Prius ofereceu um aumento esperado de 100% na economia de combustvel ao longo dos 14 km / litro de um carro similarmente de tamanho convencional-powered. Ser que os consumidores individuais tambm valorizam a contribuio do Prius para reduzir a poluio? Uma pesquisa mostrou que os consumidores estavam dispostos a pagar no mximo 20% a mais pelos carros hbridos 46, mas tais pesquisas eram muitas vezes pouco confiveis e muitos estrangeiros permaneceram cticos. Hideaki Miyahara, responsvel pelo marketing do produto, disse em resposta: "Eu me oponho idia de que o ambiente no pode ser vendido. O mesmo foi dito da segurana. "A aceitao no mercado tambm dependeria da confiabilidade do novo veculo e do risco percebido associado a uma nova tecnologia. Mesmo que os engenheiros repetidamente testado o desempenho do novo veculo sob vrias condies de estresse, era impossvel inicialmente chegar ao mesmo nvel de confiabilidade como veculos a gasolina. E se houvesse um problema tcnico, a questo no estaria limitada ao modelo especfico; Ele poderia prejudicar seriamente a reputao da marca Toyota.Esperava-se que tanto o desenvolvimento quanto os custos variveis incrementais para o programa Prius fossem grandes. O custo de desenvolvimento foi substancial uma vez que a tecnologia era nova ea maioria dos componentes tinha sido desenvolvida a partir do zero. Dentro da indstria, acreditava-se geralmente que um novo carro e programa de desenvolvimento de powertrain custaria entre $ 750 milho e $ 3 bilhes junto em funo da novidade de cada programa e da eficincia de desenvolvimento da companhia.47Desenvolvimento adicional precisaria ser feito para preparar o Prius para o mercado norte-americano. Alm de criar um corpo de conduo esquerda, acreditava-se que era necessria uma melhor acelerao e maior confiabilidade nas condies de temperatura mais exigentes da Amrica do Norte.Mesmo se a Toyota decidiu engolir o enorme custo de desenvolvimento, poderia fabricar os veculos com lucro? Shigeyuki Hori, disse: "Os engenheiros estavam focados no desenvolvimento da nova tecnologia e no podiam dedicar recursos reduo de custos." Alm disso, o custo de componentes-chave (como baterias) pode no diminuir significativamente, pois as unidades de produo eram limitadas. Os gerentes de Toyota estimaram que o Prius implicaria $ 3000 a $ 4000 mais por a unidade em custos variveis adicionais comparados a um veculo gasolina-powered similarmente feito sob medida. Assim, pelo menos inicialmente, Toyota poderia incorrer em uma perda em cada unidade produziu e vendeu. Mas o custo varivel inicial cairia com aumentos de escala e aprendizagem. Especialmente com as novas tecnologias, a experincia de campo foi fundamental para reduzir custos e aumentar a confiabilidade. Com relao s baterias, por exemplo, Fujii estimou que "a aprendizagem poderia ser at dez vezes mais rpida com um volume de 300.000 baterias contra 20.000.Importncia Estratgica do Prius"Os consumidores so inteligentes. Eles reconhecem a ameaa que a poluio e o aquecimento global apresentam para eles e seus filhos ".Enquanto a introduo do Prius envolveu muitos riscos e custos, prometeu benefcios estratgicos de longo prazo. Okuda sentiu que atravs da introduo do Prius, a empresa poderia fazer uma declarao clara sobre Seu compromisso com a proteo ambiental e gerar entusiasmo sobre os produtos da empresa e capacidades inovadoras que estavam faltando h muitos anos. Esses benefcios seriam maximizados se a Toyota fosse a primeira para o mercado.Aproximadamente 100 dias se passaram desde que ele assumiu como presidente, e Okuda estava plenamente consciente de que a deciso sobre o Prius poderia ser um ponto de viragem na Toyota. Okuda j havia se envolvido diretamente na gesto do programa. Segundo ele, "eu escutei o relatrio de progresso de cada pessoa e dei instrues. Foi provavelmente a primeira vez que o presidente se tornou responsvel por um nico carro. Dei instrues diretamente aos gerentes gerais que trabalharam para Wada, o executivo de engenharia mais snior. "Ele lembrou a recomendao de seus engenheiros de lanar o carro no final de 1998. Essa deciso, tomada em junho de 1995, j era agressiva em relao ao lanamento de 1999 dos engenheiros. Havia muito mais trabalho para melhorar o desempenho das baterias e para se preparar para a produo em massa. Ele se perguntava, no entanto, se o cronograma de lanamento poderia ser acelerado ainda mais at dezembro de 1997. Tal prazo implicava que o veculo teria que ser desenvolvido em 30 meses. Mas poderia garantir que a Toyota seria a primeira a introduzir carros hbridos e que seria uma conquista monumental para a empresa.Alm do tempo, ele tambm se perguntava sobre os preos eo volume de produo. Como a empresa deve fazer para estimar a demanda? A procura estava, naturalmente, ligada deciso de fixao de preos. Se o carro era muito caro, o mercado de carros hbridos pode no decolar em tudo. Por outro lado, a empresa teve de ganhar dinheiro. A fim de alcanar o equilbrio certo, ele tambm teve que pensar sobre como o novo veculo deve ser posicionado e comercializado. E quando o Prius foi lanado, e depois?Okuda olhou pela janela, pensando nos ltimos 100 dias desde que se tornou presidente. Enquanto ele j tinha tomado uma srie de decises importantes, ele estava bem ciente de que as decises sobre o Prius eram mais complicadas e teriam implicaes de longo alcance para o futuro da Toyota.

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